企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理的成功案例模板

第1章第1章業(yè)務(wù)步驟管理對于二十一世紀(jì)企業(yè)來說，步驟將很關(guān)鍵。優(yōu)異步驟將使成功企業(yè)和其它競爭者區(qū)分開來。MichaelHammer教授環(huán)視世界范圍內(nèi)成功企業(yè)，它們共同特點(diǎn)是不停地審閱和改善本身業(yè)務(wù)步驟，不停發(fā)展職員技能和能力，不停將新技術(shù)應(yīng)用到服務(wù)或(和)生產(chǎn)實(shí)踐中，方便不停提升企業(yè)運(yùn)行效率，并最終獲取連續(xù)競爭優(yōu)勢。業(yè)務(wù)步驟管理被認(rèn)為是這些企業(yè)關(guān)鍵成功原因，那么什么是步驟管理？為何要步驟管理？我們企業(yè)需要步驟管理嗎？等等，這些問題將在本章為您解答。1.1步驟管理是什么1.1.1相關(guān)步驟步驟是一組為用戶發(fā)明價值相關(guān)活動。企業(yè)步驟是對業(yè)務(wù)運(yùn)作規(guī)范，能夠不停地總結(jié)和固化優(yōu)異經(jīng)驗(yàn)?！安襟E”六個要素：輸入資源、活動、活動相互作用(即結(jié)構(gòu))、輸出結(jié)果、用戶、價值。圖1-1所表示。圖1-1“步驟”六個要素根據(jù)步驟定義，企業(yè)活動幾乎全部能看做是大大小小步驟。也就是說，個人難以獨(dú)自提供增值，起作用是增值步驟，圖1-2所表示。圖1-2個人難以獨(dú)自提供增值，起作用是增值步驟1.步驟特點(diǎn)目標(biāo)性有明確輸出(目標(biāo)或任務(wù))。這個目標(biāo)能夠是一次滿意用戶服務(wù)；也能夠是一次立即產(chǎn)品送達(dá)，等等。內(nèi)在性包含于任何事物或行為中。全部事物和行為，我們?nèi)磕軌蛴眠@么語式來描述：“輸入是什么資源，輸出了什么結(jié)果，中間一系列活動是怎樣，輸出為誰發(fā)明了怎樣價值。”整體性最少由兩個活動組成。步驟，顧名思義，有一個“流轉(zhuǎn)”意思隱含在里面。最少兩個活動才能建立結(jié)構(gòu)或關(guān)系，才能進(jìn)行流轉(zhuǎn)。動態(tài)性由一個活動到另一個活動。步驟不是一個靜態(tài)概念，它根據(jù)一定時序關(guān)系漸漸展開。層次性組成步驟活動本身也能夠是一個步驟。步驟是一個嵌套概念，步驟中若干活動也能夠看做是“子步驟”，能夠繼續(xù)分解為若干活動。結(jié)構(gòu)性步驟結(jié)構(gòu)能夠有多個表現(xiàn)形式，如串聯(lián)、并聯(lián)、反饋等。往往，這些表現(xiàn)形式不一樣，給步驟輸出效果帶來很大影響。2.步驟作用優(yōu)異步驟能夠提升企業(yè)關(guān)鍵競爭力。步驟是對業(yè)務(wù)運(yùn)作規(guī)范，能夠不停地總結(jié)和固化優(yōu)異經(jīng)驗(yàn)。1.1.2步驟管理是什么1.步驟管理定義業(yè)務(wù)步驟管理(BPM，簡稱步驟管理)，是一個以規(guī)范化地結(jié)構(gòu)端到端卓越業(yè)務(wù)步驟為中心，以連續(xù)地提升組織業(yè)務(wù)績效為目標(biāo)系統(tǒng)化管理方法。和BPR定義相同，步驟管理定義中也包含了多個關(guān)鍵詞：規(guī)范化、步驟、連續(xù)性和系統(tǒng)化。從定義能夠看出，步驟管理將原來BPR定義中根本性、根本性融入了規(guī)范化、系統(tǒng)化中，指出不一定全是根當(dāng)?shù)刂匦略O(shè)計業(yè)務(wù)步驟，而應(yīng)該規(guī)范地對步驟進(jìn)行設(shè)計，需要進(jìn)行重新設(shè)計就進(jìn)行重新設(shè)計，不需要重新設(shè)計就進(jìn)行改善。同時，該定義指出，步驟管理是一個系統(tǒng)化方法，是連續(xù)、不停提升一個方法，放棄了原來“戲劇性”提法，現(xiàn)在“連續(xù)性”提法顯然更含有現(xiàn)實(shí)意義。步驟管理定義愈加強(qiáng)調(diào)了步驟關(guān)鍵性。能夠看到，步驟管理確實(shí)已經(jīng)成為了一個講求實(shí)效、切實(shí)可行管理理念，所以，絕對值得我們學(xué)習(xí)和推廣應(yīng)用。2.步驟管理其它定義IDS1IDS-Scheer是一家專業(yè)世界著名咨詢服務(wù)企業(yè)，依據(jù)GartnerGroup調(diào)研匯報，IDS-Scheer在步驟管理領(lǐng)域市場擁有率和產(chǎn)品功效方面排名第一。企業(yè)將BPM定義為：企業(yè)依據(jù)本身戰(zhàn)略關(guān)鍵，有選擇地對支撐其戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵業(yè)務(wù)步驟進(jìn)行系統(tǒng)化、連續(xù)改善管理過程。1IDS-Scheer是一家專業(yè)世界著名咨詢服務(wù)企業(yè)，依據(jù)GartnerGroup調(diào)研匯報，IDS-Scheer在步驟管理領(lǐng)域市場擁有率和產(chǎn)品功效方面排名第一。3.步驟管理本質(zhì)步驟管理關(guān)鍵是步驟，步驟管理本質(zhì)就是結(jié)構(gòu)卓越業(yè)務(wù)步驟。步驟管理首先確保了步驟是面向用戶步驟，步驟中活動全部應(yīng)該是增值活動，從而確保了步驟中每個活動全部是深思熟慮結(jié)果，是和步驟相互配合。