第3章 ERP體現的管理思想

第3章ERP體現的管理思想ERP，融合了現代管理思想和技術ERP倡導的觀念：準時制生產、約束理論、精益生產、業(yè)務流程重組、并行工程敏捷制造、供應鏈管理、客戶關系管理等等。ERPJITFMSSCMTOCCRMBPRCIMSAMLP供應鏈管理縱向一體化管理模式橫向一體化管理模式原始的供需鏈農夫裁縫客官織女棉花布匹衣裳

自從有了商品交換，供需鏈就在無形中形成了各個交換實體聯(lián)接在一起，形成最原始的供需鏈原料供應商半成品供應商制造商客戶定義供應鏈是一種全球性的網絡，通過精心設計的信息流、物流和資金流，從原材料開始直到把產品和服務交到客戶手中。它包括了所有的合作伙伴，以及通過物流、信息流和資金流形式，鏈接合作伙伴的各種方法供應鏈的基本思想共同努力擴大整個鏈條的利潤,把蛋糕做大,然后再分配利益,而不是為了瓜分利潤而造成內耗.

研究供應鏈管理的目的

實時獲取需求

快速組織供應

系統(tǒng)優(yōu)化當前的競爭是供應鏈對供應鏈的競爭ERP是實現供應鏈競爭的有力工具

樹立相應的文化理念

(全球競爭、合作競爭）

合作競爭、協(xié)同商務

信用互守、利益互享、優(yōu)勢互補、信息互通、困難互助、風險共擔、

長期戰(zhàn)略伙伴。

P.59

供

應市

場財務與成本控制

（資金流）

資金流入資金流出供應信息/物流/增值流原材料采購半成品

產成品需

求市

場分銷商商品加工裝配銷售產成品

企業(yè)（資金）企業(yè)（物料）需求信息支持因素：全球競爭意識／知識管理/資本運營管理/……供需鏈上的5種流及其支持因素

用一個主導企業(yè)來解說運輸倉庫運輸倉庫搬運存儲搬運存儲搬運存儲運輸倉庫

/業(yè)務流）/業(yè)務流/業(yè)務流575種流在上下游之間連續(xù)流動P.64主導企業(yè)同其上下游的合作伙伴組成交叉錯綜的供需長鏈物流與供應鏈管理的概念辨析物流：所謂物流就是一種職能，它包括了從供應商到企業(yè)的原料配送、企業(yè)內部的物料轉移，以及把產品送到客戶手里的所有活動。供應鏈管理：供應鏈涉及一系列相關活動及企業(yè)，涵蓋了從最初的供應商采購原材料到將產品和服務交付給最終消費者的全過程。本質區(qū)別：

物流是供應鏈管理的一個部分1、總的來說：供應鏈是物流、信息流和資金流三個流的統(tǒng)一，物流管理是供應鏈管理體系的一個重要組成部分。2、具體來說：物流涉及原材料、零部件在企業(yè)之間的流動，是企業(yè)之間的價值流過程，不涉及生產制造過程的活動；

供應鏈管理包括物流活動和制造活動，涉及從原材料到產品交付最終用戶的整個物流增值過程。此外，它還包括了與渠道伙伴之間的協(xié)調和協(xié)作，如供應商，零售商，第三方物流等。Ford傳統(tǒng)流程：

1、采購部門向供貨商發(fā)出訂單，并將訂單的復印件送往應付款部門;

2、供貨商發(fā)貨，福特的驗收部門收檢，并將驗收報告送到應付款部門

(驗收部門自己無權處理驗收信息);

3、同時，供貨商將產品發(fā)票送至應付款部門，

當且僅當“訂單”，“驗收報告”以及“發(fā)票”三者一致時，應付款部門才能付款。而往往，該部門的大部分時間都花費在處理這三者的不吻合上，從而造成了人員，資金和時間的浪費。引入案例：福特北美汽車公司付款流程重組當時福特北美預付款部門雇傭員工500余人，冗員嚴重，效率低下。他們最初制定的改革方案是:運用信息技術，減少信息傳遞，以達到裁員20%的目標。但是參觀了Mazda(馬自達)之后，他們震驚了，Mazda是家小公司，其應付款部門僅有5人，就算按公司規(guī)模進行數據調整之后，福特公司也多雇傭了5倍的員工，于是他們推翻了第一種方案，決定徹底重建其流程。

怎樣解決這個問題？Ford新流程

1、采購部門發(fā)出訂單，同時將訂單內容輸入聯(lián)機數據庫;

