銀行運營洞察 -智慧運營 2024-彰顯數(shù)智能力打造卓越金融基礎(chǔ)設(shè)施

彰顯數(shù)智能力打造卓越金融基礎(chǔ)設(shè)施銀行運營洞察·轉(zhuǎn)型舉措：·轉(zhuǎn)型評價是銀行不可或缺的基礎(chǔ)職能負(fù)責(zé)產(chǎn)品的服務(wù)交付過程和業(yè)當(dāng)下銀行業(yè)正在經(jīng)歷深刻變革，監(jiān)管要求、經(jīng)營模式、內(nèi)外部客戶訴求以及數(shù)字化、智能化技術(shù)均發(fā)生巨大變化，運營轉(zhuǎn)型勢在必行。監(jiān)管強(qiáng)度持續(xù)升級監(jiān)管機(jī)構(gòu)先后出臺“兩加強(qiáng)、兩遏制”等一系列政策，對違規(guī)銀行的處罰力度不斷加大，內(nèi)控合規(guī)要求也持續(xù)深化。而銀行的運營操作活動，大量的操作環(huán)節(jié)與資金收付相關(guān)，因此，如何通過優(yōu)化運營管理，更加智能地規(guī)避操作風(fēng)險、截堵案件等日益愈發(fā)重要。經(jīng)營模式轉(zhuǎn)變要求當(dāng)前客戶的金融行為與意識發(fā)生深刻變化，需求多樣化且注重效率和體驗。銀行通過產(chǎn)品創(chuàng)新不斷滿足客戶的差異化需求，全渠道的經(jīng)營模式突破了原有地域、人力等限制，運營交付、風(fēng)險控制等變得多元復(fù)雜。因此，需要通過智能化的運營，快速響應(yīng)、滿足創(chuàng)新產(chǎn)品的交付和體驗要求降本增效愈發(fā)迫切面對當(dāng)前嚴(yán)峻的外部環(huán)境和內(nèi)部經(jīng)營壓力，全面推進(jìn)降本增效、高質(zhì)量發(fā)展將成為多數(shù)銀行未來一段時間的主旋律。銀行運營承擔(dān)著交付成本控制的大任，如何在低提升對客服務(wù)質(zhì)量與效率的同時降低運營成本，成為運營轉(zhuǎn)型最直接的驅(qū)動數(shù)智化形成新的競爭格局大數(shù)據(jù)、云計算、人工智能、大模型等技術(shù)現(xiàn)已日趨成熟，并在不斷為整條銀行業(yè)價值鏈創(chuàng)造新的機(jī)會，形成新的競爭形式和競爭格局。二、把握智慧運營三大內(nèi)涵引領(lǐng)運營體系重塑√創(chuàng)造價值√提升客戶體驗√控制風(fēng)險√增強(qiáng)競爭力智接觸智接觸交付團(tuán)隊完成交付與客戶的“觸點”,包智交付智交付未來交付將轉(zhuǎn)變?yōu)橹腔酃S模式，作自動化和智能化人員、運營管理等數(shù)據(jù)構(gòu)建全面的監(jiān)測模型，增強(qiáng)風(fēng)險定義轉(zhuǎn)型目標(biāo)，制定轉(zhuǎn)型舉措，規(guī)劃轉(zhuǎn)型路徑目標(biāo)目標(biāo)運營定位是基礎(chǔ)組織及管理機(jī)制是保障運營定位是基礎(chǔ)組織及管理機(jī)制是保障智能舉措是手段職能與模式組織與管控智慧舉措組織與管控智慧舉措怎么做制定轉(zhuǎn)型舉措實施路徑規(guī)劃轉(zhuǎn)型路徑圖3:智慧運營轉(zhuǎn)型頂層設(shè)計頂層設(shè)計的目的在于從全局的角度，統(tǒng)籌規(guī)劃全行運營“一盤棋”,尋求智慧運營轉(zhuǎn)型之道。頂層設(shè)計能為銀行運營提供清晰的發(fā)展方向和路徑規(guī)劃，以及組織、機(jī)制等保障能力支撐，從而促使銀行運營轉(zhuǎn)型向著智慧的方向成功邁進(jìn)。