全球經(jīng)理人領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)頂級講義

/全球領(lǐng)導(dǎo)力大師講稿世界組織行為學(xué)、領(lǐng)導(dǎo)力大師美國哈佛大學(xué)保羅-赫塞博士領(lǐng)銜主講保羅-赫塞博士的《組織行為學(xué)》一書已被翻譯成14種語言，目前已出到第8版，該書全球累計銷量已接近1000萬冊。保羅-赫塞博士在20世紀(jì)60年代推出的《情境領(lǐng)導(dǎo)者》一書也一直暢銷不衰，是全球1000多萬經(jīng)理人的至愛。美國哈佛大學(xué)領(lǐng)導(dǎo)力大師保羅-赫塞教授全天演講美國領(lǐng)導(dǎo)力研究中心的羅納德·坎貝爾博士全天演講認(rèn)證系列：職業(yè)經(jīng)理、人力資源總監(jiān)、營銷經(jīng)理、品質(zhì)經(jīng)理、生產(chǎn)經(jīng)理、物流經(jīng)理、項目經(jīng)理、企業(yè)培訓(xùn)師、營銷策劃師、酒店經(jīng)理、市場總監(jiān)、財務(wù)總監(jiān)、行政總監(jiān)、采購經(jīng)理、企業(yè)管理咨詢師、企業(yè)總經(jīng)理、醫(yī)院管理、工業(yè)工程管理等高級資格認(rèn)證。頒發(fā)雙證：高級經(jīng)理資格證書＋高等教育研修結(jié)業(yè)證書（含2年全套學(xué)籍檔案）證書說明：證書全國通用、電子注冊，是提干、求職、晉級的有效依據(jù)學(xué)習(xí)期限：3個月（允許工作經(jīng)驗豐富學(xué)員提前畢業(yè)）收費標(biāo)準(zhǔn)：全部學(xué)費元咨詢電話生網(wǎng)站：電子郵箱：007@163頒證單位：中國經(jīng)濟管理大學(xué)主辦單位：美華管理人才學(xué)校職業(yè)經(jīng)理整套實戰(zhàn)教程經(jīng)理教材免費下載網(wǎng)址:領(lǐng)導(dǎo)力大師保羅-赫塞博士演講實錄主持人：我們以熱烈的掌聲歡迎保羅·赫塞博士演講。保羅·赫塞：各位上午好，我非常高興能夠到此。很高興再次到北京，兩年之前我來過北京，今天再次回來非常高興。首先我們談到一個領(lǐng)導(dǎo)力的話題，我們提到領(lǐng)導(dǎo)力的時候是指什么呢？我們在講到領(lǐng)導(dǎo)力的時候是指：這是一種試圖去影響的嘗試。任何時候我們要對另外一個人試圖去影響的時候或者對一個集團或者一個組織機構(gòu)進行影響的時候，我們指的是一種嘗試。這不僅僅是公司上層的人，這不僅僅是一種工作。我們大多數(shù)人在家里也有同樣的問題，你們有多少人在家里有孩子呢？我認(rèn)為你們在家里也有領(lǐng)導(dǎo)力的問題，在工作當(dāng)中也有，我們其實也有這樣的問題。我有六個孩子，我有16個孫子輩的孩子，有一個孫兒8歲了，我其實還期待著重孫子的出生，大家可以看到我的精力非常好，我會有很多孫子和重孫子，有時候太溺愛他們了。我們要談到影響，我們要看到任何我們所扮演的角色受到的影響是什么。在社區(qū)，在生活中，在家庭中我們的角色是什么，在這些事情當(dāng)中我們都要試圖去影響，這些是我們今天要給大家講述的主題。我很榮幸，在我的職業(yè)生涯當(dāng)中，能夠經(jīng)常去旅行。我在這個領(lǐng)域當(dāng)中已經(jīng)從事了50多年的工作。我曾經(jīng)飛過1400萬英里，而且我到過全球137個國家和地區(qū)。過去我經(jīng)常旅行，尤其是60年代、70年代、80年代早期的時候，當(dāng)時我非常年輕可以進行非常繁重的飛行。在70年代、80年代的時候人們認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力只是一種單向的、人性之間的活動，我認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力是一種影響別人的闡釋。有人問：保羅·赫塞博士，如果我們指導(dǎo)別人的行為的時候、如果你要控制別人的行為的時候，這是不是一種操縱呢？這是一個很好的問題，這是否是一種很好的操縱？我會這樣反饋如果你想嘗試了解這個人的時候，我會獲得某種東西，那個人會有某種損失，這是一種操縱。如果我想影響這個人的行為，領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)能夠獲勝，整個組織能獲勝，我們談到的就是領(lǐng)導(dǎo)力，領(lǐng)導(dǎo)力是能夠為領(lǐng)導(dǎo)人、以及組織本身帶來很大的機會，這就是很大的區(qū)別，這就是我們今天要集中精力討論的主題。在40年代中期的時候，當(dāng)時大家描述領(lǐng)導(dǎo)力的時候認(rèn)為它是一個持續(xù)性的過程。他們提到了行為的模式，他們提到了一種壟斷的活動。在另外的一端，我們可以把它叫做是民主性的行為。大家發(fā)現(xiàn)，我們在描述某一種特定的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的時候，它應(yīng)該是這兩個極端中間的某個位置。我在這兒再給大家就領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格進行界定。因為我們今天上午要不斷的提到領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，我使用的是一般性的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格這個詞兒，大家要記住有的時候我們提到的家族性或者說銷售、教學(xué)，任何影響別人的嘗試都是我們要考慮的。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，我們進行界定的時候指的是一些行為的模式，是我們從這個領(lǐng)導(dǎo)人身上期待所出現(xiàn)的，這是基于他過去的表現(xiàn)我們得到這樣一個期待。簡單來說，領(lǐng)導(dǎo)人的行為模式這些詞兒是非常重要的，這些并不是領(lǐng)導(dǎo)人本身看到的自己的表現(xiàn)，而是別人眼中看到的領(lǐng)導(dǎo)人的行為模式。正如其他人所看到的領(lǐng)導(dǎo)人身上的行為模式。其他人我并不是指任何人，而是說這個領(lǐng)導(dǎo)人所試圖影響的任何人或者是集體。大家要記住一點，我們可以衡量領(lǐng)導(dǎo)人自己所考慮的自己的形象。另外我們要看到對領(lǐng)導(dǎo)的有效性和適應(yīng)性。一方面是領(lǐng)導(dǎo)人對自己的看法。但是對其他人的重要影響就是說在被領(lǐng)導(dǎo)者的眼里領(lǐng)導(dǎo)人的行為模式是什么樣的，這是最重要的。領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格并不是你自己的看法，而是別人對你的看法。另外我們還要看一下領(lǐng)導(dǎo)對自我的認(rèn)識。領(lǐng)導(dǎo)對于自我的認(rèn)識只會影響到你自己，影響到領(lǐng)導(dǎo)人本身，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格就是對于別人，被領(lǐng)導(dǎo)者對你的看法，這會影響到被領(lǐng)導(dǎo)者的行為。我們看到自我認(rèn)識和領(lǐng)導(dǎo)者之間有一些區(qū)別，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是非常重要的，因為這是被領(lǐng)導(dǎo)者對你的看法。而你對自己的認(rèn)識和領(lǐng)導(dǎo)人是有區(qū)別的。我給大家舉一個例子，我有一個博士后學(xué)生，他在40年前申請讀博士學(xué)位，他在紐約一個主要的石油公司工作，他發(fā)了一些問卷給石油公司所有和總裁，在這個公司只有一個匯報路線。從最低層的第一級監(jiān)督人員到最高層的只有一個匯報路線，逐層向上匯報。在他的問卷當(dāng)中他問了一個重要問題，他問匯報鏈條中的每一個人，你是否使用參與性的管理方法。每個人的回答方法都是“是的，我當(dāng)然使用這種參與性的管理方法”，每個層次的人都這么說，然后他就會和每個人進行面談。14個人直接的向上面一個人匯報，他改變了問問題的方式，你的老板是否使用參與性的管理方法呢？每個人的回答都是“不”。所以我們對自己的看法，我們的意圖，以及別人對我們的看法之間有很大的區(qū)別。我花了一些時間做出定義，但這是非常重要的。我們影響其他人的行為，影響其他的績效的唯一方法就是影響他的行為。我在年輕的時候第一次聽到這個概念我很驚訝，那時候我在芝加哥大學(xué)讀書，也許你不知道“康·瑞杰”，他是領(lǐng)導(dǎo)學(xué)的巨人。在20年代、30年代初的時候，一些年輕夫婦他們的關(guān)系出現(xiàn)了一些問題，雖然他們沒有孩子。我們希望能夠確定他們關(guān)系中出現(xiàn)了什么問題，這樣使心理學(xué)家更好的幫助他們。我們分別同夫婦進行面談，我們每個人都會問他們一些問題，然后把他們叫到一起。對我來說我是帶著很多知識，我同夫婦進行面談的時候，80%的時間不管是丈夫還是妻子都會向我抱怨。他們都會說我非常關(guān)心他，我非常愛他，我們知道內(nèi)心的關(guān)注和內(nèi)心愛，如果沒有變成行為的話，就沒有任何意義。丈夫和妻子都會說愛別人，關(guān)心別人，如果不轉(zhuǎn)變成行為就沒有任何意義。如果只是想法的話，只會影響到我們自己，這些感情會影響到我們的行為。所以這些感情是非常重要的。我可以說，他的態(tài)度和價值觀念是非常重要的。我們可以根據(jù)他的行為然后對他進行判斷，最重要的是他的行為，我們影響其他人的唯一方式就是通過他們的行為。所以我想再次強調(diào)價值、感想、態(tài)度和情感都是非常重要的。價值觀念、態(tài)度這些都非常重要。因為它會影響我們的行為，但是只有通過行為我們才能夠影響績效。我們可以把領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格放在這兩個極端，我們可以看到有民主的、有獨裁的，在50年代、60年代、70年代、80年代的時候，史密斯模型非常流行。他們認(rèn)為如果你在光譜當(dāng)中移動，我們可以看到有不同的行為，包括任務(wù)行為、關(guān)系行為，他們認(rèn)為如果一個人非常獨裁，他就會使用很多任務(wù)行為，關(guān)系行為就使用的比較多。