由此，使職員們意識到個人活動是大目標(biāo)一個組成部分，她們工作全部是為了實(shí)現(xiàn)為用戶服務(wù)這個大目標(biāo)。當(dāng)一個步驟經(jīng)過步驟管理被結(jié)組成卓越步驟后，大家能夠一直如一地實(shí)施它，管理人員也能夠以一個規(guī)范方法對它進(jìn)行改善。步驟管理確保了一個組織業(yè)務(wù)步驟是經(jīng)過精心設(shè)計，而且這種設(shè)計能夠不停地連續(xù)下去，使步驟本身能夠保持永不落伍。能夠說，結(jié)構(gòu)卓越業(yè)務(wù)步驟是步驟管理本質(zhì)，是步驟管理根本目標(biāo)。制訂并落實(shí)企業(yè)戰(zhàn)略是進(jìn)行業(yè)務(wù)步驟管理前提條件。業(yè)務(wù)步驟管理目標(biāo)是完整、一致地落實(shí)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，并在日常運(yùn)行活動中對戰(zhàn)略加以支持。在市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，企業(yè)需要不停調(diào)整戰(zhàn)略、降低成本、滿足用戶日益提升質(zhì)量要求。在這種情況下，業(yè)務(wù)步驟管理就是一個針對市場需求不停調(diào)整步驟、相關(guān)組織機(jī)構(gòu)和信息系統(tǒng)過程。業(yè)務(wù)步驟管理過程是對步驟進(jìn)行全方面追蹤過程。業(yè)務(wù)步驟管理以企業(yè)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，從統(tǒng)計步驟(含分析和優(yōu)化)開始，到在信息系統(tǒng)中實(shí)施步驟，再到自動監(jiān)測和評定步驟績效和考評關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，并結(jié)合市場和企業(yè)需求不停調(diào)整，從而形成了業(yè)務(wù)步驟管理完整閉環(huán)。4.步驟管理層面步驟管理和原有BPR管理思想最根本不一樣就在于步驟管理并不要求對全部步驟進(jìn)行再造。結(jié)構(gòu)卓越業(yè)務(wù)步驟并一定需要步驟再造，而是依據(jù)現(xiàn)有步驟具體情況，對步驟進(jìn)行規(guī)范化設(shè)計。通常來說，步驟管理能夠包含以下三個層面：規(guī)范步驟、優(yōu)化步驟和再造步驟。對于已經(jīng)比較優(yōu)異，而且符合卓越步驟見解步驟，可能原先沒有完全規(guī)范，能夠進(jìn)行規(guī)范工作；假如步驟中有部分問題，存在部分冗余或消耗成本步驟，我們能夠采取優(yōu)化步驟方法；對于部分積重難返、完全無法適應(yīng)現(xiàn)實(shí)需要步驟，就需要進(jìn)行再造了。從這點(diǎn)上看，步驟管理思想應(yīng)該是包含了BPR，不過比BPR概念更廣泛、更適合現(xiàn)實(shí)需要。5.步驟管理和企業(yè)管理叢林圖1-3所表示，“步驟管理”不等于管理全部，就好比說“步驟管理”也是“管理叢林”中“一棵樹”，一棵樹替換不了整個森林。步驟管理、瓶頸管理(TOC)、質(zhì)量管理(TQM)等管理體系，雖說是不一樣“樹木”，但也有其共性，那就是：全部從某一個層面切入，有各自關(guān)重視點(diǎn)，各以一套體系為結(jié)果，有著自己方法、技術(shù)和工具。圖1-3“步驟管理”是“管理叢林”中一棵樹木相對于TOC從“瓶頸”切入，關(guān)注“瓶頸”產(chǎn)銷率多少，形成一套“認(rèn)識瓶頸、識別瓶頸、突破瓶頸”體系，有著瓶頸管理思維步驟(TP)等工具；和TQM從“質(zhì)量”切入，關(guān)注質(zhì)量高低，形成一套“重視質(zhì)量、分析質(zhì)量、確保質(zhì)量”體系，有著質(zhì)量統(tǒng)計等一系列方法和工具。那么，步驟管理就是這么一個管理體系，從步驟層面切入，關(guān)注步驟是否增值，形成一套“認(rèn)識步驟、建立步驟、運(yùn)作步驟、優(yōu)化步驟、e化步驟、運(yùn)作步驟”體系，并在此基礎(chǔ)上，開始一個“再認(rèn)識步驟”新循環(huán)同時，也有著步驟描述和步驟改善等一系列方法、技術(shù)和工具。“認(rèn)識步驟、建立步驟、運(yùn)作步驟、優(yōu)化步驟、e化步驟、運(yùn)作步驟”表述確切地描述了步驟管理從“面—點(diǎn)—面”循環(huán)，即“步驟管理全方面體系建設(shè)—步驟管理亮點(diǎn)優(yōu)化提升—步驟管理全方面體系建設(shè)”?！安襟E管理”不是管理全部，但優(yōu)異步驟管理能夠有力推進(jìn)企業(yè)取得成功、達(dá)成使命。1.2為何要步驟管理IDS企業(yè)調(diào)查后認(rèn)為，業(yè)務(wù)步驟管理已成為企業(yè)首選控制工具！存在于企業(yè)內(nèi)部、企業(yè)間業(yè)務(wù)步驟類似貫穿于人體神經(jīng)系統(tǒng)。對業(yè)務(wù)步驟進(jìn)行有效管理、維護(hù)和優(yōu)化，可顯著提升企業(yè)競爭力和市場生存能力，從而幫助企業(yè)在競爭中愈加快速地為用戶提供產(chǎn)品和服務(wù)，靈活地應(yīng)對市場改變。