采購管理（第5版） 課件 第14章 項(xiàng)目采購與戰(zhàn)略采購

第14章項(xiàng)目采購與戰(zhàn)略采購引導(dǎo)案例菲爾通航空結(jié)構(gòu)公司的采購與供應(yīng)鏈管理在供應(yīng)商管理的層面上，總的要求是：“我們必須認(rèn)識(shí)到，公司未來的良性發(fā)展要求我們與供應(yīng)商共享我們的管理和技術(shù)，使得雙方都為對方的經(jīng)營創(chuàng)造價(jià)值?！保ㄟ~克·克拉布特里，總經(jīng)理）“通過與供應(yīng)商和客戶伙伴式的合作，采購部門將以最優(yōu)的成本保證最高質(zhì)量的產(chǎn)品?！保s翰·拉姆齊，采購經(jīng)理）本章學(xué)習(xí)目標(biāo)知識(shí)目標(biāo)：（1）掌握項(xiàng)目采購的概念和分類。（2）熟悉項(xiàng)目采購的基本原則和步驟。（3）掌握項(xiàng)目采購管理的概念和過程。（4）掌握戰(zhàn)略采購的產(chǎn)生、原則、核心和主要發(fā)展趨勢能力目標(biāo)：（1）掌握項(xiàng)目采購的步驟及管理方法。（2）掌握戰(zhàn)略采購的實(shí)施步驟和關(guān)鍵因素。（3）學(xué)會(huì)如何開發(fā)全球供應(yīng)商。學(xué)習(xí)重點(diǎn)與難點(diǎn)（1）項(xiàng)目采購管理的過程。（2）戰(zhàn)略采購的實(shí)施。14.1項(xiàng)目采購14.1.1項(xiàng)目采購概述1.項(xiàng)目采購的概念項(xiàng)目采購是指從項(xiàng)目組織外部獲得貨物和服務(wù)(合稱產(chǎn)品)的過程。它包含的買賣雙方各有自己的目的，并在既定的市場中相互作用。賣方在這里稱為承包商、承約商、常常又叫做供應(yīng)商。承包商/賣方一般都把他們所承擔(dān)的提供貨物或服務(wù)的工作當(dāng)成一個(gè)項(xiàng)目來管理。2.項(xiàng)目采購的分類（1）工程采購。指業(yè)主通過招標(biāo)或其他方式選擇一家或數(shù)家合格的承包商來完成工程項(xiàng)目的全過程。（2）貨物采購。指業(yè)主或購貨方通過招標(biāo)的形式選擇合格的供貨商，購買項(xiàng)目建設(shè)需要的投入物。（3）咨詢服務(wù)采購。是指付出智力勞動(dòng)獲取回報(bào)的過程，是一種有償服務(wù)。3.項(xiàng)目采購的原則(1)成本效益原則。采購時(shí)應(yīng)注意節(jié)約和效率，爭取用最少的錢辦最多的事。(2)質(zhì)量原則。采購的產(chǎn)品應(yīng)質(zhì)量良好，符合項(xiàng)目的要求。(3)時(shí)間原則。采購的產(chǎn)品應(yīng)及時(shí)到達(dá)，采購時(shí)間應(yīng)與整個(gè)項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度相適應(yīng)。(4)公平原則。即應(yīng)給予符合條件的承包商均等的機(jī)會(huì)。4.項(xiàng)目采購的方式公開競爭性招標(biāo):又分國際競爭性招標(biāo)，國內(nèi)競爭性招標(biāo)。有限競爭性招標(biāo):又稱邀請招標(biāo)或選擇招標(biāo)。詢價(jià)采購:即比價(jià)方式，"貨比三家"。

