集團化管控的咨詢方法論 構(gòu)建科學(xué)高效的集團管控體系

構(gòu)建科學(xué)高效的集團管控體系集團化管控的咨詢方法論-第2頁引言全球解決專業(yè)化或多元化集團管理的主要途徑都是采取母子公司管控模式，指公司總部對下屬企業(yè)或部門采用分層級的管理方式，以更好適應(yīng)集團型、多元化、跨地域的在過去的二十多年里，伴隨著中國經(jīng)濟的快速發(fā)展，很多中國企業(yè)相繼進入集團化發(fā)展階段。一大批企業(yè)集團紛紛組建，大家都寄望于通過對下屬業(yè)務(wù)單位的整合，產(chǎn)生“1+1>2”的整合協(xié)同效應(yīng)。然而，現(xiàn)實的情況是，中國的大中型企業(yè)集團只不過是剛剛搭起框架，尚未真正解決“集團管控”這一關(guān)鍵問題，在實際運營過程中常常陷入“一放就活、一活就亂、一亂就收、一收就死”的母子公司權(quán)利博弈的怪圈，往往出現(xiàn)“集而不團，有管無控”的管理困境。這種狀況的出現(xiàn)，歸根結(jié)底，在于沒有建立起一個有效的集團公司管控系統(tǒng)，沒有管控系統(tǒng)就談不上真正的集團管理。因此，可以說集團公司的核心能力正是在于集團公司的管控能力；那么，集團公司的管控體系應(yīng)如何構(gòu)建？管控能力如何形成？企業(yè)集團中的資源如何有效整合？集團內(nèi)總部與子公司的功能如何分工？總部和各下屬業(yè)務(wù)或運營機構(gòu)的權(quán)限如何界定？對于這一系列問題，都需要通過系統(tǒng)的集團化管控體系的建立來給出明確的答案集團化管控的咨詢方法論-第3頁集團化管控的咨詢方法論-第4頁集團化管控的咨詢方法論-第5頁124對于構(gòu)建集團化管控體系問題的解決，通常需要結(jié)合四個關(guān)鍵模塊的工作，分步驟逐步推進集團組織體系的變革和調(diào)整1243母子公司組織結(jié)構(gòu)體系設(shè)計母子公司責(zé)權(quán)體系集團關(guān)鍵管理流程與管理制度設(shè)計母子公司組織結(jié)構(gòu)體系設(shè)計母子公司責(zé)權(quán)體系集團關(guān)鍵管理流程與管理制度設(shè)計集團化管控的咨詢方法論-第6頁集團管控模式選擇與總部定位設(shè)計集團管控模式選擇\與總部定位設(shè)計母子公司組織結(jié)構(gòu)體系設(shè)計母子公司責(zé)權(quán)體系集團關(guān)鍵管理流程與管理制度設(shè)計通過科學(xué)的集團組織管控模式選擇，明確各業(yè)務(wù)單元在集團內(nèi)的發(fā)展定位，集團總部與下屬業(yè)務(wù)單元之間的管理及業(yè)務(wù)關(guān)系，相應(yīng)的也將明晰集團對各業(yè)務(wù)單元的管理重點和適用的管理方式；一般情況下，應(yīng)依據(jù)戰(zhàn)略（業(yè)務(wù)定位）和產(chǎn)權(quán)模式綜合考慮以下多方面因素：各業(yè)務(wù)的發(fā)展階段、集團對各業(yè)務(wù)的熟悉程度、集團管控能力、協(xié)同效應(yīng)、產(chǎn)權(quán)體系等，并通過量化的科學(xué)評估方法，選擇和建立一套合理集分權(quán)的混合型集團組織模式；總部功能定位應(yīng)明確集團總部在集團整體價值創(chuàng)造中的作用，以及集團總部具體通過承擔哪些關(guān)鍵職能來實現(xiàn)集團整體價值，以實現(xiàn)集團整體價值遠大于集團內(nèi)各分子公司各自價值的簡單相加集團化管控的咨詢方法論-第7頁集團總部對下屬企業(yè)的管控模式，按總部的集、分權(quán)程度不同，一般劃分為財務(wù)導(dǎo)向型、戰(zhàn)略導(dǎo)向型和運營導(dǎo)向型三種管控模式。