項目管理承包(PMC)專題

第二章項目管理承包（PMC）專題1第一節(jié)PMC基礎理論2

項目管理承包（ProjectManagementContracting，以下簡稱PMC）是指在工程建設項目可行性研究完成以后，業(yè)主不是按照傳統(tǒng)模式對項目各個階段分別進行招標，選擇設計公司和工程承包公司完成相應的工作，或選擇總承包商承包項目，而是先選擇（可以通過招標的方式）技術力量較強，有豐富工程管理經驗的工程公司或咨詢公司對項目進行全面全過程的項目管理承包。項目管理承包的特征一PMC概念二產生背景三適用范圍四模式分類五參與方六階段劃分3代表業(yè)主進行項目管理的這家公司被稱作PMC承包商（ProjectManagementContractor）。

PMC模式是指由發(fā)包人（業(yè)主）通過招標的方式聘請一家有實力的項目管理承包人（公司或公司聯營體）作為發(fā)包人（業(yè)主）代表或發(fā)包人的延伸，幫助發(fā)包人在項目前期策劃、項目定義、項目計劃、項目融資，以及設計、采購、施工、試運行等整個過程中實施有效的工程質量、進度和費用控制，進行集成化管理，達到項目生命周期技術和經濟指標的最優(yōu)化。（☆）項目管理承包的定義一PMC概念二產生背景三適用范圍四模式分類五參與方六階段劃分4PMC模式產生的背景在20世紀80年代以前，大型工程的項目管理基本上是由業(yè)主完成的。20世紀80年代以來，專業(yè)化工程和咨詢公司發(fā)展十分迅速，具備了成為項目管理承包商的實力。目前PMC模式已廣泛應用到亞太和南美地區(qū)，歐美的一些大型項目也開始聘用PMC承包商對項目進行管理。一PMC概念二產生背景三適用范圍四模式分類五參與方六階段劃分5與國內傳統(tǒng)的基建指揮部建設管理模式相比，PMC主要具備以下幾點優(yōu)勢：第一，有助于提高建設期整個項目管理的水平，確保項目成功建成。業(yè)主所選用承擔PMC的公司大都是國內外知名的工程公司，有著豐富的項目管理經驗和多年從事PMC的背景，因其專業(yè)從事工程建設管理，其技術實力和管理水平均強于附屬于業(yè)主的基建指揮部。

6第二，有利于幫助業(yè)主節(jié)約項目投資。業(yè)主在和PMC簽定的合同中大都有節(jié)約投資給予相應比例獎勵的規(guī)定，PMC一般會在確保項目質量工期等目標的完成下，盡量為業(yè)主節(jié)約投資。PMC一般從設計開始到工程竣工為止全面介入進行項目管理，從基礎設計開始，他們就可以本著節(jié)約的方針進行控制，從而降低項目采購、施工等以后階段的投資，以達到費用節(jié)約的目的。

7第三，有利于精簡業(yè)主建設期管理機構。對于超大型項目，業(yè)主如選用建設指揮部進行管理，勢必需要組建一個人數眾多，組織機構復雜的指揮部。而且工程竣工后如何對這些人員進行安置也是令業(yè)主較為頭疼的問題。而PMC和業(yè)主之間是一種合同雇傭關系，在工程建設期間，PMC會針對項目特點組成適合項目的組織機構協(xié)助業(yè)主進行工作，業(yè)主僅需保留很少的人數管理項目，從而使業(yè)主精簡機構。

8第四，有利于業(yè)主取得融資。除了日常的項目管理工作外，PMC還會在項目融資、出口信貸等方面對業(yè)主提供全面的支持。由于從事PMC的公司對國際融資機構及出口信貸機構較為熟悉，往往在協(xié)助業(yè)主融資和出口信貸機構的選擇上發(fā)揮重要作用，而融資機構為確保其投資成功，愿意由這些從事PMC的工程公司來對項目建設進行管理以確保項目的成功建成，為其投資收益的實現提供保障。