2、供貨商發(fā)貨，驗收部門核查來貨是否與數據庫中的內容相吻合，如果吻合就收貨，并在終端上按鍵通知數據庫，計算機會自動按時付款。

Ford公司流程重建的成果

福特公司的新流程采用的是“無發(fā)票”制度，大大地簡化了工作環(huán)節(jié)，帶來了如下結果:

1、以往應付款部門需在訂單、驗收報告和發(fā)票中核查14項內容，而如今只需3項——零件名稱、數量和供貨商代碼;

2、實現裁員75%，而非原定的20%;

3、由于訂單和驗收單的自然吻合，使得付款也必然及時而準確，從而簡化了物料管理工作，并使得財務信息更加準確。

Ford公司流程重建的啟示1、面向流程而不是單一部門。

倘若福特僅僅重建應付款一個部門，那將會發(fā)現是徒勞的，正確的重建應是將注意力集中于整個“物料獲取流程”，包括采購、驗收和付款部門，這才能獲得顯著改善。

2、大膽挑戰(zhàn)傳統(tǒng)原則。

福特的舊原則：當收到發(fā)票時，我們付款。

福特的新原則：當收到貨物時，我們付款。

舊原則長期支配著付款活動，并決定了整個流程的組織和運行，從未有人試圖推翻它，而BPR的實施就是要求我們要大膽質疑，大膽地反思，而不能禁錮于傳統(tǒng)。其他的成功案例

IBM信用卡公司通過業(yè)務流程重組工程，使信用卡發(fā)放周期由原來的七天縮減到四個小時，即提高生產能力100倍；

柯達公司對新產品開發(fā)實施企業(yè)業(yè)務流程重組后，結果把35毫米焦距一次性照像機從產品概念到產品生產所需要的開發(fā)時間一個子縮減了50%，從原來的38周降低到19周；

一家美國的礦業(yè)公司實現了總收入增長30%，市場份額增長20％，成本壓縮12％以及工作周期縮短25天的好成績；

歐洲一個零售組織將工作周期縮短了50%，并使生產率提高15％；

一家北美化學公司的訂單傳遞時間縮短了50％還多，所節(jié)約的成本超過300萬美元。

什么是一個流程呢？

定義：一個流程就是一組能夠一起為客戶創(chuàng)造價值的相互關聯(lián)的活動進程（跨越部門的業(yè)務行程）。

首先，流程是一組活動，而非一個單獨的活動。其次，流程是一組能夠創(chuàng)造價值的活動。

ISO9000：一個流程就是一組將輸入轉化為輸出的活動進程。

案例：美容美發(fā)行業(yè)的標準流程客戶接待進門需求無有分配技師服務買單送客出門流程的組成要素和特點流程的六要素：輸入的資源，活動，活動的相互作用（結構）

輸出的結果，顧客，價值

流程的特點：目標性——有明確的輸出（目標或任務）

相關性——流程的活動是互相關聯(lián)的

動態(tài)性——流程中的活動具有時序關系層次性——活動中又有子流程

機構性——有串聯(lián)，并鏈，反饋等結構輸入資源輸出結果若干活動我滿意，因為流程為我創(chuàng)造了價值什么是流程管理（BPM）呢？

認識流程建立流程運作流程優(yōu)化流程再認識流程流程管理是從流程角度出發(fā)，關注流程是否增值的一套管理體系。怎么理解“增值”？顧客愿意付費的就是增值的（哈默）！以顧客為導向，對關鍵流程（不是崗位或個人）建立績效指標。怎么知道哪些環(huán)節(jié)是“增值”的？什么是BPR?BPR是一種改進思想，它的目標是通過重新設計組織經營的流程，以使得這些流程的增值內容最大化，其他方面的內容最小化，從而獲得績效改善的躍進。流程重組的結果應該體現在：

T(時間)Q(質量)C(成本)S(服務)四個方面的改善。注意：重新設計不等于拋棄從前；最大化不等于全部；最小化不等于放棄；躍進不等于突進，而應逐漸改變。傳統(tǒng)的職能型的組織的利弊優(yōu)點：專業(yè)化分工拿到一項工作，不管它是否滿足一個訂單、開發(fā)一個產品或回復一個顧客的詢問，我們都會將它分解成一系列簡單的任務。

這里的假設是：給簡單的人簡單的任務。

缺點：關注的中心“老板“而不是”客戶”