直接采購:不競爭，直接簽定合同。14.1.2項(xiàng)目采購的步驟1.發(fā)現(xiàn)問題。2.項(xiàng)目可行性研究。3.項(xiàng)目立項(xiàng)。4.確定采購的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。5.招標(biāo)。6.項(xiàng)目評(píng)標(biāo)。7.合同審核。8.簽訂協(xié)議。14.1.3項(xiàng)目采購管理1.項(xiàng)目采購管理的概念項(xiàng)目采購管理(projectpurchasingmanagement)是指在整個(gè)項(xiàng)目過程中從外部尋求和采購各種項(xiàng)目所需資源的管理過程（Process），包括從執(zhí)行組織之外獲取貨物和服務(wù)，也有人翻譯為"項(xiàng)目獲得管理"。2.項(xiàng)目采購成本分析（1）招標(biāo)成本。首先要考慮發(fā)出招標(biāo)要約前的成本。然后，競標(biāo)者需要制定其投標(biāo)建議書。招標(biāo)方需做包括開標(biāo)、評(píng)標(biāo)、定標(biāo)、談判、批準(zhǔn)等事項(xiàng)。（2）建設(shè)成本。建設(shè)成本是投標(biāo)報(bào)價(jià)的主要依據(jù)，往往是買賣雙方關(guān)注的重點(diǎn)。（3）所有權(quán)損耗成本。所有權(quán)損耗成本指長期損耗成本，包括項(xiàng)目運(yùn)營成本和處置成本。3.項(xiàng)目采購安全和保密項(xiàng)目采購過程中的“黃金規(guī)則”是要絕對保密的，不讓不應(yīng)外傳的信息從機(jī)構(gòu)中泄密，不要和不應(yīng)該知道此事的陌生人交談，當(dāng)對方是機(jī)構(gòu)中的成員時(shí)可能會(huì)很難，但知道的人越少越不會(huì)有漏洞。妥善安置相關(guān)文件和計(jì)算機(jī)內(nèi)的材料，不用時(shí)（包括周末和晚上）要將其鎖好，不要將評(píng)價(jià)的表格展開放在桌子上，以免被看見，及時(shí)銷毀那些敏感的文件而不是隨手扔掉，以免別有用心者發(fā)現(xiàn)。14.1.4項(xiàng)目采購管理的過程項(xiàng)目采購管理由下列過程組成：制定項(xiàng)目采購計(jì)劃、發(fā)包規(guī)劃、詢價(jià)、賣方選擇、合同管理以及合同收尾。1.制定項(xiàng)目采購計(jì)劃(procurementplanning)（1）制造、采購分析。（2）合同類型的選擇。①成本加成本百分比（CPPC）合同，由于不利于控制成本，很少使用；②成本加固定費(fèi)用（CPFF）合同，適用于研發(fā)項(xiàng)目；③成本加獎(jiǎng)勵(lì)費(fèi)（CPIF）合同，主要用于長期的硬件開發(fā)和試驗(yàn)要求多的合同；④固定價(jià)格加獎(jiǎng)勵(lì)費(fèi)用（FPI）合同，長期的高價(jià)值合同；⑤固定總價(jià)（FFP）合同，買方易于控制總成本，風(fēng)險(xiǎn)最??；賣方風(fēng)險(xiǎn)最大而潛在利潤可能最大，因而最常用。（3）項(xiàng)目采購計(jì)劃的編制。2.詢價(jià)計(jì)劃(solicitationplanning)和發(fā)包規(guī)劃詢價(jià)計(jì)劃是指以文件形式記錄所需采購的產(chǎn)品以及確認(rèn)潛在的采購渠道。發(fā)包是指在項(xiàng)目合同的訂立過程中，發(fā)包人將項(xiàng)目的全部任務(wù)或幾項(xiàng)任務(wù)交給一個(gè)供應(yīng)商承包完成的行為，就是把項(xiàng)目的任務(wù)交給企業(yè)單位或個(gè)人承包。3.