業(yè)務(wù)步驟管理是企業(yè)提升競爭力和創(chuàng)新能力必需條件，因?yàn)闃I(yè)務(wù)步驟管理可對產(chǎn)品生產(chǎn)步驟(關(guān)注點(diǎn)：快速投放市場、產(chǎn)品創(chuàng)新)、產(chǎn)品和服務(wù)提供步驟(關(guān)注點(diǎn)：以用戶為導(dǎo)向、利潤分配、質(zhì)量)、支持步驟(關(guān)注點(diǎn)：降低開支、提升職員滿意度)、管理控制步驟(關(guān)注點(diǎn)：變革管理、戰(zhàn)略管理)產(chǎn)生直接效果。所以，業(yè)務(wù)步驟管理有利于企業(yè)快速、靈活地應(yīng)對不停改變用戶需求和市場發(fā)展趨勢。企業(yè)信息化建設(shè)是一個復(fù)雜過程，以步驟為導(dǎo)向?qū)嵤┬畔⑾到y(tǒng)方法對于企業(yè)成功運(yùn)行含有十分關(guān)鍵作用。如在實(shí)施ERP、CRM或SCM等信息系統(tǒng)時，這種實(shí)施方法不僅能幫助改善業(yè)務(wù)和系統(tǒng)中步驟，同時還能借助多種關(guān)鍵績效指標(biāo)來對業(yè)務(wù)步驟實(shí)效進(jìn)行監(jiān)控，確保信息系統(tǒng)實(shí)施投資回報(ROI)。伴隨多數(shù)產(chǎn)品日益同質(zhì)化，企業(yè)已經(jīng)極難在性能、質(zhì)量、價格上形成差異化競爭優(yōu)勢。企業(yè)競爭表面上是產(chǎn)品和產(chǎn)品競爭，實(shí)際上是產(chǎn)品背后一系列步驟之間競爭，企業(yè)競爭實(shí)質(zhì)就是步驟制勝。圖1-4和圖1-5表明了步驟在企業(yè)中價值定位。其中戰(zhàn)略處理“做什么”問題，而步驟處理“怎么做”和“誰來做”問題，戰(zhàn)略和步驟組成了企業(yè)商業(yè)模式。它們之間關(guān)系能夠用下面兩句話來概括。戰(zhàn)略和商業(yè)模式改變會造成步驟和組織改變。步驟是支撐商業(yè)模式實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵平臺。圖1-4步驟價值定位圖1-5戰(zhàn)略和步驟關(guān)系圖正因?yàn)椴襟E在3C(Customer、Competition、Change)商業(yè)環(huán)境下越來越凸現(xiàn)其作為企業(yè)生存和發(fā)展根本價值，是企業(yè)關(guān)鍵資源和關(guān)鍵財富之一，所以，勢必需要對步驟進(jìn)行連續(xù)管理和提升，達(dá)成和戰(zhàn)略和商業(yè)發(fā)展同時。企業(yè)規(guī)模較小時，步驟管理迫切度并不高。因?yàn)椋簯?zhàn)略和商業(yè)模式不穩(wěn)定。以經(jīng)驗(yàn)、責(zé)任心替換步驟，沒有紙面步驟。比步驟更關(guān)鍵，成敗背后是個人?？肯嗷ミm應(yīng)、長久默契進(jìn)行協(xié)調(diào)。而在企業(yè)規(guī)模發(fā)展和壯大過程中，則普遍存在管理困境。“部門墻”變厚，關(guān)注各自孤立活動，只關(guān)注上司感覺，只關(guān)注自己局部效率。管理層級多，需要協(xié)調(diào)多，垂直權(quán)力達(dá)不到地方或權(quán)力交界地方總是出問題。分工協(xié)作造成相互聯(lián)絡(luò)和相互依靠越來越緊密。相互聯(lián)絡(luò)并非一目了然，更多是間接、滯后、不易感知。相互聯(lián)絡(luò)隱形造成步驟模糊，造成問題隱形。就事論事，造成問題反復(fù)發(fā)生和不停忙于救火。頭痛醫(yī)頭，造成無法處理系統(tǒng)結(jié)構(gòu)層面問題，即步驟/活動之間界面、接口和銜接。原因在于我們看待企業(yè)運(yùn)作視角不夠正確。步驟隱藏在職能性架構(gòu)后面，難以觀察。沉醉于權(quán)力結(jié)構(gòu)模式優(yōu)越感中，脫離了讓業(yè)務(wù)更通暢根本目標(biāo)，而在事件背后總有權(quán)力碰撞影子。大家局限于職能視野，難以觀察全過程和跨部門間步驟。不一樣人對同一步驟認(rèn)識可能完全不一樣，難以達(dá)成共識(范圍、角色、活動)和相互支持。所以，我們需要經(jīng)過步驟建設(shè)打造規(guī)范例行業(yè)務(wù)運(yùn)作平臺。經(jīng)過步驟建設(shè)能夠?qū)⒐芾砥脚_逐步從依靠經(jīng)驗(yàn)、權(quán)力轉(zhuǎn)移到依靠體系、制度。步驟要處理90％以上例行業(yè)務(wù)運(yùn)作，并高效管理，是企業(yè)做大做強(qiáng)必經(jīng)之路。提升步驟水平，使之和戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展同時或超前引導(dǎo)，圖1-6所表示。圖1-6步驟管理需要和業(yè)務(wù)發(fā)展同時加強(qiáng)企業(yè)步驟能力建設(shè)，從系統(tǒng)層面全方面提升企業(yè)績效。經(jīng)過步驟建設(shè)打通企業(yè)步驟價值鏈，建立圍繞用戶需求端到端步驟。步驟是實(shí)現(xiàn)商業(yè)模式關(guān)鍵載體，企業(yè)需要打造以用戶為導(dǎo)向端到端步驟價值鏈，以有效整合內(nèi)部資源，支持戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)。步驟是企業(yè)管理體系關(guān)鍵模塊，伴隨企業(yè)成長，需要不停提升步驟成熟度，把例外變成例行、把經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)到步驟中去，支持企業(yè)做大做強(qiáng)。