執(zhí)行，監(jiān)督和決策權嚴格分離

“橫向“流程沒有統(tǒng)一的控制，難以協(xié)調對外接口不統(tǒng)一，如銷售部門只負責處理銷售問題，顧客關于發(fā)票的問題就必須去找財務部門。職能部門間界限會導致一些無效工作的存在，而這些工作僅僅是為了滿足公司內部的需求為什么要實施BPR?企業(yè)面臨不斷加劇的市場競爭，日益多樣化的客戶需求及更加復雜的技術服務市場為保持在中國市場的領先地位，并逐漸發(fā)展具有國際先進水平，企業(yè)應把流程重組的重點放在?滿足并超過客戶需求?超過競爭對手的服務水平?只在滿足客戶需求并能取得良好財務回報的領域進行投資國內市場競爭日趨激烈市場壟斷逐步打破，行業(yè)的競爭者不斷加入，企業(yè)的市場份額將面臨很大的壓力產品/服務復雜性提高隨著技術的不斷發(fā)展，帶動新的服務日益遍及，產品/服務的復雜性提高

日益多樣化的客戶需求由于各地區(qū)經濟發(fā)展水平的不同，對于產品和服務的需求日趨多樣化。國際企業(yè)潛在的競爭隨著中國加入世貿，國際大型跨國企業(yè)也將加入中國市場的競爭，尤其是對高端用戶的競爭將非常激烈。同時跨國集團將帶來國際先進的管理和營銷手段BPR的原則以客戶為中心的目標原則強調客戶滿意，而不是上司滿意的原則強調內外部客戶滿意相統(tǒng)一的原則強調把整個供應鏈納入“客戶滿意”流程體系的原則全面關注業(yè)務流程的系統(tǒng)優(yōu)化重流程，而不重組織、重部門、重職能的原則使用績效度量和整體最優(yōu)原則借助最新IT成果，最大限度實現信息實時共享基礎上的集成管理自上而下，將企業(yè)員工培養(yǎng)成面向客戶需要的專員強調高層管理者的推動和參與強調培養(yǎng)一個團結、綜合力與示范效應強的團隊強調使組織扁平化，減少決策層級，充分發(fā)揮員工作用強調企業(yè)上下的團隊合作和并行工作氛圍采購訂單下達跟蹤檢驗原料庫、發(fā)料接收銷售訂單制造檢驗發(fā)貨需方供方1.

傳統(tǒng)模式供需鏈管理下的采購流程

86成品庫電子商務/EDI制造檢驗生產線（使用點）供需合作伙伴（業(yè)務流程重組）2.

供需鏈管理模式VMI運輸運輸P.195某公司信貸營業(yè)部進行BPR的案例★原來營業(yè)部分五個專業(yè)組:①客戶組②信用評審組③信貸利率組④合同組⑤財務組客戶從申請到取得貸款通常需要一個星期★業(yè)務流程重組后建立了四個綜合性小組,每個小組都全面負責從接受客戶申請到支付貸款和收回貸款的全過程

BPR后客戶從申請到取得貸款只要一天BPR案例：IBM信貸公司推銷員辦公室要求信貸信用審查信用部確定利率信貸利率組擬訂合同合同組寄送文件推銷員7天過去了，我的客戶全跑光了?。PR案例：IBM信貸公司（續(xù)）4個小時完成，處理的交易數目增加100倍！小組1小組2小組3小組4案例：柯達電子（上海）有限公司的重組美國柯達公司（Kodak）在上海的全資子公司，1996年3月建成。公司主要負責柯達相機的生產，其銷售則由柯達公司上海總部負責。該公司產品主要有APS相機、CBIO相機與一次性相機等。

總經理生產經理工程經理物料經理品管經理執(zhí)行經理人事經理財務經理發(fā)展經理線長技術員工程師線長技術員工程師計劃員倉庫管理員案例：柯達電子（上海）有限公司的重組

公司產品的生產流程

組織存在的主要問題生產流程的各環(huán)節(jié)分別由不同的部門經理負責，無人對整個產品負責。運作過程中，問題叢生，矛盾不斷。顧客滿意的工作反倒落到了執(zhí)行經理人員的身上。物料計劃生產安排工藝過程物料采購品質管理出貨成本控制案例：柯達電子（上海）有限公司的重組（續(xù)）

將以職能部門為主體，變?yōu)橐援a品為中心而組織起來的流程小組作為主體。產品經理們不再是管理某一職能部門，而是承擔起某一產品從投入到產出，直到顧客的滿意度等整個管理工作。

