《組織理論與設(shè)計》教學案例

美國GE公司的組織變革

美國通用電氣公司的歷史可追溯到托馬斯?愛迪生，他于1878年創(chuàng)立了愛

迪生電燈公司。1892年，愛迪生通用電氣公司和湯姆森-休斯頓電氣公司合并，

成立了通用電氣公司（GE）。

GE是道瓊斯工業(yè)指數(shù)榜自1896年設(shè)立以來惟一至今仍在榜上的公司?，F(xiàn)在

通用是美國也是世界上最大的電氣和電子設(shè)備制造公司，它的產(chǎn)值占美國電工行

業(yè)全部產(chǎn)值的1/4左右。同時，GE在金融服務、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和媒體市場共擁

有五大業(yè)務部門，公司的業(yè)務從飛機發(fā)動機、發(fā)電設(shè)備、水處理和安全技術(shù)到醫(yī)

療成像、商務和消費者金融、媒體內(nèi)容和工業(yè)產(chǎn)品?？蛻舯榧叭?00多個國家，

在全球雇傭了超過32.7萬名員工。

GE取得的矚目成就其組織結(jié)構(gòu)的不斷變革功不可沒，在GE的發(fā)展史上經(jīng)歷

了三次大的組織結(jié)構(gòu)變革，下面我們來看看這三次組織結(jié)構(gòu)變革的原因與變革方

式以及變革后取得的成就。

在60年代末，通用電氣公司在市場上遇到威斯汀豪斯電氣公司的激烈競爭，

公司財政一直在赤字上搖擺。以波契為首的公司的最高領(lǐng)導為了力挽危機，開始

了對通用電氣公司的第一次大的組織結(jié)構(gòu)變革。在事業(yè)部內(nèi)設(shè)立''戰(zhàn)略事業(yè)單位”。

這種“戰(zhàn)略事業(yè)單位”是獨立的組織部門，可以在事業(yè)部內(nèi)有選擇地對某些產(chǎn)品

進行單獨管理，以便事業(yè)部將人力物力能夠機動有效地集中分配使用，對各種產(chǎn)

品、銷售、設(shè)備和組織編制出嚴密的有預見性的戰(zhàn)略計劃。

從該公司60年代到70年代中迅速發(fā)展的情況看，這次變革對通用的繼續(xù)增

長起到了至關(guān)重要的推動作用。從1966年到1976年的11年中，通用電氣公司

的銷售額增長了一倍，由71.77億美元增加到156.97億美元；純利潤由3.39

億美元增加到9.31億美元。

70年代中后期，美國經(jīng)濟出現(xiàn)停滯，通用電氣公司董事長瓊斯擔心到80年

代可能會出現(xiàn)比較長期的經(jīng)濟不景氣，于是在1977年底他開始了通用電氣的第

二次大的組織變革。實行“執(zhí)行部制”，也就是“超事業(yè)部制二這種體制就是在

各個事業(yè)部上再建立一些“超事業(yè)部”，來統(tǒng)轄和協(xié)調(diào)各事業(yè)部的活動，其相當

于是在事業(yè)部的基礎(chǔ)上又多了一級管理。在瓊斯領(lǐng)導下的通用電氣，其平均收益

率高達29.8%,而瓊斯自己也以壓倒性的票數(shù)優(yōu)勢，榮登“最優(yōu)秀CEO”的寶

座。

到了80年代，在快速變化的經(jīng)營環(huán)境下，瓊斯當初的組織改革給通用電氣

帶來的積極意義己經(jīng)逐漸消失。在這種組織結(jié)構(gòu)框架下，通用電氣出現(xiàn)了明顯的

官僚化傾向，信息傳遞速度慢，而且失真的現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生，企業(yè)對外界環(huán)境的反

應不靈敏，于是，當時通用電氣總裁杰克?韋爾奇對公司的組織結(jié)構(gòu)進行了第三

次大的改革。

問題：1.第三次變革的重點應該放在哪里？

2.三次變革你認為哪次比較好？

答案：1.1）以組織的扁平化為重心階段。

2）業(yè)務重組為重心階段，不斷進行放棄不利業(yè)務，加強有利業(yè)務

并引入新業(yè)務的過程，以公司使命為方向，以戰(zhàn)略計劃為指導

調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。

3）無邊界化組織階段。

2.通過對通用電氣組織結(jié)構(gòu)變革的研究，我們知道波契的“戰(zhàn)略事

業(yè)部”變革是放權(quán)，瓊斯的“執(zhí)行部”變革是集權(quán)，而韋爾奇的變

革是扁平化。雖然杰克?韋爾奇的扁平化取得的成就最為矚目，但

也不能否認波契、瓊斯曾經(jīng)的變革。從通用電氣組織變革的歷程來

看，組織模式?jīng)]有優(yōu)劣之分，任何一種組織模式都有其內(nèi)在的優(yōu)點,

也有其與生俱來的缺點。我們應該做的是發(fā)揮它的優(yōu)點，避免它的

缺點。

海爾的戰(zhàn)略目標

一、海爾集團簡介

海爾集團創(chuàng)業(yè)于1984年，是全球大型家電品牌，目前已從傳統(tǒng)制造家電產(chǎn)品的企業(yè)轉(zhuǎn)

型為面向全社會孵化創(chuàng)客的平臺。在互聯(lián)網(wǎng)時代，海爾致力于成為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，顛覆傳統(tǒng)企

業(yè)自成體系的封閉系統(tǒng)，變成網(wǎng)絡(luò)互聯(lián)中的節(jié)點，互聯(lián)互通各種資源，打造共創(chuàng)共贏新平臺，

實現(xiàn)攸關(guān)各方的共贏增值。

海爾大型家用電器2016年品牌零售量占全球市場的10.3%,居全球第一，這是自2009

年以來海爾第8次蟬聯(lián)全球第一，同時，冰箱、洗衣機、酒柜、冷柜也分別以大幅度領(lǐng)先第

二名的品牌零售量繼續(xù)蟬聯(lián)全球第一。海爾在全球有10大研發(fā)中心、21個工業(yè)園、66

個貿(mào)易公司、143330個銷售網(wǎng)點，用戶遍布全球100多個國家和地區(qū)。

二、發(fā)展階段簡介

從1984年創(chuàng)業(yè)至今，海爾集團經(jīng)過了名牌戰(zhàn)略發(fā)展階段、多元化戰(zhàn)略發(fā)展階段、國際

化戰(zhàn)略發(fā)展階段、全球化品牌戰(zhàn)略發(fā)展階段、網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略階段。

