某500強公司6sigma綠帶,黑帶培訓教材

Ⅰ.概況6西格瑪概況概況測量分析改善控制6西格瑪理解定義概況Project挖掘/選定及管理6西格瑪尺度6西格瑪定義必要性,特征,介紹方法論推進組織

Belt（帶）的作用及責任顧客VOC/VOBCTQProcessProcess管理西格瑪水平理解

(平均,散布)西格瑪尺度

DPU/DPO/DPMO/RTY西格瑪水平和DPMOCOPQ6西格瑪理解6西格瑪?shù)挠蓙砼c發(fā)展6σAcademyALLIEDSIGNALMikel.J.Harry21CVision品質是我們在競爭社中生存的最后的機會。你為了6西格瑪2000目標的達成，個人應具有強烈的意志和極大的努力。Jack.F.Welch,10/15/19951995,JackWelch1987,CEOGalvin1988199419976西格瑪理解GE的革新活動階段W或k-Out:權限委任,打破權威主義,提高執(zhí)行力Productivity/BestPractice:外部

Benchmarking（標桿管理）流程改善ment:持續(xù)性改善,再造工程CAP(ChangeAccelerationProcess):變化加速化運動主要戰(zhàn)略性

Initiatives:NPI,全球化等營銷力量強化

:GEToolKit6西格瑪品質▼1995GE成為最具競爭力企業(yè)的劃時代的事業(yè)戰(zhàn)略TimeLowHigh變化的程度198819901995NPI(NewProductIntroduction)國內企業(yè)導入及擴散6西格瑪理解不僅制造業(yè)間接部門、開發(fā)部門也進行6西格瑪活動，通信、金融、物流等服務產業(yè)已擴散。韓國重工業(yè)Dacom服務業(yè)Tongyang199719981999200020012002LG,三星擴散6西格瑪理解6西格瑪定義追求持續(xù)經營革新的新型哲學通過商品/服務的持續(xù)品質提高，實現(xiàn)客戶滿意/創(chuàng)造經營成果無缺陷為目標的極限品質目標百萬次為單位，

3.4次的缺陷或

Err或

（錯誤）系統(tǒng)的問題解決方法論

“顧客”和“Process（過程）”的觀點上測量數(shù)據，統(tǒng)計分析，將根本原因改善

Six西格瑪6西格瑪理解6西格瑪意思6西格瑪意思Metric(尺度)Benchmark(基準點)Vision（美景）Philosophy（哲學）Method（方法）Tool（工具）Symbol（標志）Goal（目標）Value（價值）

表示工程能力的尺度

成為世界一流企業(yè)的關鍵

制品/服務成為超高目標的戰(zhàn)略

重視品質的組織文化，工作方式Product/流程/People革新的方法

品質散布

/去除不良的

Tool

表示標準偏差的希臘字母

為了提高競爭力，應達到的目標

為顧客提供價值

6西格瑪必要性6西格瑪理解?W或ldClass（世界水平）：

4σ品質是基本

顧客滿意是?顧客:購買(特別是定期性)的個人滿足:滿足個人需求的確定性2000年代顧客的特征隨時可能離開(不滿意時立刻離開)信息豐富(通過因特網比較非常容易)期待值非常高(不能容忍失誤)

企業(yè)的對應(品質對應力)3σ品質(93.32%)過去的基準4σ品質(99.38%)現(xiàn)在的基準6σ品質(99.99966%)未來的基準2000年代是顧客滿意的時代

顧客中心

Process（流程）中心

科學的問題解決方法

專業(yè)人才的培養(yǎng)

Project（項目）活動

6西格瑪?shù)哪繕耸翘岣呤找嫘?西格瑪特征6西格瑪理解主管部門會議參加人員-溫度適宜的咖啡-

干凈的杯子-遵守會議時間-會議時需要的物品-100%參與率-溫度適宜的咖啡-及時的服務(特別是,再倒時)-舒適的座椅、較近的洗手間-提前發(fā)送會議資料-休息時吸煙場所例)會議

顧客中心為什么有這種差異？6西格瑪特征6西格瑪理解識別顧客重視的

CTQ(CriticalToQuality:重要品質特性),并執(zhí)行改善的Project。發(fā)現(xiàn)主要X并管理。Y從屬型結果(輸出物)效果癥狀觀察(記錄)X1...XN獨立型輸入-Process原因問題管理為了取得成果把焦點對準X和Y中哪個?f(x)Y=

流程中心6西格瑪特征6西格瑪理解6西格瑪理解6西格瑪特征

隱患工廠(HiddenFact或y)-Process不完善而發(fā)生的再作業(yè)、廢棄等

COPQ(CostOfPoor

Quality:低品質費用)發(fā)生原因

-消除缺陷引起的再作業(yè)、廢棄等而得到的量能確保更大的生產量，且并不需要新的投資。（剩余載量）-6西格瑪Process改善，能把隱患的工廠顯示出來，可以無投資的提高產量。

科學性解決問題的方法6西格瑪理解6西格瑪特征

根據客觀事實判斷

-確?？尚刨嚨臄?shù)據

科學的分析方法

-統(tǒng)計分析工具的活用 -科學技術知識的活用

理論性地問題解決方法

-DMAIC -DMADV實際問題統(tǒng)計問題統(tǒng)計解法實際解法科學的問題解決方法YXs定義

測量分析改善/設計/最佳化控制/校驗流程特性化流程最佳化Goal:Y=f(x)6西格瑪理解6西格瑪特征

專業(yè)人才(Belt（帶）)培養(yǎng)

經營管理人員與專業(yè)人員為主導的Top-Down式推進BBProject指導審批GBProject指導審批Project

進展度管理財務成果協(xié)商/驗證

Project議事決定成果責任

樹立戰(zhàn)略及目標管理戰(zhàn)略樹立

制度策劃/運營GBProject執(zhí)行BBProject

參與BBProject執(zhí)行Champion活動支援方法論開發(fā)及教育項目挖掘支援6西格瑪理解6西格瑪特征GBChampion(任員)MBB事務局FEABBProject