9國際部分知名PMC承包商一PMC概念二產生背景三適用范圍四模式分類五參與方六階段劃分美國柏克德公司美國福陸丹尼爾公司美國魯瑪斯環(huán)球公司美國福斯特惠勒公司美國KBR公司歐洲德希尼布公司英國埃麥克公司10PMC在中國的發(fā)展現狀一PMC概念二產生背景三適用范圍四模式分類五參與方六階段劃分伴隨著中國加入WTO，國內工程公司加快了進入國際型工程公司的步伐。目前在中國采用PMC模式的項目越來越多，使之得到一定程度的推廣。建設部2003年《關于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導意見》(建市[2003]30號)文中的專門界定。

11序號項目名稱投資額（億美圓）PMC承包商備注1中海殼牌南海石化項目40美國柏克德公司（BECHTEL）、中國石化工程建設公司（SEI）、英國福斯特惠勒公司（FW）組成的聯合體（BSF）

2揚巴一體化項目29美國福陸丹尼爾公司業(yè)主和PMC承包商組成的聯合管理組共同管理項目3上海賽科一體化項目27AMEC公司（項目管理支持承包商）業(yè)主和項目管理支持承包商組成的一體化項目管理組4福建煉化一體化項目32中國石化工程建設公司（SEI）與ABB魯瑪斯組成的聯合體

5神華煤液化工程20ABB魯瑪斯

近年來國內部分應用PMC模式的項目12項目投資大，且工藝技術比較復雜；

項目的一體化程度高，費用節(jié)省空間大；

業(yè)主自身管理能力不足,或管理成本太高；工藝裝置多而復雜，業(yè)主對這些工藝不熟悉的大型項目；

業(yè)主由多個大公司組成，具有不同的文化背景，并可能有政府的參與；

業(yè)主追求項目的最佳目標。

PMC模式的一般適用范圍一PMC概念二產生背景三適用范圍四模式分類五參與方六階段劃分13PMC模式的分類PMC承包商代表業(yè)主管理項目，同時還承擔部分設計工作和一些界外及公用設施的設計、采購、施工（簡稱EPC）工作。

PMC承包商作為業(yè)主管理隊伍的延伸，管理EPC承包商而不承擔任何EPC工作。PMC承包商作為業(yè)主的顧問，對項目進行監(jiān)督、檢查，并將未完工作及時向業(yè)主匯報。一PMC概念二產生背景三適用范圍四模式分類五參與方六階段劃分14PMC項目主要參與方項目業(yè)主PMC承包商EPC承包商專利商供貨商項目最終用戶金融機構政府一PMC概念二產生背景三適用范圍四模式分類五參與方六階段劃分15PMC模式的合同結構建筑師工料測量師結構工程師設備工程師業(yè)主管理承包商（PMC）工程承包商分包商設備租賃商供應商工程承包商分包商設備租賃商供應商工程承包商分包商設備租賃商供應商16PMC項目階段的劃分一PMC概念二產生背景三適用范圍四模式分類五參與方六階段劃分定義階段定義階段主要是指項目詳細設計開始之前的階段。實施階段實施階段是指EPC承包商進入項目開始詳細設計、采購、施工的階段。17PMC項目階段的劃分一PMC概念二產生背景三適用范圍四模式分類五參與方六階段劃分定義階段

定義階段包含了詳細設計開始前所有的工程活動。在這個階段PMC承包商將完成正負20%和正負10%的費用估算，完成初步設計并獲得批準，這部分設計工作量雖僅占全部工程設計工作量的20~25%，但該階段對整個項目費用的影響卻高達70%~90%，因此該階段對整個項目十分重要。該項目非常重視設計的可施工性研究，專門編制了可施工性的程序文件，并由PMC承包商來實施。由于PMC承包商負責前期的設計工作，進而充分保障了該項目設計方案的可施工性和設計方案的優(yōu)化。18PMC項目的各個階段19一PMC概念二產生背景三適用范圍四模式分類五參與方六階段劃分PMC項目定義階段的主要工作項目建設方案的優(yōu)化，價值增值管理；