2.1名牌戰(zhàn)略發(fā)展階段(1984—1991)：要么不干，要干就干第一

上個世紀八十年代，正值改革開放初期，很多企業(yè)引進國外先進的電冰箱技術(shù)和設(shè)備,

包括海爾。那時，家電供不應求，很多企業(yè)努力上規(guī)模，只注重產(chǎn)量而不注重質(zhì)量。海爾沒

有盲目上產(chǎn)量，而是嚴抓質(zhì)量，實施全面質(zhì)量管理，提出了“要么不干，要干就干第一”。

當家電市場供大于求時，海爾憑借差異化的質(zhì)量贏得競爭優(yōu)勢。

這一階段，海爾專心致志做冰箱，在管理、技術(shù)、人才、資金、企業(yè)文化方面有了可以

移植的模式。

1985年，一位用戶來信反映海爾冰箱有質(zhì)量問題，張瑞敏讓員工用大錘親自砸毀76臺

有缺陷的冰箱，砸醒了員工的質(zhì)量意識。

2.2多元化戰(zhàn)略發(fā)展階段(1991—1998)：海爾文化激活“休克魚”

上個世紀九十年代，國家政策鼓勵企業(yè)兼并重組，一些企業(yè)兼并重組后無法持續(xù)下去，

或認為應做專業(yè)化而不應進行多元化。海爾的創(chuàng)新是以“海爾文化激活休克魚”思路先后兼

并了國內(nèi)十八家企業(yè)，使企業(yè)在多元化經(jīng)營與規(guī)模擴張方面，進入了一個更廣闊的發(fā)展空間。

當時，家電市場競爭激烈，質(zhì)量已經(jīng)成為用戶的基本需求。海爾在國內(nèi)率先推出星級服務體

系，當家電企業(yè)紛紛打價格戰(zhàn)時，海爾憑借差異化的服務贏得競爭優(yōu)勢。

這一階段，海爾開始實行OEC(Overal1EveryControlandClear)管理法，即每

人每天對每件事進行全方位的控制和清理，目的是“日事日畢，日清日高”。這一管理法也

成為海爾創(chuàng)新的基石。

2.3國際化戰(zhàn)略發(fā)展階段(1998—2005)：走出國門，出口創(chuàng)牌

上個世紀九十年代末，中國加入WTO,很多企業(yè)響應中央號召走出去，但出去之后非常

困難，又退回來繼續(xù)做訂牌。海爾認為走出去不只為創(chuàng)匯，更重要的是創(chuàng)中國自己的品牌。

因此海爾提出“走出去、走進去、走上去”的“三步走”戰(zhàn)略，以“先難后易”的思路，首

先進入發(fā)達國家創(chuàng)名牌,再以高屋建瓶之勢進入發(fā)展中國家，逐漸在海外建立起設(shè)計、制造、

營銷的“三位一體”本土化模式。

這一階段，海爾推行“市場鏈”管理，以計算機信息系統(tǒng)為基礎(chǔ)，以訂單信息流為中心，

帶動物流和資金流的運行，實現(xiàn)業(yè)務流程再造。這一管理創(chuàng)新加速了企業(yè)內(nèi)部的信息流通,

激勵員工使其價值取向與用戶需求相一致。

2.4全球化品牌戰(zhàn)略發(fā)展階段（2005年一2012年）：創(chuàng)造互聯(lián)網(wǎng)時代的全球化品牌

互聯(lián)網(wǎng)時代帶來營銷的碎片化，傳統(tǒng)企業(yè)的“生產(chǎn)一庫存一銷售”模式不能滿足用戶個

性化的需求，企業(yè)必須從“以企業(yè)為中心賣產(chǎn)品”轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙杂脩魹橹行馁u服務”，即用戶

驅(qū)動的“即需即供”模式?；ヂ?lián)網(wǎng)也帶來全球經(jīng)濟的一體化，國際化和全球化之間是邏輯遞

進關(guān)系。“國際化”是以企業(yè)自身的資源去創(chuàng)造國際品牌，而“全球化”是將全球的資源為

我所用，創(chuàng)造本土化主流品牌，是質(zhì)的不同。因此，海爾整合全球的研發(fā)、制造、營銷資源，

創(chuàng)全球化品牌。

這一階段，海爾探索的互聯(lián)網(wǎng)時代創(chuàng)造顧客的商業(yè)模式就是“人單合一雙贏”模式。

2.5網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略發(fā)展階段（2012年一2019年）：網(wǎng)絡(luò)化的市場，網(wǎng)絡(luò)化的企業(yè)

互聯(lián)網(wǎng)時代的到來顛覆了傳統(tǒng)經(jīng)濟的發(fā)展模式，而新模式的基礎(chǔ)和運行則體現(xiàn)在網(wǎng)絡(luò)化

上，市場和企業(yè)更多地呈現(xiàn)出網(wǎng)絡(luò)化特征。在海爾看來，網(wǎng)絡(luò)化企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實施路徑主

要體現(xiàn)在三個方面：企業(yè)無邊界、管理無領(lǐng)導、供應鏈無尺度，即大規(guī)模定制，按需設(shè)計,

按需制造，按需配送。

思考題：

1.海爾先后經(jīng)歷了哪些戰(zhàn)略？

答：名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略、全球化品牌戰(zhàn)略、網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略。