從“步驟視角來了解管理”邏輯就是：企業(yè)使命是為用戶發(fā)明價值；為用戶發(fā)明價值是企業(yè)步驟；企業(yè)成功來自于優(yōu)異步驟運(yùn)行；優(yōu)異步驟運(yùn)行需要有優(yōu)異步驟管理?？偠灾?，實(shí)施步驟管理根本目標(biāo)，是簡化和完善企業(yè)業(yè)務(wù)步驟體系，使之更靈敏地響應(yīng)用戶需求，擴(kuò)大例行管理，降低例外管理，提升效率，堵塞漏洞。1.3企業(yè)步驟管理簡明方法論模型一個組織想要應(yīng)用步驟管理這種管理理念，首先就需要進(jìn)行部分發(fā)覺關(guān)鍵步驟、改善關(guān)鍵步驟工作。從方法論上來看，這些工作和BPR部分方法論有異曲同工之處。圖1-7表示了組織在應(yīng)用步驟管理初始階段部分步驟，從中我們能夠很清楚地看到這一方法論特點(diǎn)。步驟管理方法論是一個循環(huán)、可連續(xù)方法論，這一點(diǎn)也很好地符合了步驟管理連續(xù)性要求。也就是說，步驟管理不是一步到位，需要不停地進(jìn)行循環(huán)、反復(fù)，才能一直確保企業(yè)業(yè)務(wù)步驟是卓越步驟，才能保持企業(yè)關(guān)鍵競爭力。圖1-7步驟管理方法論模型圖1.4步驟化管理組織結(jié)構(gòu)1.4.1步驟型組織組織要想實(shí)現(xiàn)以用戶為中心宗旨，在變革環(huán)境中成長，在猛烈競爭中獲勝，必需開展組織形態(tài)創(chuàng)新，跳出狹隘對單個業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、部門思緒，不再僅僅從職能角度去看待組織，而是應(yīng)用分析工具步驟，從步驟角度去分析作為一個投入—產(chǎn)出系統(tǒng)組織。組織內(nèi)部由若干交錯步驟組成，實(shí)施業(yè)務(wù)步驟重組，打破金字塔狀組織結(jié)構(gòu)，以作業(yè)步驟為中心，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部上下左右有效溝通，便于企業(yè)職員參與企業(yè)管理，使企業(yè)能適應(yīng)信息社會高效率和快節(jié)奏，含有較強(qiáng)應(yīng)變能力和較大靈活性。所以經(jīng)過優(yōu)化步驟來優(yōu)化組織形態(tài)是一個可行路徑。我們將步驟型組織定義為以組織多種步驟為基礎(chǔ)來設(shè)置部門，決定人員分工，在此基礎(chǔ)上建立和完善組織各項(xiàng)機(jī)能。步驟型組織是以步驟為關(guān)鍵扁平化組織。1.步驟型組織基礎(chǔ)特點(diǎn)步驟型組織和其它組織結(jié)構(gòu)相比，含有下面部分特點(diǎn)：組織結(jié)構(gòu)圍繞關(guān)鍵步驟建立，而非部門職能。從管理層次、管理幅度來講，步驟型組織管理幅度寬，管理層次少，展現(xiàn)“扁平化”趨勢?；A(chǔ)工作單位為行使某步驟職能團(tuán)體。從專業(yè)化程度來講，其步驟橫貫不一樣部門，步驟團(tuán)體是由不一樣專業(yè)人組成，團(tuán)體中專業(yè)化分工明確，團(tuán)體和團(tuán)體之間沒有顯著專業(yè)化區(qū)分。從地域分布來看，步驟型組織更能適合于地域分布廣情況。從集權(quán)程度來講，步驟型組織是一個既分權(quán)又集權(quán)方法。各個步驟有專門團(tuán)體負(fù)責(zé)，減輕了高層管理者工作負(fù)擔(dān)，這就是分權(quán)；關(guān)鍵步驟貫穿于不一樣子企業(yè)/事業(yè)部相同部門，借助信息平臺進(jìn)行統(tǒng)一采購、財務(wù)結(jié)算等控制，這就是集權(quán)。經(jīng)過步驟型組織改造，組織借助數(shù)據(jù)庫、遠(yuǎn)程通信網(wǎng)絡(luò)和標(biāo)準(zhǔn)處理系統(tǒng)等信息技術(shù)，能夠在保持分權(quán)靈活優(yōu)勢同時，取得集權(quán)結(jié)構(gòu)規(guī)模效應(yīng)。從規(guī)范化程度來講，步驟型組織是一個能夠應(yīng)對非程序化任務(wù)柔性組織結(jié)構(gòu)，比較適應(yīng)改變環(huán)境。從制度化程度來講，步驟型組織強(qiáng)調(diào)對步驟關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)監(jiān)控，過程統(tǒng)計和書面匯報要求比較高。從人員結(jié)構(gòu)來講，步驟型組織更能適應(yīng)知識型職員需求。組織以用戶為導(dǎo)向，績效關(guān)鍵關(guān)注整體輸出。2.步驟型組織基礎(chǔ)模型步驟型組織基礎(chǔ)模型，圖1-8所表示。圖1-8步驟型組織基礎(chǔ)模型1.4.2傳統(tǒng)組織VS步驟型組織像IBM等大企業(yè)已經(jīng)將步驟管理作為企業(yè)業(yè)績提升項(xiàng)目標(biāo)關(guān)鍵專題。步驟管理除了能提升單個步驟績效，也已經(jīng)成為了一個關(guān)鍵企業(yè)運(yùn)作和管理手段。傳統(tǒng)企業(yè)管理模式重視是組織結(jié)構(gòu)和管理角色，對步驟漠不關(guān)心，所以，表現(xiàn)為以職能為中心組織形式。然而，伴隨步驟管理理念日益發(fā)展，現(xiàn)代管理模式將把中心投向?qū)Σ襟E支持。在這種新管理模式下，大家將工作在團(tuán)體中，而非原來職能部門中，她們將向最終結(jié)果負(fù)責(zé)，而非向上司或活動負(fù)責(zé)。