【房地產(chǎn)項目成本管理研究文獻綜述5500字】

房地產(chǎn)項目成本管理研究國內(nèi)外文獻綜述目錄TOC\o"1-2"\h\u15158房地產(chǎn)項目成本管理研究國內(nèi)外文獻綜述 1274671國外研究現(xiàn)狀 115855（1）目標(biāo)成本管理 126954（2）標(biāo)準(zhǔn)化成本管理 222926（3）全生命周期成本管理 223863（4）動態(tài)成本管理 24751（5）成本管理的原則 2144572國內(nèi)研究現(xiàn)狀 38217（1）目標(biāo)成本管理 37058(2)標(biāo)準(zhǔn)化成本管理 35834(3)全生命周期成本管理 43623(4)動態(tài)成本管理 45938（5）掙值分析法 5286993文獻述評 51262第二章參考文獻 51國外研究現(xiàn)狀發(fā)達國家的房地產(chǎn)成本控制相關(guān)的研究理論較為深入，已經(jīng)形成了成熟的管理系統(tǒng)，因此對房地產(chǎn)項目的成本管理也更早地實行了標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的管理，因此在成本管理方面已經(jīng)積累了很多經(jīng)驗，而且更符合市場經(jīng)濟的需求，已經(jīng)形成了比較完整的理論體系，其中影響力較大的研究成果主要有：（1）目標(biāo)成本管理美國著名管理學(xué)家德魯克在在二十世紀(jì)五十年代提出了“目標(biāo)管理理論”，推動了成本管理思想的發(fā)展，并其他學(xué)者的研究及發(fā)展下建立了目標(biāo)成本管理理論體系[1]?！澳繕?biāo)成本管理”概念雖然由美國管理學(xué)家提出，但卻在日本得到了推廣及發(fā)展。日本豐田汽車公司在上世紀(jì)六十年代就將目標(biāo)成本管理應(yīng)用到了公司的日常管理中，認(rèn)為在產(chǎn)品設(shè)計之前就應(yīng)該明確成本管理的目標(biāo)，以此為基礎(chǔ)來確定產(chǎn)品的價格和利潤，從而制定產(chǎn)品的銷售價格，并在生產(chǎn)過程中不斷以此目標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn)來檢驗產(chǎn)品的生產(chǎn)過程成本控制情況。目標(biāo)成本管理是一種事前管理行為，將成本控制的領(lǐng)域從單一地在生產(chǎn)領(lǐng)域擴大到產(chǎn)品整個開發(fā)過程，大大降低整體成本[2]。UgoIbusuki（2007）提出將目標(biāo)成本管理與作業(yè)成本管理結(jié)合，可以充分發(fā)揮兩者的優(yōu)勢，從而極大提升產(chǎn)品品質(zhì)，滿足客戶需求[3]。PauloAfonso（2008）基于目標(biāo)成本管理理念，探究了生產(chǎn)成本與產(chǎn)品效用的關(guān)系[4]。RobertKee（2013）指出將目標(biāo)成本與設(shè)計關(guān)聯(lián)可以產(chǎn)生更大的收益[5]。SamanehSharafoddin（2016）研究目標(biāo)成本法在伊朗的具體應(yīng)用情況，指出公司應(yīng)制定合理的產(chǎn)品價格，從客戶需求出發(fā)，從而降低產(chǎn)品成本，進行產(chǎn)品研發(fā)，提升團隊的協(xié)同效應(yīng)，對于目標(biāo)成本的有效實施十分重要[6]。Yazdifar（2017）通過對英國房地產(chǎn)研究，對公司現(xiàn)有成本管理模式進行改善，作業(yè)成本法與目標(biāo)成本管理相結(jié)合，可以更好的達成目標(biāo)成本，從而改善整體成本管理[7]。（2）標(biāo)準(zhǔn)化成本管理工業(yè)革命后，規(guī)?；a(chǎn)得到大力發(fā)展，“標(biāo)準(zhǔn)化”概念被提出并逐步形成標(biāo)準(zhǔn)化研究界，標(biāo)準(zhǔn)化成本從理論階段逐步多元化。J.Gaillard(1934)最早定義并分析了標(biāo)準(zhǔn)化原理，并探討了如何標(biāo)準(zhǔn)化，建立了相對全面的標(biāo)準(zhǔn)化體系雛形[8]。