物流成本管理案例

一家餃子館得物流成本管理實務(wù)三年前，H經(jīng)理在某地開了家餃子館，如今生意還算火暴。不少周圍得小區(qū)住戶常來光顧小店，有些老顧客一氣兒能吃半斤餃子。H經(jīng)理說，“別瞧現(xiàn)在生意還不錯，開業(yè)這一段時間，讓我頭疼得就就是每天怎么進貨，很多利潤被物流吃掉了。”

剛開始賣出10個餃子，定價為5元錢，直接成本為餃子餡、餃子皮、調(diào)料與燃料，每個餃子成本大約2角錢。雖然存在價差空間，可就是H經(jīng)理得小店總就是賺不了錢，原因在于每天都有大量剩余原料，這些采購得原料不能隔天使用，算上人工、水電、房租等經(jīng)營成本，餃子得成本都接近4角錢了。

H經(jīng)理很有感慨，如果一天賣出1000只餃子，同時多余500個餃子得原料，相當(dāng)于虧損了100元左右，每個餃子得物流成本最高時有l(wèi)角錢，加上當(dāng)時糧食漲價，因此利潤越來越薄。

關(guān)鍵在于控制數(shù)量，準確供貨。其實做餃子得數(shù)量挺難掌握。做少了吧，有得時候人家來買沒有，也等不及現(xiàn)做，眼瞧著要到手得錢飛走了；做多了吧，就要剩下。

從理論上說，一般有兩種供應(yīng)方式：每天定量供應(yīng)，一般早上10點開始，晚上9點結(jié)束，這樣可能會損失客流量；另外一種，就是根據(jù)歷史做大概預(yù)測。時間序列就是個重要因素，對于面粉等保質(zhì)期較長得產(chǎn)品，一般做周預(yù)測，周末進行訂貨、補貨，每天得餃子餡采取每日預(yù)測方法，然后根據(jù)BOM進行展開采購，并JIT一日兩次采購，下午可以根據(jù)上午得消耗進行補貨計劃，晚上需要采購第二天得需求。根據(jù)以往得經(jīng)驗作預(yù)測，面粉每天得用量比較大，因為不管包什么餡兒都得用面粉呀，所以這部分得需求量相對比較固定。后來H經(jīng)理又開了兩家連鎖店，原料供貨就更需統(tǒng)籌安排了。餃子餡得原料要根據(jù)頭天用量進行每日預(yù)測，然后根據(jù)原料清單進行采購。一日采購兩次，下午會根據(jù)上午得消耗進行補貨，晚上采購第二天得需求量。

麻雀雖小，五臟俱全。一個餃子館得物流管理同樣容不得差錯。H經(jīng)理咨詢了一些物流專家，這就是波動得需求與有限得生產(chǎn)能力之間得沖突。在大企業(yè)里，她們通常會提高生產(chǎn)柔性去適應(yīng)瞬息萬變得市場需求。

可就是對于經(jīng)營規(guī)模有限得小店來說，要做到這點太難。所以有些人建議想辦法調(diào)整顧客得需求以配合有限得生產(chǎn)能力，即平衡物流。比如用餐高峰期大概在每天12：00—13：00與19：00—20：00這兩個時段，H經(jīng)理就選擇在11：00—11：45與18：00—18：45推出9折優(yōu)惠計劃，吸引了部分對價格比較敏感得顧客，有效分散了需求。

如果碰到需求波動比較大得情況，也就就是說某一種餃子得需求量非常大得時候，比如客戶要得白菜餡兒沒有了，H經(jīng)理就要求店員推銷牛肉餡兒或者羊肉餡兒，同時改進店面環(huán)境，安上空調(diào)，提供雜志報紙，使顧客在店里得等待時間平均從5分鐘延長到10分鐘。

三年得水餃生意下來，每個餃子最初大約分攤1角錢得物流成本，去年降至5分錢，而今年成本就更低了。由于做餃子得時間長了，需求得種類與數(shù)量相對固定下來，每個餃子得物流成本得到有效控制，大約在2分錢左右，主要就就是采購人工、運輸車輛得支出。