管理人員更像是導(dǎo)師，而非原來類似監(jiān)工角色。慢慢地，進(jìn)行步驟管理企業(yè)最終將轉(zhuǎn)變成步驟型組織，這種組織將愈加好地圍繞步驟進(jìn)行管理并愈加好地以用戶為中心進(jìn)行服務(wù)。表1-1是MichaelHammer博士所詮釋傳統(tǒng)組織和步驟型組織對比。表1-1傳統(tǒng)組織和步驟型組織對比傳統(tǒng)組織步驟型組織組織軸心職能步驟工作單位部門團(tuán)體工作描述狹窄寬廣衡量標(biāo)準(zhǔn)狹窄由始至終焦點(diǎn)上司用戶酬勞基于活動基于結(jié)果管理者角色監(jiān)工導(dǎo)師關(guān)鍵任務(wù)部門經(jīng)理步驟責(zé)任人改變沖突導(dǎo)向合作導(dǎo)向1.4.3步驟型組織產(chǎn)生步驟型組織產(chǎn)生不是偶然，促進(jìn)它產(chǎn)生驅(qū)動力來自于三個方面：第一個方面是組織外部環(huán)境發(fā)生了改變，全球經(jīng)濟(jì)一體化，技術(shù)更新快，用戶需求多樣化，這些外部改變?nèi)客七M(jìn)著組織改變；第二個方面是組織內(nèi)部驅(qū)動力，機(jī)構(gòu)臃腫，部門之間相互推諉，存在“部門墻”，用戶等候時間長，服務(wù)質(zhì)量差；第三個方面是管理理論發(fā)展，步驟再造、價值鏈、關(guān)鍵競爭力等理論為步驟型組織誕生提供了豐厚理論滋養(yǎng)。1.4.4步驟型組織建立在實(shí)踐中，怎樣創(chuàng)建一個步驟型組織，梅紹組和JamesT.C.Teng在《步驟再造》一書中提出了建立步驟型組織四步法。第一，要想達(dá)成組織生存、發(fā)展和壯大目標(biāo)，需要樹立組織獨(dú)特關(guān)鍵競爭力，就必需找出為組織發(fā)明關(guān)鍵競爭力關(guān)鍵步驟。第二，要對關(guān)鍵步驟進(jìn)行規(guī)范或再造，提升它運(yùn)作效率。第三，必需設(shè)定負(fù)責(zé)步驟全程運(yùn)轉(zhuǎn)步驟團(tuán)體，使用戶能夠享受到“一站式”全方面服務(wù)。第四，有對應(yīng)考評體系來激勵組織組員，提倡協(xié)作組織文化，提倡以用戶為中心、全心全意為用戶服務(wù)理念。由此，我們能夠從理論上推斷出建立一個步驟型組織步驟：界定關(guān)鍵步驟、優(yōu)化步驟、建立步驟團(tuán)體、完善考評體系。這里要尤其談到完善考評體系。完善績效考評制度是對組織組員進(jìn)行獎懲依據(jù)，是引導(dǎo)和指示職員行為標(biāo)尺。在步驟及組織從一個形態(tài)向另一個形態(tài)轉(zhuǎn)變過程中，很多組織組員全部持懷疑和觀望態(tài)度，考評體系關(guān)鍵作用就愈加顯著了。對于符合新組織文化和結(jié)構(gòu)功效要求行為，考評體系是一個正激勵，有利于鞏固正確行為。步驟型組織考評體系必需以步驟結(jié)果來衡量組員工作業(yè)績，激勵以用戶為中心，提倡協(xié)作文化。1.建立步驟型組織應(yīng)注意問題步驟型組織能夠有效地幫助組織樹立協(xié)作精神，連續(xù)改善步驟，提升用戶滿意度。不過步驟型組織也有不足，建立步驟型組織充要條件是企業(yè)內(nèi)部步驟明確，步驟清楚。只有含有這一條件，企業(yè)才有可能重組企業(yè)業(yè)務(wù)步驟，建立以用戶為中心步驟型組織。(1)遵照循序漸進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)建立一個良好信息工作平臺。利用IT手段建立信息共享平臺，實(shí)現(xiàn)信息從以往縱向傳輸轉(zhuǎn)向縱橫向結(jié)合傳輸，以信息為動力實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源整合。要實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理思想轉(zhuǎn)變。必需樹立含有個性管理思想，打破以往條塊分割職能管理思想，實(shí)現(xiàn)整體步驟再造和管理。含有系統(tǒng)見解，把握整體步驟最優(yōu)化標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)在步驟再造過程中，必需追求企業(yè)整體步驟最優(yōu)化，而不是要求每個步驟全部是最優(yōu)。充足發(fā)揮個人在群體中主觀能動性標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)應(yīng)該充足調(diào)動職員主動性支持企業(yè)變革。(2)吸納全體組織組員參與企業(yè)往往會聘用外部咨詢?nèi)藛T，利用其豐富專業(yè)知識和客觀公正立場來設(shè)計和推進(jìn)方案實(shí)施。不過最好措施是吸納全體組織組員參與變革，以取得大多數(shù)人支持，降低抵制，使職員自覺地改變工作方法、行為規(guī)范和價值觀。(3)權(quán)變選擇轉(zhuǎn)型方案在組織比較保守情況下，組織變革往往是因?yàn)橥饨绛h(huán)境發(fā)生了巨大改變，迫使組織不得不采取對應(yīng)方法來進(jìn)行改善，此時變革方法往往是被動應(yīng)變式、強(qiáng)制式、自上而下。反之，一個憂患意識很強(qiáng)組織，其變革方法往往是主動思變式、民主式等。企業(yè)應(yīng)該依據(jù)組織戰(zhàn)略和所處組織發(fā)展階段等實(shí)際情況，選擇最適宜組織轉(zhuǎn)型方案。1.5業(yè)務(wù)步驟VS企業(yè)組織結(jié)構(gòu)1.5.1到底1.