營能力建設(shè)(如賬戶管理、支付結(jié)算管理、流程管理、客戶體驗管理等),與業(yè)務(wù)部門/條線一起若力在提升客戶體驗的同時，降低落實關(guān)鍵舉措，構(gòu)建智慧運營核心能力圍繞接觸、交付和管控三個層次，銀行可以結(jié)合自身的戰(zhàn)略目標(biāo)和實際情況，以提升客戶體驗、優(yōu)化運營效率、降低風(fēng)險為目標(biāo)，注重數(shù)據(jù)驅(qū)動和智能技術(shù)應(yīng)用，體系化地對轉(zhuǎn)型舉措進(jìn)行設(shè)計和落地?；诙嗉毅y行轉(zhuǎn)型實踐，我們總結(jié)了以上四個方面的關(guān)鍵舉措，可供參考。舉措1.全渠道制勝雖然銀行提供了多種渠道，但客戶從不同的渠道觸點進(jìn)入后，多數(shù)銀行都綁定了特定的交互方式和交付團(tuán)隊，渠道間彼此割裂，客戶體驗不佳，并且渠道運營效能不高、智能化程度有待提升。領(lǐng)先銀行正在邁向“超級智能全渠道”經(jīng)營，通過各個渠道的智能化提升和基于客戶價值的旅程設(shè)計與全渠道的智能調(diào)度，將實時業(yè)務(wù)變成“異步“化，實現(xiàn)降本增效、經(jīng)營(一)解耦渠道要素，通過旅程進(jìn)行重組和基于價值的智能調(diào)度，建立渠道是銀行管理和經(jīng)營的邏輯單元，它包含了觸達(dá)客戶的渠道觸點、提供的渠道服務(wù)和相應(yīng)的服務(wù)資源，銀行通過多種渠道對客提供服務(wù)，例如線下渠道，它承載了網(wǎng)點及移動上門的所有服務(wù)活動。為了提升渠道的經(jīng)營與服務(wù)質(zhì)效，需要對渠道的運營模式進(jìn)行優(yōu)化創(chuàng)新，打造超級智能全渠道體系。在新的模式下，渠道觸點隸屬于某單一渠道，渠道服務(wù)和服務(wù)資源將與渠道解耦，實現(xiàn)跨渠道共享，例如場景一：網(wǎng)點的對公開戶業(yè)務(wù)可以由遠(yuǎn)程柜員通過網(wǎng)點的智能終端以遠(yuǎn)程服務(wù)方式來提供，遠(yuǎn)程柜員可以是后臺專職人員，也可以是另一個網(wǎng)點的兼職人員；場景二：在網(wǎng)點現(xiàn)場服務(wù)人員的協(xié)助下，由全行共享的資產(chǎn)配置專家通過遠(yuǎn)程服務(wù)形式為到店客戶提供高級理財投資服務(wù)。監(jiān)智能旅程全渠道融合%圖4:打造超級智能全架道，提供卓越體驗(二)深化智能全渠道體系，落地“資源虛擬化”和服務(wù)“云端化”,推動網(wǎng)點智慧化升級轉(zhuǎn)型，提升服務(wù)效能數(shù)字化時代，銀行網(wǎng)點作為銀行的基礎(chǔ)經(jīng)營單位，普遍面臨“高成本、低流量”挑戰(zhàn)。如何重塑線下網(wǎng)點、通過轉(zhuǎn)型提升效能，是銀行普遍關(guān)注的議題。依托智能全渠道的構(gòu)建，充分發(fā)揮渠道服務(wù)和渠道資源解耦與共享的優(yōu)勢，打造價值創(chuàng)造高效的新型網(wǎng)點，具體轉(zhuǎn)型思路如務(wù)資源可以是本網(wǎng)點，也可以來白其它網(wǎng)點或后臺某個共享能基于網(wǎng)點轉(zhuǎn)型目標(biāo)，分析其關(guān)鍵成功要素，定義要素相關(guān)的能力要素-能力的觀察指標(biāo)體系，搭建網(wǎng)點后評價機(jī)制，支持網(wǎng)點效舉措2.共享運營建設(shè)部分銀行嘗試打造運營中臺，構(gòu)建全行共享運營交付中心，但是在實踐中面臨多種挑戰(zhàn)，成效不佳。主要表現(xiàn)在：一、集中共享程度不高，部分交付作業(yè)分散在前端和各個業(yè)務(wù)條二、業(yè)務(wù)成效不明顯。已經(jīng)集中共享的業(yè)務(wù)，也只是人員和職責(zé)堆砌，缺少流程優(yōu)化和配套的智能生產(chǎn)管理機(jī)制；三、集中共享缺乏準(zhǔn)入和退出機(jī)制，共享服務(wù)提供方和消費方?jīng)]有清晰的權(quán)責(zé)約束，集中共享推動困難；四、缺少可量化的后評價及持續(xù)迭代升級機(jī)制，管理精益化程度低，導(dǎo)致作業(yè)中心人員結(jié)構(gòu)不合理，成本居高不下，缺乏競爭力。