企業(yè)文化是自然存在的

企業(yè)文化是自然存在的只要企業(yè)一天存在，企業(yè)文化就一定同時(shí)存在。什么緣故呢？因?yàn)槠髽I(yè)文化確實(shí)是企業(yè)所有人員的思想、行為和行動(dòng)的總和；說(shuō)得再通俗一點(diǎn)，它確實(shí)是企業(yè)所有人員的適應(yīng)和作風(fēng)，或者是企業(yè)的風(fēng)氣。

假如企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)努力去塑造某種特定的企業(yè)文化，他就必須下功夫去把這種特定的思想、行為和方法等形成文字、圖片、培訓(xùn)教材等媒介；然后通過(guò)溝通、培訓(xùn)、引導(dǎo)等方式把它們傳播到所有職員中去。當(dāng)那個(gè)工作做出潛移默化的成效來(lái)，我們說(shuō)這種特定的思想、行為和方法等確實(shí)是這家企業(yè)的企業(yè)文化了。

只是即使是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的努力失敗了，或者企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)全然就不明白企業(yè)文化為何物？企業(yè)依舊會(huì)自然形成一種企業(yè)文化或企業(yè)風(fēng)氣的；反正它確實(shí)是所有人員思想、行為、行動(dòng)的總和。

治亂勢(shì)也

兩千多年前，張良的師傅黃石公把國(guó)家的盛衰、勝敗、治亂等總結(jié)成十六個(gè)字，那確實(shí)是“盛衰道也，勝敗數(shù)也，治亂勢(shì)也，去留理也?！蹦莻€(gè)地點(diǎn)頭所講的勢(shì)確實(shí)是氣概或風(fēng)氣。黃石公說(shuō)治理的安穩(wěn)或紊亂確實(shí)是取決于國(guó)家的風(fēng)氣，也確實(shí)是社會(huì)的文化了。

領(lǐng)導(dǎo)加權(quán)的企業(yè)文化

事實(shí)上說(shuō)得準(zhǔn)確一點(diǎn)，企業(yè)文化應(yīng)該是企業(yè)所有人員思想、行為、行動(dòng)的加權(quán)(weighted)總和。那個(gè)加權(quán)是如何加法的呢？我的看法是，越是崗位重要的領(lǐng)導(dǎo)，加權(quán)就要越重。說(shuō)的通俗一點(diǎn)，那確實(shí)是越是占據(jù)了重要崗位的領(lǐng)導(dǎo)就必須肩負(fù)更重大的責(zé)任來(lái)塑造和堅(jiān)持企業(yè)良好的風(fēng)氣或文化。

采納另外一個(gè)說(shuō)法，越大的領(lǐng)導(dǎo)，他的思想、行為、行動(dòng)等對(duì)企業(yè)風(fēng)氣或文化的阻礙就越大呀！假如領(lǐng)會(huì)了那個(gè)道理，那么就不難明白領(lǐng)導(dǎo)以身作則是治理的必須前提了。

中國(guó)傳統(tǒng)的主流治理模式，權(quán)力是歸屬領(lǐng)導(dǎo)人的，而責(zé)任則是下級(jí)的專利。這是專門錯(cuò)誤的觀念。事實(shí)上權(quán)力并非一個(gè)差不多的概念，差不多的概念是任務(wù)和責(zé)任。具體的操作必須打算出具體的任務(wù)來(lái)貫徹既定的目標(biāo)。要準(zhǔn)時(shí)完成具體的任務(wù)，就必須做資源分配或職能分配，給人員給予具體的責(zé)任。權(quán)力則是責(zé)任的衍生物(derivative)而已；只有權(quán)力而沒(méi)有責(zé)任的領(lǐng)導(dǎo)確信將敗壞風(fēng)氣(文化)。

我試舉四個(gè)例子來(lái)說(shuō)明企業(yè)文化隨時(shí)隨地和企業(yè)一起并存，以及領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任的重大。

無(wú)意形成的企業(yè)文化案例

第一個(gè)例子是19世紀(jì)初，亨利杜邦所治理的杜邦公司(Du

Pont)。亨利的要求是企業(yè)所有要緊決策和許多細(xì)微的決定差不多上由“亨利將軍”親自所制定的；所有的支票因此更是必須由他本人簽署了；企業(yè)利潤(rùn)的分配確信也是由亨利憑個(gè)人的喜惡所決定的。