以組織結(jié)構(gòu)為中心所面臨關(guān)鍵問題傳統(tǒng)勞動分工理論將企業(yè)管理劃分為一個個職能部門，業(yè)務(wù)步驟被分割成多種簡單任務(wù)，并依據(jù)任務(wù)組成各個職能管理部門，經(jīng)理們將精力集中于本部門部分任務(wù)效率提升上，而忽略了企業(yè)整體目標(biāo)，對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和快速改變競爭環(huán)境無法形成有效支撐。2.以業(yè)務(wù)步驟為主導(dǎo)運(yùn)作思緒強(qiáng)調(diào)管理要面向業(yè)務(wù)步驟，對業(yè)務(wù)步驟管理以產(chǎn)出(或服務(wù))和用戶為中心，將決議點(diǎn)定在業(yè)務(wù)步驟實(shí)施地方。它強(qiáng)調(diào)整體和全局最優(yōu)而不是單個步驟或作業(yè)任務(wù)最優(yōu)。依據(jù)業(yè)務(wù)步驟管理和協(xié)調(diào)要求設(shè)置部門，經(jīng)過在步驟中建立控制程序來盡可能壓縮管理層次，最大程度地發(fā)揮每個人工作潛能和責(zé)任心，步驟和步驟之間則強(qiáng)調(diào)人和人之間合作精神。3.業(yè)務(wù)步驟和企業(yè)組織結(jié)構(gòu)相關(guān)性因?yàn)樵趥鹘y(tǒng)以職能組織為中心管理模式下，組織存在反應(yīng)了企業(yè)天生對控制、權(quán)力需要和追求，假如沒有組織，控制和權(quán)力就失去了最為有效載體。對于企業(yè)一般職員而言，首先被組織所控制、管理，其次組織存在也為其提供了安全保障。比如在國有企業(yè)，哪怕機(jī)構(gòu)重合、人浮于事、效率低下是人所共知事實(shí)，大家全部在組織呵護(hù)下相安無事，混一點(diǎn)糊口工資。從個人角度而言，組織存在最關(guān)鍵意義是給全部些人提供了心理和實(shí)質(zhì)上安全感。而步驟隱蔽在臃腫組織結(jié)構(gòu)背后，步驟運(yùn)作復(fù)雜、效率低下、用戶埋怨等問題層出不窮。意識到這個問題，很多企業(yè)已開始強(qiáng)調(diào)要關(guān)注業(yè)務(wù)步驟，不過，假如僅僅是關(guān)注，而把關(guān)鍵仍放在組織上，就會使我們太靠近于“樹”，而肯定忘記了“森林”。當(dāng)把企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各個部門考評指標(biāo)KPI、個人KPI時候，不可避免地產(chǎn)生各人自掃門前雪情況，當(dāng)個人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)產(chǎn)生矛盾時候，大部分人關(guān)注于能夠控制范圍，而不是自己不可控制企業(yè)目標(biāo)。這種關(guān)注于部門KPI分解含有計劃經(jīng)濟(jì)味道，肯定無法滿足企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，而當(dāng)我們以步驟作為管理關(guān)鍵時，則輕易做到關(guān)注整體而非局部。4.企業(yè)存在目標(biāo)，對外而言是發(fā)明社會價值，對內(nèi)是產(chǎn)生利潤組織架構(gòu)只有合理和不合理之分，一樣組織架構(gòu)其運(yùn)作結(jié)果可能會有天壤之別，但一樣步驟應(yīng)該產(chǎn)生相同結(jié)果。比如，某個企業(yè)營銷過程每次差異很大，可能并沒有寫在紙上步驟，但實(shí)際上每一次成功營銷常常有精心設(shè)計步驟，比如說造訪用戶過程、送禮時機(jī)等。這些步驟只可意會難以言傳，籠統(tǒng)歸結(jié)為組織能力不失為降低難度、簡化管理好方法。不過，我們應(yīng)該認(rèn)識到，營銷業(yè)績發(fā)明是源于營銷人員實(shí)施了一定步驟。5.分析兩種特例企業(yè)只有組織結(jié)構(gòu)(包含職位)會怎么樣？只有步驟而沒有組織結(jié)構(gòu)會怎么樣？前一個情況結(jié)果我們已經(jīng)看到了，過去國有企業(yè)能夠說大部分全部是這么典范。后一個情況會怎么樣呢？對于小企業(yè)顯然沒什么問題，總經(jīng)理對企業(yè)級步驟負(fù)責(zé)，考評各個步驟運(yùn)作情況。原來副總經(jīng)理能夠負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)級步驟，她無需對總經(jīng)理負(fù)責(zé)，只要對企業(yè)級步驟做出應(yīng)有承諾和確保就行了，她下屬也這么，即使是秘書這么角色，也能夠設(shè)計為在需要時(定時或事件觸發(fā))提供對步驟支持服務(wù)，而沒有必需一定是服務(wù)于某個人或部門職位。很顯然，這么“全步驟型”組織會有更明確、有效目標(biāo)，更高效率，不停改善可能，對比職能型組織有很大優(yōu)勢。當(dāng)然，這么企業(yè)對管理能力要求絕非通常企業(yè)能夠做到，所以，組織在相當(dāng)長時間會存在，作為步驟一時無法實(shí)現(xiàn)目標(biāo)補(bǔ)充和緩沖。所以，我們認(rèn)為：組織產(chǎn)生往往不是企業(yè)理性選擇結(jié)果。靜態(tài)組織不產(chǎn)生任何價值，只能經(jīng)過步驟發(fā)明價值。企業(yè)競爭力表現(xiàn)在步驟上，而不是組織上。