為了應(yīng)對上述挑戰(zhàn)，構(gòu)建卓越共享交付中心，實現(xiàn)降本增效、提升業(yè)務(wù)敏捷度，可從定目標(biāo)、建機(jī)制、調(diào)結(jié)構(gòu)、優(yōu)流程、精需要在全行層面對共享交付中心的定位達(dá)成共識，明確其邊界范圍和建設(shè)目標(biāo)，并在此基礎(chǔ)上梳理全行潛在的共享活動。設(shè)計共享活動可能納管模式，例如穿透模式、共管模式、共享模式等，并定義不同模式下各方權(quán)責(zé)及協(xié)作流程，包括準(zhǔn)入、方案設(shè)計、江移上線、執(zhí)行評估及退出等流程。結(jié)合共享交付中心定位和交付的業(yè)務(wù)范圍，設(shè)計管理組織及作業(yè)團(tuán)隊，合理配置人員。除了管理人員及流程優(yōu)化人員外，作業(yè)團(tuán)隊盡量考慮打通共享，外引市場化力量，內(nèi)部打破條線層級、地區(qū)和物理區(qū)域限制，構(gòu)建智能調(diào)度機(jī)制，抑平峰谷、降低成本、提升質(zhì)率。將相關(guān)業(yè)務(wù)活動納入到共享交付中心時，需要在整體流程層面對交付模式改變的影響進(jìn)行分析并優(yōu)化調(diào)整。另外，針對納入到共享交付中心的活動，也需要按照流水線工廠化的模式進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整將專業(yè)作業(yè)拆解細(xì)化為通用作業(yè)，推動流程數(shù)字化，降低對作業(yè)人員要求，實現(xiàn)流程與交付資源解構(gòu)建智慧化精益管理是共享交付中心成功的關(guān)鍵因素。一是建立服務(wù)水平承諾SLA、成本分?jǐn)偤陀媰r機(jī)制，有利于業(yè)務(wù)方比較共享前后的服務(wù)質(zhì)效，也有利于共享交付中心以此目標(biāo)為基準(zhǔn)提升內(nèi)部作業(yè)與管理水平。二是建立基于智能調(diào)度的生產(chǎn)管理機(jī)制，提升資源效益。不少銀行的作業(yè)團(tuán)隊只負(fù)責(zé)某一類作業(yè)并受限于區(qū)域、機(jī)構(gòu)限制，不同作業(yè)中心的業(yè)務(wù)峰谷波動造成人員資源難以精準(zhǔn)匹配，因而人員忙閑不均，效益不足。解決這個問題首先需要實現(xiàn)智能調(diào)度的前捉是統(tǒng)一任務(wù)，打破各個作業(yè)團(tuán)隊只負(fù)責(zé)專有作業(yè)的模式，可跨區(qū)域、跨層級、跨機(jī)構(gòu)調(diào)度；其次，構(gòu)建分類分級的任務(wù)標(biāo)簽庫和資源標(biāo)簽庫，設(shè)計任務(wù)-資源匹配規(guī)則體系，并搭配派單、搶單等模式，確保每個任務(wù)都有人員接單，平衡每個人員的作業(yè)量；最后需要在資源預(yù)測、監(jiān)控預(yù)警等多方面利用數(shù)據(jù)，構(gòu)建模型，多措并舉削峰填谷。通過智能調(diào)度，建立智慧型的作業(yè)方式，資源效益將最人化，有助于降本增效這一本質(zhì)日的的達(dá)成。縱觀各銀行在流程管理建設(shè)，雖然部分銀行取得了一定成效，但普遍存在不少痛點，主要包括：一是體系化不足，流程管理和優(yōu)化各部門各自為戰(zhàn)；二是缺少方法，流程冗長和復(fù)雜，效率低下，缺少適當(dāng)?shù)姆椒ㄩ_展有效的流程優(yōu)化活動；三是數(shù)字化程度不高，流程管理、價值評估等平臺工具僅有基礎(chǔ)功能，針對上述典型問題，基于多家銀行流程管理與優(yōu)化的實踐經(jīng)驗，我們認(rèn)為重點從三個方面解決。