年度績效管理總結匯報（匯編）

年度工作復盤手冊1.1是什么？為什么？復盤是什么？復盤是行動后的深刻反思和經(jīng)驗總結復盤是提升組織智慧的手段復盤是一個不斷學習、總結、反思、提煉和持續(xù)提高的過程為什么要復盤？為了同樣的錯誤不要再犯為了傳承經(jīng)驗和提升能力為了快速迭代和化繁為簡為了總結規(guī)律以應對未來復盤是為了把失敗轉化為財富，把成功轉化為能力一為什么要復盤面對新業(yè)務、新課題，復盤可以：快速找到問題，或總結經(jīng)驗發(fā)現(xiàn)既有思路的盲點或誤區(qū)集思廣益，發(fā)現(xiàn)新的突破點對于老業(yè)務、成熟業(yè)務，復盤還可以：優(yōu)化流程，簡化方式，提高效率找到?，從100分做到120分一為什么要復盤1.2復盤有什么用？小項目：及時復盤行動結束后進行及時復盤制定改進方案并落實大項目：階段性復盤執(zhí)行中，要進行階段性復盤（半個月或一個月）對目標或策略進行及時調(diào)整工作結束后：全面復盤大的項目或任務結束后，要進行總復盤總結經(jīng)驗教訓，找到規(guī)律性一為什么要復盤1.3什么樣的項目需要復盤？簡單可依賴愿意被挑戰(zhàn)對事不對人創(chuàng)新求變把事情做到極致第二章如何做好復盤2.1復盤核心指導原則結果Result分析Analysis目標Goal總結Insight2314開放心態(tài)坦誠表達實事求是反思自我集思廣益復盤的步驟：1.回顧目標；2.評估結果；3.分析原因；4.總結規(guī)律。復盤的態(tài)度：開放心態(tài)，坦誠表達，實事求是，反思自我，集思廣益。第二章如何做好復盤2.2復盤主要步驟（1/2）總結規(guī)律經(jīng)驗&規(guī)律（不要輕易下結論）行動計劃StartDoing:StopDoing:ContinueDoing:分析原因成功的關鍵因素（主觀/客觀）失敗的根本原因（主觀/客觀）評估結果Highlights（期望的結果）Lowlights(與原來目標比)回顧目標當初的目的是什么（期望的結果）要達成的目標&里程碑二如何做好復盤2.2復盤主要步驟（2/2）步驟一：回顧目標1.明確目的與目標，目的保證目標的方向；清晰適配的目標能更好保障目的實現(xiàn)。2.目的之下的目標要可量化，可考核或具有里程碑性質(zhì)的標志，可與結果對照評估。3.事前目的與目標不清晰，復盤時追補清晰，便與本次對照并提高下次定目標的準確度。步驟二：評估結果4.首先要與原定的目標相比較，客觀分析意料外的重要亮點或不足。5.亮點與不足同樣重要，切勿弱化亮點，“無需過分謙虛，忽略真本事更遺憾”。6.多引入外部典型事實樣本，讓我們的結果評估視野更廣闊、結論更客觀。步驟三：分析原因7.分析成功因素時，多列舉客觀因素，精選真正的自身優(yōu)勢去推廣。8.分析失敗原因時，多從自身深挖原因，狠挑不足補短板。謹慎檢視當初目的、目標是否明顯有誤而導致的失敗，否則原因分析可能圍繞著錯誤的目的、目標展開，事倍功半。9.總結經(jīng)驗(規(guī)律)要盡可能退得遠，尋求更廣泛的指導性，不局限于就事論事。步驟四：總結規(guī)律10.總結經(jīng)驗要謹慎，總結規(guī)律更要小心；不能刻舟求劍，把一時一地的認知當成規(guī)律。二如何做好復盤2.3復盤的10個注意點問題界定原因分析Q1：你的業(yè)務問題（機會）是什么？Q2：你的問題（機會）涉及的范圍是什么？Q3：問題（機會）的主要衡量指標是什么？Q4：衡量指標的目標值是多少？現(xiàn)在完成了多少？問題目標原因Q5：影響目標實現(xiàn)的業(yè)務關鍵環(huán)節(jié)是什么？Q6：影響關鍵環(huán)節(jié)的根源因素是什么？方案制定計劃實施方案風險Q7：你的最佳解決方案是什么？Q8：方案可能的風險是什么？如何規(guī)避風險？計劃評估Q9：具體實施計劃、里程碑和關鍵監(jiān)控點是什么？