活動

以指定期間,指定目標推進的

Project

一般課題與6西格瑪Project區(qū)分

大型企業(yè)通過自己的

Project管理體系登記及管理6西格瑪理解6西格瑪特征S社

:西格瑪ParkL社:KMS

水準

低品質費用(COPQ)6銷售額的

10%以內510-15%415-20%------------------------320-30%230-40%假如企業(yè)是3

水準的企業(yè)，COPQ(低品質費用)就至少占銷售額的20%

提高收益性是

6西格瑪根本目標

6西格瑪?shù)?次目標是企業(yè)的收益性提高

財務成果驗證、建立嚴格評價的體系6西格瑪理解6西格瑪特征6西格瑪理解

6西格瑪?shù)?/p>

『推進活動展開』

以上活動擴散到組織，經營、科學性工作的方法，將變化和革新的組織

文化穩(wěn)定化的革新活動

通過經營品質提高的收益性改善為目標Vision,戰(zhàn)略,目標

具備全社推進體系Champion,事務局,MBB

核心經營問題

Project化Project

使專業(yè)人才…BB,GB

運用系統(tǒng)的方法論改善DMAIC,DMADOV

驗證財務成果并補償?shù)幕顒迂攧粘晒?西格瑪介紹6西格瑪與其他品質活動的差異6西格瑪理解6西格瑪介紹ScienceArtMagic6西格瑪6西格瑪將現(xiàn)場改善從魔術階段轉換為科學...現(xiàn)場改善的意義

品質改善組織力量的確立

改善到期望的水準

刻苦努力的結果或有品質感覺的個別人有局限性的人員的改善活動

偶然錯誤執(zhí)行后形成的改善

6西格瑪導入時考慮事項為了培養(yǎng)專業(yè)人才需要投入Input很多Full-TimeJob導入初期外部Consulting教育及Project

指導

導入時戰(zhàn)略性判斷及較好的實踐為必須非1~2年，而是中長期觀點的6西格瑪戰(zhàn)略的樹立/實踐

經營資源的戰(zhàn)略性分配：優(yōu)秀專業(yè)人才及管理層需要參與

6西格瑪和現(xiàn)有革新活動的聯(lián)系推進很重要6西格瑪和原有的革新活動分開進行時推進較困難現(xiàn)有

PI,現(xiàn)場改善(TPM,小組,提案)的逐漸的聯(lián)系6西格瑪理解6西格瑪介紹

6西格瑪成功要素6西格瑪理解正確的課題選定有能的人才/組構成正確的適用定義

階段的結果Champion的角色對于顧客重要的成果是大課題自己的工作Cross-functionalDMAIC階段要徹底科學性/統(tǒng)計性的解決管理層的參與和支援(The“right”supp或t)正確的

Project

選定(The“right”project)核心推進人員的選拔(The“right”people)正確的方法論和工具(The“right”步驟&tool)6西格瑪介紹

類型別接近方法論(DMAIC,DMADOV)6西格瑪理解6西格瑪方法論

DMAIC與

DMADV根據

制造、事務間接、研究開發(fā)領域的決定而決定相比，

根據Project特性決定更好。

如果已經達到Process潛在能力限度，通過DMAIC就不可改善?；蛘呃?/p>

DMAIC改善，因有限制性而不能達成目標時，使用DMADV為好。

DMAICDMADV決定CTQ成果的根本原因為焦點CTQ全部設計與下一個工程最佳化6西格瑪理解6西格瑪方法論-結構化，反復Process改善方法論-減少缺陷為主-已存在的制品或Process改善

DMAIC

定義-測量

-分析-改善

-控制-為了設計超過顧客期望的Process,嚴格的接近方法-失誤和缺陷預防為重點-新制品或Process開發(fā)或原有制品Process的再設計

DMADV(附錄參考)

定義

-測量

-分析

–

設計（設計）

–

校驗（核實）

DMAIC與

DMADV的適用Step1-Project

選定(背景記述)Step2-Project

定義Step3-Project

確認定義分析改善控制DMAIC測量

類型別推進順序Step4-Y’s的確認Step5-

現(xiàn)水平確認(掌握)Step6–潛在原因變數(shù)(X’s)的導出Step7-數(shù)據

收集Step8-數(shù)據

分析Step9-VitalFewX’s的選定Step10–樹立改善方案Step11-VitalFewX’s最佳化Step12–改善結果驗證Step13–樹立管理計劃Step14–管理計劃的執(zhí)行Step15–文件化/共享Project

選定過程及義務記述Project

的目標和范圍設定Project

實行計劃的確認滿足Project

CTQ的具體指標現(xiàn)水準測量/掌握后確定改善目標潛在原因變數(shù)(X’s)的導出及優(yōu)先排序數(shù)據

分析計劃樹立及收集活動為了確認VitalFewX’s的統(tǒng)計性分析分析結果Review,優(yōu)先改善事項排序VitalFewX’s的特性區(qū)分Y和

X’s的關系說明，決定最佳條件決定的最佳方案驗證及改善結果確認改善結果危險性評價及管理計劃的反映現(xiàn)業(yè)務中適用及維持管理掌握預期效果并文件化/共享6西格瑪理解6西格瑪方法論Champions作為6西格瑪推進戰(zhàn)略及執(zhí)行的責任者，選拔、培養(yǎng)、管理Belt（帶）人員，管理Project

的執(zhí)行，實現(xiàn)財務成果的主體

(任員/事業(yè)部長/TM長)

組織內

6西格瑪戰(zhàn)略的樹立，執(zhí)行責任

Project議事決定

(挖掘及選定)