對風險進行優(yōu)化管理，分散或減少項目風險;提供融資方案，并協(xié)助業(yè)主完成融資工作；審查專利商提供的工藝包設計文件組織基礎設計、初步設計和總體設計；協(xié)助業(yè)主完成政府部門對項目各環(huán)節(jié)相關審批工作；提出設備、材料供貨廠商的名單，提出進口設備、材料清單；提出項目實施方案，完成項目投資估算；完成EPC承包商招標、評標。20一PMC概念二產生背景三適用范圍四模式分類五參與方六階段劃分PMC項目實施階段的主要工作編制并發(fā)布工程統(tǒng)一規(guī)定；全面負責對EPC承包商的管理和協(xié)調；四大目標的監(jiān)督實現；設計管理、協(xié)調技術條件；采購管理并為業(yè)主的采購提供服務；同業(yè)主配合進行生產準備、組織試車，組織裝置考核、驗收。21第二節(jié)PMC組織實施22典型的PMC合同業(yè)主與PMC承包商可選用成本加激勵酬金合同模式（CostPlusIncentiveFee，簡稱CPIF合同）一PMC合同模式二組織機構三實施框架體系四項目程序體系五分層次計劃六價值增值的應用

PMC成本

PMC固定酬金

PMC激勵部分23PMC成本——工時費用工資工資附加管理費辦公室費輔助設計費復制費通訊費差旅費派遣補貼營業(yè)稅工時費用=工時單價×總工時固定費率

可變費率

一PMC合同模式二組織機構三實施框架體系四項目程序體系五分層次計劃六價值增值的應用24PMC酬金

PMC合同酬金分為固定部分（Fixedfee）和與風險相關部分（Feeatrisk），也稱為激勵部分酬金。固定部分酬金對應于在PMC合同中設置的一些里程碑，PMC承包商在逐一完成這些里程碑時便可得到相應部分的酬金。一PMC合同模式二組織機構三實施框架體系四項目程序體系五分層次計劃六價值增值的應用25PMC激勵酬金

業(yè)主可為激勵酬金部分設定目標及相應考核原則。該部分酬金對應于在ＰＭＣ合同中給ＰＭＣ承包商定下的一些項目目標，并對于每一目標都設定了一些具體的考核原則，每個目標都占一定百分比。例如，可設計以下目標及權重：ＨＳＥ20%；可持續(xù)性發(fā)展10%； 進度計劃20%；裝置的負荷考核5%； 項目執(zhí)行情況20%；協(xié)助業(yè)主融資5%。

質量和人力投入20%；一PMC合同模式二組織機構三實施框架體系四項目程序體系五分層次計劃六價值增值的應用26PMC激勵酬金（續(xù)）

項目結束時，業(yè)主將按此目標對ＰＭＣ承包商進行考核，只有當ＰＭＣ承包商通過考核，才能拿到這部分酬金，否則只能拿到其中通過考核部分的酬金。ＰＭＣ承包商的這部分酬金并非完成了工作就可獲得，而是要完成得十分出色，各項指標均達到才可以獲得。一PMC合同模式二組織機構三實施框架體系四項目程序體系五分層次計劃六價值增值的應用27PMC激勵計劃一PMC合同模式二組織機構三實施框架體系四項目程序體系五分層次計劃六價值增值的應用28PMC激勵合同一PMC合同模式二組織機構三實施框架體系四項目程序體系五分層次計劃六價值增值的應用激勵合同模式最能鼓勵ＰＭＣ承包商和業(yè)主的項目目標高度一致，在此基礎上雙方共擔項目風險，共享項目成功的收益，真正把ＰＭＣ承包商的收益建立在業(yè)主項目成功的基礎之上，使雙方建立長期的戰(zhàn)略合作伙伴關系，從而實現共贏。