2.海爾為什么要實行國際化戰(zhàn)略，面臨了怎樣的挑戰(zhàn)，怎么度過難關(guān)的？

答：外部環(huán)境：全球化潮流涌進，中國加入WT0；內(nèi)部環(huán)境：適應外部環(huán)境，順應世界

的潮流，不走出去發(fā)展，將面臨生存問題。很多企業(yè)走出去后很難進行業(yè)務。海爾的做

法：海爾認為走出去不只為創(chuàng)匯，更重要的是創(chuàng)中國自己的品牌。海爾提出“走出去、

走進去、走上去”的“三步走”戰(zhàn)略，以“先難后易”的思路，首先進入發(fā)達國家創(chuàng)名

牌，再以高屋建筑之勢進入發(fā)展中國家，逐漸在海外建立起設(shè)計、制造、營銷的“三位

一體”本土化模式。

海爾還推行了“市場鏈”管理，加速了企業(yè)內(nèi)部的信息流通，激勵員工使其價值取向與

用戶需求相一致。

王氏年糕廠的抉擇

王小旺本是北京平谷的一位普通農(nóng)民，不過人們早就知道他家有一種祖?zhèn)鹘^招一一烹制

一種美味絕倫的年糕一一王氏年糕。早在清朝道光年間，王小旺祖上所創(chuàng)的這種美食就遠近

聞名，王家代代在村口開有一家專賣此種此年糕的小飯館。他的父親直到解放初期還經(jīng)營著

這祖?zhèn)鞯男★堭^，那時才十來歲的王小旺已時常在店前店后幫忙干活了。后來合作化，跟著

又公社化，他爸又病死，飯館不開了，他成了一名普通的公社社員，人家似乎已不知道他居

然還保留了那種絕技。

20世紀80年代，改革之風吹來，王小旺丟了鋤把，又辦起了“王家飯館”，而他做的

年糕決不亞于他的祖上。由于生意興隆，他很快發(fā)了。開頭是到鄰村去開分店，后來竟把分

店開到了縣城去了。1987年，不知是他自己出的還是別人給他提出的主意，他就在本村辦

起了利平年糕廠，開始生產(chǎn)“老饕”牌袋裝和罐裝系列年糕食品來了。由于其獨特風味和優(yōu)

質(zhì)質(zhì)量，牌子很快打響。不說本縣，也在北京市里呈供不應求之勢。王小旺廠長如今已管理

著這家100多名職工的年糕廠和多家經(jīng)營“王氏年糕”的王家飯館、小食品店。

王小旺廠長在經(jīng)營上有自己的想法。他固執(zhí)地要求保持產(chǎn)品的獨特風味與優(yōu)秀質(zhì)量，如

果小食品店服務達不到規(guī)定標準，職工的技能培訓未達應有水平，寧可不設(shè)新點。王小旺強

調(diào)質(zhì)量是生命，寧可放慢速度，也決不冒險危及產(chǎn)品質(zhì)量，不能砸了牌子。

目前，王小旺年糕廠里的主要部門是質(zhì)量檢驗科、生產(chǎn)科、銷售科和設(shè)備維修科。還有

一個財會科以及一個小小的開發(fā)科。其實這廠的產(chǎn)品很少有什么改變，品種也不多。王小旺

堅持就憑幾種傳統(tǒng)產(chǎn)品，服務的對象也是“老”主顧們，彼此都很熟悉。廠里質(zhì)檢科要檢測

進廠的所有原料，保證必須是最優(yōu)質(zhì)的。每批產(chǎn)品都一定抽檢，要化驗構(gòu)成成分、甜度、酸

堿度。當然最重要的是檢控產(chǎn)品的味道，廠里高薪聘有幾位品嘗師，他們唯一職責是品嘗本

廠生產(chǎn)的美食。他們經(jīng)驗豐富，可以嘗出與要求的標準的微小偏差。所以楊家美食始終在努

力保持著它固有的形象。

不久前，王小旺的表哥周大龍回村探親。他原在縣城念中學，文革中回鄉(xiāng)，80年代初

便只身南去深圳闖天下。大家知道他聰明能干，有文化，敢冒險。他一去十年來，只聽說他

靠兩頭奶牛起家,如今已是千萬元戶了。周大龍來訪表弟王小旺,對年糕廠的發(fā)展稱贊一番，

還表示想投資入伙。但他指出王小旺觀點太迂腐保守，不敢開拓，認為牌子已創(chuàng)出，不必僵

守原有標準，應當大力擴充品種與產(chǎn)量，大力發(fā)展北京市內(nèi)市場甚至向北京以外擴展。他還

指出，目前廠里這種職能型結(jié)構(gòu)太僵化，只適合于常規(guī)化生產(chǎn)，為定型的穩(wěn)定的顧客服務,

適應不了變化與發(fā)展，各職能部門眼光只限在本領(lǐng)域內(nèi)，看不到整體和長遠，彼此溝通和協(xié)

調(diào)不易。他建議王小旺徹底改組本廠結(jié)構(gòu)，按不同產(chǎn)品系列來劃分部門，才好適應大發(fā)展的

新形勢，千萬別坐失良機。但王小旺對發(fā)表的建議聽不進去，他說他在基本原則上決不動搖。

兩人話不投機，語句轉(zhuǎn)激烈。最后周大龍說王小旺是“土包子”、“死腦筋”、“眼看著大財不

會賺"。王小旺反唇相譏說：“有大財你去賺得了，我并不想發(fā)大財，要損害質(zhì)量和名聲的事

堅決不做。你走你的陽關(guān)道，我過我的獨木橋！"，湯聽罷指袖而去，不歡而散。

思考題：

1.本案例反映了組織設(shè)計中的哪些問題？

2.企業(yè)一定要做大嗎？請結(jié)合戰(zhàn)略與組織設(shè)計的關(guān)系，談談你自己的看法。

參考答案：

①本案例反映了組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計要有一定的原則：

A.優(yōu)化原則。任何組織都存在于一定的環(huán)境之中，組織的外部環(huán)境必然會對內(nèi)部的結(jié)構(gòu)

形式產(chǎn)生一定程度的影響，因此企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的重新設(shè)計要充分考慮內(nèi)外部環(huán)境，使企業(yè)組

織結(jié)構(gòu)適應外部環(huán)境，謀求企業(yè)內(nèi)外部資源的優(yōu)化配置0

B.重點原則。隨著企業(yè)的發(fā)展，會因環(huán)境的變化而使組織中各項工作完成的難易程度以

及對組織目標實現(xiàn)的影響程度發(fā)生變化，企業(yè)的工作中心和職能部門的重要性亦隨之變化，

因此在進行企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計時，要突出企業(yè)現(xiàn)階段的重點工作和重點部門。

C.適應原則。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的重新設(shè)計要適應企業(yè)的執(zhí)行能力和一些良好的習慣，使企

業(yè)和企業(yè)員工在執(zhí)行起來容易上手，不能脫離企業(yè)實際進行設(shè)計，使企業(yè)為適應新的組織結(jié)