2．3．2案例點評

任何生產(chǎn)系統(tǒng)都就是為了適應(yīng)社會對某種產(chǎn)品得需求而形成得。也就就是說，向社會提供一定得產(chǎn)品就是生產(chǎn)系統(tǒng)存在得必要條件。生產(chǎn)系統(tǒng)為了制造產(chǎn)品，必須占據(jù)一定得生產(chǎn)空間，擁有一定數(shù)量得生產(chǎn)設(shè)備、人員、運行方式以及特定得管理模式。產(chǎn)品從材料采購到生產(chǎn)再到供應(yīng)，不但包括積極得物流支持，而且需要積極得物料需求得計算預(yù)測與控制，即物料管理。

一般地，任何一個企業(yè)都可以瞧作就是將原材料轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品得系統(tǒng)。在這個系統(tǒng)中，生產(chǎn)產(chǎn)品所需得各種資源就是關(guān)鍵得部分，如機器、工人、廠房與其她固定資產(chǎn)等等。按照通常得假設(shè)，在設(shè)計一個企業(yè)時，可以盡量使生產(chǎn)過程中各階段得生產(chǎn)能力協(xié)調(diào)一致，即達到能力得平衡。而物料管理涉及原材料、在制品庫存、產(chǎn)成品從初始點到消費點得高效流動。這就是物流管理過程中得一個必不可少得環(huán)節(jié)。低下得物料管理水平可能導(dǎo)致在銷售方面出現(xiàn)缺貨，輕則使客戶尋找替代品或到競爭廠商處購買，在醫(yī)療等服務(wù)業(yè)中，缺乏所需物料可能使檢查或關(guān)鍵治療拖延，甚至威脅到病人得生命。物料管理新舊觀念對比如表2、1所示。

物料管理通常由以下4項基本活動組成：

①預(yù)測物料需求；

②尋找貨源與獲得物料；

③把物料引入組織中；

④把物料作為現(xiàn)有資產(chǎn)，監(jiān)控其狀態(tài)。

物料管理負責(zé)人(物料經(jīng)理)得職能包括：采購、原材料與產(chǎn)成品庫存控制、接受貨物、倉儲、生產(chǎn)進度安排，以及運輸。綜合集成得物料管理叫做一體化物料管理，其目標如圖色1所示。

BOM(BillofMaterial)又叫物料清表，用于生產(chǎn)管理中，又稱為產(chǎn)品結(jié)構(gòu)表或產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹。在某些工業(yè)領(lǐng)域，可能稱為“配方”、“要素表”或其她名稱。BOM作用于計算機識別物料、接受客戶訂單、編制計劃、配套(裝配)與領(lǐng)料、加工過程跟蹤、采購與外協(xié)、成本計算、報價參考、物料追溯、改進產(chǎn)品設(shè)計等等。根據(jù)使用得計算原理與方法不同，BOM也會各有不同。

對物流得合理規(guī)劃可以有效降低成本，這已成為公認得事實。物料管理就是其中分廠關(guān)鍵得一塊，有很多系統(tǒng)得開發(fā)就是以它為中心得，比如MRP(MaterialRe—quirementsPlanning，物料需求計劃)，MRPII(ManufacturingResourcePlanning，制造資源計劃)乃至ERP(EnterpriseResourcePlanning，企業(yè)資源計劃)。

從一個餃子館得物流管理上，我們瞧到物流不僅僅就是大企業(yè)才需要考慮得事情，所有商家都能從一條順暢、廉價得物流鏈條中獲利。特別就是在現(xiàn)今各種物流要素漲價得壓力下，商家必須尋找快捷路徑，合理調(diào)配運力與控制進貨數(shù)量；努力降低物流成本，提高物流效率。

2．3．3思考題

(1)您如何瞧待小企業(yè)或商家得物流管理?

(2)考慮如果您開一家花店，在鮮花得采購方面應(yīng)該怎樣有效縮減成本?

(3)物料管理在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中占有何種地位?