總經理CBIO經理CAMCO經理一次性相機經理執(zhí)行經理人事經理財務經理發(fā)展經理線長工程物料品質管理案例：柯達電子（上海）有限公司的重組（續(xù)）

再造流程給柯達（電子）帶來的變化責任擴大，權力擴大，工作強度提高。避免了經理人員之間的矛盾，部門間的摩擦消除。工作效率提高。顧客成為第一服務對象。業(yè)務流程重組要點是:

根本性的重新思考；徹底的重新設計；要求取得顯著進展,顯著的效益核心問題是：要打破把業(yè)務流程割裂的“按專業(yè)職能分工”,而是按過程進行重組

JIT的基本思想是:只在需要的時候、按需要的量、生產所需的產品，故又被稱為準時制生產、適時生產方式、看板生產方式。

JIT的核心是：零庫存和快速應對市場變化。精益生產不斷消除所有不增加產品價值的工作，所以，精益是一種減少浪費的經營哲學。適品·適量·適時Just

In

TimeJIT的實質成本主義：價格=成本+利潤

JIT:利潤=價格-成本

JIT生產方式的最終目標即企業(yè)的經營目的：獲取最大利潤。為了實現這個最終目的，“降低成本”就成為基本目標。在福特時代，降低成本主要是依靠單一品種的規(guī)模生產來實現的。但是在多品種小批量生產的情況下，這一方法是行不通的。因此，JIT生產方式力圖通過“徹底消除浪費”來達到這一目標。所謂浪費，在JIT生產方式的起源地豐田汽車公司，被定義為“只使成本增加的生產諸因素”，也就是說，不會帶來任何附加價值的諸因素。JIT生產方式的基本手段1）適時適量生產即“JustTime”一詞本來所要表達的含義，“在需要的時候，按需要的量生產所需的產品”。

2）彈性配置作業(yè)人數在勞動費用越來越高的今天，降低勞動費是降低成本的一個重要方面。達到這一目的的方法是“少人化”。所謂少人化，是指根據生產量的變動，彈性地增減各生產線的作業(yè)人數，以及盡量用較少的人力完成較多的生產。這里的關鍵在于能否將生產量減少了的生產線上的作業(yè)人員數減下來。這種“少人化”技術一反歷來的生產系統(tǒng)中的“定員制”，是一種全新人員配置方法。但這從作業(yè)人員的角度來看，意味著標準作業(yè)中的作業(yè)內容、范圍、作業(yè)組合以及作業(yè)順序等的一系列變更。因此為了適應這種變更，作業(yè)人員必須是具有多種技能的“多面手”。

3）質量保證在JIT生產方式中，通過將質量管理貫穿于每一工序之中來實現提高質量與降低成本的一致性，具體方法是“自動化”：

第一，使設備或生產線能夠自動檢測不良產品，一旦發(fā)現異?；虿涣籍a品可以自動停止設備運行的機制。為此在設備上開發(fā)、安裝了各種自動停止裝置和加工狀態(tài)檢測裝置；

第二，生產第一線的設備操作工人發(fā)現產品或設備的問題時，有權自行停止生產的管理機制。JIT構造體系實現JIT生產的具體手段

1）生產同步化為了實現適時適量生產，首先需要致力于生產的同步化。即工序間不設置倉庫，前一工序的加工結束后，使其立即轉到下一工序去，裝配線與機械加工幾乎平行進行。在鑄造、鍛造、沖壓等必須成批生產的工序，則通過盡量縮短作業(yè)更換時間來盡量縮小生產批量。生產的同步化通過“后工序領取”這樣的方法來實現。

2）生產均衡化

生產均衡化是實現適時適量生產的前提條件。所謂生產的均衡化，是指總裝配線在向前工序領取零部件時應均衡地使用各種零部件，生產各種產品。為此在制定生產計劃時就必須加以考慮，然后將其體現于產品生產順序計劃之中。在制造階段，均衡化通過專用設備通用化和制定標準作業(yè)來實現。

（1）世界經濟和汽車市場的發(fā)展變化第一次世界大戰(zhàn)前汽車出現單件生產品種極少價格昂貴1908----1927福特的T型車大量生產開始汽車普及第二次世界大戰(zhàn)后工業(yè)產品缺乏市場需求大品種較少生產能力擴大市場需求轉向多品種，小批量生產者主導型（ProductIn)消費者主導型（MarketIn)（2）石油危機的影響1960----●豐田的造車理念:實用之上追求完美,操作舒適,做工考究,價格具有競爭力.●1973年和1978年爆發(fā)了兩次石油危機，造成石油價格猛漲，以省油為特點的日本汽車受到了西方消費者的歡迎。豐田公司從1972年到1976年，僅4年時間就生產了