構(gòu)而嚴重影響正常工作的開展等。

②企業(yè)“做大”，有兩種理解，一是追求規(guī)模，二是追求利潤。企業(yè)的規(guī)模大并不一定

能帶來好的效益，九十年代有許多企業(yè)不顧成本盲目地擴大生產(chǎn)，致使整個企業(yè)的利潤率下

降，最終導致破產(chǎn)，而且隨著規(guī)模的擴大，管理上也會遇到許多問題，能否解決則關(guān)系到企

業(yè)的生死存亡。所以管理者在作出決策前一定要從企業(yè)、消費者、合作者、社會等幾方面著

手，思考整個社會大環(huán)境如何，發(fā)展市場會不會給現(xiàn)有的合作者造成影響，現(xiàn)在的消費者會

有什么反應，可口可樂八十年代為了和百事可樂競爭更改產(chǎn)品口味遭到了眾多消費者的抗議,

不得不公開向道歉，并改回原口味，勞民傷財，這就是沒考慮消費者的反應的結(jié)果。當然，

管理者在組織變革時，還要考慮企業(yè)自身的既定戰(zhàn)略。常見的企業(yè)戰(zhàn)略有低成本、差異化及

交叉組合戰(zhàn)略。從案例中我們可以看出，王小旺主張采用差異化戰(zhàn)略，他的產(chǎn)品是憑借著與

眾不同的口味在市場中取勝的，所以他要保持這種優(yōu)勢，加大質(zhì)檢部的權(quán)利，以滿足老客戶

的需求。而周大龍則主張發(fā)展多種經(jīng)營，利用已有的品牌優(yōu)勢，合理擴展生產(chǎn)線，已實現(xiàn)最

大利益。由于兩位的思想觀念不同，以至于對組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計就不同。若我是管理者，我會

對現(xiàn)有戰(zhàn)略進行調(diào)整“在滿足現(xiàn)有客戶的基礎(chǔ)上開發(fā)新產(chǎn)品，開拓新市場”，畢竟企業(yè)經(jīng)過

發(fā)展已有了擴展的實力，企業(yè)發(fā)展的秘訣只有創(chuàng)新，加大對開發(fā)部的投入，根據(jù)消費者的偏

好開發(fā)新的產(chǎn)品，擴大消費群，同時保持產(chǎn)品質(zhì)量，不能因規(guī)模的擴展忽視了質(zhì)量，不經(jīng)質(zhì)

量是產(chǎn)品的生命。

組織環(huán)境情景案例

（情形1）我國的永久、飛鴿自行車都是國內(nèi)外久負盛名的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，但在

盧旺達卻十分滯銷，因為盧旺達是一一個山地國家，騎自行車的人

經(jīng)常要扛車步行，我國的永久、飛鴿車重量大，令當?shù)厝烁械绞?/p>

不便。日本人瞅準這一空子，在做了詳細的市場調(diào)查后，專門生產(chǎn)

-種用鋁合金材料作車身的輕型山地車，搶奪了市場。我國的企業(yè)

由于只知己不知彼，錯過了一個很好的占領(lǐng)市場的機會。

（情形2）20世紀80年代初，我國向某阿拉伯國家出口塑料底鞋，由于忽

視了研究當?shù)厝说淖诮绦叛龊臀淖郑O(shè)計的鞋底的花紋酷似當?shù)匚?/p>

字中“真主”-詞，結(jié)果被當?shù)卣鰟哟笈娋榻N毀，造成

了很大的經(jīng)濟損失和政治損失。討論問題：

案例反映了組織與外部環(huán)境的關(guān)系問題，組織外部環(huán)境主要有哪幾類？社

會環(huán)境對組織的作用有哪些？

分析提示

對組織外部環(huán)境的構(gòu)成，一般從以下幾個方面進行分類。

1.社會環(huán)境

社會環(huán)境主要是指一個國家的人口數(shù)量、年齡結(jié)構(gòu)、職業(yè)結(jié)構(gòu)、民族構(gòu)成

和特性、生活習慣、道德風尚以及這個國家的歷史和歷史上形成的

文化傳統(tǒng)。

2.政治環(huán)境

政治環(huán)境主要包括國家的政權(quán)性質(zhì)和社會制度，以及國家的路線、方針。

政策、法律和法規(guī)等。

3.經(jīng)濟環(huán)境

經(jīng)濟環(huán)境主要包括國家和地方的經(jīng)濟發(fā)展水平，速度，國民經(jīng)濟結(jié)構(gòu)，產(chǎn)

業(yè)結(jié)構(gòu)，黨和國家的經(jīng)濟法令和經(jīng)濟政策，社會經(jīng)濟發(fā)展戰(zhàn)略和

計劃，人民的生活消費結(jié)構(gòu)和消費水平，市場的供求狀況以及社會

基礎(chǔ)設(shè)施等。

4.科學技術(shù)環(huán)境

科學技術(shù)是組織生存與發(fā)展的物質(zhì)技術(shù)保證。

5.文化教育環(huán)境

文化教育環(huán)境主要包括人們的教育水平和文化水平，各種大專院校、職業(yè)

學校的發(fā)展規(guī)模和水平等。它直接關(guān)系到企業(yè)職工的來源和構(gòu)成、

職工隊伍的素質(zhì)、進行人力資源開發(fā)的措施。

6.自然地理環(huán)境

自然地理環(huán)境主要包括自然資源、地理條件和氣候條件等。

案例中、涉及的是自然地理環(huán)境和社會文化環(huán)境

社會環(huán)境對組織的作用

（1）社會環(huán)境對組織具有決定性作用（2）社會環(huán)境對組織具有制約作用。（3）

社會環(huán)境對組織具有影響作用。

大規(guī)模定制的成功運用

——以合肥昌河汽車有限公司為例

合肥昌河汽車有限責任公司，主要生產(chǎn)昌河”牌和飛虎“牌兩大微型汽車品牌，主導

產(chǎn)品為“昌河”牌面包車、雙排座貨車和單排座貨車三大微型汽車系列產(chǎn)品。上世紀90年代，

由于微車行業(yè)的生產(chǎn)能力過剩，各微車廠家產(chǎn)品結(jié)構(gòu)雷同，技術(shù)水平相仿，于是相繼展開了

價格大戰(zhàn)。昌河公司經(jīng)過調(diào)研認為，微型客車已從過去的出租、載客為主，發(fā)展成為市內(nèi)配

送、集團專用、快捷服務、特定服務、上班代步等多種用途微型汽車的用戶群體又主要是個

體消費者，他們對微型車的個性化有著強烈追求，所以預示著微車已開始進入個性化和多樣

化發(fā)展階段。而對如此巨大的個人需求市場，面對越來越理性的個性化消費，面對個性化定

制越來越為顧客所注重，公司認為，這種定制與規(guī)模化的市場需求有著巨大的潛力，實行定

制與規(guī)模化優(yōu)勢互補的生產(chǎn)經(jīng)營方式，已成為企業(yè)滿足市場需求的必然選擇。于是，公司于

1999年全面推行規(guī)模定制生產(chǎn)經(jīng)肯與管理，以市場細分到個性需求的探索實踐為墓礎(chǔ)，以

定制需求的生產(chǎn)為起點，充分滿足消費者在個性化、多樣化方面的追求，努力擴大定制生產(chǎn)

