《公司高管的尋獵與選拔》

高管的尋獵與選拔孫紅雷教胡歌什么是獵頭業(yè)界公認(rèn)的“五大”獵頭公司光輝國(guó)際億康先達(dá)雷諾士史賓沙海德思哲第1章才經(jīng)：你的必修課先天因素后天學(xué)習(xí)職業(yè)決策人際/人才決策學(xué)生職員經(jīng)理高管CEO/董事長(zhǎng)Source：ClaudioFernández-Aráoz筆記蝦：一.影響職業(yè)成功的四大因素遺傳因素、基因LyleSpencer：“你當(dāng)然可以去教一只火雞爬樹(shù)，但我寧愿直接雇一只松鼠來(lái)干這件事?！盤(pán)aypal黑幫硅谷“8叛徒”成為經(jīng)理人如果你希望成為成功經(jīng)理人發(fā)展人際關(guān)系的判斷力是自我蛻變的一個(gè)基本前提——LindaHill1.1把好面試這一關(guān)億康先達(dá)國(guó)際規(guī)定所有新進(jìn)顧問(wèn)都要接受董事長(zhǎng)以及不同國(guó)家辦事處的約40名同事的面試，以確保他們能達(dá)到公司嚴(yán)苛的要求，并能契合億康先達(dá)的企業(yè)文化。易仁達(dá)為什么一家頂級(jí)的獵頭公司需要投入這么多人力物力在人才招聘上？？？貴公司在人才招聘上的投入是多少？？？成功的管理者（特別是高管）要具備兩個(gè)條件為組織實(shí)現(xiàn)出色績(jī)效人際關(guān)系良好（尤其是同下屬之間）資料來(lái)源：北卡羅來(lái)納州“創(chuàng)意領(lǐng)導(dǎo)力中心”調(diào)查所得基礎(chǔ)二.卓越領(lǐng)導(dǎo)者的秘訣2.1給領(lǐng)導(dǎo)者的兩點(diǎn)啟發(fā)蓋洛普的馬庫(kù)斯·白金漢和柯特·科夫曼對(duì)超過(guò)400家企業(yè)的8萬(wàn)名管理者深度調(diào)研后發(fā)現(xiàn)給領(lǐng)導(dǎo)者的兩點(diǎn)啟發(fā)：不要希望自己成為無(wú)所不能的全才。作為領(lǐng)導(dǎo)者，要招募和培養(yǎng)那些能與你形成互補(bǔ)的人才。要善于“慧眼識(shí)人”，能夠發(fā)現(xiàn)每個(gè)人的長(zhǎng)處并加以充分利用。三.一個(gè)缺乏有效訓(xùn)練的重要領(lǐng)域商學(xué)院不重視人力資源管理學(xué)科商學(xué)院很少去關(guān)心真正需要的培養(yǎng)技能的問(wèn)題。只有當(dāng)你邁入職場(chǎng)之后，人才決策技能才會(huì)顯得至關(guān)重要。很多人認(rèn)為人才決策是門(mén)藝術(shù)，無(wú)法通過(guò)學(xué)習(xí)來(lái)提高。事實(shí)上，在學(xué)習(xí)人才決策時(shí)，你的投資回報(bào)率要比任何領(lǐng)域都更高。你未必能從經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)用人之道，至少在起初階段是如此。領(lǐng)導(dǎo)者需要在基本方法方面接受正規(guī)的培訓(xùn)。第2章才經(jīng)：企業(yè)組織的核心資產(chǎn)一.樂(lè)觀偏差（OptimisticBias）“人們傾向于認(rèn)為自己經(jīng)歷積極事件的可能性大于他人，而遭遇消極事件的可能性小于他人的現(xiàn)象”?！猈einstein的定義樂(lè)觀偏差對(duì)人才選拔的影響我們錯(cuò)誤地認(rèn)為自己擅長(zhǎng)評(píng)估人才。我們誤以為人才決策要靠本能直覺(jué)。我們誤以為人才決策能力根本無(wú)需去努力學(xué)習(xí)，因?yàn)橐茨闾焐陀羞@種能力，要么就沒(méi)有，再努力也沒(méi)用。二.人才選拔這事為何不能授權(quán)？人的天性就是喜歡評(píng)判他人，即便還沒(méi)有做好充分準(zhǔn)備，因此容易做出“倉(cāng)促論斷”。雖然在許多組織中，有些人（包括許多HR）在制定人才決策方面比其他人更有經(jīng)驗(yàn)，但高管人員還是希望能親自參與這些決策工作。但往往也造成：有知識(shí)的人沒(méi)權(quán)力制定人才決策，而有權(quán)利的人卻可能沒(méi)知識(shí)。拉姆·查蘭將合適人才安排到合適崗位是任何一個(gè)企業(yè)領(lǐng)袖都不應(yīng)委托他人進(jìn)行的工作。約翰·戈特曼花了30年時(shí)間深入分析預(yù)測(cè)婚姻成敗的關(guān)鍵指標(biāo)防衛(wèi)心態(tài)、阻礙心態(tài)、批評(píng)、輕蔑實(shí)驗(yàn)1：提供戈特曼錄制的夫妻交談的Video給普通人看，并要求他們預(yù)測(cè)他們的婚姻結(jié)局，結(jié)果可想而知，預(yù)測(cè)成功率非常低。實(shí)驗(yàn)2：提示觀看者要重點(diǎn)關(guān)注戈特曼終結(jié)的指標(biāo)，并將Vedio分成許多段，每段都持續(xù)30秒，然后讓受測(cè)者連看兩次，一次專(zhuān)注于看丈夫的表現(xiàn)，一次專(zhuān)注于看妻子。結(jié)果這群普通人預(yù)測(cè)婚姻是否會(huì)解體的準(zhǔn)確率提高到了80%以上。三.聚焦相關(guān)指標(biāo)如何提升人才選拔的準(zhǔn)確率？領(lǐng)導(dǎo)者在制訂人才決策上所花的時(shí)間是最多的，他們也理應(yīng)如此。其他的決策都不會(huì)像是人才決策的影響那樣持久和深遠(yuǎn)，也沒(méi)有其他決策像人才決策那樣一旦做出就難以取消。然而總體來(lái)看，領(lǐng)導(dǎo)者的人才決策很失敗。他們?cè)谟萌藳Q策方面充其量只有1/3的決策是正確的，另外有1/3是完全錯(cuò)誤的，還有1/3只能說(shuō)是勉強(qiáng)有效?！说谩さ卖斂嗽?985年于《哈佛商業(yè)評(píng)論》發(fā)表的“如何制定人才決策”一文中強(qiáng)調(diào)四.4+2法則：什么對(duì)企業(yè)真正有效四門(mén)必修課+兩門(mén)選修課戰(zhàn)略清楚而專(zhuān)注執(zhí)行毫無(wú)瑕疵文化以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向結(jié)構(gòu)扁平迅速留住優(yōu)秀人才讓領(lǐng)導(dǎo)者專(zhuān)心經(jīng)營(yíng)創(chuàng)造改變整個(gè)產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)新通過(guò)兼并和合作成長(zhǎng)Source：《什么對(duì)企業(yè)真正有效》簡(jiǎn)單工作的績(jī)效分布頻數(shù)分布績(jī)效水平績(jī)效最差者績(jī)效中等者績(jī)效出色者表示處于這個(gè)層級(jí)的人的數(shù)量表示A、B之間的績(jī)效差距AB績(jī)效差異隨工作復(fù)雜度變動(dòng)績(jī)效差異工作復(fù)雜程度簡(jiǎn)單勞作者銷(xiāo)售員經(jīng)理高管人員程序員出色人才決策的潛在回報(bào)頻數(shù)分布績(jī)效水平預(yù)期績(jī)效水平預(yù)期的較不稱(chēng)職情況潛在競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)潛在績(jī)效績(jī)效平庸者績(jī)效出色者五.量化人才決策的收益《教你預(yù)見(jiàn)并避開(kāi)創(chuàng)業(yè)路上的致命陷阱》40%“領(lǐng)導(dǎo)力效力”要占到績(jī)效或價(jià)值差異的40%當(dāng)年的年景、相關(guān)行業(yè)形勢(shì)等都會(huì)影響企業(yè)績(jī)效，但企業(yè)無(wú)法左右這些因素，相比之下，領(lǐng)導(dǎo)人效力就是最大的一個(gè)企業(yè)價(jià)值源泉。10億美金一家中等規(guī)模的美國(guó)公司能通過(guò)改善高管人才決策而增加10億美元的價(jià)值！六.做好人才決策的重要意義勞動(dòng)密集型向人才密集型轉(zhuǎn)變，企業(yè)致勝關(guān)鍵在于人才質(zhì)量，尤其是人才之間互相合作的能力。時(shí)代變革的速度要求我們不斷發(fā)展出新的技能，人才決策的優(yōu)劣決定一個(gè)企業(yè)是否能成功，還決定企業(yè)是否能生存。德魯克說(shuō)過(guò)，如今許多經(jīng)理人正在走上“事業(yè)第二春”的道路，無(wú)論你是為了尋求更多靈活空間、提高經(jīng)濟(jì)報(bào)酬、或擺脫企業(yè)的束縛，“事業(yè)第二春”都在人才決策方面對(duì)企業(yè)提出了新的要求。企業(yè)跨部門(mén)協(xié)作的需求不斷增加，臨時(shí)項(xiàng)目小組的作戰(zhàn)方式日益興盛，企業(yè)打造出色的團(tuán)隊(duì)能力越發(fā)重要，而這個(gè)是“人才決策”的關(guān)鍵。傳統(tǒng)運(yùn)營(yíng)流程正在解體，企業(yè)日益依賴(lài)外部合作伙伴，內(nèi)部人才變得越來(lái)越容易流動(dòng)。