可再生能源設(shè)備公司績效管理方案

可再生能源設(shè)備公司

績效管理方案

目錄

一、項(xiàng)目簡介........................................................2

二、公司基本情況...................................................5

三、職位薪酬制度體系的主要類型....................................7

四、職位薪酬制度體系的實(shí)施條件...................................10

五、技能薪酬制度體系的設(shè)計(jì)流程...................................12

六、薪酬制度的含義及其設(shè)計(jì)目標(biāo)...................................14

七、薪酬制度設(shè)計(jì)的依據(jù)............................................17

八、平衡計(jì)分卡的提出..............................................20

九、平衡計(jì)分卡系統(tǒng)及其戰(zhàn)略地圖...................................22

十、目標(biāo)管理的含義................................................26

十一、目標(biāo)管理的過程..............................................28

十二、績效反饋面談的步驟及過程...................................29

十三、績效反饋面談過程中應(yīng)注意的問題.............................36

十四、績效評(píng)價(jià)結(jié)果的應(yīng)用原則.....................................39

十五、績效評(píng)價(jià)結(jié)果的具體應(yīng)用.....................................41

十六、人力資源配置................................................44

勞動(dòng)定員一覽表.....................................................44

十七、法人治理....................................................46

十八、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析................................................58

十九、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策................................................60

一、項(xiàng)目簡介

（一）項(xiàng)目單位

項(xiàng)目單位：XX投資管理公司

（二）項(xiàng)目建設(shè)地點(diǎn)

本期項(xiàng)目選址位于XXX（待定），占地面積約54.00畝。項(xiàng)目擬定

建設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用

設(shè)施條件完備，非常適宜本期項(xiàng)目建設(shè)。

（三）建設(shè)規(guī)模

該項(xiàng)目總占地面積36000.00m2（折合約54.00畝），預(yù)計(jì)場(chǎng)區(qū)規(guī)

劃總建筑面積59974.48肝。其中：主體工程38572.13m）倉儲(chǔ)工程

12265.34m2,行政辦公及生活服務(wù)設(shè)施4879.22itf,公共工程

4257.79m2o

（四）項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度

結(jié)合該項(xiàng)目建設(shè)的實(shí)際工作情況，xx投資管理公司將項(xiàng)目工程的

建設(shè)周期確定為12個(gè)月，其工作內(nèi)容包括：項(xiàng)目前期準(zhǔn)備、工程勘察

與設(shè)計(jì)、土建工程施工、設(shè)備采購、設(shè)備安裝調(diào)試、試車投產(chǎn)等。

（五）項(xiàng)目提出的理由

1、長期的技術(shù)積累為項(xiàng)目的實(shí)施奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)

目前，公司已具備產(chǎn)品大批量生產(chǎn)的技術(shù)條件，并已獲得了下游

客戶的普遍認(rèn)可，為項(xiàng)目的實(shí)施奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

2、國家政策支持國內(nèi)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展

近年來，我國政府出臺(tái)了一系列政策鼓勵(lì)、規(guī)范產(chǎn)業(yè)發(fā)展。在國

家政策的助推下，本產(chǎn)業(yè)已成為我國具有國際競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略性新興

產(chǎn)業(yè)，伴隨著提質(zhì)增效等長效機(jī)制政策的引導(dǎo)，本產(chǎn)業(yè)將進(jìn)入持續(xù)健

康發(fā)展的快車道，項(xiàng)目產(chǎn)品亦隨之快速升級(jí)發(fā)展。

“十四五”期間，我省風(fēng)電新增約1250萬千瓦，新增投資約1650

億元；光伏發(fā)電新增約1800萬千瓦，新增投資約690億元；各類生物

質(zhì)發(fā)電新增約60萬千瓦，新增投資約35億元；抽水蓄能新增約68萬

千瓦，新增投資約37億元?！笆奈濉逼陂g，我省可再生能源新增裝

機(jī)約3200萬千瓦，新增投資約2400億元。

（六）建設(shè)投資估算

1、項(xiàng)目總投資構(gòu)成分析

本期項(xiàng)目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動(dòng)資金。根據(jù)謹(jǐn)

慎財(cái)務(wù)估算，項(xiàng)目總投資18759.84萬元，其中：建設(shè)投資15406.02

萬元，占項(xiàng)目總投資的82.12%；建設(shè)期利息158.12萬元，占項(xiàng)目總投

資的0.84%；流動(dòng)資金3195.70萬元，占項(xiàng)目總投資的17.03%。

2、建設(shè)投資構(gòu)成

本期項(xiàng)目建設(shè)投資15406.02萬元，包括工程費(fèi)用、工程建設(shè)其他

費(fèi)用和預(yù)備費(fèi)，其中：工程費(fèi)用13139.29萬元，工程建設(shè)其他費(fèi)用

1872.96萬元，預(yù)備費(fèi)393.77萬元。

（七）項(xiàng)目主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)

1、財(cái)務(wù)效益分析

根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)測(cè)算，項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)后每年?duì)I業(yè)收入31900.00萬元，綜

合總成本費(fèi)用25579.01萬元,納稅總額3093.21萬元,凈利潤

4615.82萬元，財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率17.16%,財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值6357.56萬元，

全部投資回收期6.06年。

2、主要數(shù)據(jù)及技術(shù)指標(biāo)表

主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)一覽表

序號(hào)項(xiàng)目單位指標(biāo)備注

1占她面積m236000.00約54.00畝

1.1總建筑面積m259974.48容積率1.67

1.2基底面積m220160.00建筑系數(shù)56.00%

1.3投資強(qiáng)度萬元/畝269.55

2總投資萬元18759.84

2.1建設(shè)投資萬元15406.02

2.1.1工程費(fèi)用萬元13139.29

2.1.2工程建設(shè)其他費(fèi)用萬元1872.96

2.1.3預(yù)備費(fèi)萬元393.77

2.2建設(shè)期利息萬元158.12

2.3流動(dòng)資金萬元3195.70

3資金籌措萬元18759.84

3.1自籌資金萬元12305.76

3.2銀行貸款萬元6454.08

4營業(yè)收入萬元31900.00正常運(yùn)營年份

5總成本費(fèi)用萬元25579.01

6利潤總額萬元6154.43

ir”

7凈利洞萬元4615.82

”n

8所得稅萬元1538.61

ir”

9增值稅萬元1388.04

irit

10稅金及附加萬元166.56

irif

11納稅總額萬元3093.21

ir”

12工業(yè)增加值萬元10569.49

13盈虧平衡點(diǎn)萬元13212.66--a

14回收期年6.06含建設(shè)期12個(gè)月

15財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率17.16%所得稅后

16財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值萬元6357.56所得稅后

二、公司基本情況

（一）公司簡介

本公司秉承“顧客至上，銳意進(jìn)取”的經(jīng)營理念，堅(jiān)持“客戶第

一”的原則為廣大客戶提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。公司堅(jiān)持“責(zé)任+愛心”的服

務(wù)理念，將誠信經(jīng)營、誠信服務(wù)作為企業(yè)立世之本，在服務(wù)社會(huì)、方

便大眾中贏得信譽(yù)、贏得市場(chǎng)?！皾M足社會(huì)和業(yè)主的需要，是我們不

懈的追求”的企業(yè)觀念，面對(duì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展步入快車道的良好機(jī)遇，正以

高昂的熱情投身于建設(shè)宏偉大業(yè)。

公司滿懷信心，發(fā)揚(yáng)“正直、誠信、務(wù)實(shí)、創(chuàng)新”的企業(yè)精神和

“追求卓越，回報(bào)社會(huì)”的企業(yè)宗旨，以優(yōu)良的產(chǎn)品服務(wù)、可靠的質(zhì)

量、一流的服務(wù)為客戶提供更多更好的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品及服務(wù)。

（二）核心人員介紹

1、董XX,1957年出生，大專學(xué)歷。1994年5月至2002年6月就

職于xxx有限公司；2002年6月至2011年4月任xxx有限責(zé)任公司董

事。2018年3月至今任公司董事。

2、王xx,中國國籍，無永久境外居留權(quán)，1970年出生，碩士研

究生學(xué)歷。2012年4月至今任xxx有限公司監(jiān)事。2018年8月至今任

公司獨(dú)立董事。

3、顧xx,1974年出生，研究生學(xué)歷。2002年6月至2006年8月

就職于xxx有限責(zé)任公司；2006年8月至2011年3月，任xxx有限責(zé)

任公司銷售部副經(jīng)理。2011年3月至今歷任公司監(jiān)事、銷售部副部長、

部長；2019年8月至今任公司監(jiān)事會(huì)主席。

4、田xx,中國國籍，1976年出生，本科學(xué)歷。2003年5月至

2011年9月任xxx有限責(zé)任公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理；2003年11月至

2011年3月任xxx有限責(zé)任公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理；2004年4月至

2011年9月任xxx有限責(zé)任公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理。2018年3月起至

今任公司董事長、總經(jīng)理。

5、胡xx,中國國籍，無永久境外居留權(quán)，1971年出生，本科學(xué)

歷，中級(jí)會(huì)計(jì)師職稱。2002年6月至20H年4月任xxx有限責(zé)任公司

董事。2003年11月至2011年3月任xxx有限責(zé)任公司財(cái)務(wù)經(jīng)理。

2017年3月至今任公司董事、副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)。

三、職位薪酬制度體系的主要類型

（一）職位等級(jí)工資制

職位等級(jí)工資制是指將職位按照重要程度進(jìn)行排序，然后確定薪

酬等級(jí)的薪酬制度職位等級(jí)工資制主要有：一崗一薪制和一崗多薪制。

1、一崗一薪制

一崗一薪制是指一個(gè)職位只有一個(gè)薪酬標(biāo)準(zhǔn)，凡是在同一崗位上

工作的員工都按照統(tǒng)一的薪酬標(biāo)準(zhǔn)獲得薪酬。一崗一薪制的薪酬按照

由低到高的順序排列，組成了統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)崗位薪酬體系。在這一薪酬

體系內(nèi)，崗內(nèi)沒有薪酬等級(jí)，員工上崗時(shí)采用“試用期”或“熟練期

的辦法，期滿經(jīng)考核合格，皆可以按照職位薪酬標(biāo)準(zhǔn)獲得薪酬收入。

由此可見.一崗一薪制反映的只是不同崗位之間的薪酬差別，不反映崗

位內(nèi)部的工作和相應(yīng)的薪酬差別。員工只有在變動(dòng)工作職位時(shí)才有可

能提高自己的薪酬水平，如果企業(yè)想在不變動(dòng)員工工作職位的情況下

提高員工的薪酬水平，就只有通過調(diào)整和提高職位薪酬標(biāo)準(zhǔn)來實(shí)現(xiàn)了。

企業(yè)在實(shí)行一崗一薪制時(shí)，一定要對(duì)職位進(jìn)行全面、科學(xué)的分析，并

對(duì)有關(guān)因素進(jìn)行評(píng)價(jià)。評(píng)價(jià)的具體內(nèi)容包括：職位責(zé)任范圍及責(zé)任程