亨利杜邦經(jīng)常出差，去親自監(jiān)督分布在全國(guó)各地的銷售網(wǎng)絡(luò)，包括數(shù)百家經(jīng)銷商。在所有的會(huì)議上，亨利不止是主持會(huì)議，而且典型的會(huì)議總是由他一個(gè)人發(fā)問(wèn)，要下級(jí)匯報(bào)和回答。銷售付款條件，催收帳款，降低成本，及時(shí)交貨等等日常的操作，也差不多上亨利親力親為的領(lǐng)域。

那個(gè)企業(yè)所自然形成的企業(yè)文化是權(quán)威式的企業(yè)文化；企業(yè)的文化確實(shí)是職員們的方法是，凡事都讓“亨利將軍”去摸索吧！職員所要做和所能做的，確實(shí)是等候執(zhí)行他的指令而已。亨利的作風(fēng)對(duì)職員積極性的負(fù)面阻礙之大，那是太明顯了。

只是由于當(dāng)時(shí)的杜邦公司并非現(xiàn)時(shí)美國(guó)最大的化工企業(yè)，而只是年銷售額二千萬(wàn)美元的中小企業(yè)而已，而且經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品差不多上確實(shí)是單一的火藥，在產(chǎn)品質(zhì)量上又明顯超越對(duì)手，因此在亨利充沛的精力之下，企業(yè)的業(yè)績(jī)依舊挺好的。

然而，在亨利杜邦退休后，他的繼承人尤金杜邦承繼了伯父的治理風(fēng)格，凡事不論大小，也是事必躬親，親力親為。結(jié)果是，在1902年尤金去世時(shí)，企業(yè)不但業(yè)績(jī)差，而且企業(yè)里頭形成了錯(cuò)綜復(fù)雜的政治關(guān)系。

換一個(gè)角度來(lái)看，杜邦公司中，自然形成了政治關(guān)系復(fù)雜，權(quán)威力量大的復(fù)雜企業(yè)文化。杜邦公司就因?yàn)檫@種復(fù)雜的企業(yè)文化而業(yè)績(jī)不振。這時(shí)的杜邦公司內(nèi)差不多失去凝聚力，而且危機(jī)重重，因此杜邦家族大都預(yù)備把企業(yè)廉價(jià)出售。

主動(dòng)建設(shè)的現(xiàn)代化集團(tuán)權(quán)企業(yè)文化

第二個(gè)例子是1910年代皮爾杜邦所治理的杜邦公司。1918年，杜邦公司擁有十位執(zhí)行委員，六位部門主管和94位助理；高層治理人的平均年齡只有40歲。六個(gè)部門包括銷售、采購(gòu)、制造、運(yùn)輸和建設(shè)投資等職能部門；在職能部門上頭是總辦事處，對(duì)職能部門的操作進(jìn)行監(jiān)控。杜邦公司也首創(chuàng)建立了長(zhǎng)期規(guī)劃，短期推測(cè)，資源分配和預(yù)算編制等治理方法。

各個(gè)職能部門必須向執(zhí)行委員會(huì)提交月度和年度工作報(bào)告，報(bào)告產(chǎn)品銷售、開銷、利潤(rùn)、操作、投資和進(jìn)展趨勢(shì)等；年度報(bào)告還要提呈五年和十年長(zhǎng)期打算。

杜邦公司的執(zhí)行委員會(huì)每周召開一次會(huì)議，聽取下級(jí)的匯報(bào)，檢討業(yè)務(wù)報(bào)告和公司政策；同時(shí)也商討下級(jí)的建議。各個(gè)單位所申請(qǐng)的投資，第一要通過(guò)專家的審核，之后各個(gè)主管只能批準(zhǔn)在職權(quán)規(guī)定數(shù)額以內(nèi)的項(xiàng)目。

那個(gè)時(shí)候，杜邦公司的企業(yè)文化差不多從原先的權(quán)威文化改進(jìn)成為專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化、權(quán)益下放、職責(zé)分明的現(xiàn)代集團(tuán)式的企業(yè)文化了。因此各個(gè)職能部門就有比較大的發(fā)揮空間。簡(jiǎn)單地說(shuō)，這時(shí)候杜邦公司的企業(yè)文化是讓各個(gè)職能部門有比較大的發(fā)揮空間的，操作效率因此就明顯提高了。

在全面改制后，在1918年，杜邦公司的銷售額提升到三億美元；公司生產(chǎn)的五種火藥，占全國(guó)市場(chǎng)的70%左右；第一次世界大戰(zhàn)中，盟軍所采納的火藥中，40%是由杜邦公司所提供的；這是一個(gè)成功的例子。在1910年代，杜邦公司企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)因?yàn)樗枷氲母淖兇俪闪似髽I(yè)體制和企業(yè)文化的改變，正是杜邦公司成功的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，這是值得后人借鏡的。