企業(yè)必須從“封閉式創(chuàng)新”走向“開(kāi)放式創(chuàng)新”，而在外腦的選擇上，也必須依賴(lài)良好的“人才決策”。人才決策權(quán)力分散化，面對(duì)新的任務(wù)與挑戰(zhàn)，企業(yè)各層級(jí)經(jīng)理人都需要掌握快速組建一支出色團(tuán)隊(duì)的能力，其中人才的搜尋和招募是該能力的關(guān)鍵所在。第3章才經(jīng)：一本難念的經(jīng)人才選拔為何如此艱難窘境一：你的勝算不大注：2018年末，全國(guó)共有從事第二產(chǎn)業(yè)和第三產(chǎn)業(yè)活動(dòng)的法人單位2178.9萬(wàn)個(gè)，與2013年末相比（2013年是第三次全國(guó)經(jīng)濟(jì)普查年份），增加1093.2萬(wàn)個(gè)，年均增長(zhǎng)14.9%。法人單位：2178.9萬(wàn)個(gè)年均增速14.9%注：截至2018年末，16周歲以上至60周歲以下（不含60周歲）的勞動(dòng)年齡人口89729萬(wàn)人，首次突破9億大關(guān)。2019年勞動(dòng)年齡人口89614萬(wàn)人。勞動(dòng)人口：90122萬(wàn)年均下降.0.4%窘境二：評(píng)估的困難1、伯樂(lè)難當(dāng)校招案例希望只雇傭“前10%”的頂尖畢業(yè)生？（牛逼公司的要求）90%的評(píng)估準(zhǔn)確率？（神一樣的招聘團(tuán)隊(duì)）那么，我們最終能雇傭多少個(gè)“前10%”的候選人呢？1000位應(yīng)屆畢業(yè)生前10%100位后90%900位10位被評(píng)估為后9090位被評(píng)估為前1090位被評(píng)估為前10810位被評(píng)估為后90+180位被評(píng)為“前10”50%的錯(cuò)誤率90位前1090位后90伯樂(lè)難當(dāng)窘境三：崗位的獨(dú)特性為任何職位評(píng)估候選人時(shí)我們需要同時(shí)考慮兩件事此職位真正需要什么樣的技能和特征？每個(gè)候選人實(shí)際能完成什么？特定種類(lèi)的手工勞動(dòng)和某些傳統(tǒng)型的崗位能清楚界定。創(chuàng)造性的工作和高管職位呢？如何確保你對(duì)候選人的了解是充分的？硬性技能好評(píng)估嘛？軟性技能呢？——自我評(píng)估了解候選人——評(píng)估軟性技能確保你準(zhǔn)確識(shí)別公司所需要的軟性技能（勝任力）確保評(píng)估人員充分理解這些軟性技能，并能做到有效評(píng)估令人沮喪的研究結(jié)果在那些恒定的、即刻的、可觀反饋的領(lǐng)域（比如體育方面），評(píng)估與真實(shí)能力之間的相關(guān)系數(shù)只有0.5（如果我們的評(píng)估完全準(zhǔn)確，相關(guān)系數(shù)應(yīng)該是1）。0.5的平方是0.25，也就是意味著這個(gè)評(píng)估只能解釋出25%的業(yè)績(jī)，所以說(shuō)我們非常缺乏對(duì)他人評(píng)估的能力。而對(duì)于復(fù)雜的社會(huì)技能領(lǐng)域，其特征是偶然的、延遲的和模糊的反饋，相關(guān)系數(shù)急劇下降，人際能力評(píng)估的相關(guān)系數(shù)只有0.1，而管理能力評(píng)估的相關(guān)系數(shù)只有0.04（基數(shù)為0）。窘境四難以接近的候選人越稀缺的人才，他們的現(xiàn)狀1、可支配時(shí)間很少2、不急于找工作3、希望得到保密4、缺乏耐心招聘時(shí)的心理偏見(jiàn)和情緒陷阱何為心里偏見(jiàn)？一種常見(jiàn)的否定性態(tài)度。指對(duì)某特定群體或是某類(lèi)成員持否定性的消極認(rèn)識(shí)與態(tài)度，而這種認(rèn)識(shí)和態(tài)度又總是缺乏充分的事實(shí)依據(jù)。英國(guó)評(píng)倫家WilliamHazlitt曾說(shuō)：“偏見(jiàn)是無(wú)知的產(chǎn)物?！盤(pán)aulBloom認(rèn)為偏見(jiàn)并非因?yàn)橥耆焕斫馐挛锒穑喾吹?，偏?jiàn)是透過(guò)經(jīng)驗(yàn)累積、理性分析、歸納事物而形成的刻板印象。偏見(jiàn)并非透過(guò)“感覺(jué)”，而是用“理性”讓我們決定自己的觀點(diǎn)。偏見(jiàn)1：拖延面對(duì)我們會(huì)夸大改變的風(fēng)險(xiǎn)并忽視維持現(xiàn)狀的機(jī)會(huì)成本案例比如解雇績(jī)效糟糕的CEO這事，許多企業(yè)往往等等太長(zhǎng)的時(shí)間任職前半段1.5%0.9%任職后半段常規(guī)更替任職前半段2.5%-10.9%任職后半段相關(guān)業(yè)績(jī)CEO的績(jī)效下降——取股東年均標(biāo)準(zhǔn)化回報(bào)率的中值Source：博思艾倫，全球數(shù)據(jù)研究結(jié)果表明：不管CEO是被解雇，還是以更有序的方式更換，股東收益（根據(jù)行業(yè)和地區(qū)而變化）在CEO任期的下半段會(huì)明顯地下降。任職前半段-2.0%-6.2%任職后半段0~4.9在職時(shí)間（年）5~10任職前半段0.3%-1.9%任職后半段大于10任職前半段5.3%0.6%任職后半段CEO的績(jī)效下降——取股東年均標(biāo)準(zhǔn)化回報(bào)率的中值Source：博思艾倫，全球數(shù)據(jù)研究結(jié)果表明：那些績(jī)效一貫糟糕的CEO不會(huì)在職位上呆太久，但也有這樣的情況，即在同一公司長(zhǎng)期任職的CEO（超過(guò)10年）其任期前半段的績(jī)效明顯好于后半段。偏見(jiàn)2：高估能力過(guò)高地估計(jì)那些被雇傭或被提拔至高位的人所實(shí)際具有的能力。LaurenAlloyLynAbramson??兩位賓夕法尼亞大學(xué)的研究員，20多年前的研究實(shí)驗(yàn)表明：情緒受挫的人往往可以準(zhǔn)確評(píng)估自己的能力情緒狀態(tài)良好的人反而會(huì)過(guò)高地評(píng)價(jià)自己的實(shí)際能力？DavidDunningChipHeathJerryM.Sules2004年12月發(fā)布的論文綜合了數(shù)十年的研究成果，描述出人們是如何夸張地高估自己的表現(xiàn)的——絕大多數(shù)人都傾向與認(rèn)為自己處于平均水平之上（很明顯，這是一個(gè)錯(cuò)誤的認(rèn)知）。比如，對(duì)近100萬(wàn)高中高年級(jí)學(xué)生的調(diào)查中，70%的學(xué)生認(rèn)為他們的領(lǐng)導(dǎo)力高于平均水平，而只有2%的學(xué)生感覺(jué)他們的領(lǐng)導(dǎo)力低于平均水平。對(duì)兩個(gè)高科技公司中數(shù)百位工程師進(jìn)行的調(diào)查表明：分別有32%和42%的工程師認(rèn)為自己的表現(xiàn)可以排在公司的前百分之五。面試官偏向于認(rèn)為自己能做到慧眼識(shí)人高估能力的偏見(jiàn)基于兩個(gè)錯(cuò)誤假設(shè)認(rèn)為人們能夠更快速地變化以適應(yīng)環(huán)境，而這種估計(jì)往往超過(guò)了人們的實(shí)際變化能力認(rèn)為在工作動(dòng)機(jī)和實(shí)際能力之間存在高度相關(guān)性——而簡(jiǎn)單的事實(shí)是，如果沒(méi)有必須的技能、特征或經(jīng)驗(yàn)，即使是熱情高漲的員工也可能慘遭失敗。偏見(jiàn)3：倉(cāng)促判斷我們習(xí)慣于對(duì)事情和人進(jìn)行快速分類(lèi)評(píng)估他人時(shí)，第一印象發(fā)揮了主導(dǎo)作用，而八卦新聞或者小道消息也會(huì)影響我們對(duì)人的判斷。有時(shí)候，一條小小的、未經(jīng)確認(rèn)的負(fù)面消息就足以淘汰掉一位相當(dāng)不錯(cuò)的候選人。我們經(jīng)常依靠那些并不可靠的指標(biāo)來(lái)預(yù)測(cè)候選人未來(lái)的表現(xiàn)，比如他們溝通時(shí)表現(xiàn)出來(lái)的魅力指數(shù)。偏見(jiàn)4：迷信標(biāo)簽很多時(shí)候（特別是公司開(kāi)展新業(yè)務(wù)的時(shí)候），我們?yōu)楹纹赣眠@個(gè)候選人，是因?yàn)樗麄儊?lái)自：偏見(jiàn)5：非黑即白這樣的對(duì)話你們是不是很熟悉人才決策時(shí)，這種絕對(duì)的評(píng)估是非常危險(xiǎn)的。如果我們不充分考慮候選人的工作環(huán)境，我們?cè)趺茨茉u(píng)估他的績(jī)效呢？具體評(píng)估一個(gè)候選人的方法：請(qǐng)舉例說(shuō)明你是怎樣在現(xiàn)在的工作中應(yīng)用到你的長(zhǎng)處的？你的具體角色是什么？當(dāng)時(shí)的環(huán)境如何？請(qǐng)準(zhǔn)確描述你當(dāng)初做了什么？以及為什么這么做？你的感受如何？