度、職位對(duì)員工的技能水平要求、職位勞動(dòng)強(qiáng)度、職位勞動(dòng)條件等，

通過評(píng)價(jià)得出職位的綜合分?jǐn)?shù)，據(jù)此確定職位（崗位）系數(shù)以及職位

的薪酬額度。一崗一薪制的職位等級(jí)工資制度一般適合于專業(yè)化/自動(dòng)

化程度高、流水線作業(yè)、工種技術(shù)比較單一的工作崗位。

2、一崗多薪制

一崗多薪制是指在一個(gè)職位內(nèi)設(shè)置幾個(gè)薪酬標(biāo)準(zhǔn)，以反映職位內(nèi)

部員工之間的勞動(dòng)差別的職位薪酬制度。一些企業(yè)的職位數(shù)量比較多,

從管理成本角度分析，不可能為每一個(gè)職位都設(shè)立薪酬標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)只

能將相近或相似的職位進(jìn)行合并以采取同一薪酬標(biāo)準(zhǔn)，這就造成同等

級(jí)職位內(nèi)部存在工作差別的問題。為解決這一問題，一些企業(yè)在同一

等級(jí)內(nèi)劃分檔次.員工在一個(gè)職位等級(jí)內(nèi)可以通過逐步考核而升級(jí)，直

到其薪酬達(dá)到本職位最高標(biāo)準(zhǔn)。一崗多薪制也需要進(jìn)行職位分析和職

位評(píng)價(jià)。在職位評(píng)價(jià)時(shí)，企業(yè)可根據(jù)職位對(duì)上崗員工的最低技能要求、

工作責(zé)任、工作強(qiáng)度等因素進(jìn)行評(píng)分，以此為基礎(chǔ)確定的職位系數(shù)作

為基本系數(shù)，再根據(jù)職位對(duì)上崗者較高的技能要求確定技能附加系數(shù)。

職位基本系數(shù)與技能附加系數(shù)之和，即為職位技能綜合系數(shù)。員工以

職位技能綜合系數(shù)為依據(jù)獲得的薪酬，才是該職位的最后薪酬崗多薪

制比較適合那些職位劃分較粗、職位之間存在明顯工作差別、職位內(nèi)

部的員工之間存在技術(shù)熟練程度差異的企業(yè)或部門。

（二）職位薪點(diǎn)工資制

薪點(diǎn)工資制是在職位評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上，用點(diǎn)數(shù)和點(diǎn)值來確定員工薪

酬的一種彈性薪酬分配制度。薪點(diǎn)工資制的突出特點(diǎn)是薪酬標(biāo)準(zhǔn)不是

以金額表示的，而是用薪點(diǎn)表示的，而且點(diǎn)值的大小由企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效

益確定。職位薪點(diǎn)工資制的關(guān)鍵是確定員工的薪點(diǎn)數(shù)和薪點(diǎn)值.員工的

薪點(diǎn)數(shù)是員工所在職位薪點(diǎn)、員工個(gè)人的表現(xiàn)薪點(diǎn)以及企業(yè)或部門預(yù)

先規(guī)定的加分薪點(diǎn)等三項(xiàng)點(diǎn)數(shù)之和。員工所在的職位薪點(diǎn)可通過職位

分析與評(píng)價(jià)（通常以勞動(dòng)責(zé)任、勞動(dòng)技能、勞動(dòng)強(qiáng)度和勞動(dòng)條件等勞

動(dòng)四要素為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)），得出每一個(gè)職位的等級(jí)和點(diǎn)數(shù)；員工個(gè)人的

表現(xiàn)薪點(diǎn)可通過員工分類，比如普通員工、主管員工、技術(shù)員工等，

不同種類的員工有各自的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，也可以把員工績效考核期內(nèi)的業(yè)

績表現(xiàn)情況轉(zhuǎn)化為個(gè)人薪點(diǎn)的一部分；對(duì)于職位薪點(diǎn)和個(gè)人薪點(diǎn)不能

表現(xiàn)的，而現(xiàn)階段又必須鼓勵(lì)和強(qiáng)調(diào)的合理因素，可以使用加分點(diǎn)數(shù)

來體現(xiàn)，比如員工在本企業(yè)的工齡、學(xué)歷、職稱或作出的突出貢獻(xiàn)等,

都可以作為加分薪點(diǎn)。至于薪點(diǎn)值的確定，則主要根據(jù)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益

的好壞來確定?？梢园研近c(diǎn)值分為基值和浮動(dòng)值兩部分，基值由企業(yè)

整體經(jīng)濟(jì)效益決定，浮動(dòng)值則由所在部門的生產(chǎn)經(jīng)營狀況決定。

由于企業(yè)薪酬總額受企業(yè)效益制約，所以薪點(diǎn)值及員工收入都將

隨著企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的升降而相應(yīng)浮動(dòng)。職位薪點(diǎn)工資制使員工的薪酬

分配直接與企業(yè)效益和員工個(gè)人的勞動(dòng)成果掛鉤，體現(xiàn)了效率優(yōu)先的

原則，符合市場(chǎng)取向的要求。薪點(diǎn)基值與企業(yè)效益掛鉤，薪點(diǎn)浮動(dòng)值

與企業(yè)所屬部門主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)掛鉤，使得職工的收入、所在部門的經(jīng)

濟(jì)技術(shù)指標(biāo)、企業(yè)的效益與市場(chǎng)聯(lián)系在一起。薪酬用薪點(diǎn)表示，比職

位等級(jí)工資制更容易做到薪酬向一線關(guān)鍵崗位、技術(shù)崗位傾斜，通過

規(guī)定員工的個(gè)人薪點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)，促使員工學(xué)習(xí)技術(shù)、提高業(yè)務(wù)素質(zhì)和績效

水平，充分發(fā)揮了薪酬的激勵(lì)作用。

四、職位薪酬制度體系的實(shí)施條件

企業(yè)在選擇實(shí)施職位薪酬制度體系時(shí)，必須對(duì)以下幾個(gè)方面的情

況作出評(píng)價(jià)，只有滿足以下條件的企業(yè)才適合采用職位薪酬制度體系。

(1)有明確、規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)的職位工作內(nèi)容。職位薪酬制度體系要

求納入本系統(tǒng)中來的職位本身必須是明確的、具體的，企業(yè)必須保證

各項(xiàng)工作有明確的專業(yè)知識(shí)要求，有明確的責(zé)任，同時(shí)這些職位所面

臨的工作難點(diǎn)也是具體的、可以描述的。換言之，采用職位薪酬制度

體系的企業(yè)必須具備進(jìn)行職位分析的基本條件。

(2)職位的工作內(nèi)容基本穩(wěn)定，在短期內(nèi)不會(huì)有太大的變化。只

有當(dāng)職位的內(nèi)容保持基本穩(wěn)定，在短期內(nèi)不會(huì)有較大的變動(dòng)時(shí)，企業(yè)

才能使得工作序列關(guān)系的界限比較明顯，不至于因?yàn)槁毼粌?nèi)容的頻繁

變動(dòng)而使職位薪酬制度體系的相對(duì)穩(wěn)定性和連續(xù)性受到破壞。

(3)具有按照個(gè)人能力安排職位的崗位配置機(jī)制由于職位薪酬制

度體系是根據(jù)職位的價(jià)值而不是員工的價(jià)值支付報(bào)酬的，如果員工的

能力與職位要求的能力不匹配，無論是高于職位的能力還是低于職位

的能力，都會(huì)造成嚴(yán)重的不公平現(xiàn)象。因此，企業(yè)選擇職位薪酬制度

體系，就必須保證按照員工個(gè)人的能力安排其合適的職位，既不能存

在能力不足者擔(dān)任高等級(jí)職位的現(xiàn)象，也不能出現(xiàn)能力強(qiáng)者擔(dān)任低等

級(jí)職位的情況。這就需要企業(yè)建立按照個(gè)人能力安排職位的崗位配置

機(jī)制。

(4)企業(yè)存在相對(duì)較多的職位等級(jí)。在實(shí)施職位薪酬制度體系的

企業(yè)中，無論是比較簡單的工作還是比較復(fù)雜的工作，職位等級(jí)都應(yīng)

該足夠多，以確保企業(yè)能夠?yàn)閱T工提供一個(gè)隨著個(gè)人能力提升從低級(jí)

職位向高級(jí)職位晉升的機(jī)會(huì)和通道。否則，如果職位等級(jí)很少，大批

員工在上升到一定的職位之后就無法繼續(xù)晉升，結(jié)果必然會(huì)阻塞員工

的薪酬提升通道，加劇員工的晉升競(jìng)爭(zhēng)，損傷員工的工作積極性和進(jìn)

一步提高技能和能力的動(dòng)機(jī)。

(5)企業(yè)的薪酬水平要足夠高。在職位薪酬制度體系中，員工的

主要收入來自職位本身，其他收入所占比重很少，而通過晉升提高薪

酬水平不僅機(jī)會(huì)有限，而且需要一個(gè)較長的過程。如果企業(yè)的總體薪

酬水平不是很高，職位的等級(jí)又很多，處于職位序列最底層的員工得

到的薪酬就會(huì)非常少，起不到維持和保障員工基本生活需要的作用，

薪酬的激勵(lì)功能更是無從談起。因此，采用職位薪酬制度體系的企業(yè),

其薪酬水平必須是足夠高的。

第三節(jié)技能薪酬制度體系設(shè)計(jì)

技能薪酬計(jì)劃則是為了配合這一系統(tǒng)而設(shè)計(jì)的，它鼓勵(lì)員工學(xué)習(xí)

自我管理團(tuán)隊(duì)中需要完成的各項(xiàng)工作，有時(shí)甚至鼓勵(lì)員工去學(xué)習(xí)完成

一個(gè)工廠中所有崗位上的工作，這些工廠中的人員結(jié)構(gòu)精簡但是生產(chǎn)