有意識(shí)而形不成的企業(yè)文化

第三個(gè)我要舉的例子是有意識(shí)要建立以人為本、專業(yè)化企業(yè)文化，卻自然形成權(quán)威、官僚、復(fù)雜企業(yè)文化的案例。這一個(gè)類型的企業(yè)目前在中國(guó)是通例而不是特例。

這家企業(yè)的石老總禮賢下士，聘請(qǐng)了許多教授、專家做為顧問(wèn)。耳喧目染，石老總就學(xué)會(huì)了以人為本、專業(yè)化操作的概念，因此就經(jīng)常向干部和職員強(qiáng)調(diào)這些概念，因而他就認(rèn)定了他的企業(yè)文化確實(shí)是“以人為本的專業(yè)化操作”。

石老總的生意確實(shí)是賺不了錢，因此他只好拖欠供應(yīng)商的帳款；接著確實(shí)是蠻纏不清的爭(zhēng)辯，使得沒(méi)有人再搞得清晰，到底是石老總蓄意拖欠供應(yīng)商的帳款依舊供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量只是關(guān)拖累了石老總的企業(yè)。

因?yàn)槠髽I(yè)虧損，因此石老總自然就節(jié)約職員的開銷了；為了節(jié)約職員的開銷，石老總干脆就只聘請(qǐng)臨時(shí)工，而不聘請(qǐng)一般職員。由于職員離心力大而且待遇不行，因此企業(yè)的流淌率就專門高，因此研究如何操縱職員就成為了石老總的專業(yè)。

企業(yè)經(jīng)營(yíng)不利，石老總的判定是因?yàn)榻?jīng)理水平不行，因此他每?jī)扇齻€(gè)季度就更換新的經(jīng)理。經(jīng)理和干部卻認(rèn)為石老總目標(biāo)紛亂，朝令夕改，經(jīng)理無(wú)法發(fā)揮，這才是企業(yè)搞不行的癥結(jié)。依照石老總的另一個(gè)判定，企業(yè)經(jīng)營(yíng)不利是因?yàn)槁殕T素養(yǎng)不行，他經(jīng)常換血，然而職員的素養(yǎng)依舊不行因此他就經(jīng)常感嘆中國(guó)人的素養(yǎng)不行啦！石老總最后的一個(gè)判定是自己的運(yùn)氣不行，因此他專門快就變得專門熱衷于特異功能或算命了。

在這家企業(yè)里，石老總平日掛在口頭“以人為本的專業(yè)化操作”的企業(yè)文化到底是企業(yè)真正的文化嗎？石老總認(rèn)為他禮賢下士，確信是以人為本的；經(jīng)理素養(yǎng)不行，因此他經(jīng)常換將，這也是以人為本的。然而在職員們看來(lái)，石老總把企業(yè)當(dāng)作是他的王國(guó)，象皇帝一樣，主宰職員的生殺大權(quán)。職員們認(rèn)為石老總口口聲聲講專業(yè)化，然而他自己的行為卻一點(diǎn)也不專業(yè)。

更糟糕的是石老總?cè)痪捅嬲摬怀鋈瞬藕团诺牟顒e，他最喜愛重用夸夸其談，逢迎拍馬的奴才，因此自然就蜀中無(wú)大將了。況且石老總給職員的待遇連勞工法令的差不多要求都達(dá)不到，因此職員一有機(jī)會(huì)就毫不猶疑地離去。

這家企業(yè)的企業(yè)文化當(dāng)真是石老總說(shuō)所冀望的“以人為本的專業(yè)化操作”嗎？因此不是。什么緣故呢？因?yàn)槠髽I(yè)文化是做出來(lái)的，不是說(shuō)出來(lái)的；因?yàn)槠髽I(yè)文化是職員思想和行為的總和，而不是領(lǐng)導(dǎo)主觀愿望和言論的總和。那么石老總這家企業(yè)的文化是什么呢？只要簡(jiǎn)單地推論就能夠具體的列下以下幾條這家企業(yè)的文化內(nèi)涵：

o虛偽的文化因?yàn)槭峡傂袨楹偷难哉摲床疃纬桑?/p>

o權(quán)威的文化因?yàn)槭峡傠S意辭退經(jīng)理、職員，和揚(yáng)言凍結(jié)人員進(jìn)出，而形成；

o不重視人才的文化因?yàn)槭峡偡植磺迦瞬藕团诺男袨槎纬桑?/p>

o剝削職員的文化因?yàn)槭峡偨o職員的待遇連勞工法令都不能滿足。

因?yàn)槭峡偟男袨槭呛蛼煸诳陬^那“以人為本的專業(yè)化操作”文化是背道而馳的，因此他那家企業(yè)的企業(yè)文化也是跟他的行為一樣，與“以人為本的專業(yè)化操作”的企業(yè)文化是背道而馳的。而且惡劣的后果還不只如此，因?yàn)槭峡偟男袨榉床睿o企業(yè)塑造了一個(gè)專門鮮亮的企業(yè)文化，那確實(shí)是“言行不一致的虛偽”！