取得怎樣的結(jié)果？偏見(jiàn)6：先入為主為了證明我們第一印象的正確性，我們開(kāi)始尋找一些確認(rèn)性信息，來(lái)支持我們所相信的內(nèi)容，而對(duì)于那些有悖于我們結(jié)論的證據(jù)則不予理睬。下面三個(gè)數(shù)字的排列遵循了一個(gè)規(guī)律，你的任務(wù)是把這個(gè)規(guī)律找出來(lái)，并按照同樣規(guī)律，寫(xiě)下其他三個(gè)不同數(shù)字所組成的序列，我們最后會(huì)告訴你所發(fā)現(xiàn)的規(guī)律是否正確。2-4-6提出者：著名的心理調(diào)查專(zhuān)家彼得·C·沃森（PeterC.Wason）你會(huì)寫(xiě)什么樣的序列呢？你又怎么知道自己有足夠證據(jù)來(lái)猜測(cè)這個(gè)規(guī)律呢？沃森的參與者們給出了和自己猜測(cè)的規(guī)律相一致的序列，規(guī)律包括"數(shù)字以2為等差遞增"或者"前面兩個(gè)數(shù)字的差等于后面兩個(gè)數(shù)字的差"。實(shí)際上，沃森的規(guī)律含義廣泛得多："任何上升的三個(gè)數(shù)字。"為得出答案，參與者需要們收集反面的論據(jù)，而不是確認(rèn)性的論據(jù)。比如，如果你認(rèn)為規(guī)律是"數(shù)字以2為等差遞增"，你就應(yīng)該嘗試不遵循這個(gè)規(guī)律的序列。如果你嘗試1-3-5、10-12-14、122-124-126等序列，就只會(huì)陷人先入為主的陷講。為了避免先入為主，你應(yīng)該做和原有假設(shè)不一致的嘗試。你必須要去測(cè)試那些直覺(jué)，雖然你無(wú)法肯定。偏見(jiàn)7：死要面子當(dāng)人們?cè)谟X(jué)得尷尬或受到威脅時(shí)，最聰明的人都會(huì)變得很愚蠢?！M織行為學(xué)專(zhuān)家克里斯·阿基里斯（ChrisArgyris）PaulEkman為逃避懲罰為獲得本不應(yīng)該獲得的獎(jiǎng)賞為保護(hù)他人免受懲罰為保護(hù)自己免受身體傷害為贏得他人的贊賞為擺脫尷尬的社會(huì)處境為避免尷尬為保護(hù)隱私為在他人身上施加權(quán)力說(shuō)謊的9種動(dòng)機(jī)白底的8種動(dòng)機(jī)都是為了面子……偏見(jiàn)8：用人唯親/唯熟我們傾向于尋找與我們個(gè)人之間能“良好匹配”的人讓我們覺(jué)得舒服讓我們感到熟悉能力強(qiáng)團(tuán)隊(duì)互補(bǔ)熟悉能帶來(lái)穩(wěn)定同時(shí)也有可能變得如井底之蛙偏見(jiàn)9：感情錨定（EmotionalAnchoring）習(xí)慣于用自己熟悉的人做參照標(biāo)準(zhǔn)來(lái)判斷候選人，而不考慮候選人自身的有點(diǎn)。極端例子：被前女友拋棄的男人不停地用過(guò)去女友作為理想標(biāo)準(zhǔn)來(lái)評(píng)估新的戀人，正是由于感情錨定，導(dǎo)致他們無(wú)法看清他人和環(huán)境。這也和次序效應(yīng)有關(guān)，人類(lèi)對(duì)最早和最新的經(jīng)驗(yàn)總是記得最清楚，因此在一連串的面試安排中，第一個(gè)和最后一個(gè)候選人就傾向于得到最多關(guān)注，而那些排在中間的候選人，就統(tǒng)統(tǒng)被我們?cè)谀X海里打包成“中等的”。偏見(jiàn)10：羊群效應(yīng)（TheEffectofSheepFlock）羊群是一種很散亂的組織，平時(shí)在一起也是盲目地左沖右撞，但一旦有一只頭羊動(dòng)起來(lái)，其他的羊也會(huì)不假思索地一哄而上，全然不顧前面可能有狼或者不遠(yuǎn)處有更好的草。因此，“羊群效應(yīng)”就是比喻人都有一種從眾心理，從眾心理很容易導(dǎo)致盲從，而盲從往往會(huì)陷入騙局或遭到失敗。組織中，最擔(dān)心的就是這頭動(dòng)起來(lái)的羊是一位位高權(quán)重的領(lǐng)導(dǎo)者，但往往動(dòng)起來(lái)的就是這樣一個(gè)人。心理偏見(jiàn)消除心理偏見(jiàn)的兩大策略建立防范偏見(jiàn)的意識(shí)（不僅僅是培訓(xùn)，而是要不斷提醒告知，比如面試前請(qǐng)面試官閱讀心理偏見(jiàn)提示）找到合適的顧問(wèn)，包括組織內(nèi)部和外部的妨礙人才決策的錯(cuò)誤激勵(lì)與利益沖突錯(cuò)誤激勵(lì)——候選人處境第一類(lèi)失業(yè)急需工作第二類(lèi)滿意目前工作——急于得出結(jié)論：雇主和職位都非常適合他，他就是這份工作的唯一人選?！獙?duì)新機(jī)會(huì)很挑剔，對(duì)自己是否擁有勝任新工作的能力也多一點(diǎn)懷疑。候選人背景了解的重要性DavidCallahanDavidCallahan研究報(bào)告指出：為獲得工作，95%的大學(xué)生求職者愿意撒謊，其中41%有撒謊經(jīng)歷另外一份報(bào)告調(diào)查了260萬(wàn)份求職申請(qǐng)，通過(guò)對(duì)這些求職申請(qǐng)的背景調(diào)查，其中44%的申請(qǐng)中含有虛假信息。另一個(gè)大型背景調(diào)查的互聯(lián)網(wǎng)公司發(fā)現(xiàn)80%的簡(jiǎn)歷內(nèi)容有水分。錯(cuò)誤激勵(lì)——政治壓力有個(gè)熱門(mén)崗位一放出來(lái)同事A跟你關(guān)系不錯(cuò)，馬上給你推薦了好幾個(gè)人，在他嘴里哪個(gè)個(gè)都是超級(jí)優(yōu)秀；隔壁部門(mén)的老大也給你塞了幾份簡(jiǎn)歷，說(shuō)是自己的朋友，能力肯定沒(méi)問(wèn)題，要你照顧照顧；自己的頂頭上司把你叫到辦公室，說(shuō)自己的侄女剛好也是這個(gè)專(zhuān)業(yè)的，可以約來(lái)試試，但盡量不要讓別人知道這層關(guān)系。作為招聘管理者，你應(yīng)該怎么抉擇？總結(jié)：招聘為何不好搞？評(píng)估的困難評(píng)估錯(cuò)誤的影響?yīng)毺氐膷徫蛔兓墓ぷ鳠o(wú)形的特征難以接近的候選人心理偏見(jiàn)和情緒陷阱拖延面對(duì)高估能力倉(cāng)促判斷迷信標(biāo)簽非黑即白先入為主死要面子用人唯熟感情錨定羊群效應(yīng)錯(cuò)誤的激勵(lì)候選人處境政治壓力第4章何時(shí)需要改變?nèi)瞬艣Q策的困境Source：NorthCarolina

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CreativeLeadership北卡羅來(lái)納州創(chuàng)造性領(lǐng)導(dǎo)力研究中心研究結(jié)果：兼并與收購(gòu)的案例中只有31%的CEO任命是成功的為了促進(jìn)企業(yè)文化和戰(zhàn)略的變化或開(kāi)創(chuàng)新業(yè)務(wù)時(shí)，成功率也僅為50%以上兩種情況，內(nèi)部候選人比外部候選人有著更高的成功率麥肯錫調(diào)查——CEO對(duì)HR的看法沒(méi)能招聘高素質(zhì)的人才無(wú)法區(qū)分業(yè)績(jī)最優(yōu)和最劣員工留不住高素質(zhì)的人才，也沒(méi)有專(zhuān)門(mén)為“明星員工”安排重要崗位沒(méi)有把培養(yǎng)人才作為一線經(jīng)理的業(yè)績(jī)指標(biāo)來(lái)衡量無(wú)法有效地培養(yǎng)人才超過(guò)90%的CEO表示他們的企業(yè)無(wú)法將最差的員工掃地出門(mén)拖延各位HR或者管理者的親你們覺(jué)得呢？HRJeffreyPfeffer&RobertSutton在他們的合著中，回顧了過(guò)去半個(gè)世紀(jì)中關(guān)于組織研究后指出：任何組織中的雇員（不管調(diào)查在何時(shí)或者何處完成，也不管設(shè)計(jì)哪種行業(yè)領(lǐng)域）都會(huì)認(rèn)為工作中最壞的和最有壓力的方面來(lái)自于他們的頂頭上司。60%-75%影響企業(yè)重大人事決策的大企業(yè)經(jīng)營(yíng)變動(dòng)新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)兼并與收購(gòu)新戰(zhàn)略的實(shí)施處理績(jī)效問(wèn)題企業(yè)快速的成長(zhǎng)假設(shè)你的組織正面臨劇烈的環(huán)境變化（來(lái)自外部環(huán)境或行業(yè)變化），正在經(jīng)歷一個(gè)或幾個(gè)前面提到的經(jīng)營(yíng)變動(dòng)的情況，或者正在面臨一個(gè)新的商業(yè)挑戰(zhàn)，作為CEO的你，你會(huì)怎么辦？我們?nèi)绾蝸?lái)解決這個(gè)問(wèn)題？