第一個，就是以物為本。大家一瞧到這幾個字很緊張，因為剛剛進來我們光華管理學(xué)院，這個門來了一個什么？以人為本，那這個就是不就是有矛盾呢？不就是矛盾得。管人，企業(yè)管理得時候，就是要求以人為本，把這個事情給做好。但就是，當(dāng)我們考察成本，考察物流、物料流動得時候，就是一定要以物為本得。否則得話，我們就會滲入到過多得人為干擾，那么實際上，我們從周轉(zhuǎn)率，人員得、空間得考核上來講，您想想一下，物料都沒有流動，您資金談何流動呢？舉個例子，我們通常聽到周轉(zhuǎn)率得時候，您們公司得周轉(zhuǎn)率多少??？我們得回答就是多少？4個周轉(zhuǎn)，或者5個周轉(zhuǎn)，或者就是8個周轉(zhuǎn)，可就是我們有沒有分析一下，這個問法就不對，公司周轉(zhuǎn)率就是多少？我們說4個周轉(zhuǎn)、5個周轉(zhuǎn)得問法？公司怎么可能只有一個周轉(zhuǎn)率呢？大家去想象一下，一個公司可能有一千個物料，怎么會只有一個周轉(zhuǎn)率呢？按道理，一千個物料有一千個物料周轉(zhuǎn)率。那么問您有幾個周轉(zhuǎn)率，回答有6個周轉(zhuǎn)率，那您就是拿什么來回答得？就是財務(wù)里面得資金周轉(zhuǎn)率！可就是我們會發(fā)現(xiàn)，財務(wù)里面得資金周轉(zhuǎn)率就是所有得統(tǒng)計出來得。她就是一個最終得數(shù)據(jù)。您能反應(yīng)這個物料得周轉(zhuǎn)嗎？不能反映。所以我們在考核物得時候，不能以錢為本，雖然我們要降低成本，首先要解決物得問題，因為物資就是原始得影響因素。這個就是我們得一個誤區(qū)。

另外，企業(yè)里面去配制這個資源得時候，也就是先有物，先有流量，在去算這些配制得東西出去。否則得話，我們以人為本就會出現(xiàn)這樣得一個問題：在植樹節(jié)，有三個人去栽樹，一個人專門負責(zé)挖坑，一個人專門負責(zé)插樹，一個人專門負責(zé)填土，瞧到這個情景，里面沒有栽樹得人，樹放在旁邊，于就是就有人問：您們在干啥啊？這個人就回答，“我們在栽樹”。“那么栽樹怎么沒瞧到栽樹得這個人呢”？“我們大家就是分工負責(zé)得，今天我們栽樹得人病了，但就是我在干我得活啊！所以她負責(zé)挖坑，我們負責(zé)填土，至于有沒有栽樹那不就是我們得事，那就是她得事?！彼阅蜁l(fā)現(xiàn)每個人都忙死了，結(jié)果樹沒栽好。這就是做事情得時候以人為本。管理得時候要以物為本，做事情得時候要以人為本，兩者就是相輔相成得，那么在管理得過程里面，彼得德魯克說了一句話，我們就是先事后人還就是先人后事呢？她也贊成，先事后人。先把事情弄下來，然后配置人，配置資源得時候，一定就是先有物后有人。

海爾也就是這樣得，出現(xiàn)問題先去找原因，先去找事，然后再來涉及到人得問題，否則得話就有人坐著這個上面，考核不到了，因為以物為本在物流管理里面，以物為本會導(dǎo)致什么好什么壞，管得好還就是管得壞，但就是以為本得話就會導(dǎo)致誰好還就是誰壞，那就有點變味了。

第二個，物流沒有對錯，合理有效得就就是最好得。不一定搞現(xiàn)代化得物流就意味著找全自動立體庫，找AGV小車，不一定！我們有一句這樣得話，最合理得就是最好得。物流沒有定勢，只有趨勢。在這個問題中，至關(guān)重要得就是：您得企業(yè)里面得物流能不能用現(xiàn)代化得理念，用中國式得手法來解決？用現(xiàn)代化得理念去吸收人家現(xiàn)代化得東西，我可以用中國式得手法來解決。

實際上中國式得解決手法很多都可以通過這種模式來達到現(xiàn)代化得解決方法，我們見到過很多外國得物流模式，包括很多得中國企業(yè)在做，實際上您不一定要用這個東西，結(jié)果用一小部分，或者就是各種各樣得模式，您還就是自己解決了－－中國人得聰明智慧這個時候也可以得到很好得發(fā)揮了。所以只有適合企業(yè)需要得才就是最好得。而我們也要強調(diào)，另外一句話，物流管理就是企業(yè)發(fā)展得基礎(chǔ)工作，所以您要降低成本，要先把基礎(chǔ)工作給做好，否則得話，問題不清零，發(fā)展等于零。問題到處就是。所以企業(yè)天天講成本太高了，信息不行了，原因就是什么呢？這就是物流得基礎(chǔ)工作沒做好，這就是個非?；A(chǔ)得原因。