詢價(jià)(solicitation)詢價(jià)就是從可能的賣方那里獲得誰有資格完成工作的信息，該過程叫做供方資格確認(rèn)（SourceQualification）。4.供方選擇(sourceselection)（1）合同談判。雙方澄清見解，達(dá)成協(xié)議，這個(gè)方式也叫議標(biāo)。（2）加權(quán)方法。把定性數(shù)據(jù)量化，將人的偏見影響降至最低程度。這種方式也叫綜合評(píng)標(biāo)法。（3）篩選方法。為一個(gè)或多個(gè)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)確定最低限度履行要求，如最低價(jià)格法。（4）獨(dú)立估算。采購組織自己編制標(biāo)底，作為與賣方的建議比較的參考點(diǎn)。5.合同管理(contractadministration)（1）授權(quán)供應(yīng)商在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間進(jìn)行工作。（2）監(jiān)控供應(yīng)商成本、進(jìn)度計(jì)劃和技術(shù)績效。（3）檢查和核實(shí)分包商產(chǎn)品的質(zhì)量。（4）變更控制，以保證變更能得到適當(dāng)?shù)呐鷾?zhǔn)，并保證所有知情人獲知變更。（5）根據(jù)合同條款，建立賣方執(zhí)行進(jìn)度和費(fèi)用支付的聯(lián)系。（6）采購審計(jì)。（7）正式驗(yàn)收和合同歸檔。6.合同收尾(contractclose-out)合同收尾（ContractClose-out）即合同的執(zhí)行和清算，包括賒銷的清償。

這些過程之間以及與其他領(lǐng)域的過程之間相互作用。如果項(xiàng)目需要，每一過程可以由個(gè)人或多人來完成。雖然在這里列舉的過程是分立的階段并具有明確定義的分界面，事實(shí)上它們是互相交織、互相作用的。14.2戰(zhàn)略采購戰(zhàn)略采購是一種系統(tǒng)性的、以數(shù)據(jù)分析為基礎(chǔ)的采購方法，著眼于降低企業(yè)采購總成本。戰(zhàn)略采購要求公司確切了解外部供應(yīng)市場狀況及內(nèi)部需求，通過對供應(yīng)商生產(chǎn)能力及市場條件的了解，公司可以戰(zhàn)略性地將競爭引入供應(yīng)機(jī)制和體系以降低采購費(fèi)用。戰(zhàn)略采購?fù)ㄟ^協(xié)助公司更加明確地了解內(nèi)部需求模式，從而有效地控制需求。14.2.1戰(zhàn)略采購的產(chǎn)生戰(zhàn)略采購誕生于20世紀(jì)80年代的美國。戰(zhàn)略采購首先在美國得以應(yīng)用，然后被迅速傳至歐洲和世界的其他地方。14.2.2戰(zhàn)略采購的原則與核心1.戰(zhàn)略采購的原則（1）總購置成本最低?？紤]總成本（2）建立采購能力。更廣泛的采購組織能力（3）建立雙贏關(guān)系。采購的終極目標(biāo)是建立雙贏的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系（4）協(xié)商和制衡是雙方合作的基礎(chǔ)。在事實(shí)和數(shù)據(jù)信息基礎(chǔ)上進(jìn)行協(xié)商2.戰(zhàn)略采購的核心（1）價(jià)值（2）質(zhì)量1）購買商品本身的質(zhì)量2）采購工作本身的質(zhì)量（3）成本（4）供應(yīng)商關(guān)系14.2.3戰(zhàn)略采購的實(shí)施步驟和關(guān)鍵因素1.戰(zhàn)略采購的實(shí)施步驟：1）創(chuàng)建需求鏈采購團(tuán)隊(duì)。