率卻很高。今天，技能薪酬制度體系在各類組織中的應(yīng)用日益普遍，

其中一個(gè)主要原因，就是技能薪酬制度體系能夠滿足組織變革以及組

織對(duì)員工靈活性的更高要求?，F(xiàn)代組織的層級(jí)比過去更少，結(jié)構(gòu)也更

靈活，工作團(tuán)隊(duì)、實(shí)時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng)、基于項(xiàng)目的工作系統(tǒng)、矩陣式管理

以及虛擬型組織越來越普遍。這些變化一方面要求企業(yè)采用更為靈活

的工作生活方式；另一方面也要求員工必須不斷地學(xué)習(xí)，增強(qiáng)自己的

知識(shí)和技能，從而能夠?qū)︻櫩偷囊笞鞒龈鼮殪`敏的反應(yīng)。

五、技能薪酬制度體系的設(shè)計(jì)流程

技能薪酬制度體系設(shè)計(jì)要經(jīng)過技能分析、技能評(píng)價(jià)、技能定價(jià)以

及技能管理等環(huán)節(jié)技能分析技能評(píng)價(jià)技能定價(jià)技能管理技能薪酬制度

體系的設(shè)計(jì)流程技能分析就是對(duì)某項(xiàng)工作所需技能信息的收集和分析

過程，它是一個(gè)系統(tǒng)性過程，通常由設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)承擔(dān)，團(tuán)隊(duì)成員一般由

外部專家、人力資源部門人員以及相關(guān)部門負(fù)責(zé)人和員工等組成。技

能分析的內(nèi)容主要包括技能單元、技能模塊、技能種類等。技能單元

是技能分析的最小分析單位；技能模塊（也叫知識(shí)模塊）是指從事某

項(xiàng)工作任務(wù)所需要的技術(shù)和知識(shí)，是對(duì)技能單元的分組；技能種類則

是對(duì)技能模塊進(jìn)行的分組，它反映了一個(gè)工作群所有活動(dòng)或一個(gè)過程

各步驟中有關(guān)技能模塊的集合，多種技能模塊組成一個(gè)技能種類。技

能評(píng)價(jià)是指評(píng)價(jià)不同技能對(duì)組織的相對(duì)價(jià)值，進(jìn)而建立技能等級(jí)體系

的過程。通?？梢愿鶕?jù)技能模塊中所包含的工作任務(wù)的內(nèi)容來，對(duì)技

能模塊進(jìn)行等級(jí)評(píng)定。

技能定價(jià)是指按照一定的規(guī)則對(duì)不同技能等級(jí)確定薪酬數(shù)額的過

程。確定技能模塊的相對(duì)價(jià)值，一般應(yīng)考慮以下5個(gè)方面的因素：一

是工作失誤的后果，即由于技能發(fā)揮失誤所導(dǎo)致的財(cái)務(wù)、人力資源以

及組織后果；二是工作的相關(guān)度，即技能對(duì)完成組織認(rèn)為非常重要的

那些工作任務(wù)的貢獻(xiàn)程度；三是基本的能力水平，即學(xué)習(xí)一項(xiàng)技能所

需要的基本的數(shù)學(xué)、語言以及推理方面的知識(shí)；四是工作或操作的水

平，即工作中所包括的各種技能的深度和廣度；五是監(jiān)督責(zé)任，即該

技能等級(jí)涉及的領(lǐng)導(dǎo)能力、小組問題解決能力、培訓(xùn)能力以及協(xié)作能

力等的范圍大小。技能管理是指為了保持技能薪酬制度體系的正常運(yùn)

行，在技能薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)過程中開展的鑒定員工技能水平、與員工就

技能薪酬進(jìn)行溝通、提供崗位輪換和技能認(rèn)證、建立科學(xué)完善的培訓(xùn)

體系等一系列活動(dòng)的過程。技能管理的重點(diǎn)在于最大限度地利用員工

已有的技能，使員工做到人盡其才、人事相宜。

六、薪酬制度的含義及其設(shè)計(jì)目標(biāo)

（一）薪酬制度的含義

在現(xiàn)代企業(yè)制度體系中，薪酬制度是企業(yè)整體人力資源管理制度

與體系的重要組成部分。從企業(yè)的生存與發(fā)展到戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，再

具體到企業(yè)內(nèi)部激勵(lì)員工和保持穩(wěn)定的優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)，無不體現(xiàn)著薪酬制

度的存在價(jià)值。所謂薪酬制度，就是指依據(jù)國家法律、法規(guī)和政策的

規(guī)定以及市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的客觀規(guī)律，為規(guī)范薪酬分配行為所制定的系統(tǒng)性

準(zhǔn)則、標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)章實(shí)施措施方法和具體分配形式的總稱。廣義的薪酬

制度包括薪酬等級(jí)制度、薪酬調(diào)整制度、薪酬發(fā)放制度、各種薪酬形

式、薪酬激勵(lì)方案和薪酬基金管理等內(nèi)容；而狹義的薪酬制度主要是

指企業(yè)的基本薪酬制度和輔助薪酬制度或者兩者的綜合?；拘匠曛?/p>

度主要包括職位薪酬制度、技能（能力）薪酬制度和績效薪酬制度，

輔助薪酬制度則主要包括特殊人員的薪酬制度和部分福利制度。科學(xué)

有效的薪酬激勵(lì)機(jī)制能夠讓員工發(fā)揮出最佳的潛能，為企業(yè)創(chuàng)造更大

的價(jià)值。薪酬制度是企業(yè)對(duì)員工給企業(yè)所做貢獻(xiàn)(包括他們實(shí)現(xiàn)的績

效，付出的努力、時(shí)間、學(xué)識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)和創(chuàng)造)所付給的相應(yīng)的

回報(bào)和答謝制度。在員工的心目中，薪酬不僅僅是自己的勞動(dòng)所得，

它在一定程度上代表著員工自身的價(jià)值、代表企業(yè)對(duì)員工工作的認(rèn)同,

甚至還代表著員工的個(gè)人能力和發(fā)展前景。

(二)薪酬制度的設(shè)計(jì)目標(biāo)

薪酬制度的設(shè)計(jì)目標(biāo)如下，

(1)吸引、激勵(lì)和留住人才。

吸引、激勵(lì)和留住人才，是企業(yè)薪酬制度設(shè)計(jì)的根本目標(biāo)。薪酬

制度只有具備內(nèi)部公平性和外部競(jìng)爭(zhēng)力，才能吸引優(yōu)秀人才，防止優(yōu)

秀人才的外流；才能減少內(nèi)部矛盾，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性和潛能的

發(fā)揮，提高薪酬的績效。

(2)貫徹企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，體現(xiàn)企業(yè)核心價(jià)值觀，傳遞企業(yè)意圖的

信息。

企業(yè)薪酬制度不僅是一套對(duì)員工貢獻(xiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià)并予以肯定激勵(lì)的

方案，它也是將企業(yè)戰(zhàn)略及文化轉(zhuǎn)化為具體行動(dòng)，以及支持員工實(shí)施

這些行動(dòng)的管理流程。企業(yè)通過薪酬制度設(shè)計(jì)，將企業(yè)戰(zhàn)略、核心競(jìng)

爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和核心價(jià)值觀轉(zhuǎn)化為可以測(cè)量的行動(dòng)計(jì)劃和指標(biāo)，并借助激勵(lì)

性的薪酬體系強(qiáng)化員工的績效行為，增強(qiáng)企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施能力，有力

地促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。通過薪酬制度的設(shè)計(jì)，可以向管理者和

員工傳遞相關(guān)的企業(yè)意圖信息，引導(dǎo)和強(qiáng)化員工行為與企業(yè)意圖保持

一致性。

(3)控制薪酬成本，提高薪酬績效。

企業(yè)的薪酬投入都是有限的，為了實(shí)現(xiàn)利潤最大化，企業(yè)必須增

強(qiáng)薪酬的激勵(lì)功能，提高薪酬投入產(chǎn)出績效。因此，在薪酬制度設(shè)計(jì)

中，需要更多地利用財(cái)務(wù)成本相對(duì)較低的內(nèi)在薪酬激勵(lì)形式，更好地

運(yùn)用薪酬管理的藝術(shù)和技巧，選擇更有效的薪酬模式，降低薪酬制度

設(shè)計(jì)和運(yùn)行的成本，提高薪酬制度本身的績效。

(4)促進(jìn)企業(yè)與員工的共同發(fā)展，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏。

企業(yè)與員工都有其特定的目標(biāo)和追求，兩者既相互矛盾又相互聯(lián)

系。就薪酬目標(biāo)而言.員工為了實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值希望獲取更高的報(bào)酬，

而企業(yè)則為了有效利用資源和降低成本，希望以“較小的投入”換取

較大的回報(bào)。如果兩種薪酬目標(biāo)直接沒有合適的接口和交集，企業(yè)付

出的薪酬就無法激勵(lì)員工，更不能換回企業(yè)所期望的高回報(bào)；而員工

的愿望和目標(biāo)被壓制，就會(huì)產(chǎn)生怠工心理，最終形成企業(yè)對(duì)員工不滿、

員工對(duì)企業(yè)抱怨，企業(yè)績效下降、員工薪酬越來越低的惡性循環(huán)。反

之，如果企業(yè)與員工通過薪酬分配結(jié)成有機(jī)的利益共同體，就會(huì)形成

薪酬激勵(lì)功能增強(qiáng)、企業(yè)績效越來越高的良性循環(huán)。因此，企業(yè)的薪

酬制度設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)能夠確保員工利益與企業(yè)利益對(duì)接，促進(jìn)企業(yè)與員工

的共同發(fā)展，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏。

七、薪酬制度設(shè)計(jì)的依據(jù)

(一)薪酬制度設(shè)計(jì)的理論依據(jù)

大多數(shù)企業(yè)的薪酬體系既有固定薪酬部分，如基本工資、職位工

資、技能或能力工資、工齡工資等，又有浮動(dòng)薪酬部分，如效益工資、

業(yè)績工資、獎(jiǎng)金等。企業(yè)薪酬體系中各部分所占的比例不同，企業(yè)所

傳達(dá)的薪酬導(dǎo)向也是不同的。企業(yè)薪酬制度體系設(shè)計(jì)重點(diǎn)要考慮職位

特性、人員特點(diǎn)、工作績效表現(xiàn)、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)等因素，職位(position)