在實踐中可能是三種模式中的一種，也可能是幾種模式的混合集團化管控的咨詢方法論-第8頁三種不同集團管控模式類型的比較分析集團化管控的咨詢方法論-第9頁集團組織管控模式的選擇需要兼顧多方面因素進行綜合考慮財務(wù)導(dǎo)向型財務(wù)導(dǎo)向型戰(zhàn)略導(dǎo)向型運營導(dǎo)向型產(chǎn)權(quán)關(guān)系參股、控股、全資控股、全資核心業(yè)務(wù)多元化程度高_____________________低業(yè)務(wù)對戰(zhàn)略的重要程度行業(yè)的成熟程度業(yè)務(wù)領(lǐng)域的專業(yè)化程度高低地理跨度經(jīng)營風(fēng)險人員素質(zhì)、技能高層管理風(fēng)格風(fēng)險偏好風(fēng)險規(guī)避資源整合要求低高集團化管控的咨詢方法論-第10頁示例：結(jié)合某集團各業(yè)務(wù)板塊的發(fā)展與定位情況，項目組建議對其下屬各分子公司采取不同的管控模式以往項目案例以往項目案例A公司?控股公司，采用戰(zhàn)略導(dǎo)向的管控模式，主要通過相關(guān)A公司?控股公司，采用戰(zhàn)略導(dǎo)向的管控模式，主要通過相關(guān)B公司?全資下屬公司，發(fā)展相對成熟的業(yè)務(wù)，集團應(yīng)采C公司D公司、E公司?全資下屬公司，集團主業(yè)，采用操作偏戰(zhàn)略導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向E操作導(dǎo)向財務(wù)導(dǎo)向 集團總部的控制力集團化管控的咨詢方法論-第11頁核心功能重要功能集團化管控的咨詢方法論-第12頁同時，集團總部扮演的角色應(yīng)逐漸由日常作業(yè)管理和事務(wù)性管理向規(guī)劃、指揮、服務(wù)、協(xié)調(diào)、業(yè)務(wù)發(fā)展等功能方向轉(zhuǎn)變?？傮w來說，集團總部可以承擔四種角色總部角色I.總部直接控制分子公司的經(jīng)營圖示管理要點II.總部提供集中化的職能管理和協(xié)調(diào)服務(wù)III.加強子公司之間的協(xié)調(diào)和整合IV.發(fā)展和執(zhí)行集團總體戰(zhàn)略集團化管控的咨詢方法論-第13頁示例：項目組為某集團總部設(shè)置的六大核心功能以往項目案例以往項目案例策劃露戰(zhàn)略管理投資與資產(chǎn)管理人力資源管理財務(wù)管理審計管理協(xié)調(diào)及共享服務(wù)景集團化管控的咨詢方法論-第14頁集團母子公司組織結(jié)構(gòu)體系設(shè)計集團管控模式選擇與總部定位設(shè)計母子公司組織結(jié)構(gòu)體系設(shè)計母子公司責(zé)權(quán)體系集團關(guān)鍵管理流程與管理制度設(shè)計新的母子公司的功能和角色會對現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)提出較大挑戰(zhàn)。因此，有必要通過組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整和優(yōu)化設(shè)計，將這些功能和角色在崗位和部門間體現(xiàn)出來，以支持集團組織管控模式的有效實現(xiàn)。通過具體的部門和關(guān)鍵崗位設(shè)置，以及職責(zé)承擔方式的明晰，從而將各項功能和主要職能予以落實；集團企業(yè)一般可采用職能制、事業(yè)部制、子公司制這三種組織結(jié)構(gòu)模式，三種集團組織結(jié)構(gòu)類型的選擇和集團下屬產(chǎn)業(yè)的業(yè)務(wù)種類、區(qū)域分布狀況以及集分權(quán)程度有著直接關(guān)系。實際上很多大型集團公司往往綜合使用幾種組織模式而呈現(xiàn)出混合型組織結(jié)構(gòu)集團化管控的咨詢方法論-第15頁集團公司一般可采用職能制、事業(yè)部制、子公司制這三種組織結(jié)構(gòu)模式，在大型集團公司的管理實踐中，往往綜合使用幾種組織模式而呈現(xiàn)出混合型組織結(jié)構(gòu)職能部門1職能部門3職能制組織結(jié)構(gòu)職能部門1職能部門3職能部門2事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)品事業(yè)部1產(chǎn)品事業(yè)部2區(qū)域事業(yè)部研銷研研銷研銷研銷子公司制組織結(jié)構(gòu) 研銷研研銷研銷研銷集團化管控的咨詢方法論-第16頁三種集團組織結(jié)構(gòu)類型的選擇和集團下屬產(chǎn)業(yè)的業(yè)務(wù)種類、區(qū)域分布狀況以及集分權(quán)程度有著直接關(guān)系。