的規(guī)模化逐漸發(fā)揮規(guī)模生產(chǎn)的優(yōu)勢。顧客需求是大規(guī)模定制的龍頭，在傳統(tǒng)的大規(guī)模生產(chǎn)

方式中，先生產(chǎn)，后銷售，因而人規(guī)模生產(chǎn)是種生產(chǎn)推動型的生產(chǎn)模式。而在大規(guī)模定制中，

企業(yè)以客戶提出的個性化需求為生產(chǎn)的起點，因而大規(guī)模定制是一種需求拉動型的生產(chǎn)模式。

所以，作為大規(guī)模定制流程中的第一個環(huán)節(jié)，就是要準確地掌握顧客的需求，而這就必須依

賴于用戶訂單的拉動性。因此，公司在從導入規(guī)模定制的初期就把“訂單市場化”及其持續(xù)

運作放到首位:-是以較高服務滿意度保老顧客訂單“零流失”。公司以“隨時定隨時予”的態(tài)

度，在交貨周期上、在定制質(zhì)量上保證使顧客滿意。二是以個性化、多樣化的全新服務，來

吸引更多的新顧客。三是不斷創(chuàng)新，對老市場以新的個性化服務來強化吸引力。接到訂單后，

對訂單實行程序化管理。首先是與顧客進行訂單內(nèi)容有效性確認，其次交由銷售部門確認，

最后交由技術(shù)、產(chǎn)品資源、財務部門進行相關(guān)內(nèi)容的確認，以便各項工作迅速接軌。各方確

認后，生產(chǎn)管理部門正式下達定制任務，各生產(chǎn)環(huán)節(jié)進入定制生產(chǎn)階段。

規(guī)模定制生產(chǎn)經(jīng)營方式的信息化特點是量大、種類繁多，并要求能及時儲存、分析、處

理、交換和應用。為加快對顧客需求的反應速度和敏捷化生產(chǎn)，公司將信息化技術(shù)體系作為

規(guī)模定制的“神經(jīng)系統(tǒng)”:建立定制成本與價格管理的電算化系統(tǒng)，在保證了會計核算信息的

準確性，真實性的同時，也保證了核算產(chǎn)品成本、核定銷售價格的實時性。利用MRPU建

立產(chǎn)品配套資源管理系統(tǒng)，使采購信息，物資進出庫信息，物流動態(tài)管理信息，資源儲備信

息，應付賬款的入庫、記賬、付款信息等等人量的數(shù)據(jù)與流程都得到及時化管理，保證了定

制規(guī)?；a(chǎn)經(jīng)營的高效運作。

柔性化是定制生產(chǎn)的保障。既要實現(xiàn)大規(guī)模，又要滿足客戶的個性化需求，就要有生產(chǎn)

流程的柔性化。企業(yè)的生產(chǎn)裝配線必須具有快速調(diào)整的能力，使企業(yè)的生產(chǎn)線具有更高的柔

性和更強的加工變換能力，從而使生產(chǎn)系統(tǒng)能適應不同品種、式樣的加工要求、生產(chǎn)流程柔

性的創(chuàng)新包括模塊化設(shè)計、精益生產(chǎn)、信息技術(shù)以及數(shù)控制造設(shè)備的使用。

思考題：一：昌河公司的大規(guī)模定制化生產(chǎn)組織是從幾個方面來實現(xiàn)的：

1.使精益化貫穿整個定制生產(chǎn)過程。公司生產(chǎn)管理部門以“周生產(chǎn)計劃為輔。日作業(yè)

計劃為主”，對定制的產(chǎn)品品種、作業(yè)計劃還要做好動態(tài)適時調(diào)整準備，嚴格控制生產(chǎn)過程。

公司對各生產(chǎn)單位的現(xiàn)場存量、工序間在制品的流轉(zhuǎn)量、各類物料的投送量、大工序銜接的

儲備量等都作出嚴格要求，并在生產(chǎn)現(xiàn)場實行的“SS”活動中予以規(guī)范、加以考核，從而使得

生產(chǎn)現(xiàn)場在多品種、多定制形式的交叉作業(yè)環(huán)境下，做到文明整潔，忙而不亂。

2.建立柔性制造系統(tǒng)進行大規(guī)模定制。公司根據(jù)自身條件，從企業(yè)發(fā)展的實際出發(fā),

建立柔性化的生產(chǎn)基礎(chǔ)平臺，重點解決影響定制規(guī)?；a(chǎn)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，使其能保證規(guī)模定

制生產(chǎn)正常有序進行。同時，以柔性化生產(chǎn)基本平臺為基礎(chǔ)，在生產(chǎn)主干線上，實現(xiàn)多定制

品種、多定制形式、大批量同一方向的流水混合生產(chǎn)。

3.開展工序同期化分析，形成多適應性的勞動組合。公司以工序同期化分析為切入點,

加強崗位作業(yè)的寫實、測定與理論分析，結(jié)合員工能力的實際狀況，對生產(chǎn)主干線上的，進

行多適應性的勞動組合。公司各生產(chǎn)單位，對實行多適應性勞動組合的員工進行反復訓練，

在相對應的多工序、多作業(yè)平臺變換上反復實習，使新的勞動組合同樣符合同期化要求。為

了規(guī)范這種管理，公司還對這些崗位與工序，制定出“崗位個別作業(yè)標準”，使得定制的規(guī)

模化生產(chǎn)勞動組合達到了標準化要求，從而滿足和彌補定制生產(chǎn)過程靠有限的生產(chǎn)設(shè)施無法

解決的“柔性問題”，確保多品種、多定制形式的順利完成。

蒙牛的五個發(fā)展階段與九種營銷策略

(-)初創(chuàng)階段?！俺跎僖才禄ⅰ币灰幻膳５谋雀綘I銷策略

所謂比附營銷策略是指攀附名牌的營銷策略。2000年9月蒙牛推出大型公益廣告一一

《為蒙牛喝彩?中國乳都》，在其投放的箱體廣告中寫著“千里草原騰起伊利、興發(fā)、蒙牛

乳業(yè)，塞外包裝上，蒙牛直接打出“為民族工業(yè)爭氣。向伊利學習”的字樣。筆者認為蒙牛的

比附營銷策略有“一石三鳥”的效果:其一，把自己的競爭對手放在首位.而且強調(diào)把“行業(yè)