要素影響員工的職位工資和基本工資，人員(person)要素影響員工

的福利待遇，績效(performance)要素決定了員工的業(yè)績工資和獎(jiǎng)金，

外部市場(chǎng)(market)狀況則影響員工薪酬的公平性和外部競(jìng)爭(zhēng)性。職

位、人員、績效以及市場(chǎng)要素構(gòu)成了薪酬體系設(shè)計(jì)的4個(gè)關(guān)鍵因素，

形成了薪酬設(shè)計(jì)的3P-M模式。上述四種因素的不同比例組合，就形成

了企業(yè)不同的薪酬制度體系。績效(performance)人員(person)職

位(position)薪酬體系設(shè)計(jì)的3P-M模式在人力資源管理中，企業(yè)員

工所獲得的薪酬主要取決于員工對(duì)組織的價(jià)值和貢獻(xiàn)，這種價(jià)值和貢

獻(xiàn)可以歸結(jié)為員工的工作業(yè)績。而業(yè)績的產(chǎn)生則是通過把一定的知識(shí)、

技能和能力投入到特定的工作崗位上，并通過勞動(dòng)過程所產(chǎn)生的。理

論上，員工的薪酬應(yīng)該根據(jù)其產(chǎn)生的工作業(yè)績來發(fā)放，即按照業(yè)績付

酬。但是，由于很多員工的業(yè)績往往很難進(jìn)行直接衡量，有些業(yè)績還

具有滯后性，再加上績效本身的波動(dòng)性和評(píng)價(jià)的主觀性等，使得根據(jù)

業(yè)績來決定所有員工的薪酬在實(shí)踐中很難實(shí)現(xiàn)，而且不能有效滿足員

工需求并保持組織和工作的穩(wěn)定性。因此，人們不是直接根據(jù)業(yè)績來

確定員工的薪酬，而是用業(yè)績產(chǎn)生的投入和過程要素來確定。由此形

成了以職位為基礎(chǔ)的薪酬制度、以技能和能力為基礎(chǔ)的薪酬制度和以

績效為基礎(chǔ)的薪酬制度三種基本薪酬制度體系。

（二）薪酬制度設(shè)計(jì)的實(shí)踐依據(jù)

不同的企業(yè)往往會(huì)選擇不同的薪酬制度，這種薪酬制度差異體現(xiàn)

了企業(yè)對(duì)員工不同方面的認(rèn)可度。比如，職位薪酬制度體現(xiàn)了企業(yè)因

員工從事不同的崗位工作而對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)價(jià)值不同的一種認(rèn)識(shí)；技能

薪酬制度則體現(xiàn)了企業(yè)對(duì)不同技術(shù)、不同能力的員工對(duì)企業(yè)發(fā)展有不

同推動(dòng)作用的一種認(rèn)識(shí)。在選擇最適合于企業(yè)的薪酬制度時(shí)，要結(jié)合

企業(yè)的實(shí)際情況和需要加以判斷，具體可以考慮以下因素。

(1)企業(yè)的盈利水平。如果一個(gè)企業(yè)盈利水平較低，就要考慮操

作簡單的薪酬制度，如職務(wù)(或崗位)等級(jí)薪酬制度；如果企業(yè)盈利

水平較高，可以考慮采用技能薪酬制度或組合薪酬制度等

(2)企業(yè)所在行業(yè)的發(fā)展速度。如果企業(yè)所在行業(yè)的發(fā)展速度較

快，那么就可以采用技能薪酬制度；如果行業(yè)發(fā)展速度緩慢，可以采

用組合薪酬制度。

(3)企業(yè)的結(jié)構(gòu)和規(guī)模。企業(yè)如果結(jié)構(gòu)簡單、層級(jí)較少，可以采

用寬帶薪酬制度；若層級(jí)較多、結(jié)構(gòu)復(fù)雜，可以考慮采用職位薪酬制

度或技能薪酬制度。如果企業(yè)規(guī)模較小，也不宜采用太復(fù)雜的薪酬制

度，職位薪酬制度或技能薪酬制度就比較適宜。

(4)薪酬管理成本。薪酬管理涉及經(jīng)濟(jì)、人力、技術(shù)等多方面企

業(yè)資源的投入，所以在設(shè)計(jì)薪酬制度時(shí)，必須綜合考慮企業(yè)多方面的

成本，甚至包括機(jī)會(huì)成本。

(5)適用人員的特征。企業(yè)薪酬制度的合理性還體現(xiàn)在其適用的

對(duì)象上。比如，對(duì)于從事生產(chǎn)工作的工人，較適宜采用績效薪酬制度

中的計(jì)件工資制，如果要提高工人的技術(shù)水平，則可采用技能薪酬制

度；對(duì)于專業(yè)技術(shù)人員，適宜采用技能能力或知識(shí))薪酬制度；而對(duì)

于高級(jí)管理人員，則比較適宜采用績效薪酬制度中的年薪制或股票期

權(quán)制等。

八、平衡計(jì)分卡的提出

20世紀(jì)90年代初，哈佛大學(xué)會(huì)計(jì)學(xué)教授羅伯特.S.卡普蘭和復(fù)興

全球戰(zhàn)略集團(tuán)的創(chuàng)始人兼總裁戴維.P?諾頓兩人共同主持一項(xiàng)對(duì)12家

公司進(jìn)行的研究計(jì)劃，以尋求新的績效評(píng)價(jià)方法，這項(xiàng)研究的起因是

人們?cè)絹碓较嘈趴冃гu(píng)價(jià)的財(cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)組織而言是無效的。

經(jīng)過多次研究和討論，并在總結(jié)了蘋果電腦、杜邦等12家大型企業(yè)經(jīng)

銷管理系統(tǒng)成功經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，卡普蘭和諾頓于1992年在《哈佛商業(yè)

評(píng)論》上發(fā)表了“平衡計(jì)分卡一驅(qū)動(dòng)績效的衡量體系”一文，提出了

一套綜合平衡企業(yè)財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的評(píng)價(jià)體系一平衡計(jì)分卡，

第一次把平衡計(jì)分卡引入了績效評(píng)價(jià)領(lǐng)域，并于1996年又出版了專著

《平衡計(jì)分卡一化戰(zhàn)略為行動(dòng)》，代表著平衡計(jì)分卡已經(jīng)從作為績效

考核的理念和工具轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略管理的重要工具。平衡計(jì)分卡的提出與

當(dāng)時(shí)組織對(duì)知識(shí)資本和無形資產(chǎn)的重視和關(guān)注不無關(guān)系。

20世紀(jì)90年代以來，知識(shí)資本的地位日益凸顯，企業(yè)無形資產(chǎn)的

開發(fā)與利用能力已經(jīng)成為企業(yè)塑造核心能力和創(chuàng)造持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的決

定因素?？ㄆ仗m和諾頓總結(jié)了無形資產(chǎn)與有形資產(chǎn)的區(qū)別：無形資產(chǎn)

的價(jià)值創(chuàng)造是間接的。像知識(shí)、技術(shù)這樣的無形資產(chǎn)很少能直接影響

財(cái)務(wù)結(jié)果，而是通過因果關(guān)系鏈來影響財(cái)務(wù)成果的。無形資產(chǎn)的價(jià)值

是潛在的。無形資產(chǎn)與戰(zhàn)略環(huán)境有關(guān)，其價(jià)值取決于它與戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)

程度。

資產(chǎn)是相互配套的。無形資產(chǎn)與有形資產(chǎn)及企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致，

價(jià)值最大化才能被創(chuàng)造出來。在這種背景下，平衡計(jì)分卡的出現(xiàn)適應(yīng)

了管理實(shí)踐的要求，彌補(bǔ)了傳統(tǒng)財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)系統(tǒng)的不足，它有效地反映

了無形資產(chǎn)如何轉(zhuǎn)化為企業(yè)價(jià)值，迫使組織思考戰(zhàn)略并描述無形資產(chǎn)

將如何影響內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和客戶，從而最終為財(cái)務(wù)目標(biāo)作出貢獻(xiàn)。平

衡計(jì)分卡是以信息為基礎(chǔ)，系統(tǒng)考慮組織績效驅(qū)動(dòng)因素，多維度平衡

評(píng)價(jià)的一種新型的組織績效評(píng)價(jià)系統(tǒng)，平衡計(jì)分卡同時(shí)也是一種將組

織戰(zhàn)略目標(biāo)與組織績效驅(qū)動(dòng)因素相結(jié)合，動(dòng)態(tài)實(shí)施組織戰(zhàn)略的戰(zhàn)略管

理系統(tǒng)。平衡計(jì)分卡的基本原理是根據(jù)組織戰(zhàn)略從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部

流程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)角度定義組織績效目標(biāo)，每個(gè)角度包括戰(zhàn)略目

標(biāo)、績效指標(biāo)測(cè)量指標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需的行動(dòng)方案，從而大大改進(jìn)

了以往績效管理中由于只關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)造成的局限性。平衡計(jì)分卡的

四個(gè)評(píng)價(jià)維度（財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長）。平衡計(jì)分卡

作為突破財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)局限性的績效評(píng)價(jià)工具被提出后，受到了企業(yè)

界的廣泛關(guān)注。早期的平衡計(jì)分卡被視為一個(gè)高效、清晰、全面的績

效管理工具，但后來人們發(fā)現(xiàn)它可以作為新的戰(zhàn)略管理體系的基石。

平衡計(jì)分卡也因此在隨后的實(shí)踐中逐步演化為涉及戰(zhàn)略制定、描述、

協(xié)同、評(píng)價(jià)、管理以及與運(yùn)營相連接等諸多環(huán)節(jié)的戰(zhàn)略工具。

九、平衡計(jì)分卡系統(tǒng)及其戰(zhàn)略地圖

（一）平衡計(jì)分卡系統(tǒng)的內(nèi)容

平衡計(jì)分卡系統(tǒng)主要由財(cái)務(wù)層面、客戶層面、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面、

學(xué)習(xí)和成長層面四個(gè)相互聯(lián)系、相互影響的子系統(tǒng)構(gòu)成，而這四個(gè)子

系統(tǒng)又都受制于組織愿景和戰(zhàn)略

1、財(cái)務(wù)層面

對(duì)于企業(yè)而言，平衡計(jì)分卡財(cái)務(wù)層面的最終目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值

的持續(xù)提升。對(duì)不同的企業(yè)，財(cái)務(wù)指標(biāo)因其所處的生命周期、市場(chǎng)環(huán)

境的不同而不同。企業(yè)的財(cái)務(wù)業(yè)績通過兩種基本方式來得到改善：收

入增長和生產(chǎn)率改進(jìn)。收入增長即“開源”，可通過兩種途徑實(shí)現(xiàn)，

一是增加收入機(jī)會(huì).