Q10：最終結果如何？在實施復盤的過程中可以運用Q10方法，回答以下10個問題：三復盤常用小工具3.1Q10方法（1/5）”回顧目標”環(huán)節(jié)：整體目標往往較大，可以采取目標分杈樹，進行目標分解，形成子母標或階段性目標，便于目標的衡量與跟進。最終目標子目標2子目標3子目標1實現(xiàn)目標的策略實現(xiàn)目標的策略實現(xiàn)目標的策略實現(xiàn)目標的策略實現(xiàn)目標的策略實現(xiàn)目標的策略三復盤常用小工具3.2目標分杈樹（2/5）“分析原因”環(huán)節(jié)，可以采取魚骨圖的方法，層層剖析，找準關鍵原因。團隊士氣低落原因跨團隊協(xié)作困難，進展緩慢跨團隊合作跨團隊合作的職責劃分未達成共識業(yè)務戰(zhàn)略與目標團隊不認可目標目標制定的過高業(yè)務戰(zhàn)略不明確產(chǎn)品定位模糊缺乏與高層溝通團隊內(nèi)部管理員工意見很難得到重視，主動性較差Leader管理風格強勢，工作布置以強壓為主對員工發(fā)展關注少員工接受到的培訓發(fā)展較少leader缺乏和員工的1-on-1溝通示例：某團隊士氣低落的原因分析魚骨圖三復盤常用小工具3.3魚骨圖（3/5）“總結規(guī)律之行動計劃”環(huán)節(jié)，可分析措施的收益大小和實施難度，對不同措施的投入和安排做有效區(qū)分。專門努力重大機遇浪費時間快速獲勝容易實施不容易實施收益大收益小三復盤常用小工具3.4收益/實施難度矩陣（4/5）“分析原因”+“行動計劃”環(huán)節(jié)，可以通過對問題和原因的結構化分析，落實到可行計劃。把原因邏輯化、系統(tǒng)化擺癥狀，明確問題并確定目標自由討論原因聚焦重要原因把原因按輕重緩急排隊把原因轉化為子目標自由討論解決方案對解決問題的過程進行系統(tǒng)反思評估并確定解決方案制訂行動計劃12345678910三復盤常用小工具3.5從原因到計劃（5/5）領導者：以身作則帶頭做復盤給下級傳承管理者:承上啟下先學會工具和方法帶領團隊實踐并運用普通員工：實際運用學會方法和工具在實踐中應用并養(yǎng)成習慣四復盤的要點和誤區(qū)4.1復盤的要點而是——重在實事求是重在內(nèi)容和找原因重在改進和提高重在反思和自我剖析重在找到本質(zhì)和規(guī)律不是——自己騙自己，證明自己對流于形式，走過場追究責任，開批判會強調(diào)客觀，推卸責任簡單下結論，刻舟求劍四復盤的要點和誤區(qū)4.2復盤的誤區(qū)主要負責人要以身作則。復盤中最重要的是主要負責人自己有所意識，率先對自己進行復盤。但這一點最容易被忽略。復盤不應只是工具，最高境界是形成習慣。復盤講求“目標明確”，是從梳理最初的目標開始，一路剖根問底，探究結果與目標之間的差異根本原因是什么，有什么反思、經(jīng)驗和體會，可以說是一次目標驅動型的學習總結。復盤是一種工作方式，也是一種學習方式；組織在復盤中提升，員工在復盤中成長。復盤的形成并非一蹴而就，與組織的學習曲線相一致。復盤不要唯成敗論，要注重過程總結，避免復盤中文過飾非。五復盤經(jīng)驗分享5.1復盤經(jīng)驗分享（1/2）五復盤經(jīng)驗分享5.2復盤經(jīng)驗分享（2/2）從公司到部門，過去經(jīng)歷的很多決策點都有“回頭看”的價值。通過復盤，挖掘經(jīng)驗的價值，促進組織智慧傳承。復盤帶動組織能力提升。復盤是總結、領悟、提升的過程，推行復盤是把這種個人的思考行為轉變?yōu)榻M織的思考行為。改進學習方法：復盤過程是一種體驗式學習模式，體驗—>從體驗結果中的反思—>（結合理論培訓）產(chǎn)生新想法—>應用新想法。復盤也是讓企業(yè)文化價值觀更加落地和深入人心，統(tǒng)一思想的手段。標準復盤REVIEW主題（Topic）:時間（Time）:地點（Location):人物（Attendance):用時（HoldingTime）:概況簡述