29典型PMC合同結構序言定義與解釋工作范圍技術資料及其他資料成本利潤和獎勵支付和稅費變更檢驗責任和保險一PMC合同模式二組織機構三實施框架體系四項目程序體系五分層次計劃六價值增值的應用終止和暫停所有權專利保密爭端解決不可抗力適用法律語言通知其它規(guī)定30典型PMC合同結構(續(xù))附件A 工作范圍附件B 業(yè)主提供的項目附件C 報酬、發(fā)票和付款附件D 進度計劃和關鍵里程碑附件E 性能保證附件F 合同管理程序附件G 母公司擔保附件H 銀行履約保函一PMC合同模式二組織機構三實施框架體系四項目程序體系五分層次計劃六價值增值的應用31典型咨詢服務招標文件結構一PMC合同模式二組織機構三實施框架體系四項目程序體系五分層次計劃六價值增值的應用第一部分邀請函第二部分咨詢公司須知1 介紹2 咨詢招標文件的澄清與修訂3 建議書的準備4 建議書的提交、接收和啟封5 建議書的評估6 談判7 授予合同 咨詢公司須知數據表32典型咨詢服務招標文件結構(續(xù))一PMC合同模式二組織機構三實施框架體系四項目程序體系五分層次計劃六價值增值的應用第三部分技術建議書—標準格式1技術建議書提交格式2公司業(yè)績3咨詢公司對工作大綱、業(yè)主提供的數據、服務和設施的建議與意見4實施咨詢服務的方法和工作計劃的描述5咨詢工作隊伍的組成及任務安排6推薦的專業(yè)人員履歷表格式7專業(yè)人員的時間計劃表8任務（工作）時間33典型咨詢服務招標文件結構(續(xù))一PMC合同模式二組織機構三實施框架體系四項目程序體系五分層次計劃六價值增值的應用第四部分商務建議書—標準格式1 商務建議書提交格式2 費用匯總3 每項工作的價格分解4 每項工作的報酬分解5 每項工作的可補償費用6 其它費用附件：支付程序34典型咨詢服務招標文件結構(續(xù))一PMC合同模式二組織機構三實施框架體系四項目程序體系五分層次計劃六價值增值的應用第五部分工作大綱 1項目概況 2目標 3咨詢服務范圍 4培訓 5文件編制和報告 工作大綱附件35典型咨詢服務招標文件結構(續(xù))一PMC合同模式二組織機構三實施框架體系四項目程序體系五分層次計劃六價值增值的應用第六部分 業(yè)主為咨詢公司提供的投入1 工作條件2 生活條件3 交通條件4 其他36典型咨詢服務招標文件結構(續(xù))一PMC合同模式二組織機構三實施框架體系四項目程序體系五分層次計劃六價值增值的應用第七部分標準合同格式1 合同協(xié)議書2 通用合同條件專用合同條件4 附件:

附件A工作大綱附件B業(yè)主為咨詢公司提供的投入附件C支付程序附件D業(yè)主所接受的咨詢公司的商務建議書附件E業(yè)主所接受的咨詢公司的技術建議書37典型咨詢服務招標文件結構(續(xù))一PMC合同模式二組織機構三實施框架體系四項目程序體系五分層次計劃六價值增值的應用第八部分評標方法與評標標準1 評標方法2 評標標準3 附表38

PMC模式下項目組織機構示例

一PMC合同模式二組織機構三實施框架體系四項目程序體系五分層次計劃六價值增值的應用39

項目董事會一PMC合同模式二組織機構三實施框架體系四項目程序體系五分層次計劃六價值增值的應用40PMC組織結構PMC項目經理設計管理部質量管理部采購管理部控制部施工管理部HSE部綜合管理部41PMC項目組織各部門的職責項目經理：全面負責項目質量、進度、投資及安全目標的實現；制定項目的執(zhí)行策略；指導項目副經理、現場經理及各職能部門的工作；代表PMC與業(yè)主領導及有關部門協(xié)調重大事項；代表業(yè)主與承包商項目經理協(xié)調重大問題。42PMC項目各部門經理的職責設計管理部經理：向項目經理匯報工作；負責組織本部門程序文件的建立和執(zhí)行；負責協(xié)調安排設計管理人員的工作；負責組織對承包商的設計管理工作；。。。。。。43PMC項目各部門經理的職責控制部經理：向項目經理匯報工作；負責組織本部門程序文件的建立和執(zhí)行；編制項目總進度計劃；編制項目控制計劃；制定項目費用和報告制度，包括承包商進度測量和付款審核制度；。。。。。。44PMC實施框架體系工作分解結構（WBS）組織分解結構（OBS)資源分解結構（RBS)成本賬目一PMC合同模式二組織機構三實施框架體系四項目程序體系五分層次計劃六價值增值的應用45項目的成本帳目分解圖

46項目程序文件的一般結構

范圍——程序適用范圍、適用對象目的——頒布程序要達到的目的及意圖定義——程序中相關概念解釋職責——程序實施負責人的職責說明——程序的主體部分，如何實現程序參考文件——列舉與本程序相關的其他程序附件——程序中的表格、圖形一PMC合同模式二組織機構三實施框架體系四項目程序體系五分層次計劃六價值增值的應用47項目程序關系圖