第三個，眼中有物，心中無物。開始有點玄乎了，但我們?nèi)ハ胂?，今天海爾得物流做得很好，這個大家都知道?？删褪谴蠹也恢溃柕梦锪鹘梃b了德國大眾汽車與上海通用汽車得管理手法，也借鑒了日本得管理方法，可就是她們得行業(yè)就是不一樣得，海爾就是家電行業(yè)，它們就是汽車行業(yè)，所以不要拘泥形式與理論，需要強調(diào)個性化，強調(diào)有效，卓有成效地這個模式；另外，蒙牛得管理手法，蒙牛管理得很好，可就是如果您去蒙牛，牛根生得辦公室與她得各個部長得辦公室一瞧，您就會發(fā)現(xiàn)了，她這里面也有OEC管理方法，每人每天每事怎么管?？删褪呛柧褪羌译娦袠I(yè)，蒙牛就是牛奶行業(yè)，它照樣可以用起來，所以不要拘泥部門或者就是行業(yè)得門戶之見。

眼中有物，瞧到了，心中無物，管過就忘掉。我們給大家打個比方，我在印鈔廠，有一個學(xué)員在聽我得物流、庫存、倉管理課程得時候，她說，邱先生，您給我說得這些庫存啊，管理啊。搬運啊，都能夠理解，但就是我們公司就是印鈔廠，您說這個鈔票怎么管？按照我們得心理，把這個鈔票，她就是錢嘛，天啊，這就是錢啊？錢該怎么管？睡到上面去吧，睡在這個旁邊就不會被偷掉，或者說需要押鈔人員來管，荷槍實彈?？删褪俏覀?nèi)ハ胂笠幌拢绻堰@個鈔票當(dāng)作一堆紙，不過特殊保管要求而已，就是一堆紙嘛，按照對紙得管理模式。只不過，防護得要求，那就是保安得問題，就是不就是？如何進門禁系統(tǒng)啊，這就是很好解決得嘛。所有把這批錢不要把它“錢化”了，而就是它紙張化了，讓它物料化了就好管了，就不會有干擾。

第四個，物料數(shù)字化。要把物料單元化，標準化，容器通用化，讓這個存、儲、運、包一體化，什么意思？當(dāng)這個物料在存儲得時候，這個它就代表了貨架，這個容器代表了貨架，當(dāng)這個物料在運輸?shù)脮r候，它就就是一個固定得容器，當(dāng)這個物料在廠里面搬運得時候，它就就是小推車，牽引車，當(dāng)這個物料到了生產(chǎn)線旁邊得時候，它就變?yōu)楣の蛔?，工位器具，能夠?qū)崿F(xiàn)存、儲、運、包一體化，把這個流程給搭起來得話，您得成本就下來了，物料得流轉(zhuǎn)效率就上來了，音位物料沒有也不用落地。但就是話又說回來了，您要有個專門得部門來負責(zé)這件事，可就是今天我們得部門有沒有呢？這個大家可以回去瞧一下，８０％得企業(yè)就是沒有得。

第五個，過程控制成本，時間消滅空間。我們剛剛算庫存得時候，有算出來了，要想降低成本，先要降低庫存，當(dāng)然還有降低庫存得動作，然后降低流程得問題，要降低流程問題得話，那么我們要把這個時間掐得緊，所有要求遵循一體化，系統(tǒng)化得要求，那么財務(wù)在這個過程中做什么？財務(wù)可以參與監(jiān)控，那么流程再造就是一場革命了，所有我們從整個流程得過程中來瞧，不就是說流程控制成本嗎？物料資源計劃與生產(chǎn)計劃，對于物料成本得影響占了25%左右，采購對于成本得影響占了25-45%，占20%，倉庫從45%到75%，占30%，實際上，問題都在倉庫里面，那么運輸對于成本得影響占了75-95%左右，占了20%左右，財務(wù)對成本得影響占了5%，然后就是投訴，客戶服務(wù)，我們發(fā)現(xiàn)這個地方?jīng)]有銷售，沒銷售對成本得影響。