隨著企業(yè)業(yè)務(wù)多元化程度的提高，企業(yè)采用的組織結(jié)構(gòu)需要進行相應(yīng)的變化和調(diào)整務(wù)務(wù)種數(shù)量集團化管控的咨詢方法論-第17頁示例：項目組建議某集團總公司采取子公司制的組織模式，形成下屬五大戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的總體組織架構(gòu)以往項目案例以往項目案例X發(fā)展X有色貿(mào)易X電子商務(wù)新業(yè)務(wù)發(fā)展部資金和運用?X發(fā)展X有色貿(mào)易X電子商務(wù)新業(yè)務(wù)發(fā)展部資金和運用?鋼鐵及相關(guān)產(chǎn)品的貿(mào)易及服務(wù)–鋼鐵–原材料–招標–貿(mào)易服務(wù)–香格里拉–廈鎢?國際有色?電子商務(wù)門戶?投標業(yè)務(wù)?五金網(wǎng)站saveway?鋼鐵交易平臺?X騰龍–軟件開發(fā)–教育網(wǎng)絡(luò)–...?如保險?資產(chǎn)托管運作?不良資產(chǎn)處置?財務(wù)性投資?與托管資產(chǎn)相關(guān)的人事等資源安排集團化管控的咨詢方法論-第18頁根據(jù)總部的功能定位，應(yīng)有明確的總部職能部門與之相對應(yīng)。一般來說，集團總裁、戰(zhàn)略發(fā)展部、財務(wù)資產(chǎn)部、人力資源部等是集團總部必備的職能部門，但在不用的管控模式下，同一個職能部門的職能管理的側(cè)重點是不一樣的以往項目案例以往項目案例戰(zhàn)略/投資委員會 董事會任命委員會薪酬管理委員會戰(zhàn)略/投資委員會?戰(zhàn)略行業(yè)研究2人?戰(zhàn)略規(guī)劃3人?協(xié)調(diào)監(jiān)控4人?核心團隊管理2人?人事行政和政策2人?培訓(xùn)發(fā)展1人?會計3人?分析監(jiān)管2人?融資/資產(chǎn)2人?項目研究?投資/撤資管理?專家管理集團化管控的咨詢方法論-第19頁示例：項目組建議某企業(yè)集團新組織中的戰(zhàn)略發(fā)展部需要為總裁決策提供更實質(zhì)性以往項目案例以往項目案例部門名稱發(fā)展研究部主任1人副主任1人主要職能(無)?公司戰(zhàn)略研究和建議?研究并提出重大改革方案?研究專項改革方案?起草公司重要報告和文件?收集、整理、分析宏觀經(jīng)濟信息?經(jīng)營管理問題的研究和改進建議?《投資業(yè)務(wù)研究》的編輯調(diào)整建議?對重大投資和退出項目的決策提供分析支持?提出公司業(yè)務(wù)重組、資產(chǎn)重組以及上市改制等改革方案?提出投資指導(dǎo)原則的建議方?對開展新業(yè)務(wù)和建立國際投資業(yè)務(wù)提出可行的戰(zhàn)略和方?專題研究?總裁、副總裁交辦的研究事?與投資委員會和顧問委員會專家的日常聯(lián)系以及投資委員會和顧問委員會會議的組織工作建議部門名稱戰(zhàn)略發(fā)展部主任1人副主任2人主要職能戰(zhàn)略處?協(xié)助總裁制訂公司發(fā)展戰(zhàn)略?起草公司戰(zhàn)略發(fā)展報告?提出公司業(yè)務(wù)重組、資產(chǎn)重組以及上市改制等改革方案?對開展新業(yè)務(wù)和建立國際投資業(yè)務(wù)提出可行的戰(zhàn)略和方案投資處?提出投資指導(dǎo)原則的建議方案?對重大投資和退出項目的決策提供分析支持?與投資委員會專家的日常聯(lián)系?組織投資委員會會議發(fā)展研究中心?提出公司長期發(fā)展方向?研究并提出重大改革設(shè)想?收集、整理、分析宏觀經(jīng)濟信息和行業(yè)信息?經(jīng)營管理問題的研究和改進建議?專題研究?總裁、副總裁交辦的研究事項?《投資業(yè)務(wù)研究》的編輯?與顧問委員會專家的日常聯(lián)系?