（Briefing）

I.回顧目標：目的與階段性目標REVIEW1.最初目的

（OriginalIntent）

2.最初目標

（Milestones）

II.評估結果：兩點與不足EVALUATION3.亮點

（Highlights)

4.不足

（Drawbacks)

III.分析原因：成敗原因ANALYSIS5.成功原因

（SuccessFactor）

6.失敗原因

（FailureFactor)

IV.總結經(jīng)驗：規(guī)律、心得與行動計劃CONCLUSION7.規(guī)律、心得

（KeyLearnings)

8.行動

（Action)開始做

（StartDoing)

繼續(xù)做

（ContinueDoing)

停止做

（StopDoing）

標準復盤工具年度績效管理總結匯報

21ClicktoeditMastertitlestyle由于XXXX處于企業(yè)高速發(fā)展時期，多個管理系統(tǒng)仍處于完善階段，本報告關注的重點是盡可能詳細地進行績效管理體系的總體介紹、指標體系的制定及分解，為XXXX公司開展有效的績效管理提供整體思路。本報告首先結合XXXX公司的情況對目標績效管理體系進行介紹，然后重點對XXXX公司2020年的戰(zhàn)略地圖進行指標分解的介紹，提出XXXX公司2020年公司、各級部門管理人員的KPI指標內(nèi)容，并提出實施績效管理的思路與程序?？冃Ч芾硎且粋€動態(tài)的不斷改善的過程，一方面根據(jù)不同的階段工作重點改變考核的主要內(nèi)容，另一方面，隨著XXXX公司在績效管理上的經(jīng)驗積累不斷加大考評的力度和深度。22ClicktoeditMastertitlestyleKPI考評體系總體介紹績效計劃績效輔導績效評價績效激勵2020年XXXX主要崗位的KPI指標和實施考核建議23ClicktoeditMastertitlestyle保證企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)績效管理是人力資源管理的核心工作之一。通過組織目標的層層分解，設定每個崗位的工作目標。每個崗位工作目標的實現(xiàn)支撐著企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。通過規(guī)范化的關鍵績效、工作目標設定、溝通、績效審查與反饋工作，改進和提高管理人員的管理能力和成效，促進被考核者工作方法和績效的提升，最終實現(xiàn)部門整體工作方法和工作績效的提升。促進部門和個人績效改善作為利益分配評判標準正式的綜合考核結果作為物質(zhì)激勵（工資調(diào)整、獎金分配）的依據(jù)或階段的考核結果作為日常精神激勵的評判標準。作為人員調(diào)整的依據(jù)績效考核可以對考核周期內(nèi)員工的業(yè)績、能力、態(tài)度做出評判，其結果可以作為人員調(diào)整（人員晉升、降職調(diào)職）的重要依據(jù)之一。對重大管理問題設定考核指標，引起員工的高度關注并通過考核指標的牽引作用來達到問題的改善與解決，并為XXXX公司后期可持續(xù)性發(fā)展奠定良好的管理基礎。解決XXXX面臨的重大管理問題24ClicktoeditMastertitlestyle平衡計分卡是把愿景、使命和戰(zhàn)略轉化為量度標準的一種方法，它將推動戰(zhàn)略的實施。所有的量度標準基本上是因果關系的組成部分，最終必須推動長期的收益性。為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，必須將公司目標落實到每一個具體年度的經(jīng)營計劃中來?？蛻糌攧諆?nèi)部員工驅動因素測量結果測量愿景使命戰(zhàn)略目標年度經(jīng)營計劃4個角度25ClicktoeditMastertitlestyle內(nèi)部：優(yōu)化管理財務：股東價值顧客：顧客滿意員工：激勵成長利潤增加投資回報高提高銷售額推進標準化系統(tǒng)吸引和保留人才企業(yè)文化建設員工培訓提升客戶滿意度IT平臺建設組織結構重組擴張產(chǎn)能提升執(zhí)行力資產(chǎn)利用效率完善運營質(zhì)量系統(tǒng)減少低質(zhì)量成本損耗降低庫存流程優(yōu)化市場拓展技術領先外發(fā)管理