二是提高客戶價(jià)值；生產(chǎn)率改進(jìn)即“節(jié)流”，主要通過改善成本

結(jié)構(gòu)和提高資產(chǎn)利用率兩個(gè)途徑來實(shí)現(xiàn)。

2、客戶層面

客戶財(cái)務(wù)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，必須建立在客戶滿意的基礎(chǔ)上，并以此贏

得客戶、留住客戶，最終提高獲利能力，取得市場(chǎng)份額?？蛻魧用嬉?/p>

方面包括衡量客戶成功的滯后指標(biāo)，如客戶滿意度、客戶保持率、客

戶增長率等，另一方面還涉及目標(biāo)客戶的價(jià)值主張?？ㄆ仗m和諾頓總

結(jié)了四種通用的客戶價(jià)值主張（即競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略）：總成本最低戰(zhàn)略。主

要為客戶提供高競(jìng)爭(zhēng)性價(jià)格與穩(wěn)定的質(zhì)量、快速購買和良好的產(chǎn)品選

擇。

產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略。著重強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品創(chuàng)新和產(chǎn)品領(lǐng)先，提供客戶看重并

愿意支付更高價(jià)格的特征和功能。

全面客戶解決方案。強(qiáng)調(diào)建立與客戶的長期關(guān)系，為客戶提供最

好的全面解決方案，提供滿足客戶需要的產(chǎn)品和服務(wù)。

系統(tǒng)鎖定戰(zhàn)略。主要為客戶創(chuàng)造了較高的轉(zhuǎn)換成本，使競(jìng)爭(zhēng)者無

法模仿核心產(chǎn)品，從而產(chǎn)生了長期的可持續(xù)性價(jià)值。

3、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面

流程是指一系列活動(dòng)的組合，這一組合接受各種投入要素，包括

信息、資金、人員、技術(shù)等，最后產(chǎn)生客戶所期望的結(jié)果，包括產(chǎn)品、

服務(wù)或某種決策結(jié)果。實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)方面的目標(biāo)，必須讓客戶滿意，

而要讓客戶滿意，則必須要有關(guān)鍵的產(chǎn)品和服務(wù)流程，這樣才能為客

戶提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品與服務(wù)。內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面闡述了創(chuàng)造價(jià)值的少數(shù)關(guān)

鍵業(yè)務(wù)流程，這些流程驅(qū)動(dòng)著組織的兩個(gè)關(guān)鍵的戰(zhàn)略要素，即向客戶

生產(chǎn)和傳遞價(jià)值主張，降低并改善成本以實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)率改進(jìn)。根據(jù)創(chuàng)造

價(jià)值的時(shí)間長短，內(nèi)部業(yè)務(wù)流程可以分為運(yùn)營管理流程、客戶管理流

程、創(chuàng)新流程以及法規(guī)與社會(huì)流程。運(yùn)營管理流程是指生產(chǎn)和交付產(chǎn)

品/服務(wù)的流程；客戶管理流程是指建立并利用客戶關(guān)系以提高客戶價(jià)

值的流程，它反映了組織選擇、獲得、保留和培育目標(biāo)客戶的能力；

創(chuàng)新流程是指開發(fā)新產(chǎn)品、新服務(wù)、新關(guān)系的流程，也包括流程本身

的優(yōu)化創(chuàng)新過程；法規(guī)與社會(huì)流程主要是指改善社區(qū)和環(huán)境的流程，

如環(huán)境業(yè)績、安全和健康業(yè)績、員工雇傭、社區(qū)投資等。

4、學(xué)習(xí)與成長層面

前三個(gè)層面的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)都離不開員工的成長與能力提升，員工的

學(xué)習(xí)與發(fā)展能力是前67面三個(gè)方面取得出色成果的基礎(chǔ)。學(xué)習(xí)與成長

層面主要描述了組織的無形資產(chǎn)及其在戰(zhàn)略中的作用，其目標(biāo)確定了

需要利用哪些資源（人力資本）.哪些系統(tǒng)（信息資本）和哪種氛圍

（組織資本）來支持創(chuàng)造價(jià)值的內(nèi)部流程。卡普蘭和諾頓把無形資產(chǎn)

分為三種類型，即人力資本、信息資本和組織資本。人力資本執(zhí)行戰(zhàn)

略所需的知識(shí)、技能和才干；信息資本支持戰(zhàn)略所需的信息系統(tǒng)、數(shù)

據(jù)庫、網(wǎng)絡(luò)和技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施：組織資本則執(zhí)行戰(zhàn)略所需的動(dòng)員和維持

變革流程的組織能力，組織資本有文化、領(lǐng)導(dǎo)力、協(xié)調(diào)一致和團(tuán)隊(duì)工

作四個(gè)組織部分。

（二）平衡計(jì)分卡系統(tǒng)的因果關(guān)系

平衡計(jì)分卡的主體思想是在財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)和

成長四個(gè)層面取得平衡，但實(shí)際上這四個(gè)層面的目標(biāo)不是孤立存在的,

而是相互聯(lián)系和相互影響的，彼此之間有著明確的因果邏輯關(guān)系。平

衡計(jì)分卡系統(tǒng)中的各個(gè)層面的內(nèi)在聯(lián)系表現(xiàn)為：組織長期盈利水平的

提高、良好的財(cái)務(wù)效益以及股東價(jià)值的增長更多地來源于客戶的滿意

程度，而組織只有提高和改善其內(nèi)部運(yùn)作的效率，以更快更好的速度

滿足顧客的需求，使得顧客的滿意度上升，才能為客戶提供更大的價(jià)

值，而組織內(nèi)部運(yùn)作效率的提升則要以學(xué)習(xí)與成長為基礎(chǔ)。因此，平

衡計(jì)分卡系統(tǒng)中各個(gè)層面的衡量指標(biāo)不是孤立的存在，而是組織戰(zhàn)略

因果關(guān)系鏈中的一部分，并最終以某種直接或間接的形式與財(cái)務(wù)結(jié)果

相關(guān)聯(lián)。平衡計(jì)分卡系統(tǒng)的核心思想是通過財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流

程、學(xué)習(xí)與成長四類指標(biāo)之間的相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系來展現(xiàn)組織的戰(zhàn)

略軌跡。

(三)戰(zhàn)略地圖

戰(zhàn)略地圖(strategymaps)是對(duì)組織戰(zhàn)略要素之間因果關(guān)系的可

視化表示方法，它是以平衡計(jì)分卡的財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)

習(xí)與成長四個(gè)層面的目標(biāo)為核心，通過分析這四個(gè)層面目標(biāo)的相互關(guān)

系而繪制的組織戰(zhàn)略因果關(guān)系圖。戰(zhàn)略地圖是平衡計(jì)分卡的發(fā)展和升

華，是一種用以描述和溝通戰(zhàn)略的有效管理工具。戰(zhàn)略地圖的核心內(nèi)

容包括：組織通過運(yùn)用人力資本、信息資本和組織資本等無形資產(chǎn)

（學(xué)習(xí)與成長層面），才能創(chuàng)新和建立戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)和效率（內(nèi)部業(yè)務(wù)流

程層面），進(jìn)而使組織把特定價(jià)值帶給市場(chǎng)（客戶層面），從而實(shí)現(xiàn)

股東價(jià)值（財(cái)務(wù)層面）。平衡計(jì)分卡四個(gè)層面之間的目標(biāo)關(guān)系，再加

上每個(gè)層面內(nèi)部的因果關(guān)系，就構(gòu)成了戰(zhàn)略地圖的基本框架。如果把

戰(zhàn)略地圖比作一座四層樓房，則房頂部分由使命、核心價(jià)值觀、愿景

和戰(zhàn)略構(gòu)成，房子的主體部分從最高層到最底層依次是：財(cái)務(wù)層面、

客戶層面、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面、學(xué)習(xí)與成長層面。其中財(cái)務(wù)層面包括

收入增長戰(zhàn)略和生產(chǎn)率提升戰(zhàn)略；客戶層面包括總成本最低戰(zhàn)略、產(chǎn)

品領(lǐng)先戰(zhàn)略、全面客戶解決方案和系統(tǒng)鎖定戰(zhàn)略：內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面

包括運(yùn)營管理流程、客戶管理流程、創(chuàng)新流程以及法規(guī)與社會(huì)流程：

學(xué)習(xí)與成長層面包括三種無形資產(chǎn)，即人力資本、信息資本和組織資

本。把使命、核心價(jià)值觀、愿景、戰(zhàn)略四個(gè)層面及其構(gòu)成要素通過邏

輯關(guān)系整合起來所形成的框架，就是卡普蘭和諾頓提出的戰(zhàn)略地圖的

通用模板，它主要適合以營利為目的的企業(yè)組織。

十、目標(biāo)管理的含義

管理學(xué)大師彼得德魯克在1954年出版的《管理實(shí)踐》一書中，這

樣闡述目標(biāo)管理：”只有這樣的目標(biāo)考核，才會(huì)激發(fā)起管理人員的積

極性：不是因?yàn)橛腥私兴瞿承┦?，或是說服他做某些事，而是因?yàn)?/p>

他的任務(wù)的目標(biāo)需要做某些事(崗位職責(zé))；他付諸行動(dòng)，不是因?yàn)?/p>

有人要他這樣做，而是因?yàn)樗约簺Q定他必須這樣做一他像一個(gè)自由

人那樣行事。”德魯克認(rèn)為，古典管理學(xué)偏重于以工作為中心，忽視

人性的一面；行為科學(xué)又偏重于以人為中心，忽視與工作相結(jié)合。而

目標(biāo)管理則綜合了對(duì)工作的興趣和人的價(jià)值，從工作中滿足其社會(huì)需

求，企業(yè)的目標(biāo)也同時(shí)實(shí)現(xiàn)，這樣就可以把工作和人的需要兩者統(tǒng)一

起來。目標(biāo)管理正是一種以“員工”為中心、以“人性”為本位的管

理方法，其本質(zhì)就是以“民主”代替“集權(quán)”，以“溝通”代替“命

令”，使組織成員充分而切實(shí)地參與決策，并采用自我控制、自我指

導(dǎo)的方式，從而把個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)結(jié)合起來。德魯克認(rèn)為，企業(yè)

的目的和任務(wù)都必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，而企業(yè)目標(biāo)只有通過分解成每個(gè)更