組織顧問委員會會議集團化管控的咨詢方法論-第20頁集團母子公司責(zé)權(quán)體系設(shè)計集團管控模式選擇與總部定位設(shè)計母子公司組織結(jié)構(gòu)體系設(shè)計母子公司責(zé)權(quán)體系集團關(guān)鍵管理流程與管理制度設(shè)計如何通過有效設(shè)計的以股權(quán)為基礎(chǔ)的管理手段，實現(xiàn)對非直營企業(yè)的戰(zhàn)略引導(dǎo)和控制，并將其納入到集團整體的戰(zhàn)略布局下和統(tǒng)一的管理架構(gòu)下，一體化的責(zé)權(quán)利體系是組織體系有效運行的重要保障；具體而言，責(zé)權(quán)體系是在既定的發(fā)展戰(zhàn)略、管理模式與組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，針對各項主要的經(jīng)營活動（戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計劃和預(yù)算管理等）中參與者的責(zé)任和權(quán)限的界定劃分所形成的管理體系。如投資決策的權(quán)利是在集團總部還是在下屬公司，雙方之間如何進責(zé)權(quán)管理體系是構(gòu)成戰(zhàn)略管理、人力資源管理、預(yù)算管理和投資管理等關(guān)鍵管理流程的集團化管控的咨詢方法論-第21頁優(yōu)點使用條件責(zé)權(quán)體系是集團管控的核心，即分清集團總部與下屬公司在各項管理問題上的責(zé)任與權(quán)利。責(zé)權(quán)界定的關(guān)鍵是集分權(quán)問題，母子公司集分權(quán)的程度依據(jù)不同的管理模式而有差異，應(yīng)結(jié)合企業(yè)具體情況，建立合理的授權(quán)體系優(yōu)點使用條件性在總部統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，實行分級集團化管控的咨詢方法論-第22頁集團公司責(zé)權(quán)劃分一般應(yīng)遵循可控原則、對等原則、分層決策和分級授權(quán)原則可控原則對等原則對等原則分層決策分級授權(quán)集團化管控的咨詢方法論-第23頁構(gòu)建一體化的責(zé)權(quán)體系將實現(xiàn)集團總部與下屬企業(yè)在重大管理事項上明確劃分責(zé)權(quán)以往項目案例以往項目案例A,RRA,RA,RA,RA,RA,RAAAAARRRRRRRR注：A:決策方R:執(zhí)行方C:參與方I:知曉方集團化管控的咨詢方法論-第24頁以往項目案例以往項目案例一、人力資源管理下屬公司集團總部行政人事部總經(jīng)理人力資源中心其它相關(guān)中心相關(guān)副總裁決策委員會1.人事管理（招聘、任免、晉升、調(diào)配、績效考評、薪酬福利、獎懲）集團總部副總裁、首席財務(wù)官和下屬公司總經(jīng)理執(zhí)行建議主持、審批集團職能中心總監(jiān)人員執(zhí)行主持、建議下屬公司高管人員（總經(jīng)理助理及以上）參與、建議建議建議下屬公司財務(wù)經(jīng)理（正職）執(zhí)行財務(wù)中心主持集團職能中心總監(jiān)助理、經(jīng)理參與、建議備案集團職能中心經(jīng)理以下人員主持、執(zhí)行下屬公司其它部門經(jīng)理（不包括財務(wù)經(jīng)理）主持、執(zhí)行審核，否決權(quán)備案下屬公司部門經(jīng)理以下人員（包括副經(jīng)理）主持、執(zhí)行備案2.教育培訓(xùn)集團中高層、下屬公司高層通用管理技能備案專業(yè)培訓(xùn)協(xié)助協(xié)助集團新員工入職培訓(xùn)協(xié)助下屬公司新員工入職培訓(xùn)協(xié)助集團化管控的咨詢方法論-第25頁集團關(guān)鍵管理流程與管理制度設(shè)計集團管控模式選擇與總部定位設(shè)計母子公司組織結(jié)構(gòu)體系設(shè)計母子公司責(zé)權(quán)體系集團關(guān)鍵管理流程與管理制度設(shè)計管理流程是集團最高管理層管理下屬業(yè)務(wù)單元的有效手段。