任務(wù)行為和關(guān)系行為的不同組合能夠組成不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。一個這樣的研究說，實際上是在40年代末的時候，在俄亥俄州州立大學(xué)進行的研究，他們調(diào)研了一些心理學(xué)家，他們建立了領(lǐng)導(dǎo)力研究小組，在以后20年當(dāng)中不斷地進行調(diào)研。我們可以看到，在俄亥俄州州立大學(xué)的調(diào)查是40年代末開始到60年代末進行的，他們要看一下是否領(lǐng)導(dǎo)力確實像他界定的那樣。所以史密斯模型在表面上是非常有效的，但是它并沒有真正的有效性，因為現(xiàn)實生活中并沒有對這個模型進行有效的調(diào)查，他們對俄亥俄州的大學(xué)、政府、機構(gòu)都進行了調(diào)查，他們發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格、領(lǐng)導(dǎo)行為是由任務(wù)行為和關(guān)系行為組成的，但是他們并不是相關(guān)變量。在這里史密斯模型說是相關(guān)變量，如果你知道其中一個的話，就可以預(yù)測另外一個變量。這個人告訴我們?nèi)绻侨蝿?wù)行為高的話，關(guān)系行為就低。如果關(guān)系行為高的話，任務(wù)行為就低，所以這里有相關(guān)性。但是俄亥俄州的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，實際上他們是相互獨立的變量，不管是高的還是低的，關(guān)系行為和任務(wù)行為是沒有相關(guān)性的?，F(xiàn)在我們看一下領(lǐng)導(dǎo)力，領(lǐng)導(dǎo)力是一個二維模型，在這個緯度上是關(guān)系行為。(見圖)在橫軸上，我們可以看到我畫的是任務(wù)行為，從低到高?？v軸這邊是關(guān)系行為，也是從低到高。如果我們想把領(lǐng)導(dǎo)力進行更準(zhǔn)確的界定的話，如果一個人可以是關(guān)系行為高，任務(wù)行為低或者是任務(wù)行為高，我們可以看到這里有四種不同的組合，有四種不同的行為模式。我們下面的一個問題就是，如果要準(zhǔn)確的描述領(lǐng)導(dǎo)者的行為的話，我們可以有自我的認(rèn)知和別人的想法，他們叫做，也就是說領(lǐng)導(dǎo)行為的問卷，他們會問許多人他們對領(lǐng)導(dǎo)人的看法，包括所有被領(lǐng)導(dǎo)者。另外還有領(lǐng)導(dǎo)者對于自我想法的調(diào)查問卷，他們可以獲得各種各樣的信息，這樣可以了解一下領(lǐng)導(dǎo)者對自我的看法和被領(lǐng)導(dǎo)者對風(fēng)格的認(rèn)定有什么區(qū)別。有一些領(lǐng)導(dǎo)模式是否比另外一些領(lǐng)導(dǎo)模式更加有效呢？他們進行了一些有效研究，并把這些結(jié)果進行比較。他們把這些象限分為四個同等的象限，然后他們把不同的行為模式用各種各樣的詞匯進行描述。他們把這些公司的績效和領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格進行了比較。如果在上面的話就表明它的關(guān)系行為較高，如果在右邊任務(wù)行為就比較高。這里是低關(guān)系行為和高任務(wù)行為，這就是第一個領(lǐng)導(dǎo)力。第二個領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格就是高的關(guān)系行為和高的任務(wù)行為。第三種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格就是高的任務(wù)行為，低的關(guān)系行為。第四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格就是關(guān)系行為比較高，任務(wù)行為比較低。在現(xiàn)實生活中有四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，我們可以看到實際上在現(xiàn)實生活中領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是各種各樣的，但是我們的模型把它簡化成四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，而不是像現(xiàn)實生活有各種各樣的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。然后他們對自己的研究進行了總結(jié)，他們看了所有的數(shù)據(jù)，看一下哪種風(fēng)格是最有效的，他們在進行研究的時候，認(rèn)為會找到最有效的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。他們認(rèn)為第二種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是最好的，任務(wù)行為高、關(guān)系行為也高。他們還有另外一種假設(shè)。第四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是最沒有效率的，也就是低的任務(wù)行為、低的關(guān)系行為。當(dāng)然假設(shè)并不是對問題的陳述，而是研究的問題，所以他們收集數(shù)據(jù)要么支持自己的假設(shè)，要么不利于自己的假設(shè)。在現(xiàn)實生活中我們往往不使用這樣的假設(shè)，不會預(yù)測是什么或者不是什么。實際上這里面有一個人的因素，如果預(yù)測某件事情的話，往往就會看到支持我的假設(shè)的那些數(shù)據(jù)，而不會看到那些不支持我的假設(shè)數(shù)據(jù)。所以在現(xiàn)在的環(huán)境當(dāng)中，我們往往不做假設(shè)。否則的話我們就會受到我們假設(shè)的影響。我們剛才介紹了行為科學(xué)方面的假設(shè)。但是我們在硬科學(xué)和軟科學(xué)當(dāng)中我們不做任何假設(shè)了?，F(xiàn)在我們再介紹一下這兩個緯度什么是關(guān)系行為，什么是任務(wù)行為。我想其他的作者可能會對這些行為作出不同的定義，我們在這里用幾小時的時間，希望能夠?qū)τ谕粋€詞有同樣的理解，現(xiàn)在介紹一下什么叫任務(wù)行為，什么叫關(guān)系行為。首先我先介紹一下任務(wù)行為，任務(wù)行為就是領(lǐng)導(dǎo)確定被領(lǐng)導(dǎo)者的作用以及它的方向的程度，并不是領(lǐng)導(dǎo)做或不做，關(guān)鍵是在多大程度上領(lǐng)導(dǎo)能夠提供簡單的指示告訴員工做什么，在哪個地方做。什么時候做，如果一個領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)多個被領(lǐng)導(dǎo)者就要說什么時候由誰來做，這些非常的簡單，如果講到任務(wù)行為，我們講的就是領(lǐng)導(dǎo)者在多大程度上能夠提供指示和指導(dǎo)。做什么、在哪兒做、如何做、什么時候做、誰來做?，F(xiàn)在我們介紹一下什么叫做關(guān)系行為。關(guān)系行為就是領(lǐng)導(dǎo)者在多大程度上能夠進行雙向或者是如果它的被領(lǐng)導(dǎo)者是多個的話就是多向的溝通。也就是說，領(lǐng)導(dǎo)者必須要進行傾聽。我們可以看到，關(guān)系行為和任務(wù)行為是有區(qū)別的，關(guān)系行為是雙向的或者是多向的溝通，大家看一下在任務(wù)行為當(dāng)中溝通的方式是什么呢？是單向的溝通，從誰到誰呢？當(dāng)然并不總是從老板到員工，而是從潛在的領(lǐng)導(dǎo)者到潛在的被領(lǐng)導(dǎo)者，我們必須要注意這并不是一個老板或員工的模型，而是一個影響的模型，如果你想影響你的同事或你的老板，實際上我們可以影響我們的孩子，至少在我的家庭當(dāng)中有很多都是孩子影響我，而不是我影響孩子。所以并不是一個老板和員工的模型，而是一個影響的模型。從上到下的影響和從下到上的影響可能會有一些區(qū)別，但是我們可以看到，你的被領(lǐng)導(dǎo)者有的時候確實能夠影響你。另外如果你想影響上級的話你就沒有位置方面的權(quán)利，我們只有人際之間的權(quán)利。在這兒是有一些區(qū)別的，但是影響并不一定就是老板對下屬。有關(guān)關(guān)系行為的其他方面我們在這兒有一些促進的各種行為，其中一個技術(shù)性的描述術(shù)語，我雖然不喜歡術(shù)語，但我想在這兒跟大家分享一下。“領(lǐng)導(dǎo)人對于被領(lǐng)導(dǎo)者所提供的社交方面的支持”，它指的就是這類的內(nèi)容。以便提供一些支持性的行為，這就是關(guān)系行為。這種描述是非常重要的，因為它涉及到了一定的運作性的術(shù)語，有的時候體不能夠改變描述性的術(shù)語，當(dāng)我在寫就我的第一本專利書之前，我提到了一點，當(dāng)我提到了在家里父母的行為比如說對于年輕人他們在小學(xué)的時候，我們設(shè)置到了關(guān)系行為和任務(wù)行為，因為對于年輕人來說關(guān)系行為和任務(wù)行為是沒有任何意義的，所以我們必須改變我們描述的術(shù)語，我們這里只是提出了指導(dǎo)性的行為。有的時候我們使用的詞是支持性的行為，這些所謂描述性的語言是非常重要的，或者我們指的是一些促進型的行為，主要依賴于不同的環(huán)境使用哪種詞。在60年代晚期、70、80年代早期的時候當(dāng)我和人們談?wù)擃I(lǐng)導(dǎo)力的時候，我一旦寫下任務(wù)行為這樣的詞在白板上的時候，大家可能就感覺到門砰一下關(guān)上了，因為對于人們來講他們覺得這是非常不好的人性的行為的詞，他們覺得這些行為不可能產(chǎn)生積極的效果，所以我們要來尋求一些詞以便使得人們來不斷地傾聽、來不斷了解你所講的內(nèi)容，而不是感覺門被關(guān)上一樣。我們這里最重要的詞就是指導(dǎo)，指導(dǎo)性行為。