關鍵績效驅動因素26ClicktoeditMastertitlestyleXXXX正處企業(yè)高速成長階段，發(fā)展的速度和質(zhì)量之間的協(xié)調(diào)統(tǒng)一是成功的關鍵因素。XXXX客戶的個性化需求明顯，訂單呈現(xiàn)多批量、小批次的特點。目前XXXX需要考慮與解決的問題是：首先大力開拓市場，提高銷售額與利潤水平并使其同步增長。其次滿足訂單的準時交付，提升客戶滿意度。再次實施降本增效，開發(fā)獲利渠道。最后使傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)融和到現(xiàn)代信息技術中去，提高企業(yè)的信息化管理水平。業(yè)務戰(zhàn)略和業(yè)務模式特點對公司績效、部總績效和各部門績效均使用KPI考評指標對業(yè)績進行考核和管理。首先在高層和中層和基層管理人員開始實施KPI績效考核體系?？冃Ч芾眢w系不能包羅萬象，期望通過績效管理體系來解決企業(yè)經(jīng)營發(fā)展過程中存在一切問題是不現(xiàn)實的。因此，對績效管理體系具有正確的認識態(tài)度是順利實施的前提。將績效的結果與薪資/激勵進行掛鉤是績效管理體系得以順利實施的保障?？冃Ч芾眢w系初步建議通過績效管理體系的設計，引導公司實現(xiàn)戰(zhàn)略目標及年度經(jīng)營重點。關鍵業(yè)績指標應當圍繞企業(yè)高速發(fā)展時期需要解決的經(jīng)營管理問題為切入點，并根據(jù)實際的狀況進行動態(tài)調(diào)整和修正?？冃Ч芾眢w系應當易于實施，數(shù)據(jù)易于獲得。通過績效管理體系的導入，夯實并帶動XXXX基礎管理的建設與提升?？冃Ч芾眢w系設計要求27ClicktoeditMastertitlestyle可操作性逐步完善改進提升導向強調(diào)考核體系的實效和可操作性，以易于執(zhí)行為基本設計思路不追求精細化，以推進考核規(guī)范化實施為目的，在實際過程中逐步完善考核管理體系不以獎懲為考核目的，強調(diào)部門和員工的績效改進和提升124差別性不同考核對象的考核內(nèi)容有所區(qū)別3可操作性逐步完善強調(diào)考核體系的實效和可操作性，以易于執(zhí)行為基本設計思路XXXX績效管理體系的設計遵循了四大原則28ClicktoeditMastertitlestyle確定KPI組織目標層層分解到部門、崗位確定各崗位KPI指標名稱及各指標權重指標細化設計－KPI指標列明詳細的計算公式、考核者及數(shù)據(jù)來源建立指標值將確定的KPI設置指標值指標值的設置必須考慮原始數(shù)據(jù)及行業(yè)數(shù)據(jù)對每一個KPI指標賦予權重能力態(tài)度指標劃分職務系列確定根據(jù)XX的素質(zhì)模型按照不同職系的素質(zhì)要求從量表庫中選擇能力和態(tài)度指標-指標量化-設立評分標準-明確評估者指標細化設計能力態(tài)度－確定業(yè)績、能力、態(tài)度指標在年度考核中所占比重權重確定各指標明確考核流程明確部門和員工考核流程建立績效溝通、考核申訴制度、考核制度修訂制度季度/月度考核方法（使用KPI指標進行績效考核）年度考核方法（使用KPI指標+素質(zhì)模型進行業(yè)績、能力、態(tài)度測評）轉化績效考核分數(shù)把公司、職能部門、員工的考核分數(shù)轉化為績效系數(shù)考核結果運用薪酬員工職位變動員工培訓考核方法29ClicktoeditMastertitlestyle考核內(nèi)容指標設計特征適用崗位備注業(yè)績考核結合部門KPI指標分解和崗位職責選取幾項最能反映崗位業(yè)績的指標各級職能部門及崗位－一級、二級、三級部門業(yè)績考核與部門業(yè)績考核結果掛鉤；－各主管的KPI根據(jù)部門目標分解而得；其余核心崗位的KPI指標由各部門在HR部指導下自行提取和設定能力考核分為管理能力和業(yè)務能力，管理能力適用于管理人員，業(yè)務能力適用于所有崗位。