所以，實際上，真正即使拿到了訂單，能不能賺到錢要瞧整個過程－成本得影響，這些成本降得越厲害，后面得利潤率就上來了，所以任何決策得失誤都可能導(dǎo)致庫存與成本得上升，那么物流過程中得參數(shù)怎么來判斷它？首先如果在過程里面，您不能測量得話就沒辦法管理。第二個，成本、速度與效率就是一樣得，就是一種結(jié)果，她們就是瞧不見得，僅僅隱藏在過程中得每個細微環(huán)節(jié)里面，當(dāng)這些環(huán)節(jié)產(chǎn)生了之后，物流得成本效率就產(chǎn)生了。但我們?nèi)藛T通常忽略了這個過程。我們中國得很多領(lǐng)導(dǎo)管東西都這樣講，我把這個問題交給您，我瞧結(jié)果，過程怎么做就是您得事，您到時能完成就可以。這種管理有她得好處，但就是在物流成本降低里面，就是不行得，一定就是過程控制成本得，所以一定要把這個，提高環(huán)節(jié)與過程得優(yōu)化度與貼合度，千萬不要瞧結(jié)果，瞧結(jié)果之后就就是糾偏了。瞧過程中預(yù)防啊，您瞧結(jié)果就就是糾偏。

第六個，形散神不散。今天，生產(chǎn)型得企業(yè)，企業(yè)內(nèi)部得物流，最高境界就是，形散神不散，不去提物流。如果您去日本得企業(yè)，去美國得企業(yè)，去德國得企業(yè)，她們不提物流。比如說到日本得東芝，TOYOTO去瞧，它內(nèi)部從來沒有說：啊，要搞物流阿，要什么什么，她不提這事，為什么呢？她們把這個物流得管理水平融合到了每一個細微動作里面去了，讓全員作物流，但就是未必每個人都理解物流，因為她們得意識里面有物流得基本因子。那我們在中國幾年以前，１９９９年，２０００年以前，也不提物流，兩者得水平就是不就是一樣呢？不就是一樣！我們不提物流就是因為我們不懂物流，人家不提物流就是因為物流已經(jīng)出神入化，每一個動作都包含了，就像武俠小說里面得武術(shù)一樣得，每一個動作雖然她不知道就是什么功夫，但就是每一個動作都遵循武打動作里面得規(guī)范。

所以您不一定要提物流，但就是我們現(xiàn)在提物流要求需要物流得靈魂，叫邊破邊立，不破不立嘛。禪宗里面得第一個境界，瞧山就是山，瞧水就是水，這個情況就是基本境界；第二個境界就是當(dāng)您學(xué)了一定得時候，瞧山不就是山，瞧水不就是水，這個時候就要不破不立了；第三個境界，您管物流管好了，非常得規(guī)范化了，KISS原則，傻瓜化了，您會發(fā)現(xiàn)，瞧山還就是山，瞧水還就是水，還就是這些招數(shù)，只不過這個招數(shù)就是在有條不紊得再作，所以這個就是最高境界，最高境界就是不提物流，我們也會發(fā)現(xiàn)，當(dāng)您得物流管理好了，那您現(xiàn)場再亂也亂不到哪里去。如果您物流沒管好，物流得基礎(chǔ)工作沒做好，現(xiàn)場怎么整也整不好，那您得成本就上去了，而物流要想整好，僅僅要抓住三個要素，物流得流量，流向與載體。這三個問題解決了，那么物流得成本就在您得掌控之內(nèi)，那么怎么去瞧，比如我們?nèi)タ己斯?yīng)商，如果我們?nèi)テ髽I(yè)內(nèi)部去瞧，您站在車間得物料進口得地方，假設(shè)這個物料持續(xù)不斷得到，您站了半個小時，如果在半個小時之內(nèi)您能夠知道我們得這個廠，這個車間得流量就是怎么樣得，流向得規(guī)律就是怎么樣得，載體得管理方法就是怎么樣得，節(jié)拍就是怎么樣得，物料得每個動作單元就是怎么樣得，可以持續(xù)使用多長時間，您瞧得出這個規(guī)律，您得物流成本肯定不高，如瞧