大家知道，指導(dǎo)這個詞對大家來說聽起來還不錯，但是好象還是在船上掌舵，有一定的操縱性，大家要意識到這只是在組織行為學(xué)方面有的時候大家對事情要用不同的方式打包，如果你和一個團體打交道，他們來自于人為方面的背景，則你們就要考慮到你們所提到的是一些商品、一些服務(wù)，而這一切是依賴于他們的包裝，之后才能夠?qū)Ξa(chǎn)品進行定價，同時我們要針對不同的細分市場來對產(chǎn)品進行包裝和定價，同時理論也適用于這方面，我們要看我們所打交道的聽眾是誰，最后決定用什么樣的術(shù)語。任務(wù)行為和關(guān)系行為。每一次我都要把他們寫下來，因為我們有了模型，我們有很多的教科書和商業(yè)書，他們提到了“以任務(wù)導(dǎo)向型的行為或者是以關(guān)系導(dǎo)向型的行為”，其實，他們指的都是一種態(tài)度和一種感覺，我想在這兩者之間有所區(qū)別，我們會提到的其中最早的一種模型是對任務(wù)方面的考慮，對關(guān)系方面的考慮，這是今天下午要給大家加以解釋的。這是一種關(guān)注，一種內(nèi)在的態(tài)度，這是一種支持的結(jié)構(gòu)，都是內(nèi)部的。我們在這兒所談?wù)摰亩际切袨?，這是一個行為的模型。俄亥俄州立大學(xué)的研究表明他們預(yù)測這種模型是指這種風(fēng)格最有效的，而這種是最不有效的，在他們的結(jié)論當(dāng)中大家可以發(fā)現(xiàn)，在他們總結(jié)當(dāng)中提到了在某些情況下，這種風(fēng)格和其他的風(fēng)格相比較而言是最為有效的，但是在其他的研究當(dāng)中他們發(fā)現(xiàn)，其實這種風(fēng)格要比其他三個象限的風(fēng)格更有效，同時他們也發(fā)現(xiàn)了有的時候這種模式又是更為有效的。使得他們驚異的是他們發(fā)現(xiàn)了在某些情況下這個象限也就是關(guān)系行為低，任務(wù)行為低的風(fēng)格是有效的，所以令人遺憾的是，我們要成為一個領(lǐng)導(dǎo)人是沒有魔法的，我們沒有一個單一的、最佳的風(fēng)格，我們也沒有一種萬能靈藥。接下來我們來看一下領(lǐng)導(dǎo)人的有效性。在這兒我用來代替領(lǐng)導(dǎo)有效性，這是一種職能性的，我指的是根據(jù)不同的職能，我們要來看一下具體的領(lǐng)導(dǎo)人的有效性，他并不依賴于我們使用的風(fēng)格是什么，而是對于我們所使用的情景而言，我們的風(fēng)格的影響力是多少。我們要把領(lǐng)導(dǎo)人的行為和具體情景的需求進行匹配，這就是下一輪研究所產(chǎn)生的原因，從70年代早期一直到80年代中期他們都進行了這方面的研究，他們要從中找到一些重要的因素，能夠影響到具體的情景。其中的一個因素是有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)人本身，它為情景帶來了自己的風(fēng)格，他們帶來了自己的行為模式，同時，領(lǐng)導(dǎo)人也為情景注入了他們的態(tài)度，或者是他們的價值觀，大家要記住，行為和風(fēng)格直接的影響到情景，價值觀間接的影響到情景，因為價值觀有助于塑造行為的模式，因此價值觀是間接的，其他因素是直接影響的。這是針對領(lǐng)導(dǎo)人而言的。這指的是領(lǐng)導(dǎo)人和情景進行互動，這是互動的標(biāo)志，相互之間能夠產(chǎn)生影響，它和被領(lǐng)導(dǎo)者之間產(chǎn)生互動，對于被領(lǐng)導(dǎo)人來說他們也為這個情景注入了他們的價值觀和他們的態(tài)度。同時，他們不僅僅帶來群體的模式，我們知道，個人都有個性，他們都有自己的價值觀和行為，我們根據(jù)他們過去的表現(xiàn)可以預(yù)測到他們的行為和價值觀，而團體也有一種群體的或者團體的模式，所以我們要對這個團體進行區(qū)分，看一下他們和別的團體是不一樣的。因此當(dāng)我們提到被領(lǐng)導(dǎo)者的時候我們不僅要看一下和個人之間單對單的交互活動，而且要看到對于團體之間他們也有一些互動的活動，因為對于個人和團體來說他們都有自己的個性和特點。我們再來看一下，對于同事來說之間的互動是什么，并不是所有的人都處于同等的位置，有一種叫做核心的同事，這指的是在公司的內(nèi)部必須和核心的同事合作，以便把工作完成。比如對于生產(chǎn)方面的主管我必須經(jīng)常和他進行合作，以便能夠來進行檢測，尤其是對專業(yè)方面的檢測，我也要和工程、機械方面的主管進行合作，他們是非常核心，我依賴于他們來完成我的績效。所以他們也為情景注入了他們的行為模式和他們的價值觀。大家可以看到，情況變得越來越復(fù)雜了，我們和各個因素之間都有影響。在一個正式的組織當(dāng)中有一個領(lǐng)導(dǎo)人的領(lǐng)導(dǎo)，不管你公司當(dāng)中處于什么樣的位置你總是有一個老板，一個公司的總裁是不是有老板呢？當(dāng)然了，有董事會。董事會的董事長有老板嗎？當(dāng)然了，股東是他的老板。大家可以看到，每個人都是有老板的，雖然對于你來說你是非常出色的，你是董事長，是否我擁有自己公司就是我當(dāng)老板了，也不是。在加州，對于資產(chǎn)來說我擁有50%的股權(quán)，但是我的妻子擁有另外的50%，我必須要考慮她的想法，所以大家總是有老板的。重要的一點是，對于客戶來說，我如果不考慮到我的客戶的價值觀和模式的話，我就永遠不能夠取得成功，所以我們總是要考慮到我們的周邊的人的想法。對于組織機構(gòu)本身，他其實也有自己的個性，它有自己的行為模式，有自己的價值觀，一個組織機構(gòu)和別的組織機構(gòu)是不一樣的，我們把它叫做企業(yè)文化，這一切都是與眾不同的。一個企業(yè)的文化能夠決定什么是恰當(dāng)?shù)模裁词遣磺‘?dāng)?shù)?，所以就行為模式和價值觀企業(yè)文化也會影響到我。另外一個因素，工作的需求，也就是說我所負責(zé)的這些下屬他工作的實質(zhì)是什么，我要看一下，我需要使用什么樣的行為，這一切都是從70年代晚期一直到80年代所研究的，大家記住，喬博維伯茨和其他的一些人涉及到的有關(guān)工作豐富的理論，我們要使得人們?nèi)〉霉ぷ鞯呢S富性，因為有的時候人們的工作非常的重復(fù)，非常單調(diào)，他們不感興趣，不關(guān)心自己做什么，他們之所以做是為了生計，要使用什么樣的風(fēng)格呢？并不是我所喜歡使用的，而是說我要獲得工作就必須要來使用這些風(fēng)格。在這兒大家可以看一下，我們還有監(jiān)控，根據(jù)一些調(diào)查研究表明，有些人關(guān)心他們的工作，他們發(fā)現(xiàn)工作很有意思，有挑戰(zhàn)性，他們希望能夠進行拓展，我們把它叫做工作豐富，這時候我可以對他們使用什么樣的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格呢？對于監(jiān)控的一般形勢根據(jù)研究表明主要指的是我們要進行鼓勵、進行參與式的活動，并且要進行授權(quán)，雖然人們所認(rèn)知到的自己工作的實質(zhì)也決定了他們在什么樣程度上適用什么樣的行為。我想再跟大家分享一點，我把它叫做決定時間。對于我們來說作出決定實施和決定的時間，這一點也在很大程度上影響到我做領(lǐng)導(dǎo)人所要來使用的風(fēng)格。比如說到處起火了，我就說好的，三四個小組的人匯集在一起找到最佳的解決方案，你個這個組、還有這個組，你們都來進行討論，一旦你們作出決定的話，我希望你們能夠選出一個領(lǐng)導(dǎo)人和我們其他人一起分享，以便我們能夠向最佳的方法進展。大家不要這么做，因為我要說的是跟著我從這條路，從這個門出去，因為起火了。所以在這兒我們使用的是第一個風(fēng)格。在這兒是高任務(wù)行為，低關(guān)系行為，因為根本就沒有時間了，出現(xiàn)了危機，出現(xiàn)了火災(zāi)的時候我們讓不同的人拿起水龍頭，所有的這一切都是本能的、自發(fā)的，之后我們再匯集在一起，來討論怎么做才能夠更有效，應(yīng)該需要其他更好的設(shè)備，我們有不同的風(fēng)格，但是在危機的時候我們只能選擇這種，我們把它叫做危機的領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格。我們進行很多的培訓(xùn)，但是我會得出一點，之后我意識到我必須要使用這種風(fēng)格，大家這時候你們就是原因了，而不是結(jié)果。如果把這種情形當(dāng)做危機的時候，或者是把人們當(dāng)做孩子的時候，我們怎么能夠使得人們來不斷發(fā)展呢？我們要為人們創(chuàng)建情景，所以我們要注意到你可能會成為原因，而不是事實所在。這是我們所發(fā)現(xiàn)的主要成果，到此大家可以看到，情形非常復(fù)雜，我們必須要先來觀察所有的關(guān)系之后才能作出決定。對于教授來說，他們有了這么一個模型，而且你們每天可能有五個學(xué)生，每天來進行匯集，之后過了幾年你們可能得到了一篇論文，可是現(xiàn)在必須馬上作出決定，能得出什么模型，而且是現(xiàn)在就要作出決定，不能花很長的時間來研究，因此情形就更為復(fù)雜了。情景領(lǐng)導(dǎo)就是來看齊這些不同的變量，其中的一個變量是一個非常關(guān)鍵的變量，在這兒我們發(fā)現(xiàn)了關(guān)系行為是在領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者之間所發(fā)生的。我可以這樣來表述，如果被領(lǐng)導(dǎo)者決定不被領(lǐng)導(dǎo)的話，對于老板、對于工作的需求、對于其他各個因素來說就毫無疑義了，所以這是非常關(guān)鍵的變量。當(dāng)我們在自己、在其他人之間構(gòu)建模型的時候要考慮到這些關(guān)鍵的因素。在領(lǐng)導(dǎo)著和被領(lǐng)導(dǎo)者之間所建立的關(guān)系行為，在這兒并不能夠以一句話來總結(jié)，我必須花45分鐘的時間來給大家進行解釋。我怎么能夠成為一個有效的領(lǐng)導(dǎo)者呢？這指的是領(lǐng)導(dǎo)者必須要把自己的領(lǐng)導(dǎo)行為和任務(wù)行為進行匹配，領(lǐng)導(dǎo)者必須要根據(jù)個別的團隊，他們實施績效的需求加以匹配，選擇自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和行為，對于我們自己來說，有的時候我們自己也需要一些指導(dǎo)。另外一些時候我們希望有機會和領(lǐng)導(dǎo)者進行討論，另外的時候我們需要有額外的解釋。