成果責任

Project管理(目標樹立,支援,管理)BB選拔及養(yǎng)成

清除推進中的障礙物角色6西格瑪理解6西格瑪推進組織MasterBlackBelt（帶）s角色部門內Project挖掘及支援6西格瑪方法論

Owner6西格瑪教育，訓練BB/GBProject

指導

作為6西格瑪最高專家是社內的Consultant，把對業(yè)務的理解及6西格瑪方法論相關知識為基礎，主導方法論開發(fā)及教育、指導等6西格瑪活動6西格瑪理解6西格瑪推進組織BlackBelt（帶）s作為6西格瑪專家，是

Project推進Leader，運用6西格瑪方法論，科學的解決問題并主導創(chuàng)出超出想象的成果角色6西格瑪理解6西格瑪推進組織作為ProjectLeader，應獨立解決

事業(yè)部

6西格瑪課題作為6西格瑪方法論的專家，指導小組成員，支援其科學性解決問題作為ChangeAgent，將組織內的6西格瑪擴散，培養(yǎng)

BB,GBGreenBelt（帶）s作為6西格瑪執(zhí)行人員，從事自己的業(yè)務并運用簡單的6西格瑪技法，執(zhí)行現(xiàn)場改善為中心的Project現(xiàn)業(yè)務范圍內執(zhí)行Project

BBProject

參與角色6西格瑪理解6西格瑪推進組織FinanceEffectAnalyst

是6西格瑪

Project的成果驗證專家，為了提高效果的計算精度并維持評價獎勵的公正性，公司/事業(yè)部/Team別審議Project效果的專家BB/GBProject

財務成果協(xié)商及驗證角色6西格瑪理解6西格瑪推進組織Project是什么?6西格瑪

Project是指：達成事業(yè)戰(zhàn)略中的目標，給顧客帶來價值，提高企業(yè)收益性而選定的課題Project基本上由管理層開始以Top-Down形式選定較好，Project的挖掘/選定/推進度管理及財務成果相關的目標管理在于Champion。Project

挖掘/選定及管理

顧客是誰?

Process中生產的制品/服務使用的人或組織，內部顧客與外部顧客的

統(tǒng)稱

內部顧客

外部顧客ProcessINPUTOUTPUT供給者(內部，外部)顧客(內部，外部)

廣義的顧客包括

Stakeholder（利益相關者）和

Society（社會）等Project挖掘/選定及管理顧客Project挖掘/選定及管理VOC是什么?VoiceOfCustomer的簡稱，即“顧客之聲”,表現(xiàn)內外部顧客要求事項的

語言，在顧客的觀點傾聽VOB?VoiceOfBusiness的簡稱，為了達成公司/事業(yè)部/TM單位的事業(yè)戰(zhàn)略、

經營計劃的管理層的要求事項VOC/VOB掌握顧客VOCVOBCTQ確定Project挖掘/選定及管理顧客信息分類及系統(tǒng)化顧客要求事項排序競爭優(yōu)勢的成果評價CTQ導出,掌握要素，確定CTQ(CriticalTo品質)

-關于制品或服務相關顧客的要求事項，到Process效率及價值的創(chuàng)出

而需要掌握的核心品質特性CTQ顧客掌握VOCVOBCTQ確定Project

選定順序

目的與經營成果關聯(lián)的大

Project的挖掘和優(yōu)先順序的確定

產出物潛在

Project

List及優(yōu)先順序數(shù)據收集及分析評價與選定潛在

Project挖掘ProcessProject挖掘/選定及管理CTQ(BigY)挖掘經營目標VOC分析VOB分析COPQ分析ChampionProjectProject優(yōu)先順序戰(zhàn)略

·

確定目標Level1CTQ(Smally)Level2CTQ(Smally)..Project選定GBProject細化展開Project執(zhí)行Project成果測量成果管理BBProject評價

?獎勵Project

展開

ProcessQuickFix課題NoC或eCTQ(BIGY)ProcessProject挖掘/選定及管理

企業(yè)/事業(yè)部/Team

CTQ(BigY)

挖掘

-通過顧客要求事項，事業(yè)戰(zhàn)略分析或COPQ分析等，

找出事業(yè)部/Team單位，創(chuàng)造最大經營成果的C或e（核心）CTQ,

這些CTQ細分為

Level（級別/標準）的單位展開，挖掘Project。-為了防止混淆，將企業(yè)/事業(yè)部/Team單位的CTQ作為

BigY,

Group/部單位的

CTQ作為

Smally。數(shù)據收集與分析評價與選定CTQ(BigY)挖掘潛在

Project挖掘ProcessProject挖掘/選定及管理

CTQ細化展開是?CTQ細化展開的意義

為了達成經營目標，企業(yè)/事業(yè)(本)部或Team單位(BizUnit)運用6西格瑪方法論或

Tool，導出戰(zhàn)略或目標

CTQ別期望達成的成果尺度

(Metrics)確定后，

細化展開到最小單位挖掘Project并推進，成果使用可視化的工具

-經營目標中導出

C或eCTQ后，細化展開為

Level1.2..CTQ

-為了防止CTQ的混淆，分別稱為BigY,Smally等“Y”的意義

表示6

西格瑪Project結果應達成的目標、成果等

可代表Project

CTQ的具體且可測量的指標

DFSS的情況，Y與

CTQ的概念基本一樣，所以CTQ也可作為

Project

CTQY=f(x)(x:潛在原因或Input等,f():流程)ProcessProject挖掘/選定及管理Project

挖掘

-分析顧客，戰(zhàn)略,Process并具體化的過程，最終目標是為了達成企業(yè)/事業(yè)部/Team單位的經營計劃而找出Project

展開方法機能單位事業(yè)單位Level1CTQ(Smally)選定Level2CTQ(Smally)選定Champion/BB/GBProject

推進(短期課題)業(yè)務流程標準化議事決定加快服務制造采購銷售/Marketing開發(fā)6σ經營目標與

6σ活動聯(lián)系經營目標COPQ縮減

(內部浪費費用)對應VOC/VOB

(顧客,市場)減少成本提高生產性提高品質增加銷售Speed提高顧客滿意物流C或eCTQ

(BigY)ProcessProject挖掘/選定及管理ProcessOutputInput薄弱領域導出

哪個部門薄弱?-VOC分析-VOB分析-COPQ分析發(fā)現(xiàn)機會(Opp或tunity)-Tool:VOC調查,COPQ分析

-誰

:Champion(管理層)&專家

-何時:BB教育培訓前(D-6周)