步驟一：管理層盤(pán)點(diǎn)潛力對(duì)經(jīng)理人的期望貢獻(xiàn)度高低低高第二梯隊(duì)?wèi)?zhàn)略資源問(wèn)號(hào)運(yùn)營(yíng)者32161924185817193253306策略分類(lèi)——個(gè)體的分布右邊圖的問(wèn)題在于缺乏第二梯隊(duì)人才，需要著重培養(yǎng)步驟一：管理層盤(pán)點(diǎn)潛力對(duì)經(jīng)理人的期望貢獻(xiàn)度高低低高第二梯隊(duì)?wèi)?zhàn)略資源問(wèn)號(hào)運(yùn)營(yíng)者戰(zhàn)略分類(lèi)——通過(guò)職能區(qū)域平均清楚了解哪些部門(mén)在拖后腿營(yíng)銷(xiāo)市場(chǎng)PR運(yùn)營(yíng)財(cái)務(wù)IT研發(fā)HR步驟二：恰當(dāng)?shù)娜瞬艣Q策人才庫(kù)戰(zhàn)略人才儲(chǔ)備可靠的運(yùn)營(yíng)者有問(wèn)題的管理者當(dāng)前崗位當(dāng)前崗位重要的職位重要恰當(dāng)次要重要恰當(dāng)次要肯定和保留進(jìn)一步評(píng)估再分配肯定進(jìn)一步評(píng)估再分配發(fā)展計(jì)劃+繼任計(jì)劃+是有明確的更替方案和較低的更替成本不確定的更替方案和較高的更替成本否立即更替觀察/評(píng)估更替方案評(píng)估更替成本和機(jī)會(huì)麥肯錫公司一直堅(jiān)守非常嚴(yán)格的“UporOut（提升或出局）”的人才策略。為什么？哈佛商學(xué)院企業(yè)家精神的權(quán)威霍華德·史蒂文森（HowardStevenson）表示：炒人魷魚(yú)是越早越好！研究員佛雷德里克·賴(lài)克霍德（FrederickReichheld）對(duì)一個(gè)龐大的雇員樣本做了研究表明：雇員只愿意對(duì)高度正直、誠(chéng)實(shí)的領(lǐng)導(dǎo)者和組織保持忠誠(chéng)，什么是高度正直、誠(chéng)實(shí)？簡(jiǎn)單地說(shuō)就是：說(shuō)到做到。麥肯錫公司規(guī)則的透明、一致及“麥肯錫畢業(yè)生”的優(yōu)異聲譽(yù)幫助公司更容易雇傭到杰出的人才。做人才決策時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備什么特質(zhì)？雇員最崇敬的領(lǐng)導(dǎo)者價(jià)值觀吉姆·庫(kù)澤斯和巴里·波斯納經(jīng)過(guò)20多年跟蹤研究，調(diào)查覆蓋75000人，最終找到以下四種品質(zhì)。正直誠(chéng)信高瞻遠(yuǎn)矚能力出眾激勵(lì)他人做人才決策時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備什么特質(zhì)？第5章人才決策時(shí)應(yīng)該考察哪些指標(biāo)？為何確定要考察的指標(biāo)是極其重要的事情？盡管每一種情形都不盡相同，但還是存在一些共性使我們能夠判定衡量工作表現(xiàn)的最好預(yù)測(cè)因子。在物色候選人時(shí)，你面臨著各式各樣的現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn)，比如沒(méi)有足夠的時(shí)間非常詳細(xì)深人地考察每一位潛在候選人。無(wú)論如何，你需要確定分清主次，有所側(cè)重。通過(guò)重點(diǎn)關(guān)注衡量工作表現(xiàn)的最好預(yù)測(cè)因子，你可以投人更少的時(shí)間并做出更好的評(píng)估，從而使你的工作更有成效和有效率。通過(guò)關(guān)注衡量工作表現(xiàn)的最好預(yù)測(cè)因子，你還可以避免任何歧視?！巴昝赖暮蜻x人”可能壓根兒就不存在。在現(xiàn)實(shí)世界里，我們必須做出權(quán)衡和取舍。六選一，你應(yīng)該選誰(shuí)？為什么？ACBEDFECFBDAABEFCD相關(guān)經(jīng)驗(yàn)領(lǐng)導(dǎo)力及相關(guān)技能智商下面哪些因素最重要？智商經(jīng)驗(yàn)性格情商潛力價(jià)值觀史密特（FrankSchmidt）亨特（JohnHunter）85年面試評(píng)估結(jié)果與工作表現(xiàn)預(yù)測(cè)之間關(guān)系19種不同的能力評(píng)估技巧的效度關(guān)于評(píng)價(jià)我們來(lái)看看以下兩位的研究WorkSampleTests工作樣例測(cè)試(r2=0.29）StructuredInterviews結(jié)構(gòu)化面試（r2=0.26）GeneralMentalAbility一般認(rèn)知能力（r2=0.26）PeerRatings同事評(píng)價(jià)（r2=0.24）JobKnowledgeTests工作知識(shí)測(cè)試（r2=0.23）Skills&ExperienceScoring技能與經(jīng)驗(yàn)評(píng)分（r2=0.20）JobTryout工作試用（r2=0.19）IntegrityTests完整性測(cè)試（r2=0.17）UnstructuredInterviews非結(jié)構(gòu)化面試（r2=0.14）AssessmentCenters評(píng)價(jià)中心（r2=0.14）11.BiographicalData傳記資料（r2=0.12）12.ConscientiousnessTests嚴(yán)謹(jǐn)性測(cè)試（r2=0.10）13.ReferenceChecks基準(zhǔn)檢查（r2=0.07）14.Resume/JobExperience簡(jiǎn)歷/工作經(jīng)驗(yàn)（r2=0.03）15.Resume/PointMethod簡(jiǎn)歷/關(guān)鍵點(diǎn)法（r2=0.01）16.Resume/Education簡(jiǎn)歷/教育（r2=0.01）17.PersonalInterests個(gè)人興趣（r2=0.01）18.Graphology筆跡（r2=0.0004）19.Age年齡（r2=-0.0001）CorrelationScale相關(guān)性trivialsmallmoderatelargeverylargenearly?perfectperfect00.010.090.250.490.811Source：TheValidityandUtilityofSelectionMethodsinPersonnelPsychology:PracticalandTheoreticalImplicationsof85YearsofResearchFindings.199819種不同的能力評(píng)估技巧的效度如何有效預(yù)測(cè)員工未來(lái)工作表現(xiàn)的效度當(dāng)你招聘沒(méi)有工作經(jīng)驗(yàn)的員工時(shí)，預(yù)測(cè)他將來(lái)工作表現(xiàn)和學(xué)習(xí)能力唯一最有效的預(yù)測(cè)因子就是一般認(rèn)知能力（GeneralMentalAbility，GMA），這可以用智商測(cè)試進(jìn)行衡量。施密特和亨特進(jìn)一步闡述了當(dāng)我們逐一把一般智力水平和其他18個(gè)預(yù)測(cè)因子結(jié)合起來(lái)檢驗(yàn)時(shí)，以下三種結(jié)合對(duì)預(yù)測(cè)未來(lái)工作表現(xiàn)的效度最高：GMA和工作樣本測(cè)試相結(jié)合；GMA和誠(chéng)信度測(cè)試相結(jié)合；GMA和結(jié)構(gòu)化面試相結(jié)合。智商確實(shí)很重要性格測(cè)試工具分類(lèi)性格測(cè)評(píng)工具自我報(bào)告的調(diào)查問(wèn)卷性格投射技術(shù)大五人格模型（BigFive）加州心理數(shù)據(jù)庫(kù)（CaliforniaPsychologicalInventory，CPI）邁爾斯-布里格斯類(lèi)型指標(biāo)（Myers-BriggsTypeIndicator，MBTI）主題統(tǒng)覺(jué)測(cè)驗(yàn)（ThematicApperceptionTest，TAT）邁納語(yǔ)句完成模式（MinerSentenceCompletionScale，MSCS）在做人才決策時(shí)，性格測(cè)試法的有效性值得商権的關(guān)鍵在于這些方法并沒(méi)有和工作崗位直接掛鉤。大五模型的維度之一"外向"在某些工作崗位上明顯比其他崗位更重要。如果某人測(cè)試的結(jié)果顯示他是強(qiáng)迫型類(lèi)型，這究竟是好還是壞？如果你要雇傭的是一位高級(jí)別的會(huì)計(jì)師，這很可能是好的（甚至非常好）；而如果你要雇傭的是一位經(jīng)理人，這幾乎肯定不合適。杰出領(lǐng)導(dǎo)者的幾種常見(jiàn)能力特征業(yè)績(jī)導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向顧客影響力市場(chǎng)知識(shí)商業(yè)導(dǎo)向協(xié)作和影響力團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力變革領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展組織的能力Source：億康先達(dá)設(shè)定目標(biāo)——理解你的需求?