一PMC合同模式二組織機構三實施框架體系四項目程序體系五分層次計劃六價值增值的應用48PMC項目的五級進度計劃一PMC合同模式二組織機構三實施框架體系四項目程序體系五分層次計劃六價值增值的應用49價值增值價值增值(ValueImprovingPractices，簡稱VIP)是在價值工程理論的基礎上發(fā)展起來能給項目帶來增值的價值工程方法，該方法近年來在工程建設項目中得到廣泛采用。

一PMC合同模式二組織機構三實施框架體系四項目程序體系五分層次計劃六價值增值的應用50價值增值主要方法一PMC合同模式二組織機構三實施框架體系四項目程序體系五分層次計劃六價值增值的應用技術路線選擇

工藝方案最簡化工廠質量等級價值工程合適的標準規(guī)范預先提出檢修及維護要求設計能力最佳化可施工性審查51價值增值方法的各適用階段

一PMC合同模式二組織機構三實施框架體系四項目程序體系五分層次計劃六價值增值的應用52

價值增值工作流程圖

53第三節(jié)PMC應用展望54中國公司從事PMC所面臨的不足缺乏經驗積累缺少專業(yè)人才缺乏融資能力合同管理能力薄弱文化背景的差異工作方法的差異現代信息技術的應用水平較低一面臨的不足

二展望55中國公司從事PMC的展望采用適應中國實際的PMC管理模式組建和培養(yǎng)自己的PMC管理隊伍培養(yǎng)相應的專業(yè)管理人才培育具有EPC承包能力的工程公司培育工程和咨詢公司的融資能力努力實現項目集成化管理，提高綜合項目管理水平積極參與國際上應用PMC模式的項目一面臨的不足

二展望56南海石化項目案例分析南海石化項目是由中海殼牌石油化工有限公司（中國海洋石油公司與殼牌公司組建的合資公司）在廣東惠州投資興建的大型石化項目。項目首期工程投資40.5億美元，建設總周期60個月。建設地點位于廣東省惠州市大亞灣北側，距香港東北方向80公里，共包括12套生產裝置及其與之配套的公用工程及輔助設施，生產裝置主要有：80萬噸/年乙烯裝置、56萬噸/年苯乙烯單體和25萬噸環(huán)氧丙烷聯產裝置、32萬噸/年乙二醉裝置、24萬噸／年聚丙烯裝置、20萬噸/年低密度聚乙烯裝置、25萬噸/年線性低密度聚乙烯裝置。合資公司每年將生產230萬噸石油化工產品，年銷售額預計可達17億美元。57南海石化項目案例分析項目采用國際通行的PMC模式來進行建設，由美國柏克德公司（簡稱BECHTEL）、中國石化工程建設公司（簡稱SEI）、英國福斯特惠勒公司（簡稱FW）組成的聯營體（簡稱BSF）作為PMC承包商代表業(yè)主對工程建設的全過程進行管理。PMC工作已于2001年3月7日正式啟動。整個項目被分為定義階段和實施階段來完成。項目定義階段工作已經完成并于2002年9月項目正式轉入實施階段。現場施工建設工作已于2003年開始，首期工程計劃在2005年投入運營。在PMC管理上由中外方聯合實施，這有利于發(fā)揮國內工程承包單位的整體實力，集各方所長，充分發(fā)揮中、外方各自優(yōu)勢，保證工程質量和進度；也有利于學習國際先進項目管理經驗，促進國內項目管理模式盡快與國際接軌。58南海石化項目案例分析該項目還最大限度地充分使用現代信息技術，在項目初期設立了統(tǒng)一的項目信息標準，并建立了基于因特網的項目專用信息平臺，有專門的部門負責該信息平臺的管理。正因為該項目擁有十分先進的全球電子數據管理系統(tǒng)，從在項目定義階段進行項目費用估算時就充分使用了這個全球性的數據庫的定額數據，保證了絕大多數工藝數據和其他商務數據的及時準確。業(yè)主方也可以利用這個數據的數據資料全方位的審核ＰＭＣ承包商的費用預算方案的真實性?？梢宰龅浆F場安裝物資的最短周期的倉儲，甚至有的物資可做到“零”倉儲，以此實現最合理的現金流量。僅此一項就可為業(yè)主節(jié)約十分可觀的建設資金貸款利息。59南海石化項目案例