El-Choum，MohamedK（1999）認(rèn)為房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)已經(jīng)由規(guī)范化逐漸過渡至精細化管理，現(xiàn)代化管理的思維是全員參與，全過程管理，將各類成本均納入成本管理中[9]。SidnerJ，Baxendale（2001）提出對于房地產(chǎn)企業(yè)，規(guī)范工作流程，制度考核體系，實行標(biāo)準(zhǔn)化成本管理是非常必要的，體制規(guī)范是全員成本管理的重要保障[10]。（3）全生命周期成本管理全生命周期成本管理理論最先由英美學(xué)者和項目管理人員提出，20世紀(jì)80年代后，全生命周期項目成本管理在理論方面得到空前發(fā)展，同時被廣泛應(yīng)用到實踐中。MallayasamySR(2017)提出,房地產(chǎn)企業(yè)若要從根本上降低成本，提高成本管理水平，需將傳統(tǒng)的以單一材料消耗為成本監(jiān)控重點的管理模式轉(zhuǎn)換，重新設(shè)計全生命周期的成本管理流程[11]。Donnell(2018)針對混凝土分析了其重要的成本控制因素，對于房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的材料采購方面有突出貢獻，基于對全生命周期成本管理的理解構(gòu)建了針對性的成本管理模型[12]。（4）動態(tài)成本管理“動態(tài)成本”這一概念最早于20世紀(jì)50年代由日本經(jīng)濟學(xué)家首次提出；20世紀(jì)80年代以來，美國提出全面造價管理，并展開詳細論述，全面成本理論對動態(tài)成本管理的發(fā)展起到極大的推進作用。相較國內(nèi)，國外成本管理是以動態(tài)管理模式為主，對房地產(chǎn)開發(fā)過程出現(xiàn)的成本管理問題進行及時分析和管控措施。同時注重房地產(chǎn)項目的環(huán)節(jié)、施工、價格等多因素的影響，及時調(diào)整成本管理方法，即動態(tài)成本管理特有的即時性和主動性。Kaminski(2013)提出將動態(tài)價值與目標(biāo)成本管理相結(jié)合，運用至房地產(chǎn)開發(fā)項目的全周期[13]。O.I.Kosmidou(2007)提出運用動態(tài)方程解決動態(tài)成本管理模式下的問題[14]。PanXiao-neng(2017)通過分析當(dāng)前房地產(chǎn)成本管理情況，提出加強數(shù)據(jù)收集，提高動態(tài)成本反饋，精細化項目預(yù)算管理，為成本管理提出了新思路[15]。LANHai-feng(2018)討論了及時實施動態(tài)成本管控措施，可以有效減少項目變更等成本問題，保證項目順利實施[16]。（5）成本管理的原則Garcia(2000)在研究中認(rèn)為，房地產(chǎn)項目開發(fā)成本管理必須要以經(jīng)濟效益是第一原則，并以此而制定進度計劃和成本目標(biāo)，在項目方案實施過程中還要進行定期和不定期的成本控制監(jiān)督，分析實際情況出現(xiàn)偏差的原則，采取必要措施進行調(diào)整[17]。JinQ(2019)等人在研究中認(rèn)為，伴隨著網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)的應(yīng)用，對房地產(chǎn)項目進行和成本的不均衡問題進行平衡，從管理和資源角度提出了建立基于圍繞資源管理的局部優(yōu)化方法和模擬脫貨技術(shù)資源的均衡優(yōu)化原則[18]。2國內(nèi)研究現(xiàn)狀我國成本管理理論的發(fā)展也是一個不斷發(fā)展和完善的過程。在經(jīng)歷了從計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)變的過程中，我們通過不斷引進國外先進的成本管理理論及方法，并結(jié)合我國房地產(chǎn)行業(yè)的具體情況，提出了很多符合我國國情的理論及管理方法。房地產(chǎn)項目開發(fā)成本是房地產(chǎn)產(chǎn)品價格組成中重要的一部分，因此房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理水平是影響房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)項目利潤的重要因素。近幾年，隨著我國房地產(chǎn)行業(yè)的迅猛發(fā)展，我國學(xué)者也對房地產(chǎn)開發(fā)過程中的成本管理進行了研究，主要觀點如下。