蛋糕”做大，可以免遭競爭對手的攻擊，為蒙牛的發(fā)展壯大贏得寶貴時機;其二,對處于初創(chuàng)期

的蒙牛來說，借助優(yōu)勢名牌的影響力可以提高自身品牌的知名度，使蒙牛品牌迅速進入消費

者的心智;其三、符合中國名族文化，體現(xiàn)了老莊哲學“知其雄，守其雌”的思想。更易被消

費者理解和接受。

(二)成長階段一，“展翅鵬程”，蒙牛體驗營銷(experiencemarketing)策略

在蒙牛之前的1997年至1998年，伊利進軍深圳,未獲成功。針對深圳人對蒙牛品牌尚不

了解。加之深圳各大零售商對外來產(chǎn)品的排斥現(xiàn)象。蒙牛決定改變伊利“從城市到農(nóng)村”的

傳統(tǒng)營銷策略而采取“農(nóng)村包圍城市”的體驗營銷策略。蒙牛促銷人員身著蒙古袍,帶著大

草原所特有醇香的新鮮牛奶讓深圳的各個社區(qū)居民免費品嘗。引來人民的普遍贊譽和良好口

碑,從而使蒙牛產(chǎn)品成功打入深圳市場。

(三)成長階段二，“神五”飛天，蒙牛“走紅”.蒙牛的公關(guān)營銷(publicrelations&sales)

和情感營銷(emotionalmarketing)策略

2003年10月16日6時23分中國“神五”飛船首次載人航天飛行圓滿成功。蒙牛作為

中國航天的首家合作伙伴也因此成為國人關(guān)注的焦點之一。舉國歡慶之時，蒙牛打出“舉起

你的右手為,為中國喝彩”的廣告詞，同時在各大城市充分利用戶外廣告、平面廣告等媒體宣

傳''蒙牛一一中國航天員專用奶”，“蒙牛強壯中國人.鼓舞中國心印有''航天員專用奶”

標志的新包裝牛奶和相應眾多POPULAR宣傳頁也即時出現(xiàn)在各大賣場，蒙牛宣傳攻勢銳不

可當。蒙牛緊緊把握住這一偉大民族盛事開展公關(guān)營銷,極大拉近了蒙牛與消費者之間的情

感距離，使蒙牛在消費者心中樹立了一個具有民族責任感及人性關(guān)懷的品牌形象，因此也達

到了情感營銷的效果,完成組織設(shè)定的營銷目標。

2005年由蒙牛與湖南衛(wèi)視聯(lián)合打造的“蒙牛酸酸乳超級女聲”青春女孩秀取得非凡成

功。中國最具人氣的四大超女:李宇春、黃雅莉、趙靜怡、陳西貝為蒙牛酸酸乳代言，“真我

新聲代”欄目火遍大江南北。蒙牛借此活動創(chuàng)造了營銷神話.其全年銷售額達到108億元,

同比增長50%凈利潤高達4.5億元，同比增長43.7%。4億觀眾狂熱追捧,900萬個短信投票的

平民娛樂秀，再加電視、網(wǎng)絡(luò)、報紙的媒體的跟蹤報道，使蒙牛品牌與其主推。蒙牛酸酸乳走

進了千家萬戶。超級女聲其實是一個三網(wǎng)一體的互動營銷，三網(wǎng)是指電視網(wǎng)絡(luò)、互聯(lián)網(wǎng)和電

信網(wǎng)(手機無線網(wǎng))，體現(xiàn)了蒙牛對媒體力量的整合。更體現(xiàn)了兩個具有創(chuàng)新觀念企業(yè)的溝通

和全力投入的成果,在發(fā)展過程中，新合作者不斷加入,直至全民參與，體現(xiàn)了蒙牛對人的力

量的整合,還有對中國特色文化力量的整合。

(五)衰退階段,蒙牛的事件營銷策略一一終極籃徒

事件營銷(eventmarketing)是指企業(yè)利用具有社會影響的人或事件吸引媒體、社會團

體和消費者的興趣與關(guān)注，以求提高企業(yè)或產(chǎn)品知名度、美譽度，樹立良好品牌形象，并最終

促成產(chǎn)品或服務銷售的手段和方式。2009年2月12日石家莊市中級人民法院因三鹿嬰幼兒

奶粉中三聚鼠胺含量超標導致嬰幼兒患“腎結(jié)石”而宣判三鹿集團破產(chǎn)。隨即國家質(zhì)檢總局

對國內(nèi)乳制品企業(yè)進行質(zhì)檢，結(jié)果包括伊利、蒙牛、光明、圣元及雅士利等在內(nèi)的22個廠家

69批次產(chǎn)品中都檢查出三聚鼠胺含量超標。消費者對蒙牛、伊利等乳制品企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量