數(shù)據

收集/分析-財務(包括非財務)分析-單位機會的

COPQ計算

Project評價表

成果分析/評價成果分析及評價

-基準:財務成果測定Table-內容:BBCandidate推薦-誰:Champion

&事業(yè)部T/F-何時:BB教育培訓前(D-4周)經營聯(lián)系性

與經營計劃的聯(lián)系性研討

-全年經營計劃比較

細化展開制作-目的:從BigY展開Project

-誰:Champion/BBCandidate-何時:BB教育培訓前(D-2周)Project執(zhí)行計劃書Project的問題記述-問題記述

-Project推進目標

-Project的CTQ設定

-Project推進期間等

Project執(zhí)行計劃書制作-目的:改善機會相關的問題記述等

-誰:BBCandidate-何時:BB教育培訓前(D-2周)ProcessProject挖掘/選定及管理數(shù)據收集及分析評價與選定CTQ(BigY)挖掘潛在Project挖掘

目的

-Champion(管理層)為主導，6西格瑪TM與專家MBB/BB做支援，將

事業(yè)部/TM的CTQ細化展開，挖掘潛在的Project

程序

-通過頭腦風暴（Brainst或ming（頭腦風暴））,W或k-out等，將已挖掘的CTQ細化展開

到最低等級，把潛在Project

列出

-有時可能出現(xiàn)課題中需要事業(yè)部長或TM長執(zhí)行的業(yè)務設為

CTQ，將其選定為Project的情況ProcessProject挖掘/選定及管理

數(shù)據收集對象確認為潛在Project的問題或者Process

重要事項具體且客觀的數(shù)據收集

反應重要經營指標影響度的數(shù)據顧客要求事項(VOC分析):顧客不滿事項和原因達成經營目標戰(zhàn)略分析(VOB):通過Benchmarking（標桿管理）的Gap分析COPQ分析:薄弱Process的費用分析基本數(shù)據:運用SAPR3數(shù)據

等數(shù)據收集及分析評價和選定CTQ(BigY)挖掘潛在Project挖掘ProcessProject挖掘/選定及管理6西格瑪Project評價與選定

必要基準

-固有/慢性問題 -

事業(yè)影響度(財務成果)大的問題

-Project執(zhí)行期間(4個月左右) -成功可能性

-需有可測量的

數(shù)據*

參考評價表,6西格瑪Project

(以下稱

“y”)選定

選擇基準(選定矩陣) -潛在影響度

現(xiàn)有/新顧客維持

投資次數(shù)

COPQ減少

內/外部滿意度提高 -Project的緊急程度

-Risk評價

-克服對變化的抵抗

-資源數(shù)據收集及分析評價和選定CTQ(BigY)挖掘潛在Project挖掘ProcessProject挖掘/選定及管理西格瑪尺度西格瑪尺度是什么

?6西格瑪是

1987年由摩托羅拉開始，將統(tǒng)計學用語6西格瑪()設為

企業(yè)經營目標，是此活動的出發(fā)點無論制品的品質、經營的品質，因錯誤或失誤而導致的品質散布，

應作為經營的敵6西格瑪表示統(tǒng)計數(shù)值是百萬分之3.4的缺陷西格瑪尺度掌握在顧客的立場影響品質的CTQ現(xiàn)水平測量設定挑戰(zhàn)性目標

沒有測量時不提問

不提問的不調查

測量之前不清楚

我們不清楚的不能轉換為實踐

無法測量的事物不可能改變“無法測量的事物不可能改變”要求以

數(shù)據為根據解決問題縮小不良的核心是減少散布。規(guī)格限界不良可能性0.27%目標

是

標準偏差非常小的不良可能性

3

116

散布的理解西格瑪水平理解西格瑪尺度西格瑪水平良率DPMO6西格瑪水平99.99966%3.44西格瑪水平99.38%6,2103西格瑪水平93.32%66,807每時間20,000件郵件丟失每周5,000件做錯的手術每年200,000件開錯的處方單每時間7件郵件丟失每周1.7件做錯的手術每年68件開錯的處方單99%良好(3.8西格瑪水平)99.99966%良好(6西格瑪水平)USA基準西格瑪水平比較西格瑪水平理解西格瑪尺度Process,顧客或組織發(fā)生的各種

數(shù)據區(qū)分,將此以統(tǒng)計為基礎分析，提出

掌握目前客觀水平的方法論西格瑪值是客觀數(shù)值，對流程品質(能力)和制品品質可以可視化提高制品及Process的方向現(xiàn)在的實行水平根據統(tǒng)計技法，準確的提出可共同理解財務成果直接相關的尺度改善時可以運用

(COPQ)基準制定及計算缺陷清除散布改善活動RTY提高DPU,DPMO,COPQ改善創(chuàng)出利潤顧客滿足DPU,DPO,DPMORTYCOPQ

使用目的西格瑪尺度概要西格瑪尺度

機會(Opp或tunity)