（1）目標(biāo)成本管理20世紀(jì)90年代，目標(biāo)成本管理思想被引入我國。楊建華（2014）提出目標(biāo)成本管理具有全過程的特性，自最初階段貫穿生命周期，納入整個價值鏈，是利潤規(guī)劃與成本管理的銜接點，以客戶出發(fā)，以產(chǎn)品和過程為中心，依賴全員參與[19]。曹曙（2015）提出將作業(yè)成本法與目標(biāo)成本法相結(jié)合，在房地產(chǎn)行業(yè)予以推行，借助市場機制，更準(zhǔn)確地實行成本管理，通過作業(yè)成本法促進成本管理，使目標(biāo)成本更有效的達成[20]。李勇（2011）同樣分析房地產(chǎn)開發(fā)項目過程中，目標(biāo)成本法和作業(yè)成本法兩者可以相互協(xié)調(diào)，實現(xiàn)有效互補，在更大程度實現(xiàn)對全過程的成本管理[21]。鐘振林（2016）指出目標(biāo)成本管理在企業(yè)管理過程中的重要地位，同時指出應(yīng)根據(jù)具體情況對目標(biāo)成本進行及時合理的調(diào)整[22]。劉萬祺（2018）提出目標(biāo)作業(yè)成本管理模式，充分發(fā)揮兩種模式的優(yōu)勢，對項目進行分解，確定成本核算對象，從而更好的分析實際成本與目標(biāo)成本間的差異，進而采取相應(yīng)措施[23]。李程(2019)指出房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應(yīng)該在項目的每個階段將目標(biāo)成本進行細化分解，盡早的確定成本控制目標(biāo)，建立成本分類體系，同時確保其合理性和規(guī)范性，保障成本體系的完成[24]。楊柳燕（2019）指出在行業(yè)調(diào)控持續(xù)收緊的情況下,房地產(chǎn)企業(yè)要在激烈的市場競爭中脫穎而出,并實現(xiàn)經(jīng)濟效益提升,就必須加強基于目標(biāo)成本管理的全面成本控制[25]。孫琳（2020）指出目標(biāo)成本管理是助力企業(yè)實現(xiàn)降本提質(zhì)增效的一項"利器"。房地產(chǎn)企業(yè)加強目標(biāo)成本管理探索既是形勢所趨,也是企業(yè)實現(xiàn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的唯一出路[26]。(2)標(biāo)準(zhǔn)化成本管理我國的標(biāo)準(zhǔn)化研究伴隨著1978年標(biāo)準(zhǔn)化協(xié)會的成立步入正軌，90年代得到快速發(fā)展，并逐步由理論走向應(yīng)用層面。劉良富(2014)提出成本管理標(biāo)準(zhǔn)化的五個步驟，并指出標(biāo)準(zhǔn)化成本才可以促使房地產(chǎn)企業(yè)的長遠發(fā)展[27]。邱潔(2016)研究了房地產(chǎn)企業(yè)成本管理標(biāo)準(zhǔn)化，實行制度標(biāo)準(zhǔn)化、流程標(biāo)準(zhǔn)化，并提出標(biāo)準(zhǔn)化應(yīng)遵循的原則[28]。楊肖霞（2018）指出房地產(chǎn)企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化體系應(yīng)該結(jié)合企業(yè)自身規(guī)模、管理水平及成本管理目的，重點關(guān)注技術(shù)、制度、組織三個維度的標(biāo)準(zhǔn)化，并做好標(biāo)準(zhǔn)化實施的保障措施[29]。徐向峰（2018）提出將房地產(chǎn)開發(fā)項目各階段成本進行精細化管理，實施標(biāo)準(zhǔn)化，是由傳統(tǒng)成本管理方式提升至細致化管理的重要方式[30]。白云峰（2019）提出房地產(chǎn)成本標(biāo)準(zhǔn)化的有效落實，并不斷進行優(yōu)化，可以有效確保項目成本的降低[31]。孫吉豹（2020）指出在現(xiàn)代成本管理中,標(biāo)準(zhǔn)成本法是一種有效的成本管理方法,也是企業(yè)管理的重要內(nèi)容之一。通過標(biāo)準(zhǔn)成本法的運用,能夠有效地揭示成本差異,有利于及時準(zhǔn)確的實施成本分析和控制,確保企業(yè)降本增效[32]。(3)全生命周期成本管理曹小琳、諶姍姍(2015)將房地產(chǎn)項目成本管理能力依據(jù)全生命周期劃分為初始、成長、規(guī)范、控制、優(yōu)化五個等級，并通過對比分析可以確定具體的房地產(chǎn)項目所處于的等級[33]。