2）銷售、研發(fā)、生產(chǎn)、采購定期召開周度、月度的預(yù)測會(huì)議。3）分析現(xiàn)狀，確定供應(yīng)商。4）設(shè)定改進(jìn)目標(biāo)。5）制定實(shí)施計(jì)劃。6）供應(yīng)商的培訓(xùn)。7）改進(jìn)實(shí)施。8）定期進(jìn)行績效考評(píng)。14.2.3戰(zhàn)略采購的實(shí)施步驟和關(guān)鍵因素2.戰(zhàn)略采購成功的關(guān)鍵因素：（1）高層管理真正認(rèn)識(shí)到戰(zhàn)略采購是和企業(yè)的損益情況、再訂購水平、產(chǎn)品質(zhì)量緊密關(guān)聯(lián)的，并將采購置于和營銷、生產(chǎn)職能同等重要的戰(zhàn)略地位和崗位上。（2）在向價(jià)值鏈的合作伙伴推廣全面的需求鏈戰(zhàn)略采購之前，首先要確保整個(gè)企業(yè)內(nèi)部已經(jīng)成功實(shí)施了需求鏈拉動(dòng)的運(yùn)營模式，并且行之有效。（3）建立雙贏的采購戰(zhàn)略，包括建立總成本模型、建立并保持供應(yīng)商關(guān)系、整合供應(yīng)網(wǎng)、利用供應(yīng)商創(chuàng)新、發(fā)展全球供應(yīng)基地。（4）采購過程的幾個(gè)要素包括減小批量、頻繁而可靠的交貨、提前期壓縮并且可靠、保持物料采購長期的高質(zhì)量。（5）需求鏈采購功在現(xiàn)在，利在長久。14.2.4戰(zhàn)略采購的實(shí)施方式1.集中采購?fù)ㄟ^采購量的集中來提高議價(jià)能力，降低單位采購成本，這是一種基本的戰(zhàn)略采購方式。2.擴(kuò)大供應(yīng)商基礎(chǔ)通過擴(kuò)大供應(yīng)商選擇范圍引入更多的競爭、尋找上游供應(yīng)商等來降低采購成本是非常有效的戰(zhàn)略采購方法。3.優(yōu)化采購流程制定明確的采購流程有助于企業(yè)實(shí)現(xiàn)對采購的控制，通過控制環(huán)節(jié)(要素)避免漏洞，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略采購的目的4.產(chǎn)品和服務(wù)的統(tǒng)一在采購時(shí)就充分考慮未來儲(chǔ)運(yùn)、維護(hù)、消耗品補(bǔ)充、產(chǎn)品更新?lián)Q代等環(huán)節(jié)的運(yùn)作成本，致力于提高產(chǎn)品和服務(wù)的統(tǒng)一程度，減少差異性帶來的后續(xù)成本。14.2.5戰(zhàn)略性采購與管理的主要發(fā)展趨勢1．電子商務(wù)采購局限性：1）采購管理是一個(gè)極為復(fù)雜的系統(tǒng)工程，既有成本控制、及時(shí)采購的要求，又有供應(yīng)市場的調(diào)查、伙伴關(guān)系建立等要求。2）電子商務(wù)采購盡管是當(dāng)今企業(yè)采購領(lǐng)域的發(fā)展趨勢，但是這并不說明電子商務(wù)采購?fù)耆m合于所有的行業(yè)和產(chǎn)品，因?yàn)榛诠_競價(jià)招標(biāo)的采購形式不一定適合于高附加價(jià)值、供給不充分的產(chǎn)品。2．