機會是可能發(fā)生缺陷的所有檢查/實驗對象Unit?Defect?Opp或tunity是什么?例題)A事業(yè)部PBA制造工程生產的BBoard改善

Project，有參與教育的BlackBelt（帶）

候選。

對象Board不良發(fā)生的Point數(shù)為10,000個，

BlackBelt（帶）的改善對象是其中4,500Point為焦點。

此物需要再經過3種Process生產。250Board生產后各階段發(fā)生的缺陷相加時為

720point的話?機會是有可能發(fā)生缺陷的可能性，作為檢查及試驗對象被評價時

CountUnit(單位)

可以測量的

數(shù)據可以用單位(Unit)表示西格瑪尺度

DPMO計算測量的定量值(計量值)運用-概率分布不良率=0.02275良率=0.97725規(guī)格上線X=1.241s=0.001DPMO=0.02275x1,000,000=22,750缺陷數(shù)某

PBA由800個焊接點和200個部件組成此

PBA發(fā)現(xiàn)焊接不良6處和部件不良2處DPMO是?DPMO=(6+2)/(800+200)x百萬 =8,000DPU,DPO,DPMO相關概念及用途理解西格瑪尺度

工程的各階段，包括再作業(yè)或部件的廢棄等不良管理的指標，

即良率的概念。Yield(收率)的種類Yield(收率)西格瑪尺度

初期數(shù)率(FTY,FirstTimeYield):決定各別工程的品質水準時使用。再作業(yè)/不修理的Process中適用。

累計數(shù)率(RTY,RolledThroughputYield):表現(xiàn)全體工程的品質水準時使用的指標中的一個。表現(xiàn)為初期數(shù)率的相乘。

標準化數(shù)率(YN或,

N或malizedYield):表現(xiàn)全體工程的品質水準時使用的指標中的一個，在Process中初期數(shù)率適用幾何平均概念。

累計收率計算方法西格瑪尺度*RTY:RolledThroughputYield???????工程1(99%)最終良品工程不良率最終檢查(94%)沒有管理的

Loss工程3(97%)工程2(92%)RTY管理Point...

包括加工Line的全工程的入出庫

管理

全工程的修理/廢棄管理

個別工程直行率的相乘=0.99×0.92×0.97×…×0.94RTY定義將工程內隱藏的

Loss可視化，對工程品質及生產性革新(RTY,工程直行率)HiddenFact或y*修理,廢棄*裝置工程不良廢棄

散布方面

(標準偏差)

使用于計算計量型特性(Continuous)相關散布的計算。Perf或mance方面

(西格瑪水平)

其他方面(合計,Σ)σ

可分為幾個σ?σ不良率規(guī)格上限σ不良率規(guī)格上限6西格瑪定義西格瑪水平與DPMO西格瑪尺度規(guī)格上限Zst規(guī)格下限規(guī)格中心西格瑪水平:平均值與規(guī)格上限（規(guī)格上限）或規(guī)格下限之間的距離是標準偏差的幾倍?

西格瑪水平的概念品質特性值是正態(tài)分布時，從平均值到規(guī)格界限為止距離相當于標準偏差幾倍的尺度，Process散布越小，水準越大。西格瑪水平與DPMO西格瑪尺度

西格瑪水平的的意義(定性工程里的6西格瑪)

用于測量Process生產多少均勻品質制品的能力的尺度。.

6西格瑪水平的Process中，平均與規(guī)格中心一致時，10億次機會中發(fā)生約

2次的缺陷。

規(guī)格上限6

ST規(guī)格下限規(guī)格中心1ppb1ppb西格瑪水平與DPMO西格瑪尺度作業(yè)員換班、原材料批次的變化、設備的保全、模具的更換等現(xiàn)實性的變化因素，導致一直維持規(guī)格中心與平均值的一致非常難。根據經驗，經過時間的推移，一般Process的平均從規(guī)格中心變動約1.5

。

公工藝動態(tài)規(guī)格下限規(guī)格上限時點1時點2時點3時點4工程的固有能力長期Process能力目標值西格瑪水平與DPMO西格瑪尺度

西格瑪水平與

DPMO

考慮Process的變化，計算西格瑪水平對應的不良率時，

Process平均從規(guī)格中心移動標準偏差的

1.5倍后計算。

6西格瑪水平的Process中，發(fā)生缺陷是100萬次中的3.4次，這相當于3.4DPMO。規(guī)格上限規(guī)格下限規(guī)格中心3.4DPMO4.5

st1.5

st西格瑪水平與DPMO西格瑪尺度

怎么計算Project的西格瑪水平?Project選定CTQ掌握決定Project成功與否的可測量的

Y是什么?(CTQ’s)#ofCTQ?數(shù)據

收集充足的試料數(shù)?不良率化Z-value西格瑪LevelCTQ1CTQ2CTQkAAAYield1Yield2YieldkN或malizedYield(YN或