組織設(shè)計應(yīng)該符合步驟需要，反過來就不成立。企業(yè)經(jīng)營業(yè)績實(shí)現(xiàn)是經(jīng)過業(yè)務(wù)步驟來實(shí)現(xiàn)，組織沒有直接貢獻(xiàn)。以上就是“應(yīng)該以業(yè)務(wù)步驟為主導(dǎo)還是仍以組織結(jié)構(gòu)為中心”這一問題答案。1.5.2管理咨詢項(xiàng)目實(shí)踐在我們所知管理咨詢項(xiàng)目中，有些企業(yè)為了提升組織市場競爭力，大膽實(shí)踐了以步驟改善和優(yōu)化為中心組織創(chuàng)新，具體做法以下。1.對業(yè)務(wù)步驟本身進(jìn)行調(diào)整和優(yōu)化(1)對業(yè)務(wù)步驟本身調(diào)整整合：將分工理論指導(dǎo)下形成復(fù)雜步驟進(jìn)行歸并，使復(fù)雜步驟簡單化。分散：將某一專業(yè)職能分散到相關(guān)專業(yè)中去，取消原有專業(yè)活動。刪除：是指盡可能精簡不發(fā)明價值或投入產(chǎn)出比偏小事項(xiàng)。重調(diào)整：是利用并行工程將串行事項(xiàng)關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)椴⑿惺马?xiàng)。經(jīng)過上述四種具體措施提升步驟運(yùn)作效率。步驟本身分析和調(diào)整是一項(xiàng)很基礎(chǔ)性工作，它不僅是組織創(chuàng)新起點(diǎn)，同時也有利于改善企業(yè)基礎(chǔ)管理工作。比如，我們在為某企業(yè)實(shí)施ERP過程中共清理、規(guī)范和優(yōu)化了78個業(yè)務(wù)步驟，改變了原有工作方法或不規(guī)范習(xí)慣。(2)業(yè)務(wù)步驟延伸傳統(tǒng)組織中，步驟被人為地割裂。和外部利益相關(guān)者之間聯(lián)結(jié)被忽略，尤其是和供貨商、銷售商、用戶聯(lián)絡(luò)，實(shí)際上她們也是價值鏈有機(jī)組成。步驟調(diào)整或優(yōu)化以后，組織條塊分割狀態(tài)就被打破。如我們在為某企業(yè)實(shí)施步驟調(diào)整和優(yōu)化后，將供貨給等。(3)業(yè)務(wù)步驟實(shí)現(xiàn)方法轉(zhuǎn)變(步驟信息化)信息技術(shù)為業(yè)務(wù)步驟改善和提升提供了強(qiáng)有力手段，信息技術(shù)和業(yè)務(wù)步驟之間是一個互動關(guān)系，二者有機(jī)結(jié)合才能產(chǎn)生最好效果。我們在為某企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)步驟改善和優(yōu)化過程就借助了已搭建信息化平臺。2.組織結(jié)構(gòu)之間步驟改善這是指發(fā)生在兩個企業(yè)之間步驟再造，通常多為和供貨商和合作廠商之間步驟再造。經(jīng)過組織之間步驟再造，企業(yè)和供貨商或合作商之間就會像一個企業(yè)一樣運(yùn)轉(zhuǎn)，簡化工作步驟，和其供貨商之間也能夠?qū)崿F(xiàn)良好信息互動，確保了供貨立即率。3.部門、崗位職能調(diào)整在傳統(tǒng)組織中，職能部門更多是發(fā)揮指導(dǎo)和監(jiān)督作用。在步驟改善以后，明確了各部門在價值發(fā)明中地位和作用，樹立了以“用戶”為中心指導(dǎo)思想，部門職能將更關(guān)鍵是提供服務(wù)。4.建立合理績效考評激勵機(jī)制步驟調(diào)整以后，組織中部門、崗位及其職能職責(zé)均發(fā)生了改變，對應(yīng)績效考評激勵措施也需要創(chuàng)新。這套績效考評激勵機(jī)制要能調(diào)動每個部門、崗位和個人主動性，既要有利于提升單個業(yè)務(wù)步驟效率和效益，又要有利于確保整體步驟順暢運(yùn)行。績效考評關(guān)鍵應(yīng)該是步驟KPI而不是組織KPI，并以此推進(jìn)步驟連續(xù)性改善，使企業(yè)獲取或發(fā)明更多價值。1.6業(yè)務(wù)步驟管理和其它績效提升項(xiàng)目標(biāo)關(guān)系企業(yè)為了提升本身績效，開發(fā)、應(yīng)用了很多和績效提升相關(guān)項(xiàng)目，比如ERP、CRM、供給鏈管理、質(zhì)量管理等。然而步驟管理除了能夠直接推進(jìn)績效提升，還為這些和績效提升相關(guān)項(xiàng)目標(biāo)整合提供了很好框架和依據(jù)。部分績效提升項(xiàng)目是基于技術(shù)應(yīng)用，如ERP、CRM等，其關(guān)鍵是建立新績效評定體系。不過，假如我們仔細(xì)地分析這些項(xiàng)目，就會發(fā)覺一個無可爭辯事實(shí)，它們?nèi)筷P(guān)注一個專題：業(yè)務(wù)步驟。業(yè)務(wù)步驟幾乎成圖1-9步驟管理和其它績效提升項(xiàng)目標(biāo)關(guān)系1.步驟管理和ERP關(guān)系從技術(shù)角度上看，ERP系統(tǒng)是一個擁有共享數(shù)據(jù)庫和便捷工作界面應(yīng)用軟件集合。在實(shí)際應(yīng)用中，因?yàn)镋RP系統(tǒng)中各個組件全部是高度整合，所以，ERP系統(tǒng)是一個支持端對端業(yè)務(wù)步驟工具。假如一個企業(yè)在沒有清楚地描述出步驟基礎(chǔ)上就上ERP系統(tǒng)，ERP最終肯定會瓦解。一個ERP項(xiàng)目標(biāo)成功實(shí)施，首先應(yīng)該做就是創(chuàng)建卓越業(yè)務(wù)步驟，然后才是安裝ERP軟件來支持這些步驟。