戰(zhàn)略性采購成本的管理成本控制戰(zhàn)略發(fā)生了較大的變化：一是企業(yè)采購成本的控制絕對不是一個(gè)部門的事情，而是企業(yè)全體共同的、戰(zhàn)略性管理活動(dòng)，它需要企業(yè)從高層領(lǐng)導(dǎo)到各職能部門，甚至基礎(chǔ)員工必須全面參與的活動(dòng)；二是采購成本的降低應(yīng)當(dāng)站在供應(yīng)鏈管理的角度進(jìn)行，這樣成本降低戰(zhàn)略的參與范圍擴(kuò)大，它包含了更多的供應(yīng)鏈參與方，即企業(yè)、客戶、供應(yīng)商、供應(yīng)商的供應(yīng)商等供應(yīng)鏈中各個(gè)環(huán)節(jié)，所有這些成員將共同合作，尋找成本降低的機(jī)會(huì)。3．戰(zhàn)略采購框架的確立（1）供應(yīng)商的選擇。隨著企業(yè)互惠職能的不斷擴(kuò)大，供應(yīng)伙伴能起多大的作用，關(guān)鍵在于如何選擇供應(yīng)鏈伙伴，傾斜的供應(yīng)鏈將成為一種競爭優(yōu)勢。

（2）供應(yīng)雙方貢獻(xiàn)的確立。供應(yīng)鏈成員將繼續(xù)依賴彼此，共同分享更多的資源，以降低資源的重復(fù)建設(shè)，實(shí)現(xiàn)最大的價(jià)值貢獻(xiàn)。例如，合作伙伴都將參與制訂合作計(jì)劃的過程，占主導(dǎo)地位的供應(yīng)伙伴在設(shè)計(jì)方案和開發(fā)產(chǎn)品階段的影響將越來越大。4．采購?fù)獍髽I(yè)開始將某些采購活動(dòng)外包給主要合同商、承包商或者第三方公司。與組織自己進(jìn)行采購相比，承包商和第三方公司往往可以提供更多的經(jīng)濟(jì)利益和購買經(jīng)驗(yàn)，從而使企業(yè)從目前與采購相關(guān)的繁重的日常事務(wù)管理及高成本中解脫出來。3．全球供應(yīng)商的開發(fā)企業(yè)經(jīng)營全球化的發(fā)展及跨國業(yè)務(wù)的不斷增長，越來越多的企業(yè)在全球開發(fā)和利用供應(yīng)商幫助自己進(jìn)行業(yè)務(wù)擴(kuò)張。本章小結(jié)采購是企業(yè)的一項(xiàng)基本職能，項(xiàng)目采購已成為采購的一個(gè)重要方面，項(xiàng)目采購管理對于企業(yè)降低采購成本、提高經(jīng)濟(jì)效益意義重大，掌握項(xiàng)目采購的特點(diǎn)和管理過程非常重要。戰(zhàn)略采購是企業(yè)在新的激烈的市場競爭的情況下的必然選擇，企業(yè)在進(jìn)行戰(zhàn)略采購實(shí)踐時(shí)，必須注意戰(zhàn)略采購的核心和相關(guān)原則，并注重戰(zhàn)略采購的發(fā)展趨勢。

案例1：豐田與供應(yīng)商的伙伴關(guān)系豐田汽車用的零部件，有2/3是從公司外的廠家采購的，供應(yīng)商達(dá)6000多家，品種多達(dá)6萬多種。盡管供貨網(wǎng)復(fù)雜龐大，但豐田把它管理得井井有條。豐田與供應(yīng)商建立了融洽的伙伴關(guān)系，始終堅(jiān)持讓供應(yīng)商盡早參與新型汽車的設(shè)計(jì)過程，征求供應(yīng)商對降低成本、技術(shù)革新等各方面的意見和建議。因此，豐田總是能比其他公司更早地發(fā)現(xiàn)新材料、新技術(shù)和新零部件。1991年，豐田實(shí)施了一項(xiàng)“供應(yīng)商成本降低”計(jì)劃，這使得它在完善與供應(yīng)商的關(guān)系方面又邁出了一大步。這項(xiàng)計(jì)劃的目的很明確：一般來說，汽車制造公司會(huì)采用擠占供應(yīng)商邊際利潤的方法來達(dá)到降低自身成本的目的，而豐田則與供應(yīng)商一起研究如何降低零部件的成本。對于供應(yīng)商的建議，即使是很小的建議，只要提倡科學(xué)、合理，他們都認(rèn)真采納。