文化是做出來(lái)的，不是說(shuō)出來(lái)的。

海老總的大海企業(yè)文化

海老總的大海企業(yè)文化聽說(shuō)是取經(jīng)于老子《道德經(jīng)》，海老總的大海企業(yè)文化到底是什么？我用GOOGLE、百度、雅虎、搜狐，搜索了好幾個(gè)大半天，確實(shí)是搜索不出個(gè)因此然來(lái)。各種各樣的說(shuō)法都有，完全對(duì)立的都許多。海老總的哪吒企業(yè)網(wǎng)站、新聞稿和報(bào)道所看到的就和大部分國(guó)內(nèi)大企業(yè)的作風(fēng)沒(méi)有兩樣；哪吒企業(yè)和海老總的文化，唯獨(dú)與眾不同不同的一句話是“哪吒企業(yè)是太平洋”。

我接著搜索行業(yè)的網(wǎng)站，吃驚地，我發(fā)覺了行業(yè)里頭的工程師在論壇上說(shuō)了許多哪吒企業(yè)專門不善待職員的作風(fēng)，寫帖子的還有自稱是哪吒企業(yè)的工程師。

在網(wǎng)上不得要領(lǐng)，我因此轉(zhuǎn)向哪吒企業(yè)的供應(yīng)商和經(jīng)銷商。供應(yīng)商的反映和行業(yè)網(wǎng)站的帖子差不多，三個(gè)月帳期加上半年的乘兌匯票是正常的，不正常的確信確實(shí)是更長(zhǎng)時(shí)刻的拖欠帳款了。一位供應(yīng)商告訴我：“被套住了的沒(méi)方法，我早就不和哪吒企業(yè)做生意了！”

一家金陵城內(nèi)頗有規(guī)模的經(jīng)銷商告訴我：“哪吒企業(yè)的經(jīng)理牛氣的不得了，產(chǎn)品質(zhì)量有專門一樣，我差不多逐步淡出哪吒的產(chǎn)品了。

我攪盡腦汁總結(jié)哪吒企業(yè)和海老總的行為，我將就總結(jié)了以下幾點(diǎn)：

1）引用制度，嚴(yán)格治理職員，尋求制造短期的效益；

2）通過(guò)宣傳和關(guān)系，快速膨脹，制造天才效應(yīng)；

3）向外進(jìn)展，博取民族思想的認(rèn)同和模糊企業(yè)操作；

4）在模糊邏輯的膨脹過(guò)程中，期望顯現(xiàn)實(shí)質(zhì)性的突破。

在景氣的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，模糊邏輯是專門能夠被群眾所同意的，因此海老總的膨脹就變成了壯大！更妙的是，不但普羅百姓能死心塌地地同意那個(gè)現(xiàn)象，便是權(quán)威媒體都相信那個(gè)表面現(xiàn)象了。行內(nèi)的人是不相信的，然而當(dāng)天下人都信以為是的現(xiàn)象，即使是看到真相的人，最少一半也期望自己是眼花看不清了。

五年前，在一個(gè)偶然的閑聊中，我的一位舊同事無(wú)意中聊起和海老總的一次會(huì)談。故事是如此開始的，哪吒企業(yè)要進(jìn)展到南洋去，派了一個(gè)三十歲左右的總經(jīng)理到南洋去和我這位朋友的企業(yè)談合作，開拓市場(chǎng)。這位年輕的總經(jīng)理在南洋好了一段時(shí)刻，除了豎了幾個(gè)大廣告牌，卻別無(wú)建樹。海老總找我這位朋友會(huì)談合作，年輕的哪吒企業(yè)南洋總經(jīng)理也出席。我的朋友不肖地說(shuō)：“在我和海老總的會(huì)談過(guò)程中，年輕的總經(jīng)理不停地向我拋眼色，擔(dān)憂我說(shuō)了一些海老總不該明白的話；如此沒(méi)有分寸的人如何被派到海外來(lái)當(dāng)總經(jīng)理呢？海老總治理的漏洞太大了！”