有的時候我們需要有機會能夠自己去做，所以并不是說一個領(lǐng)導(dǎo)者對于一個被領(lǐng)導(dǎo)者是使用一個風(fēng)格，關(guān)鍵的是面臨著他的具體的任務(wù)的時候，被領(lǐng)導(dǎo)者處于在什么樣的位置，可能有不同的準(zhǔn)備度，可能有不同的需求，領(lǐng)導(dǎo)者要滿足他這些需求。被領(lǐng)導(dǎo)者的需求取決于領(lǐng)導(dǎo)者給了被領(lǐng)導(dǎo)者什么樣的任務(wù)，首先我們看一下領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者之間的關(guān)系。首先領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該評價一下被領(lǐng)導(dǎo)者的準(zhǔn)備度是什么樣的。準(zhǔn)備度或者是績效準(zhǔn)備度是針對某一個具體的任務(wù)，被領(lǐng)導(dǎo)者有不同的準(zhǔn)備度，對于每一個具體的任務(wù)、每一個具體的目標(biāo)有不同的準(zhǔn)備度，并不是說每一個人有不同的準(zhǔn)備度，而是說同一個人在不同的任務(wù)當(dāng)中有不同的準(zhǔn)備度。首先，我們要確定一下我們是否要讓這個人來做這個工作，確定了之后就要看一下他的準(zhǔn)備度，這是非常復(fù)雜的，因為我們要把某一個任務(wù)分解成不同的活動，換句話說，如果這個人為我工作的話，他的一個主要的目標(biāo)就是項目Z，關(guān)鍵的是我們不能把項目Z看成一個整體，實際上項目Z是用各種各樣的活動來組成的，比如說一方面是工程方面的工作，第二方面是技術(shù)報告方面的工作，可能他在工程方面非常擅長，但是在技術(shù)匯報方面就不很擅長，所以在工程方面我就不需要多干預(yù)了，而在技術(shù)支持方面我要給他很多幫助。如果你的孩子上學(xué)的話，如果你的孩子能像我的孩子一樣，在不同的學(xué)科上擅長的程度是不一樣的，我的兒子戴維如果去踢球的話，或者是打拳擊的話他是非常擅長的，如果是數(shù)學(xué)的話我就必須幫助他了。每一天晚上都要和他一起花一個小時的時間，這樣他才能夠喜歡數(shù)學(xué)，經(jīng)過一段時間之后，他的數(shù)學(xué)程度得到了提高，我就不用再幫助他了，所以要針對于具體的任務(wù)，把這個任務(wù)分解成不同的活動來看員工的準(zhǔn)備度?，F(xiàn)在我們看一下什么叫做準(zhǔn)備度？準(zhǔn)備度是一個系數(shù)，也就是說這個準(zhǔn)備度取決于兩個可以看到的因素，第一個因素就是這個人的能力，他的能力水平是什么？在現(xiàn)在他所顯示出的針對這個具體的任務(wù)或者是針對這個具體的活動所顯示出的能力水平是什么。第二個要看的就是他的意愿。在多大程度上這個人有動力去做這件事情，以及他在多大程度上愿意做這個事情，去做這個任務(wù)。你必須要評價這兩個方面能力和意愿，我們都知道，我們希望能夠了解一些人，有些人有能力但是沒有意愿，另外有些人有意愿做卻沒有能力，所以我們必須評價能力和意愿，能力和意愿必須同時評價。什么叫能力和意愿呢？我們看一下這兩個詞的定義。非常簡單，能力就是在多大程度上這個人有相應(yīng)的知識、經(jīng)驗、顯示出來的技巧能夠完成具體的任務(wù)或者是活動。是按照這個順序進行的，首先人們能夠獲得知識，他們能夠得到一些知識，然后他們落實了這些知識，把這些知識變成自己的知識，必須通過實踐才能夠獲得經(jīng)驗。這樣知識才能變成自己的知識，所以我們要看到，知識和經(jīng)驗在多大程度上你有知識和經(jīng)驗?zāi)軌驔Q定你的技術(shù)水平和技巧水平。我們要做很多的實踐，我們要不斷實踐，因為實踐出真知。我們要有完美的實踐才會有完美的知識和技巧，僅僅做一些糟糕的實踐不會帶來很好的技巧，所以這里必須要注意一點，也就是說它在多大程度上在多長時間內(nèi)把一件事情做好，而不是做了一件事情。下面看一下什么叫做意愿，意愿就是在多大程度上這個個人或者是這個集團、這個小組有信心、有承諾、有動力去做某件事情。有信心、有承諾、有動力能夠正確完成某個任務(wù)，并不是說整體的動力，而是說這個員工針對與這個項目是否有動力，信心、承諾和動力就是意愿的組成部分，在我的經(jīng)驗中動力往往是在多大程度上有信心、有承諾能夠決定你的動力，現(xiàn)在即使在定義上能力和意愿是不同的，但摩西根小組會說能力和意愿是直接影響的，其中一個會影響另外一個因素。換句話說，如果能力和意愿如果發(fā)生了變化，它會影響到另外一個因素。因為我們的動力將會影響我在多大程度上能夠使用我的能力，另外也會影響我是否能夠有信心來發(fā)展我的能力。另外一方面往往在多大程度上我有知識、經(jīng)驗和技巧能夠決定我在多大程度上有信心、有承諾和有動力，所以，在能力和意愿方面有一方發(fā)生了變化會改變整個情況和整個準(zhǔn)備度。我們看一下這個概念，我們剛才說過了，我們的工作，作為領(lǐng)導(dǎo)者就是把我的領(lǐng)導(dǎo)行為和被領(lǐng)導(dǎo)者的績效需求相匹配，它的績效需求如何去評價呢？我們要看一下它的準(zhǔn)備度。通過它的準(zhǔn)備度我們可以看到它的績效需求是什么。我在這里要詳細給大家解釋一下準(zhǔn)備度。不同的準(zhǔn)備度會有不同的領(lǐng)導(dǎo)行為相匹配。在的水平上它的準(zhǔn)備度就比較低，H4就比較高，我們把這個分成四個準(zhǔn)備度，剛才看到有四種不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，在這里我們把準(zhǔn)備度也分成四種，這四種是代表不同的四個準(zhǔn)備度。這是準(zhǔn)備度1、準(zhǔn)備度2、準(zhǔn)備度3、準(zhǔn)備度4(見圖)，準(zhǔn)備度1的準(zhǔn)備度比較低，準(zhǔn)備度2、3是中間的層次，準(zhǔn)備度4就是比較高的準(zhǔn)備度了。我們要看一下準(zhǔn)備度1—4到底是什么含義，我給大家介紹一下，它有什么樣的性質(zhì)。如果一個小組或者是被領(lǐng)導(dǎo)者處在準(zhǔn)備度1，那就是說對于某個具體的任務(wù)或活動是沒有能力的。沒有能力也就是說具體面對的任務(wù)是沒有能力的，從心理這個角度講，他是沒有意愿的，沒有能力、沒有意愿?，F(xiàn)在也許這個人并不是沒有意愿，我們使用沒有意愿的意味著這個人不愿意去做這件事情，雖然他們能夠有能力去做，但是他們卻沒有意愿去做他們的工作。也就是說，這個人朝這個方向落下來了，也就是說他沒有能力。另外還有一種情況，就是說這個員工不知道從哪兒開始，也就是他覺得不安，除了沒有意愿之外就是不安，不知道從什么地方開始做這個任務(wù)。我們可以看一下，R4，也就是準(zhǔn)備度4，就是說這個人有能力，有相應(yīng)的知識、經(jīng)驗和技巧，而且他們有意愿去做，他們愿意去完成這個任務(wù)，他們并不感到不安，而是非常的自信。這里我們有兩個極端，現(xiàn)在我們看一下，R2、R3是怎么樣的，準(zhǔn)備度2是沒有能力的，但是他至少是愿意去做，他有意愿、有動力去做，他愿意去完成這個工作，沒有能力但是有意愿去做。我們可以看到準(zhǔn)備度3，這個人有能力，但是他沒有意愿，也就是說他本來是處在準(zhǔn)備度4，但是由于一些原因他落到了準(zhǔn)備度3，沒有意愿去做了，不愿意去做了，有能力但是沒有意愿去做。我們知道，準(zhǔn)備度3他們會感到不安，他們剛剛學(xué)習(xí)了相應(yīng)的技巧，所以他沒有機會實踐，所以他感到不安，不知道該從哪兒開始，除非他能夠取得一些成功，他才會感到有信心，我們有這樣的情況。比如說在我第一次面對大家進行演講的時候，我想大家都可以記得這樣的經(jīng)驗，第一次面對大家進行演講的時候，在那時候當(dāng)然我第一次演講是很久以前了，我必須很早以前就把所有講演稿寫完，并且背住，并且不斷的練習(xí)，那時候沒有錄像也沒有錄音機，那時候錄音機非常重，要一個非常有勁的人才能把錄音機從一個屋子搬到另外一個屋子里，所以那時候我就是對著鏡子練，所以我從來沒有上過臺，沒有作過演講，我就是面對著鏡子做。我們知道，面對鏡子并不是說和你面對的大家是不一樣的，每次你面對大家的時候你就會有一種緊張的情緒，除非你從觀眾那里或者聽眾那里得到一些積極的反饋，這樣你才會增加對自己的信心，我第一次做演講的時候我非常緊張，當(dāng)然你得到了很多的練習(xí)或者很多積極的反饋的話你的信心就會得到增強。你有能力但是會感到不安，沒有信心。我們看一下這四個不同的準(zhǔn)備度。我認(rèn)為準(zhǔn)備度是非常重要的，我們要決定自己的領(lǐng)導(dǎo)行為或者作為老師的行為、家長的行為，我們首先要分析一下被領(lǐng)導(dǎo)者的準(zhǔn)備度。并不是說我們的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該有同樣的行為，而是說我們看到被領(lǐng)導(dǎo)者的準(zhǔn)備度的情況，然后再決定不同的行為，最重要的第一步就是進行診斷。如果你有了自己的孩子，很多人都有孩子，比如你把孩子帶到醫(yī)生那里給他打針，打青霉素，我們知道在我們醫(yī)藥界首先要進行診斷然后才能下藥，在沒有診斷之前是不能開處方的，所以診斷是第一件事情。我們要決定一下被領(lǐng)導(dǎo)者的準(zhǔn)備度是什么？他的需求是什么。第一方面就是確定他的準(zhǔn)備度和需求，然后決定我們的行為。我們看一下準(zhǔn)備度1，我們應(yīng)該給他多少任務(wù)行為、多少關(guān)系行為。你告訴他什么時候、如何去做。實際上我們需要很高的任務(wù)行為，這樣被領(lǐng)導(dǎo)者才會逐漸了解一些知識，隨著他對任務(wù)的了解可以減少任務(wù)行為。對于一個沒有任何經(jīng)驗的人你要告訴他如何去做，所以我們用領(lǐng)導(dǎo)者來和他進行匹配。使用關(guān)系行為的人一定要謹(jǐn)慎，所以要確定他的績效如何，我想他的績效可能不會太高，如果我給他很多的關(guān)系行為或者是和他關(guān)系非常好。則你對低績效者實際上是一種獎勵。這里對于績效低的人關(guān)系行為不能太高，否則的話我們就會對于低績效者有很多表彰或者通過我們的行為進行表彰。在我們的國家我們有工會，我們的政策要由政府和工會共同決定。我們知道在有些政策上是沒有辦法控制的，如果他沒有能力或者不安的，我們不能提供太高的關(guān)系行為，當(dāng)然關(guān)系行為不能是零，需要減少。