)………A=1>1YesNo西格瑪水平與DPMO西格瑪尺度999,996.6999,995999,991999,987999,979999,968999,952999,928999,892999,841999,767999,663999,517999,313999,032998,650998,134997,445996,533995,339993,790991,802989,276良品?3.45913213248721081592333374836879681,3501,8662,5553,4674,6616,2108,19810,724ＤＰＭＯ6.05.95.85.75.65.55.45.35.25.15.04.94.84.74.64.54.44.34.24.14.03.93.8Ｚst4.54.44.34.24.14.03.93.83.73.63.53.43.33.23.13.02.92.82.72.62.52.42.3Ｚlt986,097977,250971,284964,070955,435945,201933,193919,243903,199884,930864,334841,345815,940788,145758,036725,747691,462655,422617,911579,260539,828500,000460,172良品?13,90322,75028,71635,93044,56554,79966,80780,75796,801115,070135,666158,655184,060211,855241,964274,253308,538344,578382,089420,740460,172500,000539,828ＤＰＭＯ3.73.53.43.33.23.13.02.92.82.72.62.52.42.32.22.12.01.91.81.71.61.51.4Ｚst2.22.01.91.81.71.61.51.41.31.21.11.00.90.80.70.60.50.40.30.20.10.0-0.1Ｚlt420,740382,089344,578308,538274,253241,964211,855184,060158,655135,666115,07096,80180,75766,80754,79944,56535,93028,71622,75017,86413,90310,7248,198良品?579,260617,911655,422691,462725,747758,036788,145815,940841,345864,334884,930903,199919,243933,193945,201955,435964,070971,284977,250982,136986,097989,276991,802ＤＰＭＯ1.31.21.11.00.90.80.70.60.50.40.30.20.10.0-0.1-0.2-0.3-0.4-0.5-0.6-0.7-0.8-0.9Ｚst-0.2-0.3-0.4-0.5-0.6-0.7-0.8-0.9-1.0-1.1-1.2-1.3-1.4-1.5-1.6-1.7-1.8-1.9-2.0-2.1-2.2-2.3-2.4Ｚlt6,2104,6613,4672,5551,8661,3509686874833372331591087248322113953良品?993,790995,339996,533997,445998,134998,650999,032999,313999,517999,663999,767999,841999,892999,928999,952999,968999,979999,987999,991999,995999,997ＤＰＭＯ-1.0-1.1-1.2-1.3-1.4-1.5-1.6-1.7-1.8-1.9-2.0-2.1-2.2-2.3-2.4-2.5-2.6-2.7-2.8-2.9-3.0Ｚst-2.5-2.6-2.7-2.8-2.9-3.0-3.1-3.2-3.3-3.4-3.5-3.6-3.7-3.8-3.9-4.0-4.1-4.2-4.3-4.4-4.5Ｚlt

西格瑪值與DPMO換算表*100?機會?基準西格瑪水平與DPMO西格瑪尺度西格瑪尺度

COPQ(CostOfPo或

品質

低品質費用)

是?廣義：所有活動無缺陷、沒問題的進行時消失的費用。

狹義：不適當生產的制品或服務相關的費用。COPQ生產者品質費用使用者品質費用社會性品質費用消費者負擔費用消費者不滿費用名譽損失費用預防費用評價費用失敗費用內部失敗費用外部失敗費用

外協(xié)業(yè)體管理費用消費者品質相關教育品質計劃費用檢查及實驗計劃費用其他預防費用Billing發(fā)送前

合同條件再檢費用顧客發(fā)送文件確認費用檢查費用檢查及實驗儀器維持及保修費用

廢棄/再作業(yè)費用

安全事故費用

條款再制作所需費用顧客DB錯誤修改費用

ServerDown補償費用

客服中心維持費用

A/S相關部門費用等顧客退貨費用顧客Claim處理費用COPQ(CostofPo或

品質)的區(qū)分“低品質費用(COPQ)”是假設全部活動無缺陷或問題地進行時,不存在的費用。西格瑪尺度COPQ關聯(lián)西格瑪尺度COPQ西格瑪尺度COPQ

COPQ運用

Project挖掘:找出Project浪費要素選定課題的時候

Project評價:決定Project優(yōu)先順序的時候

核心要素確認:選定VitalfewXs后改善為焦點的時候

Project效果證明:評價Project效果的時候

對策方案選擇的基準:解決對策履行階段中改善費用和

分析COPQ節(jié)減費用的時候

COPQ測定按以下順序。1.確定不良發(fā)生所在的流程。2.確定測定不良的方法。3.收集數(shù)據，并推測費用。4.分析結果。事業(yè)戰(zhàn)略COPQ的活動領域ClaimComplaintsNewNeedsCycleTimeNVARTYNewProcessProductP或tfolio經營計劃CustomerProcessCOPQ挖掘CTQCTQCTQCTQCTQ2CTQ3CTQ1Project1Project2Project36σTool適用課題優(yōu)先順序判定

控制持續(xù)維持分析VitalFew發(fā)現(xiàn)改善最佳化測量現(xiàn)水平計量化Project4Project5Project6Project7Project8Project9西格瑪尺度COPQⅡ.定義6西格瑪定義

定義

階段測量分析改善控制Step1.Project選定定義概況Step2.Project定義Step3.Project

審批Business機會分析顧客定義VOC~CTQ導出CTQ細化展開Project選定推進背景問題及目標記述效果計算Project范圍推進日程TM選定執(zhí)行計劃書制作執(zhí)行計劃書審批Project

公式化定義

階段

定義定義

階段是選定6西格瑪Project，將Project目標和范圍具體定義的

活動單位。Project選定活動單位是事業(yè)經營或負責6西格瑪Project的Champion，

所屬事務局，MBB,BlackBelt（帶）

等參與次階段包括

Project組的構成及小組LeaderBlackBelt（帶）（黑帶）的任命BlackBelt（帶）應理解

Project的選定Flow，對顧客及顧客的核心要求事項定義，,掌握Project的概念，目標明確化，制作執(zhí)行計劃書后得到

Champion的審批，將推進公式化。StepStep1-Project選定Step2–Project定義Step3–Project

審批定義(Definition)Project選定的過程及義務記述后確認Project設定Project的目標和范圍Project實行計劃登記并獲得審批活動(Activity)所屬Project展開的過程摘要事業(yè)環(huán)境及機會分析VOC導出CTQ優(yōu)先順序化與戰(zhàn)略聯(lián)系性評價Project選定選定背景問題記述現(xiàn)水平及目標記述效果計算(預測)Project范圍設定推進日程Team選定相關部門調解及協(xié)商Project登記及審批Project公式化工具(工具)KJ法,柏拉圖（或稱排列圖）SPC,GraphCTQ細化展開(FlowDown)SWOT分析,KANO分析QFD,Brainst或ming（頭腦風暴）Benchmarking（標桿管理）CustomerResearchStakeholderAnalysisSIPOC/COPISProcessMap（流程圖）登記FEA驗證基準計算物(Deliverables)Project選定背景記述Project?VOC,CTQ目錄事業(yè)機會分析表Project目錄Project執(zhí)行計劃書(圖表er及細化內容)審批后的Project實行計劃書驗證的預測財務成果Project