集團對下屬業(yè)務(wù)單元的管理是通過這些管理流程來實現(xiàn)，而不是對日常經(jīng)營活動的具體干預(yù)。組織的有效運行，很大程度上取決于其管理流程設(shè)置是否合理；核心管理流程涉及戰(zhàn)略、資金資產(chǎn)、人力資源等企業(yè)管理的若干關(guān)鍵環(huán)節(jié)，也可能會涉及到銷售、采購等業(yè)務(wù)流程。根據(jù)我們的經(jīng)驗，一般有九大核心管理流程，包括：戰(zhàn)略管理、計劃預(yù)算、風(fēng)險管理、資金管理、財務(wù)核算、投資管理、資產(chǎn)管理、人力資源、信息管理等。這些管理流程在時間和內(nèi)容上是相互銜接、相互聯(lián)系，它們的有機組合形成了集團對下屬業(yè)務(wù)管理的有效保障集團化管控的咨詢方法論-第26頁完善的母子公司管理流程對形成集團管控體系至關(guān)重要，其中，戰(zhàn)略管理流程、財務(wù)管理流程、人力資源管理流程和行政管理流程是四類基本的核心管理流程經(jīng)營計劃!集團化管控的咨詢方法論-第27頁管理流程應(yīng)明確各層各類部門或責(zé)任人在流程環(huán)節(jié)中的角色、責(zé)任，并配合相應(yīng)的表單，將部門功能之間進行串連，形成一個有機的整體以往項目案例基本假設(shè)前提發(fā)生重大變化市場情況以往項目案例基本假設(shè)前提發(fā)生重大變化市場情況提出重新制定進入公司戰(zhàn)略規(guī)公司戰(zhàn)略規(guī)劃劃制定流程提出修改意見R:總裁辦公會R:戰(zhàn)略發(fā)展部R:提出修改意見R:總裁辦公會R:戰(zhàn)略發(fā)展部R:分管副總裁R:戰(zhàn)略發(fā)展部C:計劃財務(wù)部、各投資部/子公司基本假設(shè)前提未發(fā)生重大變化A:分管副總裁R:戰(zhàn)略發(fā)展部C:計劃財務(wù)部、人力資源部和各投資部/子公司提出修改意見本年度經(jīng)營情況分析對公司戰(zhàn)略目標進行修正交總裁辦公會審批征求顧問委員會意見交總裁辦公會審批征求顧問委員會意見會批準A:A:總裁辦公會通報其他通報其他進入公司年度經(jīng)營計劃(預(yù)算)制定流集團化管控的咨詢方法論-第28頁同時，應(yīng)制定相應(yīng)的流程說明描述文件和制度文件，以指導(dǎo)和規(guī)范公司的具體工作以往項目案例以往項目案例集團化管控的咨詢方法論-第29頁集團化管控的咨詢方法論-第30頁集團化管控的咨詢方法論-第31頁集團化管控的咨詢方法論-第32頁二、項目目標及內(nèi)容在對A集團的管理現(xiàn)狀進行了初步診斷分析之后，雙方就咨詢服務(wù)的目標和內(nèi)容達成了一致。項目目標是重構(gòu)集團管控模式、完善母子公司管理和考核體系；項目的內(nèi)容為設(shè)計集團管理模式，協(xié)助實施總部組織機構(gòu)調(diào)整，重構(gòu)系統(tǒng)化管理流程，以及完善集團公司的薪酬與績效考核體系第二階段重構(gòu)系統(tǒng)化管理流程，完善薪酬與績效考核體系集團化管控的咨詢方法論-第33頁三、項目工作思路針對A集團公司管理面臨的主要問題，項目組系統(tǒng)、科學(xué)地提出了A集團管理變革整體思路：確認集團戰(zhàn)略目標，實施業(yè)務(wù)整合，明確各業(yè)務(wù)單元的發(fā)展策略；重構(gòu)集團管理模式及組織機構(gòu)；再造管理流程、完善制度體系；設(shè)計薪酬與績效方案集團化管控的咨詢方法論-第34頁四、A集團管理模式及組織機構(gòu)設(shè)計方案項目組在系統(tǒng)地診斷現(xiàn)有問題的基礎(chǔ)上，綜合分析各業(yè)務(wù)發(fā)展策略對集團總部管理的需求，確定集團本部對子公司的價值貢獻方式，進而明確總部管理職能1.A集團公司組織管理現(xiàn)狀診斷該大型國有企業(yè)集團的形成經(jīng)歷了部委--行政性總公司--集團公司集團化管控的咨詢方法論-第35頁2.A集團管理定位和核心職能設(shè)計項目組嚴格依據(jù)國家成立該集團的宗旨，從集團“行使出資人權(quán)利”和“承擔保值增值”兩個角度出發(fā)，綜合考慮集團總