小的目標(biāo)后才能夠?qū)崿F(xiàn)。德魯克的學(xué)生喬治

歐迪倫(GeorgeOdiorne)對(duì)目標(biāo)管理理論作出了重大貢獻(xiàn)，他在

《目標(biāo)管理》一書中給目標(biāo)管理下了這樣一個(gè)定義：”目標(biāo)管理可以

描述為如下一個(gè)過程：一個(gè)組織中的上級(jí)和下級(jí)一起制定共同的目標(biāo);

同每一個(gè)人的應(yīng)有成果相聯(lián)系，規(guī)定他的主要職責(zé)范圍；并用這些措

施作為經(jīng)營一個(gè)單位和評(píng)價(jià)其每一個(gè)成員的貢獻(xiàn)的指導(dǎo)。”由此可見,

所謂目標(biāo)管理是指一種程序或過程，它使組織中的上下級(jí)一起協(xié)商，

根據(jù)組織的使命確定一定時(shí)期內(nèi)組織的總目標(biāo)，由此決定上下級(jí)的責(zé)

任和分目標(biāo)，并把這些目標(biāo)作為組織經(jīng)營、評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)的標(biāo)準(zhǔn)。”請(qǐng)

你告訴我，我該走哪條路？”愛麗絲說：“那要看你想去哪里。”貓

說“去哪兒無所謂。”愛麗絲說。那么走哪條路也就無所謂了?！?/p>

十一、目標(biāo)管理的過程

從程序上看，目標(biāo)管理的過程一般可分為三個(gè)階段：第一階段為

目標(biāo)設(shè)置；第二階段為目標(biāo)執(zhí)行；第三階段為目標(biāo)評(píng)價(jià)與獎(jiǎng)懲。

（一）目標(biāo)設(shè)置階段

目標(biāo)設(shè)置階段是制定組織總目標(biāo)、分解總目標(biāo)以及協(xié)調(diào)目標(biāo)體系

和組織體系的過程。制定組織總目標(biāo)是推行目標(biāo)管理的出發(fā)點(diǎn)，只有

總目標(biāo)確定了，組織才能對(duì)其進(jìn)行層層分解并予以實(shí)施。對(duì)目標(biāo)的協(xié)

商與分解就是管理者和目標(biāo)執(zhí)行者在共同參與和平等協(xié)商的基礎(chǔ)上，

將組織總體目標(biāo)層層分解，形成每個(gè)部門、每個(gè)小組以及每個(gè)員工工

作目標(biāo)的過程，其結(jié)果是組織的總體目標(biāo)被分解成一個(gè)方向一致的目

標(biāo)體系。在此過程中，不管是采取自上而下還是自下而上的分解方法,

目標(biāo)執(zhí)行者的參與和平等協(xié)商都是必須堅(jiān)持的原則。

目標(biāo)評(píng)價(jià)與獎(jiǎng)懲階段是在目標(biāo)實(shí)施過程結(jié)束后，評(píng)價(jià)主體將目標(biāo)

執(zhí)行者所取得的工作成就與原先確定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，確定目標(biāo)執(zhí)行

者的績效水平，并以此為依據(jù)對(duì)組織成員進(jìn)行適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)和懲罰的過

程。在這個(gè)階段需要完成目標(biāo)結(jié)果評(píng)價(jià)、反饋總結(jié)和獎(jiǎng)懲三項(xiàng)任務(wù)。

目標(biāo)結(jié)果的評(píng)價(jià)通常首先由目標(biāo)執(zhí)行者進(jìn)行自我評(píng)價(jià)，然后提交直接

主管評(píng)價(jià)，而對(duì)執(zhí)行者和直接主管無法達(dá)成一致的內(nèi)容則需要由評(píng)價(jià)

仲裁人員來協(xié)助完成。在這個(gè)過程中，以目標(biāo)執(zhí)行者的自評(píng)為主，直

接主管的評(píng)價(jià)次之，仲裁人員考評(píng)為輔，這突出反映了目標(biāo)管理自我

管理、自我激勵(lì)的理念。反饋總結(jié)是指管理者和員工雙方分別對(duì)自己

在目標(biāo)管理過程中的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)進(jìn)行總結(jié)和反思，制訂下一步的改進(jìn)

計(jì)劃，并在平等的基礎(chǔ)上進(jìn)行溝通、交換意見，然后就下一個(gè)目標(biāo)管

理循環(huán)中的授權(quán)、協(xié)作、指導(dǎo)和協(xié)調(diào)等事宜達(dá)成一致。這樣做一方面

可以幫助員工了解自己的優(yōu)點(diǎn)和不足，為下一步的改進(jìn)提高奠定基礎(chǔ);

另一方面可以幫助管理者改善目標(biāo)管理技能，提高管理水平。獎(jiǎng)懲主

要是根據(jù)績效評(píng)價(jià)結(jié)果來進(jìn)行，包括對(duì)員工薪酬、職務(wù)等進(jìn)行調(diào)整，

滿足員工對(duì)物質(zhì)、職業(yè)發(fā)展等方面的需求。是一張基于目標(biāo)管理的員

工崗位績效考核樣表。

十二、績效反饋面談的步驟及過程

績效反饋面談過程主要包括面談準(zhǔn)備、面談過程和提出改進(jìn)計(jì)劃

三個(gè)階段。面談準(zhǔn)備階段包括管理者的準(zhǔn)備工作、員工的準(zhǔn)備工作以

及績效反饋面談的內(nèi)容準(zhǔn)備等；面談過程階段主要確認(rèn)績效反饋面談

的原則和要求、創(chuàng)造有利于績效反饋面談的環(huán)境、設(shè)計(jì)面談過程以及

實(shí)施面談等；提出改進(jìn)計(jì)劃階段主要是圍繞面談過程中提出的問題,

制訂相應(yīng)的改進(jìn)計(jì)劃。績效反饋面談的步驟和過程。

(一)績效反饋面談準(zhǔn)備

1、管理者的準(zhǔn)備工作

(1)選擇合適的面談時(shí)間。管理者應(yīng)根據(jù)工作安排確定一個(gè)面談

雙方都有空閑的時(shí)間，盡量不要將績效反饋面談安排在接近上下班的

時(shí)間。除非得到員工的充分認(rèn)同，否則千萬不要試圖利用非工作時(shí)間

進(jìn)行績效面談。確定的面談時(shí)間不應(yīng)是一個(gè)時(shí)間點(diǎn)，而應(yīng)當(dāng)是一個(gè)合

適的時(shí)間段，時(shí)間段的長短要適宜，面談時(shí)間過長會(huì)引起疲倦、注意

力不集中；而面談時(shí)間過短則可能導(dǎo)致溝通不充分。管理者一定要在

征得員工認(rèn)可的情況下，對(duì)績效反饋面談的時(shí)間做出最終的決定，這

既是對(duì)員工的尊重，也是為了便于員工統(tǒng)籌安排工作時(shí)間，為面談做

好充分的準(zhǔn)備。

(2)選擇合適的面談地點(diǎn)和環(huán)境。在辦公環(huán)境下，主要的反饋地

點(diǎn)有管理者的辦公室、會(huì)議室、接待室等。其中小型會(huì)議室或者接待

室是比較理想的面談地點(diǎn)，因?yàn)檫@些地方不易被電話、傳真、辦公人

員等干擾，能為面談創(chuàng)造相對(duì)安靜、輕松的環(huán)境。

(3)準(zhǔn)備面談的材料。在進(jìn)行績效反饋面談之前，管理者還必須

準(zhǔn)備好面談所需的各種材料。這些資料包括績效計(jì)劃表和績效計(jì)劃變

動(dòng)表、員工的績效評(píng)價(jià)表、員工日常工作表現(xiàn)的記錄、員工的崗位說

明書及其歷史績效檔案等。在與員工進(jìn)行績效反饋面談之前，管理者

必須熟悉這些資料，以便需要的時(shí)候可以隨時(shí)找到相關(guān)的內(nèi)容。

2、員工的準(zhǔn)備工作

績效反饋面談是管理者和員工的互動(dòng)過程，不僅需要管理者做好

充分準(zhǔn)備。而且也需要員工做好充分準(zhǔn)備。只有雙方都做好了充分的

準(zhǔn)備工作，反饋面談才有可能成功。員工在績效反饋面談過程中需要

做好以下準(zhǔn)備工作

(1)收集證明自己績效的資料或數(shù)據(jù)。收集本績效評(píng)價(jià)周期內(nèi)與

員工本人績效有關(guān)的資料。在進(jìn)行績效反饋面談前，員工要充分地準(zhǔn)

備好表明自己工作狀況的一些事實(shí)依據(jù)，對(duì)于完成得好的工作任務(wù)，

需要以事實(shí)為依據(jù)說明具體好在哪里；對(duì)于完成得不好的事項(xiàng)，也要

用事實(shí)為依據(jù)來說明理由。

(2)做好自我評(píng)估工作。員工要對(duì)自己在本績效周期內(nèi)的問題和

結(jié)果進(jìn)行總結(jié)評(píng)價(jià)并對(duì)自己在下一階段的發(fā)展作出初步規(guī)劃，特別是

要針對(duì)本期存在的績效不足提出改進(jìn)和提高計(jì)劃。要學(xué)會(huì)自己提出計(jì)

劃，而不是等待組織的管理人員為自己制訂計(jì)劃。

(3)準(zhǔn)備好需要向管理者提出的問題?？冃Х答伱嬲勈且粋€(gè)雙向

溝通過程，員工也可以主動(dòng)向管理者提出自己關(guān)心的問題。提出的問

題可以涉及組織發(fā)展戰(zhàn)略、組織的績效目標(biāo)、部門績效目標(biāo)以及工作

中的困惑等，也可向管理者提出在業(yè)務(wù)上提供輔導(dǎo)支持的要求.以及其

他資源支持的要求等。

(4)安排好自己的工作。由于績效反饋面談需要一定的時(shí)間，所

以事先應(yīng)把工作安排妥當(dāng)，以免使績效面談受到干擾，重要工作受到

影響。比如，在績效反饋面談期間，若有非常緊急的事情發(fā)生，就需

要事先安排同事幫助處理一下，以防止給組織造成損失。

3、明確反饋面談的內(nèi)容

績效反饋面談的一般內(nèi)容主要包括工作業(yè)績、行為表現(xiàn)、改進(jìn)措

施和探討新的目標(biāo)等。具體的反饋面談內(nèi)容還要根據(jù)具體情境來定，

并沒有固定的模式。在進(jìn)行正式面談之前，應(yīng)明確反饋面談的主要內(nèi)