2.步驟管理和供給鏈管理關(guān)系供給鏈實(shí)際上就是一個跨企業(yè)業(yè)務(wù)步驟。供給鏈管理最終目標(biāo)也是使自己用戶滿意，所以，供給鏈管理從本質(zhì)上看就是一個步驟管理，只不過我們通常所提步驟管理全部是針對組織內(nèi)部步驟而言。伴隨網(wǎng)絡(luò)技術(shù)迅猛發(fā)展，虛擬組織會不停地涌現(xiàn)，步驟管理外延也必將不停擴(kuò)大。3.步驟管理和電子商務(wù)關(guān)系電子商務(wù)本質(zhì)是經(jīng)過電子手段使企業(yè)以外第三方(用戶及供給商)能夠進(jìn)入企業(yè)系統(tǒng)，企業(yè)業(yè)務(wù)步驟將它們整合起來。假如在一個表現(xiàn)不佳業(yè)務(wù)步驟前端放上一個網(wǎng)站，只能使她人愈加認(rèn)識到這個步驟是多么不佳。只有經(jīng)過步驟管理，使步驟變得表現(xiàn)優(yōu)異，才能使整合進(jìn)步驟供給商和用戶對企業(yè)業(yè)績進(jìn)步發(fā)揮更大作用。4.結(jié)論毫無疑問，在這個以用戶為中心競爭環(huán)境下，步驟，尤其是卓越業(yè)務(wù)步驟已經(jīng)成為企業(yè)一個很關(guān)鍵競爭力。從上面介紹步驟管理概念來看，步驟管理是適應(yīng)企業(yè)現(xiàn)實(shí)需求，以業(yè)務(wù)步驟為關(guān)鍵管理理念。和比較激進(jìn)ERP管理思想相比較，步驟管理無疑更含有實(shí)用性。從實(shí)踐中，我們能夠看到，步驟管理管理思想已經(jīng)開始在部分企業(yè)發(fā)揮著巨大作用，能夠估計，步驟管理將成為二十一世紀(jì)一個主流管理思想。1.7企業(yè)步驟成熟度我們步驟處于什么等級？大多數(shù)中國企業(yè)全部有一個普遍特點(diǎn)，很多業(yè)務(wù)管理人員不能將步驟說清楚。比如，和她工作有緊密關(guān)系步驟到底有哪些，這些步驟是怎樣運(yùn)作。甚至針對同一個步驟，不一樣人員說出來全部不一樣。比如，對于步驟用戶是誰、步驟起點(diǎn)和終點(diǎn)在哪里、步驟中包含角色和活動等問題，答案全部不一樣。這一點(diǎn)很有趣，大家天天全部在自己崗位上忙碌著，但沒有些人會去思索，我們是怎樣協(xié)同工作。APQC(美國生產(chǎn)率和質(zhì)量協(xié)會)一份資料顯示，企業(yè)步驟成熟度能夠分為五個等級，圖1-10所表示。圖1-10APQC步驟能力成熟度模型經(jīng)驗(yàn)級當(dāng)企業(yè)規(guī)模比較小時，對步驟需求緊迫度并不高，這個階段首先要處理產(chǎn)品和市場問題，商業(yè)模式還不穩(wěn)定，需要經(jīng)過市場運(yùn)作來修正，所以，往往是個人英雄主義比較突出。職能級很多企業(yè)初具規(guī)模后，并沒有意識到步驟建設(shè)關(guān)鍵性。現(xiàn)在，中國最少99％企業(yè)步驟管理嚴(yán)重滯后于業(yè)務(wù)，長久停留在經(jīng)驗(yàn)級、職能級。很多企業(yè)全部經(jīng)過了ISO9000認(rèn)證，有是大中型企業(yè)，有是已經(jīng)初具規(guī)模中小企業(yè)，在商業(yè)模式上有了一定穩(wěn)定性，但在步驟成熟度方面卻仍處于模型中第二等級，也就是職能和經(jīng)驗(yàn)驅(qū)動業(yè)務(wù)運(yùn)作。這些企業(yè)普遍特點(diǎn)是，每個部門依據(jù)職能負(fù)責(zé)設(shè)計自己步驟，所以，大多數(shù)步驟只是部門內(nèi)部步驟，眾多跨部門步驟描述不清楚，也就是說，步驟沒有形成端到端閉環(huán)。所以很多部門經(jīng)理全部在埋怨跨部門接口問題太多，但就是沒有些人對全步驟負(fù)責(zé)。在這個階段，還面臨一個比較大文化問題，就是“部門墻”太厚，而且步驟實(shí)施意識淡薄，步驟文件和實(shí)施嚴(yán)重脫節(jié)。規(guī)范級中國真正達(dá)成步驟成熟度三級(規(guī)范級)及三級以上企業(yè)很少，部分經(jīng)過CMM及CMMI認(rèn)證軟件企業(yè)可能在局部步驟(軟件實(shí)現(xiàn)步驟)上做到了，但并不表明整個企業(yè)步驟全部已做到。印度軟件企業(yè)步驟成熟度普遍比較高，有一家經(jīng)過CMMI五級認(rèn)證軟件企業(yè)，人員流動率高達(dá)20％以上，但企業(yè)開發(fā)項(xiàng)目標(biāo)進(jìn)度和質(zhì)量全部能達(dá)成既定目標(biāo)，偏差率很低，文檔還很齊全，讓人感到驚嘆。這一點(diǎn)恰恰是我們大多數(shù)中國企業(yè)通病，因?yàn)槿狈Σ襟E能力培養(yǎng)，所以，往往人員一旦變動，經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)也帶走了，真正有價值全部沒有留下，留下可能只是等候折舊有形資產(chǎn)。所以，新人來了以后往往又要重新開始構(gòu)建自己步驟，假如不處理這個問題，又怎樣形成我們步驟能力呢？想想我們業(yè)務(wù)模式和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)不能經(jīng)過步驟固化下來，并不停進(jìn)行自我改善，這是一件多么可怕事?。‘?dāng)我們企業(yè)忽略了步驟管理職能，我們就得時時忍受官僚作風(fēng)、部門本位主義帶來低效率和高成本。在這個充滿競爭市場環(huán)境中，我們一定會