高級(jí)研發(fā)經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目平臺(tái)經(jīng)理實(shí)驗(yàn)室主管研究員識(shí)別能力：運(yùn)用80/20法則以及富有企業(yè)家精神流程觀點(diǎn)：分配任務(wù)以確?？傮w結(jié)果的實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)導(dǎo)向：根據(jù)預(yù)測(cè)結(jié)果分配資源科學(xué)家素質(zhì)：確保結(jié)果具有100%的可靠性職能素質(zhì)：根據(jù)所分配的任務(wù)交付成果成本意識(shí)：控制預(yù)算及成本管理開(kāi)端生物科學(xué)公司：從科學(xué)家到經(jīng)理人設(shè)定目標(biāo)——理解你的需求?1234567戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力業(yè)績(jī)導(dǎo)向變革領(lǐng)導(dǎo)力關(guān)注客戶團(tuán)隊(duì)協(xié)作人員領(lǐng)導(dǎo)人員發(fā)展實(shí)驗(yàn)室主管的能力特征項(xiàng)目經(jīng)理的能力特征生物科學(xué)公司：從科學(xué)家到經(jīng)理人不同類(lèi)型候選人的失敗率主要考察三類(lèi)特質(zhì)：智商、經(jīng)驗(yàn)和情商，并采用相對(duì)估值的方法，即把每位成功聘用的候選人與其他候選人就每類(lèi)特征進(jìn)行相對(duì)排序分析。類(lèi)型出現(xiàn)頻率失敗率經(jīng)驗(yàn)+智商經(jīng)驗(yàn)+情商智商+情商40%24%24%3%25%4%兩種最為顯著的特性之一以下是成功和失敗的經(jīng)理人的特征類(lèi)型分布，展示了他們?cè)诮?jīng)驗(yàn)、智商和情商這三方面中哪兩個(gè)方面最為突出。經(jīng)驗(yàn)情商智商83%065%50%63%70%成功與失敗的經(jīng)理人的特征類(lèi)型比較（來(lái)自拉丁美洲的227個(gè)案例）失敗者成功者上圖可以總結(jié)出以下結(jié)論：經(jīng)驗(yàn)是重要的。高達(dá)70%的成功的經(jīng)理人具有過(guò)去的相關(guān)經(jīng)驗(yàn)。然而僅僅有經(jīng)驗(yàn)是不夠的。實(shí)際上，83%的失敗者也有過(guò)去的相關(guān)經(jīng)驗(yàn)，并且是他們最突出的兩種特性之一。智商不足以預(yù)測(cè)成功。約有六成以上的失敗者擁有高智商，而成功者中只有一半左右擁有高智商。擁有高情商是成功者最突出的特性之一。這意味著對(duì)于成功的經(jīng)理人，情商比智商更為重要。最后，在約為2/3的成功的經(jīng)理人中，情商都是其最突出的兩個(gè)特征之一，而失敗者的兩種最突出的特征里都沒(méi)有情商。換言之，低情商很有可能導(dǎo)致失敗。兩種顯著特性的組合經(jīng)驗(yàn)+情商經(jīng)驗(yàn)+智商情商+智商057%23%24%36%成功與失敗的經(jīng)理人的特征類(lèi)型比較（來(lái)自拉丁美洲的227個(gè)案例）失敗者成功者把成功和失敗的經(jīng)理人的最突出的兩個(gè)特性組合起來(lái)進(jìn)行檢驗(yàn)。0上圖可以總結(jié)出以下結(jié)論：在選擇一位高管時(shí)，如果只能考察兩種特征，那么能預(yù)測(cè)成功的最好評(píng)佑組合必然是相關(guān)經(jīng)驗(yàn)和高情商。當(dāng)候選人缺乏經(jīng)驗(yàn)時(shí)，情商可以很好地補(bǔ)償經(jīng)驗(yàn)，促成經(jīng)理人的成功。換言之，”情商"+"智商"的組合和"經(jīng)驗(yàn)"+"智商"的組合對(duì)于經(jīng)理人的成功能起到幾乎同樣的效果。也許我們從這個(gè)分析中可以獲得的最重要的發(fā)現(xiàn)就是：如果沒(méi)有高情商，相關(guān)經(jīng)驗(yàn)和高智商的傳統(tǒng)組合更有可能造就失敗而不是成功的經(jīng)理人。六選一，應(yīng)該選誰(shuí)？答案揭曉ACBEDFECFBDAABEFCD相關(guān)經(jīng)驗(yàn)領(lǐng)導(dǎo)力及相關(guān)技能智商如果只考慮相關(guān)經(jīng)驗(yàn)，潛在提拔的排序前三位應(yīng)該是A、C、B；如果只考慮智商，排序前三位分別是A、B、E。結(jié)合經(jīng)驗(yàn)和智商，A明顯是最優(yōu)的選擇，而B(niǎo)為次優(yōu)的選擇。同時(shí)考慮三個(gè)主要的因素，可以有以下這些選擇：經(jīng)理人A，“傳統(tǒng)”的選擇：最相關(guān)的經(jīng)驗(yàn)和最高的智商；經(jīng)理人C，“相關(guān)經(jīng)驗(yàn)”選擇：具有最相關(guān)的經(jīng)驗(yàn)和較高的情商，但并不是最聰明的人（智商水平排第五）；經(jīng)理人B，一個(gè)“安全”的選擇：高智商，馬馬虎虎的相關(guān)經(jīng)驗(yàn)，情商處于平均水平；經(jīng)理人E，基于“情商”的選擇：最好的領(lǐng)導(dǎo)力和處理人際關(guān)系的技能，超過(guò)平均水平的智商，然而相關(guān)經(jīng)驗(yàn)有限。結(jié)果分析結(jié)合上面能力特征，我們的選擇是：提拔經(jīng)理人E——這是基于“情商”的選擇。雖然經(jīng)理人A擁有最多的經(jīng)驗(yàn)也最聰明，但是他的低情商肯定會(huì)導(dǎo)致他的失敗。經(jīng)理人C擁有比E更多的經(jīng)驗(yàn)，而經(jīng)驗(yàn)是一種動(dòng)態(tài)的能力，經(jīng)理人E完全可以隨著時(shí)間的推移獲得越來(lái)越多的經(jīng)驗(yàn)；經(jīng)理人E的智商和情商比經(jīng)理人C強(qiáng)。經(jīng)理人B的條件和E比較接近，B在智商和經(jīng)驗(yàn)方面比E的條件更好，但是情商卻處于平均水平之下。我們的疑問(wèn)：拉丁美洲的研究結(jié)果能放之四海皆準(zhǔn)嘛？經(jīng)驗(yàn)情商智商83%0失敗者成功者85%71%拉丁美洲德國(guó)日本27%46%65%85%64%71%71%70%63%81%80%50%51%43%三種不同文化下成功與失敗的經(jīng)理人的特性Source：億康先達(dá)對(duì)三個(gè)國(guó)家515位經(jīng)理人的調(diào)查不同文化中成功和失敗與情商的相關(guān)性在美國(guó)，有大量的研究證明了情商對(duì)于成功非常關(guān)健，尤其針對(duì)高管職位。這些結(jié)論在拉丁美洲同樣適用。由上圖可以看出，在德國(guó)和日本進(jìn)行的類(lèi)似的研究也取得了一致的結(jié)論。高級(jí)管理職位的成功與情商的相關(guān)性在全球范圍內(nèi)都是有效的。不同文化環(huán)境中進(jìn)行的分析可以得出了三個(gè)不容爭(zhēng)辯的結(jié)論：情商比智商對(duì)成功所起的作用更大。在高級(jí)管理職位，缺乏情商與失敗高度相關(guān)。如果在物色高管人員時(shí)只能考慮尋找具有兩種特性的經(jīng)理人，—般而言，經(jīng)驗(yàn)和情商最為關(guān)鍵。傳統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)加智商的組合更可能導(dǎo)致失敗而非出色的成績(jī)。情商為何如此重要？在某些能力方面，你需要達(dá)到一個(gè)基本水平。在由四種基本的能力集合（自我認(rèn)知、自我管理、社會(huì)意識(shí)、關(guān)系管理等）組成的能力集合中，你在每種能力集合中都需要具備一些能力。雖然你并不需要在所有方面都特別出眾，但好的業(yè)績(jī)表現(xiàn)需要你具備一定量的能力素質(zhì)。你的能力素質(zhì)應(yīng)該和工作要求相匹配。如前所述，大多數(shù)“性格測(cè)試”的主要問(wèn)題之一是他們不是為具體的工作崗位量身定做的。每一個(gè)工作崗位都需要不同水平的不同能力。SELFSOCIALREGULATIONRECOGNITION丹尼爾·戈?duì)柭屠聿榈隆げ佳偶哪Ｐ妥晕艺J(rèn)知情緒上的自知準(zhǔn)確的自我評(píng)估自信自我管理情緒的自我控制透明性適應(yīng)性成就導(dǎo)向主動(dòng)性和樂(lè)觀態(tài)度社會(huì)意識(shí)共情能力組織意識(shí)服務(wù)導(dǎo)向關(guān)系管理或者社會(huì)技能培養(yǎng)員工鼓舞性的領(lǐng)導(dǎo)能力影響力變革的催化劑矛盾管理團(tuán)隊(duì)合作能力和協(xié)作能力丹尼爾·戈?duì)柭桶材荨溁淖晕覍?dǎo)向?qū)W習(xí)理論Step1：確認(rèn)“改變的動(dòng)力”，并確定一個(gè)理想的自我——你想成為什么樣的人。