知識性的行為也不能提供過少，如果你提供了過多的知識性的行為，他會認(rèn)為是一種獎勵，不僅是他自己其他人，他的同事也會認(rèn)為你的績效這么低，但是老板卻非常關(guān)注他，其他人會覺得不公平，所以關(guān)系行為要較低。我們進行夫婦調(diào)查的時候，我們看到一對夫婦非常努力，他們盡力的撫養(yǎng)他們的兒女，他們每天晚上都進行溝通，接下來我們發(fā)現(xiàn)對于十多歲的孩子，比如說兒子有一個問題，和他的同事有一個問題，他覺得非常內(nèi)疚，沒有給某個人足夠的注意，也就是我沒有給我的兒子足夠的注意。接下來我對戴維這個孩子非常關(guān)注，帶他做一些運動。其他的孩子就會嫉妒了，之后其他孩子也會養(yǎng)成很多不良的習(xí)慣，因此大家在獎勵的過程中需要注意。R1我們要看一下，對于R4這里的人有足夠的知識、經(jīng)驗、技能，他們有意愿、有動力，我們對他們提供多大程度的指導(dǎo)呢？這里是非常少的，我們用不著給他們非常高的支持，我應(yīng)該表現(xiàn)出多大的支持性的行為呢？他們有自信、有動力，而且在精神上是致力于他們的工作，在這兒用不著很多支持性的工作，但是不應(yīng)該是0。我們還是需要一定的反饋。大家所做的很多事情，就是如果有人是以非常高的績效來表現(xiàn)的，我們就會花很長時間來解決這個問題，通常忘記這個人了其實這個人非常棒，其實忘記他你不必強化他的重要性，這個人會感覺我的老板根本不知道我做什么，因此你要經(jīng)?？淇渌?，不僅我注意到，我的老板也注意到你的工作做的非常好。有的時候我們要進行的干預(yù)活動要花幾個小時，有時候花幾周，有時候幾分鐘，有時候幾秒鐘，即使有人表現(xiàn)非常卓越我們也要給出一定的反饋。在這兩個集群之間，我們有R2和R3，我們看到支持度朝這個方向發(fā)展，(圖)，隨著我們變化的出現(xiàn)，我們也出現(xiàn)了關(guān)系行為和任務(wù)行為的組合。這里的變化就是我們有著一定層面的準(zhǔn)備度，在你的頭腦當(dāng)中可以畫一條線，找一個交叉點，它應(yīng)該是高工作、低關(guān)系，這是最有可能出現(xiàn)的行為。大家可以在任何地方找到一個交叉點，一直往上延續(xù)就可以得到這個點，就這個特定的準(zhǔn)備度程度而言，這是非常有可能發(fā)生的組合。(圖)在這兒有一個高可能性的匹配，但是也可能朝各個分散的發(fā)展。我其實只是找到一個大概性，以便使得我的有效性非常高。如果我針對的是這個整體的區(qū)域，我把它作為一個整體區(qū)域直接向上找到一個交叉點。R1的整體這里出現(xiàn)了一個組合可能會包括R1風(fēng)格的這一段整體的曲線部分。因為他們沒有能力，我要提供大量的引導(dǎo)，因為他沒有意愿或者不安，我在這兒不能夠提供太多的關(guān)系行為，以免對于績效低的人進行嘉獎。(圖)這部分是指高工作、高關(guān)系，沒有能力，有意愿，這是告知式的、推銷式的。我們在這兒有告知式、指示、引導(dǎo)。如果我們考慮R2的這部分，他是在這兩個部分進行了交叉，這個部分的人沒有能力或者自信，所以在這兒進行比較高的指導(dǎo)，他們有意愿，所以指導(dǎo)他們要有動力。(圖)，我們把他叫做推銷式的風(fēng)格。之所以這樣叫，因為大家知道就關(guān)系行為和任務(wù)行為的關(guān)系描述而言，除了R1之外都要幫助解釋，還要就關(guān)系行為和任務(wù)行為進行支持，所以推銷式是要給他們機會，對他們提問。如果有一個人站在門邊，在人們進出的時候進行干預(yù)，有時候人們不斷的進出干擾我們，我會跟他說你是否能坐在那兒，不要進出，也就是說他需要我進行解釋，但是最終我會給他作出解釋，給他提供進行澄清的機會，最后使得他接受我的想法，尤其是精神層面接受我的解釋?？傊?，風(fēng)格2也有很多術(shù)語，我們可以使用這樣的術(shù)語來替代推銷。順便提一下，如果這個人的行為，比如說在引導(dǎo)性方面出現(xiàn)了很高的可能性，他會逐漸從不安或者沒有意愿成為有意愿或者有自信。只要老板能夠在這兒提供指導(dǎo)，能夠進行支持性的行為，員工就變得有自信了，如果不這么做，員工可能失去自信。當(dāng)你提供行為就可以使領(lǐng)導(dǎo)者從原來的位置進行轉(zhuǎn)換。我們再看R3，(圖)應(yīng)該是這點交叉，高度的可能性就到了兩者之間，這就是第三個風(fēng)格。傳統(tǒng)來說我們把這個風(fēng)格叫做參與式的風(fēng)格。我們之所以把它叫成參與式，是指領(lǐng)導(dǎo)人在這兒所提供的是高關(guān)系、低工作，在這兒較少的進行工作行為，而是進行一些鼓勵、問題的解決，被跟隨者的參與，這是領(lǐng)導(dǎo)者所作出的決定，但是可以提供機會進行澄清。領(lǐng)導(dǎo)者和跟隨者一塊兒作出決定或者由被領(lǐng)導(dǎo)者作出這個決定，但是整個過程中領(lǐng)導(dǎo)者一直促進整個程序。因此在決策當(dāng)中我們也可以看到領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。大家注意一點，我不會使用這些詞兒描述不同的行為，只有和相應(yīng)的匹配度聯(lián)系的時候我才會描述，所以這叫參與式。通常我會說“蠻人引導(dǎo)蠻人”，他們都是無知的。這些術(shù)語指的是當(dāng)我們使用這些行為的，我們需要被跟隨者的準(zhǔn)備度相匹配的基礎(chǔ)上決定的。如果人們有了能力，通常可以描述上進行鼓勵、解決問題。人們有很多經(jīng)驗，當(dāng)我第一次站上講臺做演講的時候，我的老板告訴我說，“保羅·赫塞，我知道你能做到這一點”。他的鼓勵是非常恰當(dāng)?shù)模掖_實需要他的鼓勵。因為某種程度上我是覺得不安的，因此鼓勵是可以發(fā)展的可以滑動的。由于某種原因也可以出現(xiàn)一些變化，我們把它叫做解決問題。領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者一塊兒討論看一下是否能夠解決問題，回到正軌。偶然的時候人們之所以出現(xiàn)一些滑動并不是工作的原因，而是因為他們的經(jīng)歷，他們的個人世界出現(xiàn)了某些變化，當(dāng)人們不能漲工資，他們會沮喪，他們沒有升職，他們不習(xí)慣自己的老板，不喜歡自己的同伴的時候通常都會下滑，這些都是外部發(fā)生的。另外我們的醫(yī)療保健也出現(xiàn)問題，所有這些問題可能在你的頭腦當(dāng)中占據(jù)一定的位置，當(dāng)你頭腦價值里有了各個問題的時候，你在完成工作的時候尤其是和團隊一塊兒完成工作的時候也會出現(xiàn)同樣的問題。下面我們講一下R4。在這兒我們授權(quán)給人們一定的權(quán)利，讓他們自己去進行，所以我們進行較低的支持性的行為，我們把它叫做授權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。給他們一個機會自己去進行運作。大家要注意，你可以授權(quán)，下放權(quán)利，但是你從來不下放職責(zé)，你還是負有職責(zé)。在R4的人一定要記住，你要得到足夠的信息，你要問自己一個問題，我的老板是否問我這個工作怎么進展？或者是說我怎么清楚的告訴他，讓他得到足夠的信息。另外一個想法是老板用不著得知，但其實我們應(yīng)該不斷的使老板得知相應(yīng)的信息。這種模型就是我們所說的情景領(lǐng)導(dǎo)模型。我還想再提一點，如果對于領(lǐng)導(dǎo)人的行為和準(zhǔn)備度不相匹配的時候，你也需要使得人們有機會獲得更多的發(fā)展，而且要提升現(xiàn)有的活動。怎么能夠使得人們朝著由領(lǐng)導(dǎo)者所引導(dǎo)的這種風(fēng)格，朝著更高層面的活動進行發(fā)展。比如說斯必科和其他人都提到在行為學(xué)方面，我們需要對人們?nèi)〉玫娜魏涡⌒〉某晒M行獎勵。我們有一個人處在這個位置(圖)，如果想幫助他取得發(fā)展我花一點兒風(fēng)險。他們并不是大躍進，他們只是一步一步的進展，如果他們能夠負責(zé)額外的一點兒職責(zé)，我會給他提高一些支持性的支持，我負有更高的風(fēng)險。投入工作給予他適當(dāng)?shù)莫剟?，使得這個人朝著提升的方向發(fā)展，有一點兒變化就給一點獎勵。很多年前我們研究很多父母，我們發(fā)現(xiàn)很多孩子他們其實應(yīng)該得到父母的獎勵。人都是需要一步一步前進的，我們把這個結(jié)構(gòu)縮短，取得了一點兒小的成功，然后朝著這個方向進展。但是到這個時候，人們在這兒已經(jīng)超過平均的表現(xiàn)水準(zhǔn)，在這一步我們就減少一些支持性的行為。人們問我你為什么不斷的取消支持性的行為，其實這是我能做的唯一方法，這樣人們才能負責(zé)更多的職責(zé)，他們才能在心理上成熟，才能更好的發(fā)展。有一些人準(zhǔn)備度非常高，他們不希望老板一直指手劃腳，所以我們在這兒是使用是激勵的操作，人們不到平均水準(zhǔn)的時候，他們需要不斷的反饋，不斷的激勵。到這兒之后他們不需要及時的反饋了，他們所需要的行為，并不比得上他們現(xiàn)在的自主性的需求。所以他們現(xiàn)在對于知識性的需求并不重要了，他們需要更多的自主權(quán)，自主權(quán)成了對他們的回報。我剛才給大家畫了一個圖，我就講到這兒，下面由羅納德·坎貝爾博士演講。等到下午的時候我會給大家講一下行為科學(xué)方面的發(fā)展，大家可以向我提出一些問題。羅納德·坎貝爾博士演講實錄主持人：現(xiàn)在請美國領(lǐng)導(dǎo)力研究中心的羅納德·坎貝爾博士演講，大家掌聲歡迎。羅納德·坎貝爾：剛才保羅·赫塞給大家介紹了一個半小時。實際上我們可以看到，我已經(jīng)聽了他的課20多年了，但是我還是非常愛聽他的講課，因為每次聽他講課都可以聽到新的內(nèi)容。他今天給大家介紹了幾個模型，我們在培訓(xùn)當(dāng)中經(jīng)常發(fā)現(xiàn)一個問題，我們影響的是人們的知識，但是卻不能夠發(fā)展人們的技能。我想給大家解釋一下如何發(fā)展你們的技能，最重要的是進行實踐。我想能夠幫助大家了解保羅·赫塞博士所介紹的主要內(nèi)容。我們要確定一些詞匯，這樣我們才能夠在共同的基礎(chǔ)上進行理解。首先一個非常重要的詞匯，如果我們講“領(lǐng)導(dǎo)”的話，“領(lǐng)導(dǎo)”是什么含義？