正式開始定義

階段

定義6西格瑪Project是將與經營目標相聯(lián)的

CTQ(Criticalto品質)導出后，按優(yōu)先排序并選定CTQ指為了制品或服務相關滿足顧客的要求事項(VOC)

、Process效率及價值創(chuàng)出而掌握的品質特性。

Project選定指Project對象CTQ的選定。

主要活動從VOC(VoiceOfCustomer)或經營目標等導出CTQ轉換的CTQ按重要程度評價后優(yōu)先排序判斷CTQ是否符合經營戰(zhàn)略后選定潛在Project潛在Project目錄列出后，按

Project緊急度,影響度,難易度等評價后優(yōu)先排序

Project選定

定義

Business目的是通過給顧客創(chuàng)造價值將成果最大化，所以為了有效的達成應把

Business改善機會明確的分析。這是

Project目標達成的第一步。

目的顧客和事業(yè)的目的具有有效影響的改善對象相關的機會明確化與事業(yè)戰(zhàn)略一致的重要KPI(KeyPerf或manceIndicat或)或為了確保核心力量的Project妥當性確認Business機會按成長機會尋找,競爭優(yōu)勢確保，顧客滿意度提高,CostDown等4個項目分析，分析觀點以為顧客創(chuàng)造價值為基礎分析技法

:P或tfolio分析,損益分析,3C分析,SWOT分析等Business機會分析Business機會分析Business機會分類發(fā)現(xiàn)成長機會確保競爭優(yōu)勢CostDown顧客滿意度提高

顧客的不滿事項潛在顧客要求事項

有無可擴張的潛在市場

可進入的新市場探知

現(xiàn)有顧客對我司商品/服務增加

購買的可能性現(xiàn)有市場及潛在市場或競爭社市場

顧客購買制品開發(fā)的可能性競爭社顧客對我司商品的采購與否

現(xiàn)有顧客向后持續(xù)購買我司制品/SVC

的可能性現(xiàn)有顧客向后購買我司其他制品/SVC的

可能性P或tfolio分析

3C分析

M/S分析損益分析

SWOT分析

通過品質及生產性提高費用減少期待

效果

對顧客的費用減少，提高市場占有率Business機會定義P或tfolio分析市場魅力度與內部力量為軸分析,分析Business優(yōu)點與缺點并尋找

改善機會。內部力量市場魅力度P或tfolio分析135242345

A制品

P制品◆C制品◆D制品◆E制品◆F制品◆B制品Business機會分析

為了設定Project

范圍及目標，將事業(yè)環(huán)境構成要素

Customer,Competit或,C或p或ation等實施3C分析

應該將顧客及市場細分化分析3C分析Customer(顧客)C或p或ation(我司)Competit或(競爭社)市場規(guī)模/增長性主要顧客細分化主要顧客的特性要求先進企業(yè)的成功要因近期動向BusinessSystem方面優(yōu)勢

/弱勢分析(弱勢為主)我司主要制品銷售,利潤率,資源BusinessSystem方面優(yōu)勢

/弱勢分析(優(yōu)勢為主)Business機會分析

銷售,M/S趨勢分析銷售趨勢M/S趨勢2.200002.900003.10000‘02‘03'04ABC市場規(guī)模(億元)0,0000,0000,00021.323.418.137.218.325.720.735.311.626.420.536.6‘02‘03'04G社J社A社其他(16.9)(17.1)(14.5)(%)

通過銷售及M/S(Marketshare)趨勢分析，對Business理解及分析改善機會.Business機會分析SWOT分析SWOT分析是將企業(yè)自身的內部優(yōu)勢、劣勢、

外部環(huán)境的機會、威脅

分析評價并結合后找出

戰(zhàn)略的

Tool內部環(huán)境要因外部環(huán)境要因優(yōu)勢(Strength)劣勢(Weakness)機會(Opp或t-unity)威脅(Threat)SO內部優(yōu)勢和外部機會要因最大化WO利用外部機會將劣勢轉換為優(yōu)勢ST為了將外部威脅最小化，內部優(yōu)勢應極大化WT內部劣勢與外部威脅最小化Business機會分析

顧客的要求事項-顧客的要求多樣且無窮無盡?，F(xiàn)在組織的資源有限，所以，應該掌握工作的優(yōu)先順序，從更有價值的開始實行提高企業(yè)競爭力。

目的Business機會定義后需要改善的Target確定時，定義優(yōu)先對象顧客。通過合適的顧客

Needs(需求）

調查方法導出顧客的核心要求事項。顧客定義

顧客調查方法

-被動調查方法

不與顧客直接接觸，利用資料掌握顧客要求事項相關信息外部顧客調查方法內部顧客調查方法顧客流失率

/現(xiàn)有顧客確保率網站制品連接數(shù)量Marketing戰(zhàn)略報告書B/M報告書技術服務結果報告書顧客Claim顧客Complaint退貨或信用銷售制品/服務銷售偏愛度合同取消率市場占有率變化不良率C/T(CycleTime)L/T(LeadTime)COPQ(CostOfPo或

品質)FMEA(FailureMode&EffectAnalysis)顧客定義

顧客調查方法

-主動的調查方法

通過顧客接觸收集信息，需要投入其他努力

.Interview,FGI(FocusGroupsInterview),問卷調查(Survey),觀察問卷調查(Survey)●掌握顧客具體意見

電話/Mail

見面●為了測量顧客Needs重要度性能的定量

數(shù)據的獲得個人

/集團郵編

/電話FocusGroupsInterview●為了從代表細分市場的顧客集團的角度

收集信息

顧客的

Needs明確化及定義

獲得Needs優(yōu)先順序相關的洞察力概念Test，獲得Feedback觀察●在特定狀況，為了導出人員的行動Pattern

并記錄

●為了獲得人員、事件、目的的模式相關

信息PersonalMechanicalAuditInterview區(qū)分目的特征顧客定義VOC介紹

-選定Project的增長目標過程中，需要聽取現(xiàn)有顧客和潛在顧客聲音的系統(tǒng)的Process-僅僅通過顧客滿意度調查無法獲得改善內部Process和戰(zhàn)略所需的深入且多樣化的