及產(chǎn)品安全性的形象大打折扣。蒙牛銷量銳減,據(jù)蒙牛2008年年報顯示,2008年虧損9.486

億元,超過其2007年全年利潤。蒙牛業(yè)績不斷下滑,創(chuàng)始人牛根生淚流滿面。

為了重新塑造蒙牛產(chǎn)品綠色、健康和營養(yǎng)的品牌形象提高蒙牛銷售業(yè)績，2009年4月

20日，由蒙牛、NBA（中國公司）和山東衛(wèi)視共同打造《蒙牛NBA終極籃徒〉在京啟動,是一場

針對青少年集專業(yè)性、趣味性、娛樂性和參與性為一體的籃球盛宴。蒙牛大力宣傳“運動+

營養(yǎng)（蒙牛）=健康”的營銷理念。歷時6個月活動與宣傳，取得優(yōu)異成果。蒙牛借助第十一屆

全運會在山東舉行這個后奧運時代最牛的營銷事件，讓億萬青少年燃燒運動激情,傳遞蒙牛

綠色、健康和營養(yǎng)的產(chǎn)品形象，使消費者再次對蒙牛產(chǎn)品認可與接收。最終蒙牛銷量開始不

斷回升，轉(zhuǎn)危為安。

（六）二次創(chuàng)業(yè)階段（又稱轉(zhuǎn)型期），蒙牛以攻為守的創(chuàng)新性營銷策略

經(jīng)歷了三聚鼠胺事件后的蒙牛沒有像三鹿一樣破產(chǎn)消亡，而是進入了又一個新的發(fā)展階

段一一二次創(chuàng)業(yè)階段（轉(zhuǎn)型期）。為了不斷迎接多變的市場挑戰(zhàn),使蒙牛處于一種不斷發(fā)展前

進的競爭態(tài)勢，蒙牛決定采用以攻為守創(chuàng)新性營銷策略,即通過“三架馬車”來拉動蒙牛的前

進。第一架馬車，多元化營銷策略。為擴大利潤增長點，蒙牛實行產(chǎn)品線延伸策略（產(chǎn)品線向

上延伸策略），推出金牌高端牛奶一一特侖蘇。同時豐富產(chǎn)品系列，在白奶系列的基礎(chǔ)上增加

花色奶系列、兒童奶系列、蒂藍圣雪系列、冰+系列等。第二架馬車，國際化營銷策略。蒙牛

總裁楊文俊表示蒙牛用十年實現(xiàn)了從“草原牛”到“中國?！痹俚健笆澜缗！钡陌l(fā)展路徑”。

蒙牛戰(zhàn)略層表示,將近進一步實施國際化營銷策略。讓蒙牛產(chǎn)品進人世界各個城市和家庭使

蒙牛獲得持續(xù)、強勁的發(fā)展動力。第三架馬車，網(wǎng)絡(luò)化營銷策略。超越傳統(tǒng)營銷模式,打造新

的市場營銷渠道,建立時尚乳業(yè)電子商務平臺，使顧客對蒙牛產(chǎn)品“了如指掌”、“觸手可及”，

而且及時反饋消費者購后信息。

問題:請分析企業(yè)生命周期模型與營銷策略

答:正如模型所示，企業(yè)生命周期分為五個階段:初創(chuàng)期、成長期、成熟期、衰退期和二

次創(chuàng)業(yè)期（轉(zhuǎn)型期）。初創(chuàng)期,企業(yè)創(chuàng)立伊始,產(chǎn)品和服務開始陸續(xù)進入市場.產(chǎn)品品牌尚未被

消費者知曉，銷售量較低，利潤更低甚至為負數(shù)，企業(yè)資金不足。發(fā)展緩慢。此時期應采用比

附營銷策略,借助優(yōu)勢名牌的影響力效應，使企業(yè)自身品牌迅速被消費者接受。成長期,企業(yè)

產(chǎn)品品牌被越來越來的人所知曉.銷售量快速上升,利潤不斷增長,企業(yè)迅速發(fā)展，樹立良好

的企業(yè)形象.提高顧客購買忠誠是重中之重。此時期應采用公關(guān)營銷、體驗營銷、情感營銷

等營銷策略。成熟期,企業(yè)品牌已被消費者熟知,銷售量和利潤增長緩慢.企業(yè)形象得以樹立，

資金充足。保持顧客忠誠和發(fā)展?jié)撛陬櫩统蔀殛P(guān)鍵任務。此時期應采用整合營銷策略,尋求

新的更大的發(fā)展空間。衰退期，由于企業(yè)自身缺陷或營銷環(huán)境的巨變，銷售量和利潤急劇下降,

企業(yè)面臨破產(chǎn)危機。此時期應采用事件營銷、公關(guān)營銷策略，重新塑造企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量形象和

企業(yè)品牌形象。衰退期更是企業(yè)生命周期中最關(guān)鍵的時期,若營銷策略運用得當可以使企業(yè)

轉(zhuǎn)危為安,免遭破產(chǎn)消亡的敗局。進入下一個發(fā)展階段。反之,則企業(yè)將走到生命周期的盡頭。

二次創(chuàng)業(yè)期（轉(zhuǎn)型期），此時期企業(yè)經(jīng)過努力產(chǎn)品質(zhì)量形象和企業(yè)品牌形象得以重新塑造，消