王劍(2019)在研究中認(rèn)為，房地產(chǎn)項目成本控制管理是一個新方法和新理念，不僅需要完善可靠的項目管理體系，而且是一種低成本管理模式，對于房地產(chǎn)業(yè)在激烈市場競爭環(huán)境中具有重要競爭力[34]。徐榮華、但漢平、屈志鳳(2018)指出全過程成本控制在房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的運用即對項目前期、施工以及驗收實施管理，并對項目成本進行事前預(yù)測、事中調(diào)控、事后評價的動態(tài)控制，以對項目成本進行合理控制[35]。張志濤（2019）基于整個項目全過程的角度進行成本管理，在項目立項、設(shè)計、采購、施工、竣工各個階段制定具體的成本管理舉措，明確各階段成本管理的重點，明確各部門責(zé)任，從而有效地管理成本[36]。李欣欣（2019）分析公司經(jīng)營和財務(wù)數(shù)據(jù)，引入成本價值系數(shù)，通過比較各項活動系數(shù)的高低辨別活動價值，結(jié)合企業(yè)自身情況，優(yōu)化成本管理方案[37]。柯軍欽，唐義德（2020）指出從房屋的拿地,開工建設(shè),上市交易,資金監(jiān)管,確權(quán)登記,到建成后的物業(yè)服務(wù),裝修,轉(zhuǎn)讓,直至房屋的滅失注銷,實現(xiàn)對房屋的全生命周期信息化管理,需要進一步提高工作效率,提升房屋成本管理水平[38]。(4)動態(tài)成本管理賈宏錚（2017）提出在項目過程構(gòu)建“三級”管控指標(biāo)和成本核算機制，進行成本動態(tài)管理，重點管控人工、材料、設(shè)計等方面，從而提高項目盈利性，增強企業(yè)競爭力[39]。徐媛（2018）指出要進行風(fēng)險預(yù)警、風(fēng)險識別、風(fēng)險控制，從而簡歷動態(tài)的成本管控機制，并結(jié)合項目整體情況，確定是否需要目標(biāo)成本調(diào)整[40]。周為(2018)提出房地產(chǎn)企業(yè)的動態(tài)成本管理是以目標(biāo)成本為基，將實際成本與目標(biāo)成本對比，及時發(fā)現(xiàn)偏差并進行調(diào)控，同時需要強大的信息系統(tǒng)予以支撐[41]。洪濤（2019）指出在動態(tài)成本管理過程中，應(yīng)建立成本臺賬，對各科目具體成本進行動態(tài)跟蹤，與目標(biāo)成本對比分析，發(fā)現(xiàn)問題，為動態(tài)成本調(diào)控提供依據(jù)[42]。鄒江（2020）指出房地產(chǎn)行業(yè)的暴利時代已經(jīng)過去.因此,房地產(chǎn)企業(yè)需要在保證質(zhì)量安全的情況下降低成本,達到收益最大化.建筑信息模型以集成項目各方的信息數(shù)據(jù)作為基礎(chǔ),項目參與方在同一平臺上,共享同一建筑信息模型,支持建筑工程全生命周期管理.將BIM技術(shù)與成本控制結(jié)合,促進各參與方的溝通,成本管理實現(xiàn)動態(tài)化,協(xié)同化,可視化,使房地產(chǎn)開發(fā)全過程成本動態(tài)控制管理變得快捷有效,有效降低房地產(chǎn)企業(yè)在開發(fā)項目中的成本[43]。（5）掙值分析法在掙值分析法方面，范成方等(2007)就掙值分析法在建筑項目成本管理方面的應(yīng)用進行了深入的分析，構(gòu)建了一套四個指標(biāo)體系和兩個預(yù)測變量為主的掙值分析體系，通過實證研究證明了掙值分析法能夠?qū)崿F(xiàn)對建筑工程施工建設(shè)的動態(tài)成本控制。他認(rèn)為掙值分析法也存在一定的不足，在成本管理當(dāng)中往往會忽視關(guān)鍵性工作及質(zhì)量管理問題，可能會影響到工程質(zhì)量管理水平，因此在應(yīng)用的過程中必須重視關(guān)鍵性工作的控制以及工程的質(zhì)量管理[44]。冉華兵(2008)主要分析了掙值分析法在電力施工企業(yè)當(dāng)中的應(yīng)用，運用該理論對電力企業(yè)的項目成本管理現(xiàn)狀、成本/進度控制目標(biāo)與影響因素之間的動態(tài)關(guān)系進行分析后，提出了運用掙值分析法對項目成本管理計劃與實際成本進行動態(tài)控制，并提出對項目成本管理目標(biāo)進行分解，在分解的基礎(chǔ)上構(gòu)建責(zé)任分配矩陣，以便于對電力項目施工成本的每一個細節(jié)進行控制[45]。