Step2：發(fā)現(xiàn)“真正的自我”，由于自我認(rèn)知的限制，你需要得到他人的反饋。Step3：設(shè)立具有可操作性的學(xué)習(xí)計(jì)劃以發(fā)展自己的強(qiáng)項(xiàng)、彌補(bǔ)自己的弱點(diǎn)，這同樣也需要他人的幫助。Step4：對(duì)新的行為、思想和感覺(jué)進(jìn)行不斷的練習(xí)直到你掌握它們。這是關(guān)鍵的一步，也是傳統(tǒng)學(xué)習(xí)和基于情商的能力發(fā)展之間的區(qū)別。是的，這些能力能夠通過(guò)學(xué)習(xí)提高，但是需要在一個(gè)漫長(zhǎng)的期間進(jìn)行艱苦的操練，才會(huì)形成新的習(xí)慣。Step5：也是最后的條件，對(duì)于之前的四步都適用，就是發(fā)展能夠幫助、支持和促進(jìn)前面四步的值得信賴(lài)的人際關(guān)系。高潛力人才的四項(xiàng)特質(zhì)好奇心：渴望獲得新體驗(yàn)、新知識(shí)以及別人反饋，以開(kāi)放心態(tài)學(xué)習(xí)和改進(jìn)洞見(jiàn)：收集并準(zhǔn)確理解新信息的能力參與：善于運(yùn)用感情和邏輯進(jìn)行溝通，能夠說(shuō)服他人并與他人建立聯(lián)系決心：面臨挑戰(zhàn)或在逆境中受挫時(shí)，依舊能為目標(biāo)不懈努力價(jià)值觀有多重要？當(dāng)你評(píng)估一個(gè)人的潛力時(shí)，你是否應(yīng)該看一下這個(gè)人的價(jià)值觀？以及他的價(jià)值觀是否能夠在未來(lái)得到發(fā)展？“是”——最好的CEO總是不厭其煩地測(cè)試候選人的誠(chéng)實(shí)和正直，在價(jià)值觀問(wèn)題上他們從不讓步?！安皇恰薄拔覀?nèi)绾尾拍茏寙T工認(rèn)同公司的核心價(jià)值觀呢？”答案是：你不能。你只能去尋找原本就已經(jīng)認(rèn)同公司價(jià)值觀的人才，并創(chuàng)造可以增強(qiáng)這些價(jià)值觀的企業(yè)文化氛圍。你當(dāng)然可以去教一只火雞爬樹(shù)，但我寧愿直接雇一只松鼠來(lái)干這事兒。小結(jié)：不同的層級(jí)考察重點(diǎn)不同組織層面考察哪些指標(biāo)最高執(zhí)行官高級(jí)經(jīng)理人初級(jí)經(jīng)理人專(zhuān)業(yè)人士?jī)r(jià)值觀智商情商潛力經(jīng)驗(yàn)每個(gè)崗位所需要的能力素質(zhì)有所不同，但是需要適當(dāng)?shù)乜紤]所有這些方面小結(jié)：不同的層級(jí)考察重點(diǎn)不同首先，在做人力決策時(shí)，在價(jià)值觀的問(wèn)題上絕不能妥協(xié)。其次，智商是重要的。智商其實(shí)是在大部分工作中取得可以讓人接受的工作表現(xiàn)的基本條件。再次，基于情商的能力對(duì)于工作的成功是絕對(duì)必要的，尤其對(duì)高級(jí)管理和領(lǐng)導(dǎo)崗位更是如此。最后，當(dāng)在組織的金字塔底層進(jìn)行招聘的時(shí)候，在考察侯選人時(shí)除了看重其對(duì)目前招聘崗位的勝任程度之外，還要注意觀察其潛力。通過(guò)雇用有潛力的員工，你可以在長(zhǎng)期加強(qiáng)組織的能力。如何知道我這個(gè)崗位要考察具體哪些指標(biāo)？?確定崗位的優(yōu)先級(jí)?列出3個(gè)關(guān)鍵事件兩年之后，我們根據(jù)什么宣布新任經(jīng)理人取得了成功？我們希望新任經(jīng)理人做什么，他或她將如何在我們的組織里工作？我們認(rèn)同的新任經(jīng)理人的最初目標(biāo)是什么？如果我們想為這個(gè)職位設(shè)立短期和中期的激勵(lì)計(jì)劃，哪些關(guān)鍵變量最為重要？以營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理為例新任經(jīng)理人一定會(huì)遇到競(jìng)爭(zhēng)者突然大幅降價(jià)的問(wèn)題，他需要知道如何快速地做出反應(yīng)。他需要重新定位一種產(chǎn)品，哪怕這種產(chǎn)品在企並內(nèi)部已經(jīng)具有很高的支持率。他必須要招聘、發(fā)展和留任具有潛力的產(chǎn)品經(jīng)理，盡管對(duì)這些人力資源的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈。第6章到哪里去找那些符合我們要求的人才哪些讓你苦惱的問(wèn)題/(ㄒoㄒ)/~~到哪里尋找候選人？何時(shí)停止尋找？如何能夠知道哪個(gè)候選人最能勝任那項(xiàng)工作？如果能夠勝任，又如何能夠滿足他們對(duì)激勵(lì)和薪酬的期望值？尋找他們的最佳途徑是什么：去各家公司調(diào)查，使用通訊錄，還是通過(guò)熟人介紹、從可能了解他們工作表現(xiàn)的相關(guān)人士那里獲得信息？我必須察看多少人，才能確保給公司推薦的人選絕對(duì)是最好的？管理者的選擇上——什么時(shí)候?qū)ふ彝獠咳耸渴歉玫牟呗?？哈佛大學(xué)的拉凱什·庫(kù)拉納(RakeshKhurana)和尼廷·諾瑞亞（NitinNohria)對(duì)15年中200家企業(yè)的CEO更替情況進(jìn)行了調(diào)查與分析，結(jié)果發(fā)現(xiàn)公司所聘候選人的類(lèi)型（內(nèi)部人士或外部人士）不同，對(duì)組織的影響程度也不同。他們研究了這200家企業(yè)在更換CEO后的年運(yùn)營(yíng)回報(bào)率，發(fā)現(xiàn)平均計(jì)算下來(lái)，不管是自然繼任(前任告老退休，并且公司沒(méi)有明顯的重大變革需要）還是強(qiáng)制性更換，提拔內(nèi)部人士對(duì)公司的績(jī)效都沒(méi)有什么明顯的影響。相比之下，如果前任被解雇并且公司需要變革，外部人士可以為公司增加巨大的價(jià)值。然而，如果情況屬于“自然繼任”，他們往往會(huì)破壞公司的價(jià)值。當(dāng)然在這兩種情況下，外聘的新CEO對(duì)公司績(jī)效都會(huì)產(chǎn)生巨大的影響，以調(diào)整后的行業(yè)平均年運(yùn)營(yíng)回報(bào)率來(lái)衡量，他們平均會(huì)給公司增加或減少大約5個(gè)百分點(diǎn)的回報(bào)率。對(duì)許多公司而言，這種變化意味著要么使得贏利水平翻番，要么把公司的利潤(rùn)損失得精光。提拔一個(gè)內(nèi)部人才自然繼承強(qiáng)制性更換0.9%0.1%提拔一個(gè)外部人才自然繼承強(qiáng)制性更換-5.8%4.4%更換CEO對(duì)公司年運(yùn)營(yíng)回報(bào)率的影響更換CEO對(duì)企業(yè)績(jī)效產(chǎn)生影響的范圍稱(chēng)職的概率有興趣的概率40.9%18.1%需要聯(lián)系的數(shù)量陌生調(diào)研-19.8%18.4%成為真正候選人的概率-39.1%-17.9%熟人推薦8.2%-9.6%上圖的結(jié)論：在自然繼承時(shí)，提拔內(nèi)部人士對(duì)企業(yè)績(jī)效的影響可能是巨大的成功，也可能是可怕的失敗，即影響的變化范圍很大。因此，在企業(yè)一帆風(fēng)順時(shí)，你必須格外小心，要確保你提拔的人擁有必備的能力。盡管聘用外部人士對(duì)于企業(yè)績(jī)效的影響范圍也很大，既可能大幅增加企業(yè)的價(jià)值，也可能大幅摧毀企業(yè)的價(jià)值，但這種影響的范圍要小于聘用內(nèi)部人士。究其原因，應(yīng)該是外部人士得到了更加細(xì)致的考察。在決定是該從外部招聘還是從內(nèi)部選拔的問(wèn)題上，顯然沒(méi)有定規(guī)。在某些企業(yè)和某些情況下，最好的內(nèi)部人士比任何外部人士都要好；而在其他情況下，合適的外部人士是最好的選捧。何時(shí)停止搜尋——候選人多少合適？沒(méi)有一定之規(guī)建議“試試一打”，即只需分析12位候選人，并記住其中最優(yōu)秀的那一位(不妨稱(chēng)之為"H")，然后從第13位候選人開(kāi)始，選到第一個(gè)比H更優(yōu)秀的候選人就大功告成。這不僅更加經(jīng)濟(jì)（從需要分析的候選人數(shù)目來(lái)說(shuō)），而且也更為有效。當(dāng)然，這個(gè)法則不一定能幫助你找到絕對(duì)最好的候選人，但是非常高效，而同時(shí)又降低了最后找到一位糟糕候選人的概率。值得一提的是，“試試一打”不僅適用于有100位候選人的情況，甚至也適用于有更多候選人的情況。你永遠(yuǎn)不知道下一個(gè)西瓜是否比現(xiàn)在的要甜！備注：假設(shè)有1/5的候選人會(huì)考慮接受你的offer，那么以上法則就需要你評(píng)估60位候選人。重用內(nèi)部候選人？