容和側(cè)重點(diǎn)；面談開始時(shí)，首先應(yīng)就績效現(xiàn)狀達(dá)成一致，形成共識(shí)，

為面談的順利進(jìn)行奠定基礎(chǔ)。應(yīng)明確指出員工完成工作過程中的優(yōu)良

表現(xiàn)，管理者應(yīng)當(dāng)毫不吝嗇地表達(dá)對(duì)員工績效亮點(diǎn)的贊揚(yáng)，但是面談

的重點(diǎn)應(yīng)當(dāng)放在不良業(yè)績的診斷上。經(jīng)過探討，員工應(yīng)當(dāng)明確績效改

進(jìn)的方向和需要提升的知識(shí)、技能，并了解提升的辦法。

(二)績效反饋面談過程

1、績效反饋面談的原則

在績效反饋面談過程中，為了保證面談的效果，除了要遵循績效

反饋的原則外，還應(yīng)著重把握好以下幾個(gè)原則

(1)相互信任原則。缺乏信任的面談會(huì)使雙方感到緊張、焦躁，

充滿冷淡和敵意.相互信任是交流和溝通順利進(jìn)行的前提

(2)實(shí)效性原則?？冃Х答伱嬲勑枰龃罅考?xì)致的工作，要力求

實(shí)效，通過績效反饋面談，切實(shí)對(duì)雙方今后的工作都能產(chǎn)生促動(dòng)作用

和改善提高效果

(3)開放性原則。績效反饋面談應(yīng)以開放性話題為主，設(shè)計(jì)的面

談問題要留有思考空間，要顧及員工當(dāng)時(shí)的情緒，讓員工按照個(gè)人的

體會(huì)回答，而不應(yīng)增加限制和約束。

(4)暢所欲言原則。要?jiǎng)?chuàng)造寬松的面談環(huán)境和氣氛，提供足夠的

時(shí)間讓員工訴說，雙方都應(yīng)認(rèn)真傾聽和記錄，實(shí)現(xiàn)相互間的充分溝通,

真正做到暢所欲言。

2、設(shè)計(jì)面談過程

事先設(shè)計(jì)一套完整而合理的績效面談過程，是成功實(shí)現(xiàn)績效反饋

面談的保證。在進(jìn)行面談前，人力資源管理部門可能會(huì)提供一個(gè)面談

用的提綱，但是具體進(jìn)行面談的管理人員要在面談提綱的基礎(chǔ)上對(duì)面

談的內(nèi)容進(jìn)行詳細(xì)的計(jì)劃。在設(shè)計(jì)面談過程計(jì)劃時(shí)可以從以下幾方面

入手：

(1)要計(jì)劃好如何開始?？冃Х答伱嬲劦拈_場(chǎng)有各種各樣的形式,

采取什么樣的方式開始面談要取決于具體的談話對(duì)象和情境。在績效

反饋面談中，管理者可以從一個(gè)輕松的話題入手，幫助員工放松心情,

以便員工在下面的面談中更好地闡明自己的看法。當(dāng)然.如果員工能夠

很好地了解面談的目的，并已經(jīng)為面談做好了充分的準(zhǔn)備，那么開門

見山也許是最好的選擇。

(2)明確面談目的與預(yù)期效果。管理者要明確通過此次面談要達(dá)

到什么樣的效果，期望的效果可能是員工就如何改進(jìn)績效與管理者達(dá)

成共識(shí)，并在下一個(gè)績效周期成功實(shí)現(xiàn)改進(jìn)的計(jì)劃：也可能是管理者

想通過面談表達(dá)對(duì)員工的信任，并期望他們保持目前好的績效水平；

或者是使員工接受更高的目標(biāo)或者績效標(biāo)準(zhǔn)；有時(shí)面談還可能要達(dá)到

使員工接受職務(wù)變化的目的等。

(3)確定面談順序。在明確了面談的主要日的之后，就要確定面

談的順序，即先談什么，再談什么的問題。通常情況下，首先要列出

被評(píng)價(jià)者的所有關(guān)鍵工作要項(xiàng)，然后分別根據(jù)重要性、有效性以及員

工的初步評(píng)價(jià)結(jié)果對(duì)這些工作要項(xiàng)進(jìn)行排列，最后再綜合以上因素確

定面談順序。一般考慮到員工的心理承受能力，先談員工表現(xiàn)好的工

作要項(xiàng)之后再談?dòng)写倪M(jìn)的地方比較好。另外，根據(jù)工作要項(xiàng)的重要

性，一般先談重要的，后談次重要的，最后談不太重要的。這樣逐項(xiàng)

進(jìn)行溝通，一旦雙方意見一致就可以進(jìn)入下一個(gè)話題：如果雙方的意

見不一致，則可經(jīng)過討論爭(zhēng)取達(dá)成一致，若實(shí)在無法達(dá)成一致，可以

求同存異，暫時(shí)擱置難以達(dá)成共識(shí)的問題。

3、實(shí)施面談

實(shí)施面談是績效反饋面談的實(shí)質(zhì)性階段，主要包括按照績效反饋

面談的目標(biāo)、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和方法，與員工共同回顧員工的工作表現(xiàn)：說

明具體的評(píng)分依據(jù)及評(píng)分結(jié)果；充分肯定績效周期內(nèi)取得的成績和優(yōu)

點(diǎn)，同時(shí)也要明確指出其中的不足?？冃Х答伱嬲勔龊帽匾挠涗?

并提供績效改進(jìn)的建議和途徑。通常情況下，面談從雙方無異議的話

題談起.然后逐漸進(jìn)入有異議的內(nèi)容，相互平等地加以討論，并留有充

分時(shí)間讓對(duì)方陳述、申辯或補(bǔ)充。其間管理者需認(rèn)真傾聽，并努力與

員工達(dá)成共識(shí)。

（三）提出績效改進(jìn)計(jì)劃

績效反饋面談的一個(gè)重要內(nèi)容，就是確定下一階段的改進(jìn)重點(diǎn)和

改進(jìn)計(jì)劃。面談結(jié)束后，雙方需要認(rèn)真匯總所做的面談?dòng)涗?，比如評(píng)

估面談?dòng)涗洷碇械膬?nèi)容。對(duì)有強(qiáng)烈不同意見的面談對(duì)象進(jìn)行仔細(xì)、客

觀地分析，并劃定具體的協(xié)調(diào)方法或?qū)Σ撸患皶r(shí)報(bào)告上級(jí)或與上級(jí)保

持溝通，獲得支持和批準(zhǔn)；整理有關(guān)資料和表格等。雙方一定要將達(dá)

成共識(shí)的結(jié)論性意見，或經(jīng)雙方確認(rèn)的關(guān)鍵事件或數(shù)據(jù)，及時(shí)予以整

理、記錄并填寫在績效評(píng)價(jià)表中，作為人力資源管理檔案。對(duì)于達(dá)成

共識(shí)的下一期績效目標(biāo)也要進(jìn)行整理，形成下期的評(píng)價(jià)指標(biāo)和評(píng)價(jià)標(biāo)

準(zhǔn)。同時(shí)，管理者對(duì)自己履行的評(píng)價(jià)工作也要進(jìn)行回顧與反思，保持

和發(fā)揚(yáng)做得好的方面，改進(jìn)存在的不足，不斷提高自身管理水平和能

力。關(guān)于績效改進(jìn)計(jì)劃地制訂、實(shí)施及評(píng)估，將在本章第三節(jié)詳細(xì)介

紹，這里暫不贅述。

十三、績效反饋面談過程中應(yīng)注意的問題

為了更好地發(fā)揮績效反饋面談的作用，促進(jìn)員工和組織績效的提

升，在績效反饋面談過程中，還應(yīng)注意以下幾個(gè)方面的問題：

(1)建立輕松愉快的談話氣氛。實(shí)行什么樣的開場(chǎng)白，往往取決

于談話的對(duì)象與情景。應(yīng)設(shè)計(jì)一個(gè)緩沖帶，時(shí)間不宜太長，管理者可

以先談?wù)劰ぷ饕酝獾钠渌虑?，以便和員工拉近距離，消除緊張，再

進(jìn)入主題，明確說明這次面談的主要目的和內(nèi)容。實(shí)際上，最初的幾

分鐘談話往往決定了面談的成功與否。

(2)把重點(diǎn)放在解決問題上。反饋面談的最終目的是改進(jìn)績效，

因此分析不良績效產(chǎn)生的原因并探討解決方案才是面談的核心。

(3)自始至終堅(jiān)持雙向交流?？冃Х答伿且粋€(gè)雙向溝通過程，即

使采用指示型方式.也需要了解員工的真實(shí)想法與心理。管理者應(yīng)當(dāng)特

別注意傾聽員工的想法。但是面談中主管常犯的錯(cuò)誤是喋喋不休，指

責(zé)和命令充斥其中，這樣只會(huì)使面談成為領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)人的演講.而沒有信

息的交流。調(diào)查表明，即使管理者傾聽了員工的談話，也至多只能記

得對(duì)方不到30%的內(nèi)容。因此，管理者應(yīng)盡量撇開自己的偏見，控制情

緒，耐心地聽取員工講述，并不時(shí)地概括或重復(fù)對(duì)方的談話內(nèi)容，鼓

勵(lì)員工繼續(xù)講下去。這樣往往能更全面地了解員工績效的實(shí)際情況，

幫助其分析原因。

(4)管理者應(yīng)學(xué)會(huì)“換位思考”。管理者在績效反饋面談過程中

應(yīng)學(xué)會(huì)“換位思考”，要多站在員工角度思考問題。比如巧用“你們

與“我們”，稱贊員工多用“你們”，批評(píng)時(shí)則多用“我們”。這樣

的溝通方式很容易讓人接受，并激起員工的興趣，排除戒備心理，逐

步調(diào)動(dòng)起員工的主動(dòng)性。另外，也要善于給員工臺(tái)階下。面談中員工

有時(shí)已清楚自己做得不好，在管理者給出了具體的事例與記錄后，卻

不好意思直接承認(rèn)錯(cuò)誤，管理者就不要進(jìn)一步追問，而應(yīng)設(shè)法為對(duì)方

挽回面子。這樣，一方面給員工搭了個(gè)“臺(tái)階”，使其對(duì)管理者心存

感激，同時(shí)又引導(dǎo)員工承認(rèn)自己的不足。

(5)鼓勵(lì)員工積極參與到反饋過程中。管理者應(yīng)當(dāng)與員工在一種

相互尊重的氛圍中共同解決績效中存在的問題。由管理者一方主導(dǎo)的

績效面談，很可能會(huì)導(dǎo)致績效面談的效率低下。

（6）恰當(dāng)把握“正面反饋”與“負(fù)面反饋”。通常情況下，員工

的績效表現(xiàn)有正反兩個(gè)方面，有表現(xiàn)優(yōu)良、值得鼓勵(lì)的地方，也有需

加以改進(jìn)之處。管理者應(yīng)當(dāng)采取贊揚(yáng)與建設(shè)性批評(píng)相結(jié)合的方式，在

肯定員工表現(xiàn)的同時(shí)，指出其可改進(jìn)之處，避免員工產(chǎn)生抵觸情緒對(duì)