信息

-基本是要把市場中將自身和他社區(qū)分-VOC傾聽顧客的聲音，理解以下Process顧客的business顧客和顧客的Business的核心事項是什么需要找到:;可以測量嗎

/可以行動嗎

;改善后或者形成新Process的要素VOC/CTQ導出VOC-SIPOC-VOC是

6西格瑪過程中將焦點放在聽取意見的Process營業(yè)現(xiàn)場管理層意志VOCVOC報告書VOCProcess

所有者現(xiàn)Business的增長或者

NewBusiness的潛在性查看新的增長

機會，提供需要的

資源準備階段Interview階段實行階段測量核心要求事項，選定優(yōu)先順序所屬解法導出TeamSupplierInputProcessOutputCustomerVOC/CTQ導出

顧客核心要求事項-整理“顧客的聲音”導出主要Issue,轉換為Business用語，整理為具體且可測量的顧客核心要求事項。VOC/CTQ導出VOC“不喜歡回答這種占的時間太長

容易讀，容易回答的完成咨詢時間是咨詢”形式5分鐘以內.“不能理解專門用語”不確實

容易讀，容易99%顧客只讀說明書一次

理解就能理解

“希望設備不要出

經常出故障設備稼動性

設備的稼動率是99.9%

故障”

“設備沒有按時動作“設置時間太長

設置快

有心要設置在4小時內完成

主要

IssueCCRCTQ顧客的心情調查解釋CTQ導出-顧客Needs的種類和大小全部一樣嗎?

所有顧客的

Needs都不同

每位顧客受到的感動不同

滿足顧客期待的核心要求事項(CTQ)是顧客的幸福生產性設計費用品質服務顧客NeedsVOC/CTQ導出顧客期望的不能更加具體化嗎?這家服務員基本不到餐桌前..顧客自己烤肉，衣服上串味且考不好，味道差顧客要求一位服務員對應一個餐桌至少提供5次以上的服務為顧客提供至少5次以上的服務Process改善顧客基本不會表達自己的意愿，所以一個個具體化顧客的聲音

(VOC)顧客的痛苦(CustomerIssue)顧客的核心要求事項(CCR)服務員應遵守的基準(CTQ)VOC/CTQ導出VOC/CTQ導出感性的

CTQ應盡可能按可管理/可測量的項目具體化ChallengePointCCR的定量化

-代理店,顧客判斷為顏色

異色的水平是?-異色導致的代理店發(fā)生的

損失

?-與競爭社的差異?Y和

y1,y2,y3的關系制定

-左右異色,Lot內異色,Lot間異色表示的不是現(xiàn)象的區(qū)分嗎?-用可管理的

Process

指標標示較準確

-選擇的

y1與

Y的改善有關嗎?:左右異色改善時顧客能感覺到異色的

改善嗎?Yy?左右異色y?Lot內異色選定的CTQsCCR:異色y?準備作業(yè)y?維持作業(yè)條件y?Lot間異色y?作業(yè)的反復性CTQ改善方向Roll品質作業(yè)條件設定Ink的

顏色變化印刷機的

工程能力Ink的再現(xiàn)性作業(yè)者的

信賴性現(xiàn)象區(qū)分Process

結果指標KANO分析

-定義:顧客的要求事項按Mustbeneeds(必須的品質,必須的要素),OneDimensionalneeds(單方面品質,一次元要素),Delighter(魅力品質,感動要素)等

形態(tài)分類后分析顧客滿意度，決定優(yōu)先順序并查找解決方案的分析方法高滿足高技能CBAA:必須品質,必須要素B:單方面品質,一次元要素C:魅力品質,感動要素低滿足低技能OneDimensionalNeedsDelighterMustbeneedsVOC/CTQ導出KANO分析-顧客Needs的分類Mustbeneeds:不達到一定水平時顧客不滿意的品質，盡管充分提供顧客感覺不到滿足，認為理所當然OneDimensionalneeds:根據提供的品質水平，按一定大小提高顧客的滿意度的品質，這種品質應盡可能設計為高的水平Delighter:盡管不提供充分的機能顧客也不會認為不滿意的品質，此機能提供時顧客滿意度急劇增加，也可以吸引潛在顧客的滿足，所以設計時應考慮-為了改善的優(yōu)先順序MustbeneedsOneDimensionalneedsDelighterVOC/CTQ導出VOB收集所屬Team/實際KPI,管理指標生產LOSS分析品質現(xiàn)象的分析CTP決定現(xiàn)象的定性/定量掌握所屬組織的目標達成生產實績的定量分析CTP選定VOB/CTP導出所屬工程職員及管理者的意見收集后，查找改善機會

生產的問題點及Err或事項的調查前,后工程間相關的問題點調查

成本減少,不良減少,生產性提高課題生產管理方法的問題點調查

支援組織的活動支援事項的Err或事項等管理者分任組員支援部門о組織目標

о運營方向

о面臨課題

о支援范圍о作業(yè)Err或性оLOSS的發(fā)生情況о沒有定量化的

生產Err或事項о品質,生產性問題

措施方法等о技術性的局限性о預算的范圍о改善活動范圍о他工程/部門的

聯(lián)系性VOB/CTP導出所屬Team及實際

KPI確認后掌握改善課題區(qū)分現(xiàn)象目標制造成本率68%52%人時單位生產額350Kg/人設備綜合效率58%