我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)人們對于領(lǐng)導(dǎo)會有不同的想法，會有一些誤解。首先我想問一下你們對領(lǐng)導(dǎo)的理解是什么。剛才保羅·赫塞博士給大家介紹了很多內(nèi)容，大家都是被動的，現(xiàn)在我想請大家主動一些。比如前一排轉(zhuǎn)過來和后排的人組成小組，比如第一排轉(zhuǎn)過去和第二排組成小組，大家彼此溝通一下，了解一下。如果你們還不認(rèn)識的話，請用幾分鐘的時間互相介紹一下。你認(rèn)識坐在你后面的人嗎？大家互相介紹一下。你們是否都了解你們小組的成員了？都已經(jīng)認(rèn)識了嗎？在全世界我做這樣的小組練習(xí)的時候，有時候我發(fā)現(xiàn)，在中國你們確實按照我的指示，在進行了解，在互相進行認(rèn)識。我看到你們互相交換名片，彼此了解。請大家注意你們的第一個練習(xí)，請把你們的耳機戴上。如果我說“領(lǐng)導(dǎo)”的話，你們認(rèn)為第一個到你腦海當(dāng)中的人是誰，請你們列出名字，你們認(rèn)為最具影響力的五個領(lǐng)導(dǎo)是哪些人？我們現(xiàn)在選擇幾個小組的發(fā)言人。第一小組發(fā)言人：江澤民、柳傳志第二小組發(fā)言人：甘地、韋爾奇第三小組發(fā)言人：丘吉爾、鄧小平第四小組發(fā)言人：毛澤東、張瑞敏、希特勒第五小組發(fā)言人：董信義第六小組發(fā)言人：蔡振華、張藝謀、劉備、鮑威爾、孔子、教皇、羅納德·坎貝爾：我往往在最后的時間才能得到這個答案，就是每個人都是領(lǐng)導(dǎo)，每次我都希望得到這個答案。當(dāng)我提出這樣的問題，誰是領(lǐng)導(dǎo)的話，會列出各種各樣的名字，有的時候我們會講領(lǐng)導(dǎo)該做些什么。我們會告訴他，杰克·韋爾奇是領(lǐng)導(dǎo)人，丘吉爾還有很多你們列出的領(lǐng)導(dǎo)人的名字，他們今天都不會來這兒，有些人已經(jīng)死了。所以我們要看一下坐在這里的各位，比如坐在你旁邊的人，我們今天要講的就是你們，講的是你們的領(lǐng)導(dǎo)。剛才保羅·赫塞博士給我們介紹了什么是情景模式，如何引導(dǎo)他人，幫助他人能夠為組織作出貢獻，這就是我們所說的關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)的定義。有一些領(lǐng)導(dǎo)人能夠幫助別人為組織作出貢獻。剛才我們的定義是這樣的，能夠幫助別人為組織作出貢獻的人就是領(lǐng)導(dǎo)。在軍隊當(dāng)中,他們的領(lǐng)導(dǎo)力是比較明顯的。但并不是說我們的總統(tǒng)才是我們的領(lǐng)導(dǎo)，我們不要把我們的思維限于有很高位置的那些人。實際上對于我們來說，我們都是領(lǐng)導(dǎo)，我們在一個團隊當(dāng)中工作，我們需要影響他人，這對我們來說是非常重要的。作為一個領(lǐng)導(dǎo)人能夠幫助別人作出貢獻這就是我們對領(lǐng)導(dǎo)人的定義。如果你能夠幫助別人作出貢獻的話，你今天就坐在正確的屋子里，你能夠幫助別人進行學(xué)習(xí)。現(xiàn)在我介紹一下如何使用剛才赫塞博士介紹的模型。我們應(yīng)該看到，要使用這個模型有三個步驟，大家應(yīng)該非常重視這三個步驟。我們看一下材料的第6頁，首先要識別任務(wù)、確定任務(wù)是什么。要回答這個問題就是說，我必須在我確定任務(wù)的時候非常具體。比如說我有三個銷售人員坐在這兒，這位先生已經(jīng)有十年的銷售經(jīng)驗了，是我們最好的銷售員，我們想把他下一季度的指標(biāo)增加2%?？匆幌挛覀儽憩F(xiàn)最好的人他的準(zhǔn)備度是4，我只是跟他說你下一季度的份額要增加2%，他會看著我說：“好”，然后就走了，我不用再介紹其他的內(nèi)容了。比如說來了一個新的銷售人員，他有很好的潛力、很好的潛能，所以我們剛剛雇傭他。我跟他說你下一季度的份額要增加2%，他首先不知道什么是份額。對他來說我不能像準(zhǔn)備度4的人那樣介紹。我必須具體的給他介紹內(nèi)容，我們說第一季度的時候，在他腦海當(dāng)中會形成一個關(guān)于他的績效的圖畫。這個圖畫都會由員工對自己的認(rèn)知以及與他們的績效相關(guān)聯(lián)。這一點聽起來非常微妙，但其實在實際上是有著非常深遠的影響的。我再仔細給大家解釋一下，我舉一個例子，坐在前面的這位女士，她也是負責(zé)銷售的。比如說我們的客戶分布在全球，對于制藥行業(yè)來說也是我們很好的客戶，這就是輝瑞，她是輝瑞制藥的工作人員，這個人負責(zé)輝瑞公司新戰(zhàn)略的制定，她給我打電話說非常欣賞這位女士所做的工作，她做的工作非常全面，非常認(rèn)真的傾聽，所以他們都非常喜歡這位銷售代表。他們就指定我們要請這位女士給我們進行發(fā)言，負責(zé)亞太地區(qū)整個的收購。這是一個非常好的機會，之所以要進行發(fā)言，是因為我們的績效是通過我們銷售人員的表現(xiàn)獲得了客戶的信任。從我所描述的話語當(dāng)中，大家知道她的準(zhǔn)備度有多高呢？請大家舉手跟我表示一下，你們認(rèn)為她的準(zhǔn)備度位于第幾呢？作為銷售代表她的準(zhǔn)備度是多少。大部分人都表明第4。事實上確實是這樣，基于我給的信息，她的準(zhǔn)備度是4，我也確實認(rèn)為她的準(zhǔn)備度是4，這點非常好，她可以和他的老板一塊兒發(fā)言。但是我記得她不擅長做發(fā)言，她的的片子做的非常難看，都是深藍色的背景，有一些黃色的字母，而且很多片子給大家同時播放，她有很多，因此她的效果非常不好，就好象折磨人一樣。她放到15頁的時候，她突然給大家講了很多，而且播放了很多聲音，使人們的注意力分散了，這就是我最近一次對她的印象，她的準(zhǔn)備度是2?？墒撬浅Ｏ矚g演講，她不知道自己不知道什么。為了幫助她，我所說的前幾句話是我愿意和你談一下輝瑞。她會認(rèn)為自己的績效在幾呢？，是4。所以我開口說的時候，我們談一下輝瑞，她非常高興。我又提到關(guān)于你的發(fā)言，她的微笑和她的動機有什么變化呢？當(dāng)我提到的時候她的情緒出現(xiàn)了下滑，尤其是我提到我們要確保做好準(zhǔn)備，尤其是你在各個片子的轉(zhuǎn)換要非常專業(yè)化，我告訴她你在發(fā)言當(dāng)中缺乏的技巧。在最開始的評論是指我很愿意和你仔細過一下我們所要進行的發(fā)言，這是我們和輝瑞合作的很好機會，所以我并不希望對她的精力進行打擊。大家一定要注意我們的第一步很重要。我們有些老板應(yīng)該是讓我們或者說他們花三到四秒鐘來考慮怎么開頭，只要花幾秒鐘時間就可以得到非常好的回報。我可以和大家花一個小時的時間，但是我們在談?wù)摶顒又?，我們要花幾秒鐘考慮怎么開頭。我們應(yīng)該考慮到在任務(wù)方面所處的準(zhǔn)備度，而不是從我的角度出發(fā)。我首先要看她有意愿接受我對她的影響力，之后才可以談別的事情。之后進行第二步，就是對準(zhǔn)備度進行評估。赫塞博士已經(jīng)解釋過了，就是就這個任務(wù)而言，她所處的位置主要依賴于她要完成的任務(wù)是什么，這一點是會變化的，我一會兒給大家進行詳細的。我們要進行很好的診斷，之后進行下一步，這一步非常重要。在醫(yī)藥行業(yè)，我首先要談?wù)撘幌箩t(yī)生，他們有一些非常擅長的技能、技巧，但是他們可能沒有進行很好的診斷，在處理當(dāng)中可能也不匹配，我們把它叫做醫(yī)療方面的失誤。所以對于醫(yī)生而言，他們經(jīng)常會出現(xiàn)醫(yī)療失誤的錯誤。所以我們首先看一下和這個任務(wù)相比較而言被領(lǐng)導(dǎo)者所處的位置是什么。(圖)現(xiàn)在大家看到的是和我們領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、領(lǐng)導(dǎo)行為非常相關(guān)的信息。很多時候人們得到這方面很多的信息，它告訴我們怎么行動，準(zhǔn)備度告訴我們什么時候進行行動。(圖)這是為什么，(圖)這是什么時候。這是非常重要的區(qū)別點。在我們看到情景領(lǐng)導(dǎo)模型之前，對于經(jīng)理人來說，首先要得到非常好的培訓(xùn)，整天花很多時間培訓(xùn)怎么進行參與式的領(lǐng)導(dǎo)，怎么使人們提出問題，怎么使他們產(chǎn)生問題，我們不斷的闡釋?？墒怯械臅r候我們針對的是錯誤的人群。之后我對于我所接受的培訓(xùn)產(chǎn)生懷疑，覺得它不太奏效?，F(xiàn)在我們要看一下具體的時間，什么時候做這些行為，因此大家要抓住非常細微的各個環(huán)節(jié)。赫塞博士也會說，在情景領(lǐng)導(dǎo)模型當(dāng)中對于訣竅或者對于領(lǐng)導(dǎo)人來說他們真正使用的訣竅是我們要側(cè)重于準(zhǔn)備度，而不是側(cè)重于領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。這是我們發(fā)現(xiàn)我們都有能力使用這些風(fēng)格。我們只要學(xué)習(xí)很好的財務(wù)或者其他方面知識就可以做的很好。另外一點，我們也知道研究表明，我們大多數(shù)人作為領(lǐng)導(dǎo)人來說都想做正確的事情，我們確實想幫助被領(lǐng)導(dǎo)者，我們都想成為最好的領(lǐng)導(dǎo)人，滿足被領(lǐng)導(dǎo)者的需求。我們可能對他們理解有誤，因此在這兒我們要放慢速度，來看一下有效的領(lǐng)導(dǎo)人，他們是被人們非常關(guān)注的。大家要知道什么時候我能夠更有效，你就必須明白準(zhǔn)備度，提升自己理解其他人的技能技巧，這樣才是領(lǐng)導(dǎo)者所做的正確的事情。這就是第三個步驟。我們要根據(jù)被領(lǐng)導(dǎo)者實施工作的需求決定我們的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，這是非常關(guān)鍵的。接下來我們再看一下第二步，首先我們要對被領(lǐng)導(dǎo)者的準(zhǔn)備度進行評估，大家一定要記住我們有具體的任務(wù)。之后我們有具體的步驟，在這個步驟我們要停下一秒鐘，對我們談?wù)摰臏?zhǔn)備度進行界定。這個界定非常關(guān)鍵，這是指展示我們的能力和意愿的程度，它不是一種絕對值不是是或者否不是好或者壞，他是各個中間的變化值，我們展示能力和意愿來接受某一項特定任務(wù)。