豐田由此而節(jié)省的開支達(dá)30億美元，供應(yīng)商也獲得相當(dāng)?shù)氖找?。為了進(jìn)一步加強(qiáng)與供應(yīng)商之間的密切合作，達(dá)到共同發(fā)展的目的，豐田還指定某些供應(yīng)商為組長，組長的職責(zé)就是監(jiān)督相關(guān)供應(yīng)商設(shè)計(jì)、制造出來的零部件。這些措施使豐田節(jié)約了巨大的管理費(fèi)用，提高了經(jīng)濟(jì)效益。案例2：發(fā)展現(xiàn)代物流，進(jìn)行流程再造海爾特色物流管理的“一流三網(wǎng)”充分體現(xiàn)了現(xiàn)代物流的特征：“一流”是以定單信息流為中心；“三網(wǎng)”分別是全球供應(yīng)鏈資源網(wǎng)絡(luò)、全球配送資源網(wǎng)絡(luò)和計(jì)算機(jī)信息網(wǎng)絡(luò)?！叭W(wǎng)”同步流動(dòng)，為定單信息流的增值提供支持。海爾物流的“一流三網(wǎng)”的同步模式實(shí)現(xiàn)了四個(gè)目標(biāo)：①為定單而采購，消滅庫存。目前，海爾集團(tuán)每個(gè)月平均接到60000多個(gè)銷售定單，這些定單的定制產(chǎn)品品種達(dá)7000多個(gè)，需要采購的物料品種達(dá)26萬余種。在這種復(fù)雜的情況下，海爾物流整合以來，呆滯物資降低90％，倉庫面積減少88％，庫存資金減少63％。海爾國際物流中心貨區(qū)面積7200平方米，但它的吞吐量卻相當(dāng)于普通平面?zhèn)}庫的30萬平方米，同樣的工作，海爾物流中心只有l(wèi)0個(gè)叉車司機(jī)，而一般倉庫完成這樣的工作量至少需要上百人。

②全球供應(yīng)鏈資源網(wǎng)的整合使海爾獲得了快速滿足用戶需求的能力。海爾通過整合內(nèi)部資源優(yōu)化外部資源，使供應(yīng)商由原來的2200多家優(yōu)化至不到800家，而國際化供應(yīng)商的比例達(dá)到82.5％，從而建立起了強(qiáng)大的全球供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)。③JIT的速度實(shí)現(xiàn)同步流程。由于物流技術(shù)和計(jì)算機(jī)信息管理的支持，海爾物流通過3個(gè)JIT，即JIT采購、JIT原材料配送和JIT分撥物流來實(shí)現(xiàn)同步流程。目前通過海爾的BBP采購平臺(tái)，所有的供應(yīng)商均在網(wǎng)上接受定單，使下達(dá)定單的周期從原來的7天以上縮短為1小時(shí)內(nèi)，而且準(zhǔn)確率100％；除下達(dá)定單外，供應(yīng)商還能通過網(wǎng)上查詢庫存、配額、價(jià)格等信息，實(shí)現(xiàn)及時(shí)補(bǔ)貨，實(shí)現(xiàn)JIT采購。貨物入庫后，物流部門可根據(jù)次日的生產(chǎn)計(jì)劃利用ERP信息系統(tǒng)進(jìn)行配料，同時(shí)根據(jù)看板管理4小時(shí)送料到工位。

案例3：寶鋼塑身——供應(yīng)鏈制勝（一）掌控上游資源寶鋼年產(chǎn)鋼鐵產(chǎn)品2000萬噸，需要鐵礦石3000萬噸左右，意味著，寶鋼生產(chǎn)鋼鐵所需的原材料，絕大部分必須依靠進(jìn)口。這一點(diǎn)使寶鋼較早地考慮了原材料的供應(yīng)問題，在采購上采取戰(zhàn)略供應(yīng)鏈方式以及長期穩(wěn)定的合作關(guān)系。寶鋼相繼與巴西淡水河谷公司（CVRD）、澳大利亞哈默斯利公司、河南永城煤礦、河南平頂山煤礦等合資辦礦，確立了資源的長期