“海老總的思路是把點(diǎn)連成線，因此他大施膨脹是不驚奇的，然而，他的人才如何跟得上呢？一旦人才跟不上，資金有如何能跟得上呢？”這位朋友給了我一個(gè)啟發(fā)，這會(huì)可不能是哪吒企業(yè)拖欠供應(yīng)商帳款和“叩”職員待遇的緣故呢？?jī)赡昵埃谝粋€(gè)凈化學(xué)術(shù)研討會(huì)上，我親眼看到一位哪吒企業(yè)的經(jīng)理上臺(tái)講演，他趾高氣揚(yáng)地在臺(tái)上講了半個(gè)多小時(shí)哪吒企業(yè)的高科技水平。他一面講演，我一面總結(jié)，當(dāng)他眉飛色舞地講演完畢后，我只能總結(jié)出一句話來(lái)：“我們哪吒企業(yè)的產(chǎn)品確實(shí)是技術(shù)高！”。這位海老總的下屬給我的印象和那位南洋朋友對(duì)海老總的另一位下屬的印象一樣，在學(xué)術(shù)研討會(huì)上班門弄斧，真沒(méi)有分寸呀!

前面所提到的金陵那位經(jīng)銷商的體會(huì)也是不謀而合的，他說(shuō)：“那位年輕的銷售經(jīng)理，一開口確實(shí)是你今年要給我做五千萬(wàn)，不然明年不讓你經(jīng)銷了，囂張得不得了！”

一年前哪吒企業(yè)大肆宣傳把握柔性技術(shù)，生產(chǎn)主機(jī)。碰巧我認(rèn)識(shí)一位韓國(guó)工程師裴工，他們賣了一臺(tái)比較落后的主機(jī)給哪吒企業(yè)，說(shuō)是要賣到落日帝國(guó)去的。結(jié)果是哪吒企業(yè)的工程師組裝不起來(lái)，而裴工必須派韓國(guó)人去組裝呢。我看起來(lái)有點(diǎn)明白柔性技術(shù)是什么意思了，是不是指技術(shù)只是硬呢？

哪吒企業(yè)的企業(yè)文化到底是什么呢？依照定義，它確實(shí)是哪吒企業(yè)全體職員思想、行為的總和，那個(gè)地點(diǎn)頭因此也包括（而且是加權(quán)的）海老總和上述幾位經(jīng)理的思想和行為。我能總結(jié)的有以下幾點(diǎn)：

1）膨脹的文化，因?yàn)楹＠峡偟乃枷牒托袨樗纬傻模?/p>

2）浮夸的文化，趾高氣揚(yáng)地談虛的和做虛的，幾位經(jīng)理的行為明顯表達(dá)；

3）厚黑的文化，明知技術(shù)缺乏卻厚顏吹噓，渾水摸魚。

如此的企業(yè)有什么用途呢？頂多是制造一個(gè)大泡沫和一個(gè)夭折的天才而已！然而在那個(gè)過(guò)程中，卻有許多的供應(yīng)商、經(jīng)銷商和職員要遭受池魚之殃呀！假如不幸哪吒企業(yè)和海老總的文化形成社會(huì)風(fēng)氣，那么國(guó)家經(jīng)濟(jì)遭受的禍害可就大了！韓國(guó)財(cái)長(zhǎng)李憲宰給韓國(guó)幾家綜合性大集團(tuán)的總結(jié)說(shuō)：“這些瘋狂膨脹，惡性競(jìng)爭(zhēng)的大企業(yè)差不多拖累韓國(guó)的銀行界，銀行壞賬差不多超過(guò)了1080億美元，韓國(guó)的經(jīng)濟(jì)也差不多被嚴(yán)峻拖累了?！?/p>

這難道不是中國(guó)大企業(yè)的前車之鑒嗎？中國(guó)人難道不應(yīng)該及早反思嗎？經(jīng)濟(jì)的規(guī)律是，在市場(chǎng)景氣的時(shí)候，任何破爛企業(yè)都有它一席立足之地，更況且是知名大企業(yè)呢？然而，當(dāng)不景氣來(lái)臨了，只有健康的企業(yè)才能立足，其他的破爛企業(yè)就必須銷聲匿跡，而且越是龐大的破爛企業(yè)就死得越快呢！哪吒企業(yè)還有期望嗎？一位在一家法國(guó)大企業(yè)當(dāng)總經(jīng)理的朋友在兩年前告訴我：“哪吒企業(yè)確信是要死的，只