北卡羅萊納州的創(chuàng)造性領(lǐng)導(dǎo)力研究中心研究表明在甄選高管時(shí)，繼任計(jì)劃是用得最少的候選人信息來(lái)源，在其研究案例中利用率僅為18%同事推薦有效嗎？以上調(diào)查剩下的82%中，關(guān)于你會(huì)采取什么行動(dòng)？52%的人會(huì)提到同級(jí)別同事評(píng)審（也就是同事推薦）。心理學(xué)家艾倫·克勞特（AllenKraut)一直在研究《財(cái)富》100強(qiáng)企業(yè)的中層管理人員的職業(yè)道路。在一個(gè)高管培訓(xùn)項(xiàng)目中，被同期學(xué)員認(rèn)為是他們中最有管理才能的前30%的人，后來(lái)有14%被提拔到了公司高層，這與其余70%的人中只有2%被提拔到公司高層形成了鮮明對(duì)比?？藙谔卣f(shuō)，也就是“被同事評(píng)為前30%的人被提拔到高位的可能性是其余70%的人的7倍”。AllenKraut找工作的秘訣求職的三種策略正規(guī)方法——通過(guò)廣告信息、公共和私人的招聘機(jī)構(gòu)、大學(xué)和一些職業(yè)協(xié)會(huì)發(fā)起的面試和工作介紹等。個(gè)人關(guān)系——有一些人認(rèn)識(shí)求職者，他們會(huì)告訴求職者相關(guān)的工作信息或者把求職者推薦給公司內(nèi)部的某些人，然后求職者和公司內(nèi)部的某位人士就會(huì)取得聯(lián)系?！爸苯由暾?qǐng)”——意味著求職者直接向某個(gè)企業(yè)組織提出求職申請(qǐng)，他們不通過(guò)個(gè)人或正式的中介，也不利用個(gè)人關(guān)系打開(kāi)通道（通過(guò)公司的網(wǎng)站直接申請(qǐng)也屬于此類(lèi)）。56%求職者使用最多的方法Source：馬克·格拉維特（MarkGranovetter）20世紀(jì)70年代做的經(jīng)典研究，樣本282人哪種介紹人最好呢？非常熟悉的朋友嗎？以上研究人員還發(fā)現(xiàn)：不經(jīng)常聯(lián)系的關(guān)系人對(duì)求職者有很大的幫助，這被稱(chēng)為“弱聯(lián)系的優(yōu)勢(shì)”他們是職業(yè)的，而不是社會(huì)化的聯(lián)系人這些聯(lián)系人的“信息鏈條”非常短（這意味著他們要么認(rèn)識(shí)求職者，要么認(rèn)識(shí)求職者的某一位熟人）重要特征成功求職者的三個(gè)特征：不過(guò)分積極尋找工作的人往往比成天找工作的人得到更好的工作幾乎有一半的人獲得新工作時(shí)并沒(méi)有伴隨前任的離職大多數(shù)人依賴(lài)過(guò)去的聯(lián)系并順延其職業(yè)生涯模式招聘廣告的局限性廣告覆蓋面和吸引力就是一個(gè)問(wèn)題。每天，我們受到無(wú)窮無(wú)盡的各種媒體信息的轟炸。除非你肯花大價(jià)錢(qián)登廣告，否則你很難得到最好的候選人的注意。做廣告是一種非人際間的接觸，受眾必須主動(dòng)采取行動(dòng)。即便人們注意到你的廣告，仍然需要他們主動(dòng)跟你聯(lián)系才行。如果人們變換工作的愿望不是很強(qiáng)烈，一般不會(huì)主動(dòng)聯(lián)系你。受眾的質(zhì)量問(wèn)題。大多數(shù)對(duì)現(xiàn)有工作感到滿意的人不會(huì)去尋找新的工作，因此不會(huì)關(guān)注招聘廣告。于是，關(guān)注招聘廣告的人，往往是沒(méi)有工作或?qū)ΜF(xiàn)有工作不滿意的人。結(jié)果就是，對(duì)廣告做出反應(yīng)的人，數(shù)量很多，但質(zhì)量不高。也是最糟糕的一點(diǎn)，做廣告不太適合資深職位的招聘。雖然在為低級(jí)職位招聘時(shí)，廣告可以發(fā)揮一定作用，但為高級(jí)職位招聘時(shí)，其作用就變得十分有限。因?yàn)?，公司不想讓別人知道自己公司高層職位存在空缺（即公司的“弱點(diǎn)”），而在職的高管也不想為一則廣告而去冒險(xiǎn)暴露自己。外部人才如何找？假設(shè)你需要為公司尋找一位外部管理者，你應(yīng)該從何處下手？Step1根據(jù)行業(yè)相關(guān)度，列出一張目標(biāo)公司清單Step2尋找清單中的潛在候選人候選人才池熟人推薦SourcingStep3搜集評(píng)價(jià)信息來(lái)自于自己訪談、熟人推薦資料等Step4向公司推薦優(yōu)秀的候選人為什么要使用熟人推薦的方法？需要聯(lián)系的數(shù)量有興趣的概率成為真正候選人的概率稱(chēng)職的概率陌生尋訪熟人推薦如果你隨機(jī)接觸候選人，根據(jù)概率會(huì)有10%的機(jī)會(huì)找到他們。假設(shè)其中1/5的人可能對(duì)換工作感興趣，通過(guò)“陌生尋訪”（沒(méi)有內(nèi)部信息）合適的候選人的概率只有2%。換而言之，如果依賴(lài)于“陌生尋訪”，你需要和超過(guò)110位候選人取得聯(lián)系以便獲得90%的概率保證至少物色到一位合適的人才。對(duì)于熟人推薦，經(jīng)研究表明，只需要少于15次的聯(lián)系，就能夠以非常高的概率獲得至少一位候選人。熟人推薦的正確打開(kāi)姿勢(shì)想一想哪些人會(huì)有我想要的人脈資源？跟這些人聯(lián)系問(wèn)他們我應(yīng)該給誰(shuí)打電話（請(qǐng)務(wù)必描述清楚你要找的人的一些能力特征）跟熟人推薦的候選人取得聯(lián)系第7章如何評(píng)估人才？一個(gè)評(píng)估方法必須符合兩個(gè)基本條件：它必須為候選人所接受，還必須要對(duì)工作的表現(xiàn)有所預(yù)測(cè)。進(jìn)行一些簡(jiǎn)歷的分析。包括關(guān)于更多候選人的個(gè)人背景和生活經(jīng)驗(yàn)的信息。第三方調(diào)查在實(shí)踐中通常用來(lái)排除一些候選人，它能夠有助于確認(rèn)相對(duì)較小的候選人范圍，把不應(yīng)該被進(jìn)一步考慮的候選人排除在外。大多數(shù)專(zhuān)家都同意，雖然背景調(diào)查在預(yù)測(cè)候選人工作表現(xiàn)方面不是特別有用，但是有助于得到候選人可能不利于將來(lái)工作表現(xiàn)的信息。人才評(píng)估方法應(yīng)該具備以下特征如何通過(guò)候選人經(jīng)驗(yàn)的了解確定未來(lái)績(jī)效？類(lèi)似工作中的績(jī)效未來(lái)績(jī)效由經(jīng)驗(yàn)直接預(yù)測(cè)未來(lái)績(jī)效不同工作中的績(jī)效表現(xiàn)展現(xiàn)出來(lái)的能力特征新工作所需的能力（通常做不到）?確認(rèn)所要尋找的目標(biāo)新工作?驗(yàn)證能力?檢驗(yàn)?zāi)芰κ欠衿ヅ?由能力預(yù)測(cè)績(jī)效候選人成功的面試長(zhǎng)啥樣？——結(jié)構(gòu)化面試法能力特征面試問(wèn)題成果導(dǎo)向你曾經(jīng)參與過(guò)某項(xiàng)業(yè)務(wù)的推出或者產(chǎn)品的上市么？你采取了什么具體的步驟來(lái)幫助該項(xiàng)目獲得成功？描述你領(lǐng)導(dǎo)的最成功的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)項(xiàng)目。你如何評(píng)估結(jié)果？以團(tuán)隊(duì)為中心的領(lǐng)導(dǎo)力描述你最有效地領(lǐng)導(dǎo)因隊(duì)的一次經(jīng)歷。你是怎么做的？你的團(tuán)隊(duì)和組織從你的領(lǐng)導(dǎo)能力中有何收益？描述你領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)特別具有挑戰(zhàn)性的團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目的經(jīng)歷。你是如何克服你所面臨的困難的？戰(zhàn)略性思考者你現(xiàn)在的公司面臨的三個(gè)最重要的戰(zhàn)略問(wèn)題是什么？描述你個(gè)人參與處理其中一個(gè)戰(zhàn)略問(wèn)題的情形。你采取了什么行動(dòng)？變革推動(dòng)者描述一次你所負(fù)責(zé)執(zhí)行的項(xiàng)目受到坦織否定的經(jīng)歷。你如何處理這種情況？有什么結(jié)果？現(xiàn)在你會(huì)采取不同的方式處理嗎？以我們的組織文化和我們需要改變的地方為例，你能從你的經(jīng)歷中想到具體的例子以展示你會(huì)有效且快樂(lè)地在這個(gè)取位上工作嗎？對(duì)最后期限的壓力做出反應(yīng)的能力描述一次你做出特別的努力以在最后期限之前完成工作的經(jīng)歷。結(jié)果如何？“熱點(diǎn)關(guān)注”（HOTSHOT）H×O×T=S+H+O+T條件期望收益高才能的評(píng)估者組織的實(shí)力評(píng)估技巧出色的評(píng)估出色的業(yè)績(jī)與人才穩(wěn)定組織形象時(shí)效“熱點(diǎn)關(guān)注”（HOTSHOT）如何用？