通過建立管理體系，運用科學(xué)方法進(jìn)行持續(xù)的流程管理和優(yōu)化再造，借助智能化工具的支持，這種系統(tǒng)性轉(zhuǎn)變引入科學(xué)方法，優(yōu)化流程，提升業(yè)務(wù)流程數(shù)字化成熟度。搭建智能管理與分析工具，提升流程管理智能化水平。流程管理目標(biāo)機(jī)制流程管理目標(biāo)機(jī)制搭平臺建體系定方法管理對象改善方法MCD促落地圖7:企業(yè)級流程管理(1)建立流程管理體系，奠定流程管理與優(yōu)化基礎(chǔ)銀行采取哪種流程管理模式應(yīng)結(jié)合銀行實際情況，如分散管理還是集中管理，在此基礎(chǔ)上，設(shè)立相應(yīng)的流程管理組織。例如國內(nèi)多家銀行均成立獨立的流程管理部門，牽頭全行流程的集中統(tǒng)籌管理。此外，業(yè)務(wù)流程管理體系建設(shè)還包括各項基礎(chǔ)工作，如宣導(dǎo)流程知識與流程管理意識，梳理流程清單，規(guī)劃和建立業(yè)務(wù)流程架構(gòu)和流程責(zé)任人機(jī)制等。參考中電金信“業(yè)務(wù)建?！毕嚓P(guān)方法，可通過構(gòu)建“業(yè)務(wù)領(lǐng)域-價值流-活動-任務(wù)-步驟”五級流程體系，實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化、結(jié)構(gòu)化，形成流程模型，沉淀流程資產(chǎn)。(2)引入科學(xué)方法，持續(xù)優(yōu)化和改進(jìn)流程建立流程評價指標(biāo)，結(jié)合流程問題，識別待優(yōu)化的流程清單，持續(xù)推進(jìn)流程優(yōu)化工作。并且構(gòu)建監(jiān)測機(jī)制，對優(yōu)化后的流程運行開展度量和評估，形成閉環(huán)?；诙嗄觏椖繉嵺`總結(jié)，中電金信總結(jié)一套能有效發(fā)現(xiàn)改進(jìn)思路并完成流程設(shè)計的業(yè)務(wù)流程優(yōu)化方法-“精益六法”。基于“精益六法”框架，業(yè)務(wù)流程優(yōu)化主要包括簡化/再造、標(biāo)準(zhǔn)化、數(shù)字化、轉(zhuǎn)移、共享/集中化、管理優(yōu)化六大手段。以某銀行運用“精益六法”優(yōu)化普惠貸款流程為例：在貨前調(diào)查環(huán)節(jié)，原有流程中客戶經(jīng)理往返客戶現(xiàn)場調(diào)查達(dá)6次，而通過“轉(zhuǎn)移”手段優(yōu)化后，搭建移動信貸平臺，僅1次往返客戶現(xiàn)場就可；在資料錄入環(huán)節(jié)，原有流程客戶經(jīng)理錄入字段200多個，耗時較長，而通過“自動化”和“集中化”手段優(yōu)化后，客戶經(jīng)理只需錄入30個字短，剩余字段由系統(tǒng)自動識別和共享中心錄入，通過優(yōu)化后的流程落地運行評估，對比優(yōu)化前的流程，整體效率提升了約50%以上。(3)搭建智能管理與分析工具，提升流程管理智能化水平典型的流程管理工具除了流程資產(chǎn)管理、指標(biāo)管理、基礎(chǔ)分析以及數(shù)據(jù)看板等功能外，還需要加入流程挖掘等智能功能。流程挖掘能夠精準(zhǔn)地揭示流程中的每一個細(xì)節(jié)，通過路徑分析、瓶頸分析、節(jié)點分析、流程比對、根因分析等大數(shù)據(jù)分析和可視化技術(shù)，幫助銀行發(fā)現(xiàn)流程中的瓶頸與痛點。從同業(yè)實踐來看，銀行在運營風(fēng)險管理方面存在諸多不足，運營風(fēng)險防控能力的提升迫在眉睫。