費者再次認可企業(yè)品牌和接受企業(yè)產(chǎn)品，企業(yè)銷售量和利潤再次回升。此時期企業(yè)應把握機

遇實施多元化、網(wǎng)絡(luò)化和國際化營銷策略以使企業(yè)獲得更廣闊的發(fā)展空間。

杉杉的綠色意識與品牌文化

一、背景材料

杉杉股份有限公司始創(chuàng)于1980年，前身為寧1波甬港服裝廠，1992年與中國服裝研究

設(shè)計中心、上海市第一百貨商店股份有限公司等五家單位共同發(fā)起，采用定向募集方式設(shè)立

杉杉集團股份有限公司。1995年，被中國紡織總會、中國服裝工業(yè)總公司評為‘中國服

裝工業(yè)八強”之一;名列第二。主要生產(chǎn)和銷售西服及其他系列服裝。公司綜合經(jīng)濟效益多

年位居中國服裝百強之首。

二、樹綠色意識、創(chuàng)品牌文化

（一）在國內(nèi)率先提出并實施品牌戰(zhàn)略

我國是一個生產(chǎn)服裝的大國，但多年來服裝企業(yè)大多為小作坊生產(chǎn),服裝幾乎沒有名牌,

產(chǎn)品附加值很低。1989年杉杉集團的前身一一寧波甬港服裝廠敢為天下先，在行業(yè)內(nèi)率先

提出品牌戰(zhàn)略，從此，“杉杉”這一-品牌風靡神州大地，成為家喻戶曉的知名品牌。1994

年，公司斥資200萬人民幣，成功導入CI,促進了杉杉品牌、市場、產(chǎn)品的全面發(fā)展。同年杉

杉西服被中國服裝協(xié)會及其他權(quán)威機構(gòu)評為“中國十大西服之一”和中國十大名牌服裝

之一”，確立了“杉杉”品牌在全國的名牌地位。

杉杉把CI導入作為實施品牌戰(zhàn)略的第一步，1994年初杉杉決策層決定請臺灣艾肯形象

策劃公司實施CI導入計劃。經(jīng)過艾肯分析和杉杉CI委員會的商討，把杉杉CI導入的目標

定為提升杉杉的品牌地位，提高杉杉的企業(yè)形象。同年6月28日，杉杉向社會發(fā)布CI實施計

劃，啟用杉杉新標志，舉行盛大的杉杉集團CI標志發(fā)布會。自即日起，在電視、報紙、戶外

廣告、燈箱、霓虹燈等--律換成統(tǒng)一-的杉杉新標志，啟用新的企業(yè)口號、企業(yè)精神用語。專

賣店、專賣廳的外觀和內(nèi)部布置也經(jīng)過全面裝修和設(shè)置。在全國范圍內(nèi)征集企業(yè)吉祥物。

在1995年杉杉推出了BI系列活動，第一項活動是:于3月11日在北京香格里拉飯店舉行

了以“我們與世紀同行”為主題的BI展示會和時裝表演;第-項活動是:當晚和中央電視臺共

同推出“我愛這綠色家園”植樹節(jié)大型文藝晚會。

杉杉的企業(yè)理念是美化人類環(huán)境,所以，投身綠化和環(huán)境保護是杉杉義不容辭的責任;第

三項活動是:推出以綠化為主題的大型公益活動;第四項活動是在.上海、南京、杭州、蘇州、

青島、合肥、武漢、南昌、西安等城市，配合北京的行動，推出“讓大地披上綠裝”的綠化

宣傳活動;第五項活動是：“綠葉深情”萬人簽名活動;第六項活動是:資助教育事業(yè)，向?qū)幉ù?/p>

學廣告專業(yè)捐資50萬元，向中央音樂學院指揮系捐資200萬元。通過這些活動，極大地提

高了杉杉的美譽度，提升了杉杉的企業(yè)形象。

1997年’集團公司推出“走進東方”大型時裝展示會,1998-1999年，公司再次投入巨

資在全國15個大城市推出“不是我，是風——98王新元、張肇達高級時裝發(fā)布會”，為21

世紀中國服裝品牌和服裝產(chǎn)業(yè)的升級、為中國服裝行業(yè)與國際接軌作準備。

雖然杉杉的主導產(chǎn)品的品牌取得了成功,但公司決策層意識到，服裝產(chǎn)業(yè)必須實施多品牌

戰(zhàn)略才能在市場上立于不敗之地。目前,杉杉旗下?lián)碛写蟊娖放粕?、高級男女時裝品牌，法涵

詩、麥斯奇來（合資）品牌服裝。1998年，推出法涵詩高檔男裝系列，1999年多品牌戰(zhàn)略全

面局動，與意大利、法國合作，通過外方銷售網(wǎng)絡(luò)，將杉杉公司的品牌服裝打入國際市場。

為了加大杉杉品牌服裝的科技含量增強企業(yè)的競爭力，公司投入巨資在寧波建立了現(xiàn)代化的

服裝工業(yè)基地生產(chǎn)基地引進了日本、意大利最先進的技術(shù)設(shè)備。

（二）以文化推進營銷

一個品牌僅有知名度不夠的，還狠抓市場營銷,穩(wěn)步提高市場份額?？渴裁磥硗七M營銷？

杉杉首先確定以優(yōu)質(zhì)服務的理念來推進生產(chǎn)營銷。各市場銷售公司以優(yōu)質(zhì)服務爭取大家戶的

訂單，贏得了許多大客戶的信任。與此同時,加強全國營銷網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)，公司在全國各地設(shè)

立了23家市場營銷公司從業(yè)人員達2300多人。為實施優(yōu)質(zhì)服務，公司推出“限量I生產(chǎn)”、

"名牌進名店”、“專賣連鎖”等系列營銷策略，有力地促進了市場開拓。杉杉在擴大營銷

規(guī)模的過程中，始終把宣傳企業(yè)的環(huán)保理念作為文化動力，把美化人類環(huán)境、美化生活作為企

業(yè)的使命。在全國各大城市開設(shè)了1600家專賣店、專賣廳，在北京、上海、天津、南京、武

漢等各大城市最高檔的商業(yè)街面和場所開設(shè)了20多家法涵詩高級女裝專賣店、廳,法涵詩

男裝店也在北京、.上海開啟。杉杉與意大利合資的新品派麥斯奇來女裝專賣店也開設(shè)了11

家，營造高檔服裝文化新潮流。公司還大力發(fā)展加盟連鎖店和風險承包經(jīng)營等營銷形式，開

拓縣級中小城鎮(zhèn)及農(nóng)村市場。

(三方采化形象工程、強調(diào)內(nèi)外結(jié)合

為了增強企業(yè)競爭力杉杉繼續(xù)深化企業(yè)形象工程，并強調(diào)在實施企業(yè)對內(nèi)活動和對外

活動中做到內(nèi)外結(jié)合、內(nèi)外并重。在企業(yè)內(nèi)部，制定了《員工手冊》，使每一個員工明確員

工行為規(guī)范，并按照手冊規(guī)定的員工行為規(guī)范嚴格進行實施通過《員工手冊》的實施，使全體

員工的紀律性和主人翁精神大大提高。在全體員工中開展“立馬滄海挑戰(zhàn)未來”企業(yè)理念的

宣傳，并舉辦了“我愛杉杉”主題演講會和歌舞會，以多種形式激發(fā)每一個職工的高昂斗志，

既溝通了員工情感，又增強了企業(yè)凝聚力。為開發(fā)--流產(chǎn)品，公司抓了3件大事:①抓人才，

不惜重金外引、內(nèi)掘、外搭。②抓硬件股入近億元進行大規(guī)模技術(shù)改造和設(shè)備更新.③抓以

質(zhì)量為中心的技術(shù)管理，強化經(jīng)濟責任制，把個人經(jīng)濟利益和產(chǎn)量、質(zhì)量、設(shè)備保養(yǎng)、文明

生產(chǎn)、勞動紀律緊密掛鉤,建立嚴格的質(zhì)量監(jiān)督體系和質(zhì)量保證體系，為保證產(chǎn)品質(zhì)量,公司實

行三不，即產(chǎn)品不搞外加工、產(chǎn)品產(chǎn)量不隨意增加、產(chǎn)品不搞削價處理或壓價競銷。對外

繼續(xù)加強企業(yè)形象的宣傳，把“讓大地披上綠裝”的綠化宣傳和“綠色環(huán)?！钡钠髽I(yè)理念深

入持久地開展下去。

討論：

(1)杉杉是怎樣實施以文化促營銷的？

(2)杉杉公司通過企業(yè)形象(CI)導入后，對企業(yè)管理和企業(yè)營銷產(chǎn)生了什么影響？

答：(1)以優(yōu)質(zhì)服務的理念贏得大客戶的信任

(2)通過導入ci提高杉杉品牌知名度，擴大市場范圍。