我給大家強調(diào)其中一個關(guān)鍵點，對一位領(lǐng)導(dǎo)人，他們在多大程度覺得對這項任務(wù)擁有主人翁精神，主人翁精神是一種驕傲，我相信我的貢獻是重要的，我自己感到很自豪，這對我來說很重要，這代表我的工作，我的專業(yè)的精神。而且所有的一切都集中在主人翁精神當(dāng)中，大家一定要掌握。也許，大家會看到外在的績效和準(zhǔn)備度之間有相互的關(guān)系。對于一個人準(zhǔn)備度的程度和最終的績效的結(jié)果是有相關(guān)性的。尤其是對于人們來說他們用頭腦工作而不是用手進行工作，這一點就更加重要了。為什么呢？因為我需要人們所做的是把這些書分配到各個桌子上，用不著有很強的主人翁精神，或者是說我要他們放在中間，放在前面并沒有很多活動。相比較而言，如果我要你來為我制定一本工作手冊，來進行設(shè)計，這個活動是因為我需要非常好的手冊，我需要有非常好的成果，這個時候你會覺得有很高的主人翁精神了，大家知道是什么區(qū)別了吧。在一個任務(wù)當(dāng)中如果更加復(fù)雜、更加有創(chuàng)造力，我們就容易更有主人翁精神了。我們把它叫做一種額外的人們所擁有的主人翁精神。另外對于準(zhǔn)備度而言，在定義當(dāng)中沒有出現(xiàn)，準(zhǔn)備度是動態(tài)的，大家一定要記住。我們只是給大家展示一下，也許這是最好的方法，我有一種最好的方法給大家展示，準(zhǔn)備度是動態(tài)的。請大家轉(zhuǎn)過去，重新組成你們的小組。這里的活動就是大家有機會重新介紹了，我在這兒要求大家使各個團隊的成員對你更了解，希望你跟大家分享一下你的愛好，我說的愛好是大家在空閑時間喜歡做的事情。大家記住我們在整個課堂中會分享，所以你在介紹自己的愛好過程當(dāng)中一定要非常謹(jǐn)慎。第一小組發(fā)言人：運動、網(wǎng)球、第二小組發(fā)言人：音樂第三小組發(fā)言人：游泳第四小組發(fā)言人：爬山第五小組發(fā)言人：吃肉、掙錢、、潛水、飆車、高爾夫球、旅游第六小組發(fā)言人：打掃衛(wèi)生第七小組發(fā)言人：羽毛球、看書第八小組發(fā)言人：聽論壇羅納德·坎貝爾：我在大家喜歡的運動上面畫了幾個圈，請喜歡這些項目的人上來(吃肉、聽音樂、洗衣服、高爾夫、旅游、打掃房間、羽毛球)。我們剛剛講到不同的準(zhǔn)備度，我們用這個游戲讓大家看到什么叫不同的程度，我們引用一下赫塞博士的模型。我等一下會提到你們的愛好，我們以講臺上的四個方格分別為R4、R3、R2、R1，如果你們有意愿就分別站進去。我們知道在工作領(lǐng)域當(dāng)中，當(dāng)我們確定績效的標(biāo)準(zhǔn)的時候，告訴大家我們希望得到什么的話，這樣就能知道人們的準(zhǔn)備度。我想在座的各位都不想欺騙我。剛才我說的是打高爾夫球，人們就決定了自己的準(zhǔn)備度，我確定了打高爾夫球的標(biāo)準(zhǔn)是什么，我告訴他任務(wù)的復(fù)雜度，然后任務(wù)準(zhǔn)備度在下降，很多人就到了R3、R2這里面?，F(xiàn)在我們看一下打網(wǎng)球你們的準(zhǔn)備度是多少呢？下面我們看一下徒步旅行的準(zhǔn)備度。我們在工作當(dāng)中面臨著不同的任務(wù)，我們的準(zhǔn)備度都會發(fā)生變化。我向?qū)Υ蠹页吻逡稽c，對于老板來說如果要診斷員工的準(zhǔn)備度，這里是非常復(fù)雜的內(nèi)容，因為每個人在生活中的準(zhǔn)備度不斷的發(fā)生變化。這樣我向大家解釋了一個含義，就是準(zhǔn)備度是在不斷的改變的?，F(xiàn)在我想花一些時間向大家解釋一下為什么人們的準(zhǔn)備度發(fā)生這么大的變化?，F(xiàn)在請看材料第8頁，我們要看一下，以前有一些培訓(xùn)者在接受過培訓(xùn)之后他們試圖使用我們的模型，我們會問這些接受過培訓(xùn)的人一些問題，我們問他們對于這個模型有什么想法，以及他們對后來學(xué)習(xí)這個模型的人有什么建議，這里列出了學(xué)過的學(xué)生的建議，首先要針對具體的工作來談，針對具體的工作來看員工的準(zhǔn)備度。有時候我們往往說這個員工有能力，那個員工沒有能力，在某些情況下你的準(zhǔn)備度是4，但是在另外一種情況下你的準(zhǔn)備度是1，因為面臨著新的任務(wù)，所以準(zhǔn)備度可能會發(fā)生變化，所以我們必須根據(jù)具體的任務(wù)來衡量員工的準(zhǔn)備度，這對我們來說是非常好的建議。可以看到第二個建議要關(guān)注員工表現(xiàn)出來的技能，而不是說他的潛力，而不是他過去的表現(xiàn)說他應(yīng)該知道的。如果我們今天下午就打高爾夫球的話，三年前打高爾夫的人如果和其他經(jīng)常打高爾夫球的人進行比賽的話，我會打的非常好，因為我經(jīng)常打。三年前打高爾夫的人可能打的不是很好，可能他三年前打的很好，但是現(xiàn)在不是那樣的情況。我們從上海來到北京，我們可以看到飯店都是不一樣的，他們的布局是不一樣的。赫塞先生給我們介紹了孩子的表現(xiàn)程度不一樣，不同的孩子表現(xiàn)程度不一樣，有的時候他們不聽老師的話，有的孩子聽老師的話。我們今天下午會看到他，我們?nèi)绻o他們一個地圖，給他一個任務(wù)就是讓他看一下這個地圖，按照這個地圖在地上畫一個地圖。你們在孩子的時候是否做這個游戲呢？所以我們不能關(guān)注員工過去能夠做什么，他過去能夠做什么，并不意味著他現(xiàn)在能做什么。孩子們做這個游戲可能非?？?，但是成年人做這個游戲可能非常慢。比如我們要招一個銷售人員，我們要問他這樣一個問題，他是否表現(xiàn)出他的全部能力呢？我要問的問題是他們是什么，而不是他們能不能。這樣才能分析好員工的準(zhǔn)備度。他應(yīng)該得到提升，比如說我們想象一下他是我們最好的銷售人員，他的成就非常巨大，現(xiàn)在他比以前做得更好，但是他現(xiàn)在他面對一些問題，不能夠像以前那樣很好地接聽客戶的電話，現(xiàn)在他的表現(xiàn)沒有兩年前好了，他是否表現(xiàn)出了他所擁有的所有技能呢？大家可以考慮一下這個問題，他是否向我展現(xiàn)出了他所擁有的技能呢？因為由于他嫉妒他人，或者其他的表現(xiàn)沒有兩年前則好，我們作為領(lǐng)導(dǎo)人就應(yīng)該給他一些支持性的信息。作為領(lǐng)導(dǎo)人，他們問的問題必須能夠作出診斷，也就是說能夠解釋員工為什么處在這樣的狀況？我們必須關(guān)注的就是說你現(xiàn)在在做什么，我們必須要求員工對于他們現(xiàn)在的表現(xiàn)負責(zé)，如果他們的表現(xiàn)不好他們要對此負責(zé)，而不是說對于他們過去的這些獎勵。對于這個問題可能會有兩個不同的回答，這里的一個建議就是我們是不是關(guān)注他現(xiàn)在在做什么，而不是說他們能不能。另外，我們要滿足員工的具體需求，比如說一個銷售人員他從我這里需要獲得什么樣的滿足，從領(lǐng)導(dǎo)者那里獲得什么樣的滿足，他是否是需要得到提升或者是需要得到我的關(guān)注，他需要我為他做些什么，我應(yīng)該尊重他還是應(yīng)該表揚他的表現(xiàn)。我們每一個員工對于領(lǐng)導(dǎo)的需求是不一樣的，比如說如果我們能夠滿足他的需求的話則他的表現(xiàn)就會得到改善，他從我這里需要什么東西，領(lǐng)導(dǎo)者必須問這樣的問題。作為領(lǐng)導(dǎo)者，我們必須要員工對于績效負責(zé)，而領(lǐng)導(dǎo)者必須能夠滿足下屬的具體需求，我們必須滿足部署的需求，而不是從自己領(lǐng)導(dǎo)者的角度考慮問題。如果我們不能夠滿足員工的需求的話他們的表現(xiàn)就會下降，這是非常復(fù)雜的內(nèi)容，而且很難實現(xiàn)，雖然這個模型看起來很簡單。另外一個建議，我認(rèn)為這個建議是非常好的，就是不要把熱情與能力相混淆，有些人他們非常愿意做一件事情，比如說你喜歡穿時尚的服裝，有些人對這個充滿了熱情，比如你給一個員工安排了一個工作，可能他非常有熱情，但是他可能沒有能力做這個事情，熱情是非常好的，我們可以利用這種熱情，能夠表揚這種熱情，因為人們只有對工作有熱情才能夠把自己的全部精力投入到其中，但是如果他沒有能力的話我們就必須要注意這一點。作為父母，我可以看到，再教育孩子的時候我也可以用這個理論。有些孩子對某件事情比較熱情，但能力有限，所以必須注重培養(yǎng)他的能力。另外一個非常重要的建議，赫塞先生講了，意愿和不安之間的區(qū)別，我想這是非常重要的一個區(qū)別。什么叫做不安呢？如果我感到不安，不知道該從何開始，我們可以看到，不安就是缺乏信心，信心就是這個員工自身的信心，并不是說你作為領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為我應(yīng)該具有的信心，而是從員工的角度對自己的信心。雖然我有相關(guān)的知識，但是我沒有信心，因為我沒有實踐過，如果我感到不安的話，我就會由此遇到許多的問題。比如說我會不了解領(lǐng)導(dǎo)的需要是什么，領(lǐng)導(dǎo)的要求是什么。另外，他會問一下，我是不是適合的人，我的資源夠不夠，以及這些表現(xiàn)出不安的問題。當(dāng)我們遇到這些不安的情況的時候，我們必須要進行及時地處理，否則的話他們的績效就會下降。員工可能會覺得這個任務(wù)過于沉重，超出了他的能力，作為一個領(lǐng)導(dǎo)的下屬，進行溝通的時候下屬會問許多的問題，讓領(lǐng)導(dǎo)澄清你的目標(biāo)，澄清他的具體任務(wù)是什么。這里我們可以看到，領(lǐng)導(dǎo)可能會認(rèn)為員工是缺乏動力或者是拒絕承擔(dān)這個任務(wù)，但實際上并非如此，這是因為如果你認(rèn)為他是缺乏動力的話你們溝通的方式就會發(fā)生變化，你就會批評他認(rèn)為他是缺乏動力的。但實際上這并不是缺乏動力，而是感到不安，我們不應(yīng)該把不安和缺乏動力相混淆。在一些文化當(dāng)中，人們會對自己缺乏信心，這是文化的因素。只有我們能夠增加員工的信心才能夠使他把全部的精力都投入到工作當(dāng)中。比如說我們可以和員工坐下來進行溝通，告訴他你具有哪些方面的知識，告訴他你應(yīng)該有相應(yīng)的信息，員工會點頭，這樣他會感到安全得多。因為他得到了領(lǐng)導(dǎo)的幫助。另外，他可能會缺乏動力，缺乏動力的話他就會拒絕某一些任務(wù)，他們會聳肩膀，或者是采取其他拒絕的姿勢。比如說他的聲音會下降，或者說他的眼神會產(chǎn)生出一種拒絕的眼神，我必須要強調(diào)一點，就是缺乏動力和不安是有區(qū)別的。