3文獻述評通過對于國內(nèi)外研究文獻及相關(guān)資料的研究看來，毫無疑問我們能夠看出，學(xué)者們進行了大量的項目成本管理、房地產(chǎn)項目成本管理方面的研究，成果豐碩。國外學(xué)者得出的研究結(jié)果主要基礎(chǔ)性的理論部分，是項目成本管理理論體系的奠基石。國內(nèi)的相關(guān)領(lǐng)域研究則是在引入西方理論的基礎(chǔ)上，針對具體項目展開評述、研究。房地產(chǎn)、工程、施工項目等方面應(yīng)用與實際研究的較多。本論文研究主要依據(jù)國內(nèi)外成本管理相關(guān)的理論，尤其是國外對于項目成本管理系統(tǒng)的研究理論，為本文的理論基礎(chǔ)提供了較為豐富的支撐。同時，國外的成本管理理論又有著自身的缺點，例如在研究過程中有針對性的對我國房地產(chǎn)開發(fā)項目進行具體分析，這種與實際結(jié)合的項目比較少。而我國的項目成本管理方面的研究，則大多是以國外理論為基礎(chǔ)展開的，在房地產(chǎn)項目成本管理研究方面，目前我國學(xué)術(shù)界主要針對具體項目為例展開，但與此同時還沒有形成完整統(tǒng)一的項目成本管理研究體系。參考文獻BruckensteinJP,DruckerDJ.Tools&TechniquesofPracticeManagement[J].2013,1(2):44-47.Shimizu,Koichi.GenealogyofToyotaProductionSystemEvolution:Focusingcost&productivitymanagement[J].OkayamaUniversityEconomicSocietyJournal,2018,50.IbusukiU,KaminskiPC.Productdevelopmentprocesswithfocusonvalueengineeringandtarget-costing:Acasestudyinanautomotivecompany[J].InternationalJournalofProductionEconomics,2007,105(2):459-474.AfonsoP,NunesM,AntónioPaisana,etal.Theinfluenceoftime-to-marketandtargetcostinginthenewproductdevelopmentsuccess[J].InternationalJournalofProductionEconomics,2008,115(2):559-568.KeeR,MatherlyM.Targetcostinginthepresenceofproductandproductioninterdependencies[J].AdvancesinManagementAccounting,2013,22:135-158.Sharafoddin,Samaneh.TheUtilizationofTargetCostinganditsImplementationMethodinIran[J].ProcediaEconomics&Finance,2016,36:123-127.AskaranyD,YazdifarH.AComparativeInvestigationintotheDiffusionofManagementAccountingInnovationsintheUK,AustraliaandNewZealand[J].SocialenceElectronicPublishing.2017,12:31-37.Papetti,F,Golini.InternalcombustionenginedesignonIBMplatforms[J].IbmSystemsJournal,1992.Majed,Al-Mashari,Mohamed,etal.BPRimplementationprocess:ananalysisofkeysuccessandfailurefactors[J].BusinessProcessManagementJournal,1999.SinderJ.Baxendale.Activity-BasedCostingfortheSmallBusiness:APrimer.[J],IEEEEnginee-ringManangementinengineering,2001,44(1).61-68.KamatN,PaiG,MallayasamySR,etal.Directcostsfornonsurgicalmanageme