于正面反饋，管理者要特別注意做到以下三點(diǎn)：

一是真誠。真誠是面談的心理基礎(chǔ)不可過于謙遜，更不可夸大其

詞。要讓員工真實(shí)地感受到管理者確實(shí)是滿意他的表現(xiàn)，管理者的表

揚(yáng)確實(shí)是一種真情流露，而不是“套近乎”，或做表面文章。這樣，

員工才會(huì)把管理者的表揚(yáng)當(dāng)成激勵(lì)，在以后的工作中更加努力。

二是具體。在表揚(yáng)員工和激勵(lì)員工的時(shí)候一定要具體。要對(duì)員工

所做的某件事有針對(duì)性地、具體地加以表揚(yáng)，而不是籠統(tǒng)地說員工表

現(xiàn)很好就完事。

三是建設(shè)性。正面的反饋要讓員工知道自己的表現(xiàn)達(dá)到或超過了

組織的期望，得到了組織和管理者的認(rèn)可，要強(qiáng)化員工的正面表現(xiàn)，

使之在以后的工作中不斷發(fā)揚(yáng)，繼續(xù)保持優(yōu)秀的行為表現(xiàn)。同時(shí)，要

給員工提出一些建設(shè)性的期望或意見，以幫助員工獲得更大提高和改

進(jìn)對(duì)于反面的反饋，同樣也要注意做到以下三點(diǎn)：

一是具體描述員工存在的不足，對(duì)事不對(duì)人，描述而不作判斷;

二是客觀、準(zhǔn)確、不加指責(zé)地描述員工行為所帶來的后果；

三是耐心聽取員工本人的看法或解釋，探討問題解決的方法和途

徑。

(7)形成書面的記錄和雙方認(rèn)可的備忘錄?？冃Х答伱嬲勥^程要

有完整的書面記錄。在面談結(jié)束之后，管理者一定要和員工形成雙方

認(rèn)可的備忘錄，就面談結(jié)果達(dá)成共識(shí)，對(duì)暫時(shí)還有異議沒有形成共識(shí)

的問題，可以和員工約好下次面談的時(shí)間，就專門的問題進(jìn)行二次面

談。

(8)以積極的方式結(jié)束面談。如果面談中的信任關(guān)系出現(xiàn)裂痕，

或由于其他意外事情被打斷，管理者應(yīng)立即結(jié)束面談。要不談分歧，

而多肯定員工的工作付出，真誠希望員工的工作績效有提高，并在隨

后的工作中抽空去鼓勵(lì)員工，給以應(yīng)有的關(guān)注。如果面談實(shí)現(xiàn)了其目

標(biāo)，管理者要盡量采取積極的、令人振奮的方式結(jié)束。事實(shí)上，無論

績效反饋面談以何種方式進(jìn)行，過去的行為都已不能改變，而未來的

績效與發(fā)展才是努力的目標(biāo)。面談反饋應(yīng)盡量傳遞給員工鼓勵(lì)、振奮

的信息，使員工擺脫信息劣勢(shì)，與管理者一道以平等、受尊重的心態(tài)

制定下一個(gè)績效周期的發(fā)展目標(biāo)和可行方案，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)與員工個(gè)

人發(fā)展，這才是績效反饋面談的最大成功。

十四、績效評(píng)價(jià)結(jié)果的應(yīng)用原則

1、以人為本，促進(jìn)員工發(fā)展的原則

績效評(píng)價(jià)的根本目的在于調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，促使員工改進(jìn)

和提高績效水平，進(jìn)而提高組織整體績效水平，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。為此,

評(píng)價(jià)者必須向員工個(gè)人反饋評(píng)價(jià)的結(jié)果，i員工明確掌握已達(dá)到或未達(dá)

到預(yù)定目標(biāo)的反饋信息，了解到自己績效的不足。只有這樣.員工才能

更加清楚自己的努力方向和改進(jìn)工作的具體方式，從而促進(jìn)員工的發(fā)

展。績效評(píng)價(jià)結(jié)果的反饋要堅(jiān)持“以人為本”，以誠懇、坦誠的方式

與員工溝通，盡可能采取讓員工樂于接受的方式進(jìn)行。

2、員工成長與組織發(fā)展相結(jié)合的原則

組織的發(fā)展離不開員工個(gè)人的成長。組織不能單方面要求員工修

正自己的行為和價(jià)值觀等來適應(yīng)組織發(fā)展的需要，組織應(yīng)當(dāng)參與到員

工的職業(yè)生涯規(guī)劃和管理中，將員工成長與發(fā)展納入組織管理的范圍,

從而實(shí)現(xiàn)組織與個(gè)人的共同成長。因此，績效評(píng)價(jià)結(jié)果的應(yīng)用要有助

于增強(qiáng)員工的全局觀念和集體意識(shí)，使員工意識(shí)到個(gè)體的高績效與組

織的高績效緊密相關(guān)，個(gè)人的目標(biāo)及成長與組織的目標(biāo)與成長是聯(lián)系

在一起的，個(gè)人在為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)作出貢獻(xiàn)的同時(shí)，自己也在組織

發(fā)展中得到成長與發(fā)展。

3、統(tǒng)籌兼顧，綜合應(yīng)用的原則

員工的績效評(píng)價(jià)結(jié)果可為組織對(duì)員工的合理使用、培養(yǎng)、調(diào)整、

薪酬發(fā)放、職務(wù)晉升、獎(jiǎng)勵(lì)懲罰等提供客觀依據(jù)，從而規(guī)范和強(qiáng)化員

工的職責(zé)和行為，促進(jìn)組織人力資源開發(fā)與管理工作，完善員工的競(jìng)

爭(zhēng)、激勵(lì)和淘汰機(jī)制。從組織和員工發(fā)展視角考慮，績效評(píng)價(jià)結(jié)果的

應(yīng)用要堅(jiān)持統(tǒng)籌兼顧，綜合應(yīng)用。組織中的人力資源開發(fā)與管理是一

個(gè)系統(tǒng)工程，只重視績效評(píng)價(jià)結(jié)果在員工管理的某一方面的應(yīng)用，并

不能從根本上促進(jìn)員工和組織的共同成長與發(fā)展。因此，必須系統(tǒng)考

慮績效評(píng)價(jià)結(jié)果對(duì)組織人力資源開發(fā)與管理工作的影響和作用，綜合

應(yīng)用于組織發(fā)展的各方面和人力資源管理系統(tǒng)的各環(huán)節(jié)。

十五、績效評(píng)價(jià)結(jié)果的具體應(yīng)用

1、用于員工薪酬獎(jiǎng)金的分配及調(diào)整

績效評(píng)價(jià)結(jié)果用于員工薪酬獎(jiǎng)金的分配及調(diào)整，是績效評(píng)價(jià)結(jié)果

最主要的一種用途在大多數(shù)組織中，把員工的績效評(píng)價(jià)結(jié)果與其報(bào)酬

掛鉤也是一項(xiàng)普遍的人力資源管理策略研究表明，盡管影響員工績效

的因素有很多，但報(bào)酬仍然是最重要的因素之一，將績效評(píng)價(jià)結(jié)果與

報(bào)酬聯(lián)系起來，建立一種付出與回報(bào)之間的條件關(guān)系，能夠增強(qiáng)員工

對(duì)工作的投入程度，可以大幅度提高員工的績效。同時(shí)，績效評(píng)價(jià)結(jié)

果與薪酬獎(jiǎng)金的聯(lián)系，也提高了物質(zhì)利益分配的客觀性和邏輯性，薪

酬獎(jiǎng)金的增減是組織對(duì)績效水平最真實(shí)的反饋?？冃гu(píng)價(jià)結(jié)果中目標(biāo)

可量化的部分更多地與獎(jiǎng)金掛鉤，實(shí)現(xiàn)組織對(duì)員工的承諾，而有關(guān)行

為或技能部分的評(píng)價(jià)結(jié)果則更多地與薪酬聯(lián)系在一起?？冃гu(píng)價(jià)結(jié)果

與薪酬掛鉤體現(xiàn)了組織對(duì)員工的長期激勵(lì)，而績效結(jié)果用于獎(jiǎng)金的分

配，則體現(xiàn)了組織對(duì)員工的短期激勵(lì)。具體情況因職位不同，績效評(píng)

價(jià)結(jié)果與薪酬獎(jiǎng)金聯(lián)系的緊密程度及其在總薪酬中所占的比例也會(huì)有

所不同。

2、用于員工的招募與甄選

績效評(píng)價(jià)結(jié)果是組織作出招募計(jì)劃的主要依據(jù)?？冃гu(píng)價(jià)結(jié)果可

以暴露組織內(nèi)的員工是否滿足組織所需的職位技能，當(dāng)員工不能滿足

職位需要而又無法在短期內(nèi)通過培訓(xùn)解決或是員工數(shù)量不足以完成工

作任務(wù)時(shí)，組織就應(yīng)當(dāng)考慮通過招聘來替換原有職位的人員或填補(bǔ)職

位空缺。另外，在研究招募與甄選效度時(shí)，通常都選擇績效評(píng)價(jià)結(jié)果

作為員工實(shí)際績效水平的替代。在人員招募和甄選過程中相當(dāng)重要的

“效標(biāo)”作用。即如果選拔是有效的，那么選拔時(shí)表現(xiàn)很好的人員實(shí)

際的績效評(píng)價(jià)結(jié)果也應(yīng)該很好：反之，則有兩種可能要么是選拔沒有

效度，要么評(píng)價(jià)結(jié)果不準(zhǔn)確。

3、用于職務(wù)的晉升調(diào)配

員工的歷史績效記錄，為員工的職務(wù)晉升和人員調(diào)配提供了基礎(chǔ)

依據(jù)。人員調(diào)配不僅包括縱向的升遷或降職，還包括橫向的工作輪換。

通過分析員工歷史績效記錄，可以發(fā)現(xiàn)員工工作表現(xiàn)與其職位的適應(yīng)

性問