比如說我會告訴某個員工，讓他完成一個具體的任務(wù)，如果他缺乏動力的話，他們就不會很快開始這個任務(wù)，往往會拖延，然后再開始這個任務(wù)，這說明他是缺乏動力的。另外，我們應(yīng)該試圖改變員工的這種想法，缺乏動力對于員工來說是非常重要的一個因素，雖然對于領(lǐng)導(dǎo)者來說我們沒有發(fā)現(xiàn)他們的動力發(fā)生的變化，但是動力的變化會極大地影響員工的行為，所以對此必須謹(jǐn)慎。有一些團隊當(dāng)中他們的領(lǐng)導(dǎo)者非常關(guān)注員工的動力，注意改變他們的動力。如果他們是對于這個任務(wù)產(chǎn)生拒絕的情緒，領(lǐng)導(dǎo)就要和員工坐下來進行溝通，看員工的忠誠度也被領(lǐng)導(dǎo)錯誤地判斷，這樣對于員工的情緒會有一定的磋商。最后一點就是說擁有知識并不等于擁有技能，這是非常重要的一個區(qū)別。我們都知道知識并不等于技能，比如說我們可以在很短的時間內(nèi)告訴你你的知識是什么，我這里想要介紹的一個例子，比如說我非常愿意起碼，我會參加一些障礙賽，這是我非常喜歡的一個比賽。比如說我現(xiàn)在可以給大家介紹一些關(guān)于騎馬的知識，比如現(xiàn)在有三個障礙物，你如何騎著馬跳過這個障礙物，我給大家用進行演講，告訴你們?nèi)绾稳ヲT馬，跳過這些障礙物。我會告訴提一些內(nèi)容，比如說在離障礙物3米遠的地方就要提重心，不要把重心放在馬上，你要揮鞭子，這樣能夠使馬在到障礙物之前跳起來，然后拉韁繩，跳過這個障礙物。我們可以看到，這時候馬就開始提起它的前蹄，這樣你的全身的重量應(yīng)該放在腳前掌，當(dāng)它跳過障礙物的時候放松韁繩，然后把你的重心往下走，我可以把所有的這些技術(shù)參數(shù)都告訴你們，然后我還會在我的電腦當(dāng)中用一些動畫的效果給大家展示，我想還會給大家有一個測試，你們都是非常聰明的人，你們很快掌握了這些知識，通過了這個測試。今天下午如果有人愿意和我去騎馬，跳過障礙，有沒有志愿者和我一起去起碼，可以幫助大家提升知識，并不提升你的職能和技巧。我們到此結(jié)束，我們對領(lǐng)導(dǎo)力下午做一個總結(jié)，我們會不斷提到準(zhǔn)備度，也會提供一些工具幫你們進行評估。謝謝大家！下午保羅·赫塞博士總結(jié)演講實錄認(rèn)證系列：職業(yè)經(jīng)理、人力資源總監(jiān)、營銷經(jīng)理、品質(zhì)經(jīng)理、生產(chǎn)經(jīng)理、物流經(jīng)理、項目經(jīng)理、企業(yè)培訓(xùn)師、營銷策劃師、酒店經(jīng)理、市場總監(jiān)、財務(wù)總監(jiān)、行政總監(jiān)、采購經(jīng)理、企業(yè)管理咨詢師、企業(yè)總經(jīng)理、醫(yī)院管理、工業(yè)工程管理等高級資格認(rèn)證。頒發(fā)雙證：高級經(jīng)理資格證書＋高等教育研修結(jié)業(yè)證書（含2年全套學(xué)籍檔案）證書說明：證書全國通用、電子注冊，是提干、求職、晉級的有效依據(jù)學(xué)習(xí)期限：3個月（允許工作經(jīng)驗豐富學(xué)員提前畢業(yè)）收費標(biāo)準(zhǔn)：全部學(xué)費元咨詢電話生網(wǎng)站：電子郵箱：007@163頒證單位：中國經(jīng)濟管理大學(xué)主辦單位：美華管理人才學(xué)校職業(yè)經(jīng)理整套實戰(zhàn)教程經(jīng)理教材免費下載網(wǎng)址:保羅·赫塞：在座的各位都非常有動力去學(xué)習(xí)，這是我們感到非常高興的一點。今天下午我想給大家介紹一下行為科學(xué)在過去的發(fā)展情況。有些人可能非常熟悉這些行為科學(xué)，其他人可能不熟悉，我想把這些行為科學(xué)的發(fā)展綜合起來給大家介紹一下，這樣大家可以做一下判斷。在我年輕的時候有三個人對我來說非常重要，這三個人對我來說都是我的巨人，幫助我的職業(yè)生涯的發(fā)展，我非常喜歡這樣一個詞匯，也就是說如果你站在巨人的肩膀上就可以看的更遠。如果我看得更遠的話是因我站在巨人的肩膀上。一個是道格拉斯·麥克瑞格，他負責(zé)的是X理論和Y理論就是對于一些人性的理論，有多少人熟悉他呢？他寫過一本書，這本書大部分賣給從業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人員。在許多年前這是管理學(xué)的開始，人們認(rèn)為人是非常重要的，那時候人們開始認(rèn)為人是非常重要的。隨著工業(yè)化的發(fā)展。人們非常關(guān)注的是生產(chǎn)的設(shè)計、工具的設(shè)計，這樣人們可以更加有效。那時候人們還沒有意識到人的動力的作用以及人的管理的作用。道格拉斯寫的第一本書，很多從業(yè)經(jīng)理人員都讀了這本書，這本書叫《企業(yè)的人的因素》，大家是否知道這本書是什么時候出版的嗎？是在1960年。行為科學(xué)的發(fā)展并不是很長時間，人們1960年才開始研究人的影響，就是過去50到70年間內(nèi)，我們看人的行為在50年的進行了研究，60年的時候發(fā)表了這本書。這個時間能夠告訴大家什么時候我們才開始研究人力資源。在這個書當(dāng)中，他認(rèn)為他所研究的管理者有兩種，一個是X理論的經(jīng)理，也就是說他們對于人有一些假設(shè)。另外就是Y理論的管理者。X理論的管理者他們的假設(shè)是大多數(shù)60年代的人他們所設(shè)的假設(shè)，他們認(rèn)為人是懶惰的，如果想使這些懶惰的人做事，你必須用馬斯洛需求模型中的較低的需求來約束他們，馬斯洛出版了這本書之后，人們才了解馬斯洛模型非常有趣。馬斯洛是我年輕的時候遇到的另外一個巨人。他對我的影響也很大，馬斯洛是1936年研究出了他的成果，但是沒有人了解，只有拉格拉斯1960年出版了他的書以后人們才了解馬斯洛。X理論的經(jīng)理人員認(rèn)為人是非常懶惰的，如果想使懶惰的人工作的，你必須使用馬斯洛理論的模型，就是人們對安全和生理的需求。如果使懶惰的人工作要使他感到恐懼或者貧窮的威脅。另外X理論的經(jīng)理人員認(rèn)為管理者是天生的，你不能夠發(fā)展管理者的技能，在這個屋子當(dāng)中唯一能夠成為經(jīng)理人員的就是我，我對你的管理技能卻不確定。另外還有Y理論的經(jīng)理，他們是Y心態(tài)，他們對于人性有Y假設(shè)，他們認(rèn)為人們可以自我激勵，人們可以由馬斯洛模型當(dāng)中較高的需求來激勵，比如說尊重自我實現(xiàn)。尊重也就是說對于工作非常驕傲，我能夠做到最好的工作，人們是這樣想的。Y理論的另外一個假設(shè)就是可以幫助人們成為領(lǐng)導(dǎo)人，如果和他們進行工作，給他們進行指導(dǎo)大多數(shù)人都可以成為領(lǐng)導(dǎo)者。所以我們可以看一下他的價值理念，稍候我會給大家解釋一下我們?yōu)槭裁匆o大家介紹這樣的內(nèi)容。但是我給大家介紹行為科學(xué)，我們往往用幾周時間才能完成這門課程，現(xiàn)在要幾分鐘之內(nèi)給大家介紹這門學(xué)科的發(fā)展。我們的行為是為了滿足我們的需求。在他的研究當(dāng)中發(fā)現(xiàn)，如果人們是在生理需求的層面上，這是非常重要的，因為它能夠保持身體的運行，如果你處在這樣的狀態(tài)，其他的需求都不會帶來你的行動，因為我只是為了得到食物，我會用我的手，用我的整個生命換取食物。如果我的肚子是非常饑餓的，我會關(guān)心的只是食物。我們談的是真正的饑餓，我們可以看到我們必須滿足最低的需求之后，才能保證身體的需求。我們必須獲得空氣、水、食物還有休息，所有這些都非常重要。如果我不能夠獲得很好的睡眠我就不能夠很好的投入工作。我們必須滿足這些需求，我們的需求水平將會發(fā)生變化?，F(xiàn)在我并沒有感到滿意，雖然我已經(jīng)不再饑餓，但是我一個層次的需求已經(jīng)產(chǎn)生了，就會帶來一些行為。下面一個需求不是食物了，我們要滿足其他的需求，這樣我們的需求層次就會不斷提高。下面一個需求層次是安全。只有這兩個生存的條件滿足之后，人們才會想到下一個需求，我們關(guān)心的是我們的小組，我們的團體，并且愿意和其他人進行互動。如果我是非常饑餓的，如果我擔(dān)心我的生命安全，則我就不會有社會方面的需求。社會需求會控制你的行為，我知道我的最大女兒上大學(xué)的時候，她說如果能夠進入“愛倫”這個學(xué)校就非常滿意了，他說這是全世界最好的學(xué)校，她進入這個學(xué)校以后很快就會認(rèn)識到想進入更好的學(xué)校，希望能夠影響其他人，希望能夠被傾聽。我們可以看到她的需求會發(fā)生變化，當(dāng)你滿足了最低需求之后，下一個需求就開始產(chǎn)生了。如果你滿足了獲得尊重的需求，我們就需要影響其他人，下面一個馬斯洛的需求就是自我實現(xiàn)，能夠做到我能夠做到的最好的工作。如果我們知道我們的哪種需求需要滿足，就可以預(yù)測人們的行為，因為行為都是反映著人們的需求。我們可以這樣思考，在這個緯度上我寫著需求的強度，(圖)這是高，這是低，我們可以看到在任何時點上有各種各樣的需求，我們本身有各種各樣的需求，都需要我們采取行動，最強的需求就會驅(qū)動我們的行為，(圖)這個是A需求，這是B需求，這是C需求，這是D需求，還有其他一些需求。但是沒有其他需求比這個(C)需求高了，如果我們知道強度的話就可以知道哪一種可以驅(qū)動你的行為。如果有些人來晚了，你們現(xiàn)在所需要的最強烈的需求是我的發(fā)言的一些拷貝，這是他最強的需求，要改變他的行為。我們?nèi)绾胃淖兯男袨榫褪菨M足他的高強度的需要，比如我們可以給他材料，這樣所有來晚的人都知道我講了什么，我們改變需求的方法就是滿足需要，其他的需要就會變成高強度的需要。其他一個方法就是我們改變一個需要的強度，如果我們改變這個需要的強度，最強的需要的強度就會改變行動。另外一個改變行動的方法就是引入新的需要，比如電視當(dāng)中會有很多廣告，會引起我們新的需要，但實際上我們可以不需要這些東西，但是在電視當(dāng)中我們看到這些東西，這些電視廣告給我們帶來了新的需要，這些就會變成高強度的需要。有很多方法能夠幫助我們改變行為，改變行為我們可以滿足一些需要。另外我們可以增強需要的強度，或者說引入新的需要可以改變?nèi)藗兊男袨?。我認(rèn)為這是一個非常簡單的方法，能夠進行思考，能夠幫助我們從一個角度來思考問題，我認(rèn)為并不是最重要的需要引起了你的行為，而是高強度的需要影響了你的行為?，F(xiàn)在你們這里參加這樣一個論壇，是因為你們非