1,000萬輛汽車(其中大量出口歐美),豐田公司迅速成長,到1990年代初,豐田已成為世界第二大汽車公司.由于大量日本產汽車進入歐美市場,嚴重沖擊了歐美的汽車生產商,為此還引發(fā)了貿易摩擦,最后導致著名的“自動出口配額”限制.精益生產方式產生的背景日本豐田生產方式的老師實際是美國人的IE大野耐一：“什么是豐田生產方式，就是豐田式工業(yè)工程?！泵绹擞謱⒇S田生產方式（TPS）概括為精益生產（LP）。IE工業(yè)工程（美國）TPS豐田生產方式（日本）LP精益生產（國際）精益思想的基本思想“精益”釋義：精益-形容詞：無肉或少肉，少脂肪或無脂肪，文體或措詞簡練反義詞：肥胖的，多肉的，過重的，不結實的，過分肥胖的，豐滿的，粗短的，肥大的，軟的精益生產：通過消除企業(yè)所有環(huán)節(jié)上的不增值活動，來達到降低成本、縮短生產周期和改善質量的目的

增值作業(yè)與無效作業(yè)

增值作業(yè)：增加成本同時增加價值（控制成本）

無效作業(yè)：增加成本不增加價值（成本失控）

價值的定義

價值是客戶定義的，客戶購買可以帶來效益的價值

客戶滿意度是衡量價值的標志●現場存在的7種浪費在生產活動中、不產生附加價值的人的動作.根據生產,搬運的體制發(fā)生的在庫（部品?半成品?完成品）.比必要的時候更早的進行生產以及超出看板指示的量進行生產。由此隱藏了手等待,動作等的浪費、同時會發(fā)生在庫;搬運等的2次浪費.對工程的進度、加工品的精度等不產生任何影響的不必要的加工.在按照標準作業(yè)的作業(yè)順序進行作業(yè)的過程中、應當按照順序進行下面的作業(yè)卻沒有進行的狀態(tài)稱為手等待,多發(fā)生在工作量較少的情況下.手等待的浪費搬運的浪費加工本身的浪費動作的浪費產生不良品的浪費在庫的浪費制作過多的浪費為達成JIT生產、除去最小限度的必要搬運以外,臨時放置;倒箱;變成小箱;移動位置等浪費.必須進行的廢卻,手修正等制造過程.精益思想：關注流程企業(yè)的生產流程包括：訂單處理、物料計劃、采購下單、供應商備料、運輸、來料檢驗、存儲、搬運、加工、檢驗和返工、過程等待、成品庫存、發(fā)運、貨款回收等環(huán)節(jié)訂單處理采購下單供應商備料運輸來料檢驗原料存儲搬運和等待加工檢驗及返工成品存儲成品發(fā)運貨款回收制造周期交付周期精益思想：從增值比率看改善空間增值比率增值時間（Valueaddedtime）制造周期（Manufacturingcycletime）X100%=增值時間：站在客戶立場看制造過程中的增值動作和時間如：改變形狀、改變性能、組裝、包裝等物料從進廠到出廠，只有不到10%的時間是增值的！精益生產方式要點（1985-1989“國際汽車計劃”研究報告）

豐田生產方式和JIT的延續(xù)

重視發(fā)揮人的創(chuàng)造力

關注增值流程的改進

加強同合作伙伴的協(xié)同與交流

滿足消費者個性化需求

P.69項目手工生產方式大批量生產方式精益生產方式產品特點完全按顧客要求標準化，品種單一品種多樣化、系列化設備和工裝通用、靈活、便宜專用、高效、昂貴柔性高、效率高作業(yè)分工與作業(yè)內容粗略、豐富細致、簡單、重復較粗略、多技能、豐富對操作工人要求懂設計制造有較高操作技能不需要專業(yè)技能多技能庫存水平高高低制造成本高低更低產品質量低高更高所適應的市場時代極少量需求物資缺乏、供不應求買方市場三種生產方式比較