等式的左半部分提出了進(jìn)行全面評(píng)估的條件，這些條件包括高水平的評(píng)估人、組織的實(shí)力和用于評(píng)估的技巧（只作為第三個(gè)因素）。等式左邊的因素是相乘的，這意味著所有條件都應(yīng)該得到很好的滿足才能出色的評(píng)估。等式的右邊是成功的評(píng)估的期望收益。如果你擁有高水平的人才并使用與組織相契合的正確技巧，你就可以做出出色的評(píng)估。而出色的評(píng)估會(huì)幫助你聘用更多績(jī)效突出的員工，而且這些優(yōu)秀的員工會(huì)在你的組織里待更長(zhǎng)的時(shí)間。同時(shí)，你會(huì)使你的組織在市場(chǎng)上給其他人留下很好的印象。最后，通過(guò)避免不相關(guān)的、無(wú)效的或者多余的評(píng)估，你的工作會(huì)更有效率，管理團(tuán)隊(duì)的時(shí)間也能得到保護(hù)。把熱點(diǎn)關(guān)注（HOTSHOT)當(dāng)成評(píng)估清單。所有的這些因素都在你的組織中起作用嗎？你的組織獲得了全部這些收益嗎？如果沒(méi)有，必須要做什么樣的改變昵？面試官與面試官的差距有多大？5/6的研究得出的結(jié)論為面試官與面試官之間存在著巨大的差異。在這些研究中，最好的面試官預(yù)測(cè)的有效性是最差的面試官的10倍。1966年進(jìn)行的一個(gè)大型的研究涉及了62位不同的面試官，每一位平均評(píng)估了25位員工，面試官評(píng)估的效度的范圍從最低的-0.1到最高的+0.65。-0.1的有效性意味著有問(wèn)題的面試官不僅僅效度低，而且甚至是負(fù)面的。理解這個(gè)結(jié)果的一個(gè)方法就是你應(yīng)該按照與這位面試官意見(jiàn)相反的方向去做。面試時(shí)需要進(jìn)行幾輪評(píng)估？——順序篩選模型第一次篩選候選人10%第二次篩選評(píng)估前50%第三次篩選評(píng)估前90%評(píng)估前99%如果我們只想聘用排名前10%的候選人，即使我們的評(píng)估有很高的準(zhǔn)確率（正好90%),我們的聘用決策仍然有50%的錯(cuò)誤概率。但是如果你給這些初期被評(píng)為“頂級(jí)”的候選人增加一個(gè)獨(dú)立的篩選程序，你就可以把50%的錯(cuò)誤概率降至10%。為什么？假設(shè)在第二個(gè)篩選程序之前，你有1W位候選人，其中有50%的人是真正頂級(jí)的人才。你90%的準(zhǔn)確率使你的評(píng)估可以選出45位真正頂級(jí)的人才，你10%的失誤使你錯(cuò)誤地把5名不優(yōu)秀的人當(dāng)成頂級(jí)的人才。在50名應(yīng)該通過(guò)第二次篩選的真正頂級(jí)的人才中，只有45位(或者90%)會(huì)通過(guò)。沿著同樣的邏輯，如果你計(jì)算出最后的數(shù)字，你會(huì)發(fā)現(xiàn)增加第三個(gè)連續(xù)的篩選程序，可以使得你最終的評(píng)估錯(cuò)誤率降到1%篩選層并非越多越好以上例子的評(píng)估準(zhǔn)確率為90%,有三個(gè)篩選層，在這種情況下，把低資質(zhì)的候選人評(píng)估為頂級(jí)的概率只有1%，這肯定是一個(gè)好消息。然而，同時(shí)，你會(huì)錯(cuò)誤地把27%的頂級(jí)候選人排除！實(shí)際上，為了能夠找到一位頂級(jí)的候選人，你需要產(chǎn)生14位候選人，進(jìn)行總共17次評(píng)估。如果面試官的評(píng)估準(zhǔn)確率只有70%呢？即使有三層篩選，你仍然有42%的可能聘用到低資質(zhì)的員工，而同時(shí)你拒絕高資質(zhì)的員工的可能性為66%。你需要非常努力工作以獲得這個(gè)可憐的結(jié)果。對(duì)17位候選人進(jìn)行總共25次評(píng)估，只為了招聘到一位人才（而且還有42%的可能是錯(cuò)誤的選擇）。評(píng)估準(zhǔn)確率認(rèn)偽棄真所需候選人數(shù)所需的評(píng)估次數(shù)90%1%27%141770%42%66%1725認(rèn)偽：把低資質(zhì)的候選人評(píng)估為頂級(jí)的可能性。棄真：把頂級(jí)的候選人評(píng)估為低資質(zhì)的可能性。如何使人才決策成為組織優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵來(lái)源？確保你有高水平的評(píng)估人才。不要把這個(gè)重要的任務(wù)分派給初級(jí)的或者資歷不夠的人，或者委派給沒(méi)有正確動(dòng)機(jī)的人（比如直接下屬）。對(duì)可能經(jīng)常執(zhí)行評(píng)估任務(wù)的人的培訓(xùn)進(jìn)行投資，遵循已得到驗(yàn)證和最好的評(píng)估與訓(xùn)練實(shí)踐。在做最終的人才決策的時(shí)候，確保對(duì)已經(jīng)進(jìn)行的評(píng)估方法以及支持每一項(xiàng)能力特征的真實(shí)證據(jù)進(jìn)行復(fù)查。確保不僅僅在做決策之前對(duì)評(píng)估進(jìn)行復(fù)查，而且要在一年或兩年之后對(duì)評(píng)估結(jié)果進(jìn)行復(fù)查。在將來(lái)某一個(gè)時(shí)候客觀地評(píng)估你的結(jié)果，并且樂(lè)意去撤銷(xiāo)糟糕的決定。第8章如何吸引和激勵(lì)人才？站在候選人的立場(chǎng)考慮分享你的熱情大多數(shù)公司向候選人推銷(xiāo)的是一個(gè)理想的工作（或市場(chǎng)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的工作）而不是一份現(xiàn)實(shí)的工作。公司需要花心思去理解候選人所處的環(huán)境和動(dòng)機(jī)。你很容易雇傭到普通水平的人，但是聘用最優(yōu)秀的人，尤其是那些被動(dòng)求職者，你需要付出足夠的理性和熱情。讓錢(qián)說(shuō)話如何吸引不想換工作的頂尖人才？“給他們錢(qián)，很多錢(qián)，再加一幅美妙的藍(lán)圖。就兩樣：金錢(qián)和前景?！薄芸恕ろf爾奇人才吸引和保留的優(yōu)先順序職位的重要程度市場(chǎng)需求低高低高優(yōu)先保留/選擇監(jiān)視市場(chǎng)盤(pán)點(diǎn)：人才重要性與薪酬很低低中等高很高很低低中等高很高經(jīng)理人重要程度薪酬組合的競(jìng)爭(zhēng)力人才保留風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估表工作重要程度市場(chǎng)需求薪酬風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理人A經(jīng)理人B經(jīng)理人C經(jīng)理人D經(jīng)理人E經(jīng)理人F經(jīng)理人G經(jīng)理人H經(jīng)理人I經(jīng)理人J經(jīng)理人K高中低保留風(fēng)險(xiǎn)在做薪酬激勵(lì)措施之前，請(qǐng)仔細(xì)分析！一個(gè)合理的高水平整體薪酬對(duì)吸引最好的候選人非常必要。什么是“合理的高水平薪酬”？取決于不同時(shí)點(diǎn)不同市場(chǎng)的具體情況。薪酬的第二個(gè)作用是激勵(lì)最優(yōu)秀的人才。為目標(biāo)而進(jìn)行的激勵(lì)需要某些形式的長(zhǎng)期激勵(lì)。這種長(zhǎng)期激勵(lì)最好是通過(guò)限售股份（或者某些等價(jià)物）而不是通過(guò)股票期權(quán)來(lái)實(shí)現(xiàn)。這是因?yàn)槠跈?quán)的好處較多而風(fēng)險(xiǎn)較少。以績(jī)效為目標(biāo)進(jìn)行激勵(lì)在大多數(shù)情況下主張某些形式的短期可變的激勵(lì)報(bào)酬，比如年度獎(jiǎng)金。需要特別謹(jǐn)慎地設(shè)計(jì)聘書(shū)（Offer）中的薪酬結(jié)構(gòu)以避免產(chǎn)生錯(cuò)誤的激勵(lì)。過(guò)高的激勵(lì)，尤其是短期激勵(lì)，會(huì)使人過(guò)分看重短期結(jié)果。構(gòu)建合適的激勵(lì)體系非常困難。任何純定量的公式都會(huì)遭遇一定的考驗(yàn)。如果你想在你的薪酬組合里加人可觀的激勵(lì)成分，你一定要仔細(xì)地分析，最好還要有專(zhuān)家的幫助。大多數(shù)復(fù)雜的工作要求協(xié)作，因此個(gè)人激勵(lì)可能有極端的負(fù)面影響，它促使個(gè)體去競(jìng)爭(zhēng)而不是協(xié)作。薪酬組合的設(shè)計(jì)一家消費(fèi)品公司想在一個(gè)從未涉獵的國(guó)家開(kāi)展一項(xiàng)新業(yè)務(wù)，下面是他們給當(dāng)?shù)氐呢?fù)責(zé)人設(shè)計(jì)的薪酬組合有效管理市場(chǎng)滲透與競(jìng)爭(zhēng)創(chuàng)建設(shè)施與組織精