主要體現(xiàn)在三個方面：一是不清晰不全面，運營風(fēng)險管理范疇、形式未有明確定義，邊界二是不閉環(huán)不可持續(xù)：未形成管理閉環(huán)，欠缺持續(xù)性的風(fēng)險識別、三是不智能不精確：針對部分交易部署了專家監(jiān)測模型，但效果不佳，尤其是缺乏跨渠道跨交易的場景化風(fēng)控模型，大部分運營風(fēng)險防控仍然依靠人工判斷風(fēng)險，對監(jiān)管信息、過往風(fēng)控問題與案件的我們認(rèn)為可以從兩個方面著手解決(如下圖),一是搭建運營風(fēng)險治理架構(gòu)，從根本上解決運營風(fēng)險管理的模式、管理機(jī)制等問題；二是完善運營風(fēng)險全生命周期管理流程和工具，提升智能技術(shù)的應(yīng)用和支撐能力，增強(qiáng)風(fēng)險防控的前瞻性和精準(zhǔn)性。風(fēng)險評估管理流程與工具風(fēng)險報告與考接風(fēng)險識別監(jiān)測分析理(1)體系化設(shè)計，明確運營風(fēng)險邊界范圍與管理模式(2)完善運營風(fēng)險全生命周期管理流程，實現(xiàn)智能風(fēng)控可構(gòu)建貫穿頂層設(shè)計到轉(zhuǎn)型落地的價值樹指標(biāo)體系來評估目標(biāo)達(dá)成情況。頂層設(shè)計中制定了運營戰(zhàn)略目標(biāo)，目標(biāo)的達(dá)成需要梳理細(xì)化分解到轉(zhuǎn)型舉措，通過建立戰(zhàn)略舉措與落地項目在指標(biāo)層面的相關(guān)關(guān)系或因果關(guān)系，基于轉(zhuǎn)型項目的指標(biāo)評價進(jìn)而向上綜合分析目標(biāo)達(dá)成情況。具體的指標(biāo)構(gòu)建上，可圍繞運營價值創(chuàng)造的重點維度，如業(yè)務(wù)支持、風(fēng)險控制、客戶服務(wù)、成具體的指標(biāo)構(gòu)建上，可圍繞運營價值創(chuàng)造的重點維度，如業(yè)務(wù)支持、風(fēng)險控制、客戶服務(wù)、成本控制、加速創(chuàng)新和直接盈利等八大方面展開設(shè)計。例如：客戶服務(wù)方面，運營的價伯不僅包括單純的業(yè)務(wù)處理，可通過高效、高質(zhì)的服務(wù)，提升內(nèi)外部用戶的體驗與滿意度。典型的指標(biāo)包括客戶投訴量及投訴率、投訴處理時長、外部客戶滿意度、內(nèi)部客戶滿意度和SLA滿足度等。圍繞接觸層、交付層和管控層的核心能力要求，評估轉(zhuǎn)型后的能力情況。例如管控層的核心能力包括運營風(fēng)險管理、流程管理等各項核心，評估各建立智慧化成熟度評估模型，通過每一個維度的評估，評估轉(zhuǎn)型后當(dāng)前的智慧化程度，哪些處于起步階段，哪些已形成核心競爭力。通過階段性地評估轉(zhuǎn)型效果，對以上三個方面進(jìn)行綜合分析，總結(jié)當(dāng)前轉(zhuǎn)型成果，與頂層設(shè)計目標(biāo)的差距，明確下一步的重點提升方向，持續(xù)提升中電金信企業(yè)架構(gòu)咨詢部合伙人27年銀行業(yè)咨詢與服務(wù)經(jīng)驗，熟悉銀行渠道、運營、信用卡、信貸等業(yè)務(wù)，對業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢有深刻的認(rèn)識與見解。在企業(yè)架構(gòu)規(guī)劃與設(shè)計、信息科技戰(zhàn)略規(guī)劃、運營轉(zhuǎn)型咨詢與相關(guān)系統(tǒng)建設(shè)、核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)規(guī)劃與實施、信用卡規(guī)劃與實施、數(shù)據(jù)平臺等方面