基本原理---將自主分散的企業(yè)集成為協(xié)同運作的整體,

對市場機遇做出快速響應

依據核心競爭優(yōu)勢和信譽，選擇合作伙伴，組成虛擬企業(yè)把知識、技術和信息作為最重要的財富，發(fā)揮人的創(chuàng)造性為共同目標協(xié)同合作，增強整體競爭力以客戶滿意度作為產品/服務的業(yè)績評價標準和報酬依據

敏捷制造要點（AgileManufacturing）

背景

1988年美國通用汽車公司和里海大學的雅柯卡研究所共同提出的振興與發(fā)展美國制造業(yè)的戰(zhàn)略。

1991年在《21世紀制造企業(yè)戰(zhàn)略》的研究報告中公布。P.70AM敏捷制造敏捷制造的核心思想

要提高企業(yè)對市場變化的快速反應能力，滿足顧客的要求。除了充分利用企業(yè)內部資源外，還可以充分利用其他企業(yè)乃至社會的資源來組織生產。AM敏捷制造傳統(tǒng)的制造企業(yè)經營生產基本上是由訂單驅動的經營模式。經營模式敏捷制造則是采用機遇驅動的經營模式。機遇驅動的經營模式敏捷制造的經營模式AM敏捷制造敏捷制造的核心概念是動態(tài)聯(lián)盟。

企業(yè)動態(tài)聯(lián)盟又稱“虛擬企業(yè)”：是企業(yè)為快速響應市場機遇，而采取的相互聯(lián)合、優(yōu)勢互補的合作方式。企業(yè)動態(tài)聯(lián)盟主要是基于企業(yè)核心能力資源的一種外部優(yōu)化整合，即企業(yè)將投資和管理的注意力集中于企業(yè)本身的核心能力上，而一些非核心能力或自己短時間內尚不具備的核心能力則依靠外部的動態(tài)聯(lián)盟伙伴提供。AM敏捷制造舉例美國耐克公司是動態(tài)聯(lián)盟運作的成功典型該公司在世界各地征集其產品的生產商、經銷商。對達到質量要求的生產者，耐克公司授權生產并提供耐克商標。耐克公司還在全球范圍尋求從事技術開發(fā)、款式設計、大眾心理研究等業(yè)務的公司。耐克公司與生產商、經銷商、技術開發(fā)公司、款式設計公司、大眾心理研究公司共同構成動態(tài)聯(lián)盟進行運作。AM敏捷制造美國Dell公司的動態(tài)聯(lián)盟機制當Dell接到用戶訂單后，其所有相關信息立即被分解成具體零部件生產信息并隨即通過其龐大的計算機網絡傳輸到各地的合作伙伴的信息庫，在那里零部件通過批量生產被迅速制造出來。生產一旦完成，產品立即通過聯(lián)邦快運被傳遞到離用戶最近的Dell分部所在地，所有的零部件經重新組合一起送往Dell裝配流水線，裝配成用戶自己定制的計算機。在客戶投訴某一零部件時，由供應商的技術人員到現場處理，回來后到戴爾處研究改進質量的方法。戴爾和供應伙伴共享設計數據庫、技術、信息和資源，大大加快了新技術推向市場的速度，當客戶提交訂單后，戴爾公司能在36小時內按客戶需求裝配好電腦，5天內把貨送到客戶手中。約束理論的要點（TheoryofConstraint,TOC)

企業(yè)是一個系統(tǒng)，系統(tǒng)要有個目標（持續(xù)贏利）

一切防礙企業(yè)實現整體目標的因素都是制約因素

企業(yè)的有效產出受企業(yè)瓶頸資源的制約

(有效產出=可以售出并獲利的產品的貨幣值）

找出瓶頸，消除制約因素

一個瓶頸解決了，次要的瓶頸出現，再消除……P.72產品設計工藝規(guī)劃加工裝配市場需求無法加工裝配困難串行產品開發(fā)模式并行工程串行開發(fā)模式的重大缺陷忽視了不相鄰活動之間的交流和協(xié)調，形成以部門利益為重而不考慮全局最優(yōu)化的“拋過墻式”工作環(huán)境；各部門對產品開發(fā)整體過程缺乏綜合考慮，造成局部最優(yōu)而非全局最優(yōu)；上下游矛盾與沖突不能及時得到調解；開發(fā)時間加長，成本提高。

隨著現代制造業(yè)的發(fā)展，這種設計方式的弊端越來越多地暴露出來：出于設計沒考慮工藝，設計出的產品制造成本高，沒有競爭力；出于各環(huán)節(jié)串行，生產準備只能在設計完全結束后起動，延長了產品開發(fā)時間，喪失了占領市場的機會；