－管理能力包括：領導能力（授權能力、評估下屬能力、激勵能力）；組織協(xié)調(diào)能力；決策能力；過程監(jiān)控能力；說服他人能力；沖突解決能力；創(chuàng)新能力；團隊建設能力；培養(yǎng)下屬能力－業(yè)務能力包括：溝通能力（口頭溝通能力、傾聽能力、書面表達能力）；計劃能力；人際交往能力；執(zhí)行能力；談判能力；分析判斷能力；學習能力解決問題能力；態(tài)度考核分為8項，對每一項進行分級并進行描述各系列－態(tài)度包括：責任心；紀律性；誠信；主動性；堅韌性；團隊精神；服務意識；忠誠度30ClicktoeditMastertitlestyleKPI考評體系總體介紹績效計劃績效輔導績效評價績效激勵2020年XXXX主要崗位的KPI指標和實施考核建議31ClicktoeditMastertitlestyle計劃輔導績效管理制定不同考核周期內(nèi)的考核指標及指標值各級管理人員填寫績效考核量表定期溝通，提供解決問題的指導和幫助根據(jù)實際情況調(diào)整目標對作出的工作進行總結，評價制定下一個季度的目標提出改進計劃計算提成、獎金提出晉升、部門發(fā)展、工資、調(diào)整建議激勵評價計劃階段的工作主要包括：確定考核指標及制定指標值員工填寫績效考核量表建立指標體系辭典是績效計劃階段的重點性工作32ClicktoeditMastertitlestyle第一步：制定戰(zhàn)略地圖XXXX依據(jù)每年的年度經(jīng)營計劃，編制公司的戰(zhàn)略地圖，使公司全體員工明確公司年度的經(jīng)營目標、工作重點下一年度的戰(zhàn)略主題結合該年度的經(jīng)營計劃及上年度經(jīng)營管理實施的狀況來確定第二步：各部門識別戰(zhàn)略主題第三步：形成一級部門的KPI指標第四步：指標逐級分解各部門識別與本部門強相關的戰(zhàn)略主題強相關：戰(zhàn)略主題與本部門的工作職責是關聯(lián)的，也就是戰(zhàn)略主題可以在部門職責當中體現(xiàn)出來部門選擇的戰(zhàn)略主題是部門在會計年度內(nèi)的重點工作目標，為衡量目標是否達成，可選擇相關的指標進行衡量部總的KPI指標必須分解到二級部門。二級部門經(jīng)理在承擔部總分解下來的指標后，也必須將自己承擔的KPI指標分解到三級的科室/車間，三級部門再將自己承擔的指標分解到崗位33ClicktoeditMastertitlestyle第六步：考核指標有效性選擇對KPI詞典庫里每一考核指標依據(jù)戰(zhàn)略關聯(lián)性、指標的可控性、指標操作是否簡易、指標是否低成本獲得、指標的可實時性、指標的重要性等七個緯度進行評估并進行選擇第七步：考核指標規(guī)劃第八步：設計指標值及指標權重對考核指標進行年度整體規(guī)劃，做到長期指標與短期指標結合?？己酥笜说臄?shù)量一般在5個左右，最多不超過8個指標，否則會淡化其他考核指標的權重。依據(jù)指標的重要程度賦予指標不同的權重，每個指標的權重不低于10％指標值的設定要本著跳一跳，夠的著的原則來進行。目標不能太高，否則會導致員工無論怎樣努力也完成不了，弱化激勵的效果。指標值的設定也不能太低，一定是經(jīng)過努力才可以完成的。第五步：指標定義及建立KPI詞典績效指標定義主要包含指標名稱、指標的定義、考核目的、計算公式、指標級性、數(shù)據(jù)來源等部分。KPI詞典庫是考核指標和備選指標的詞典庫。每個考核周期，考核的指標是有差異性的，可從KPI詞典庫選擇相應的考核指標。34ClicktoeditMastertitlestyle可選擇比例法、非此即彼法、層差法、減分法作為對考核指標的打分方法依各指標的重要性設定權重，各指標權重之和為100分實行180度考核（上級對下級，部門對部門）KPI考評指標是對公司、公司戰(zhàn)略/部門價值影響最大的指標，一般為3-5個，最多不超過8個KPI考評指標是可操作的KPI指標值是員工通過努力可達到的KPI考評指標應根據(jù)不同職位、業(yè)務特點和員工職級/能力大小而區(qū)別制定，確保該職位對指標可控體現(xiàn)公司戰(zhàn)略重點，體現(xiàn)部門關鍵職能保證對員工客觀、公正的評價指標選擇評分原則總體前提35ClicktoeditMastertitlestyle部門和部門的目標由公司的整體戰(zhàn)略目標分解達到，與其聯(lián)系緊密。促使員工以全局的觀念來思考問題指標一般應當比較穩(wěn)定，即如果業(yè)務流程、部門職能/崗位職責基本未變，則關鍵指標的項目也不應有較大的變動指標的執(zhí)行情況對于被考核人來說應該可控制。關鍵指標應當簡單明了，容易被執(zhí)行、接受和理解對關鍵業(yè)績指標的完成情況要進行量化描述。目標分解指標穩(wěn)定執(zhí)行者可控量化描述KPI指標設計要點36ClicktoeditMastertitlestyleLastModified:2004兺06懍14粧10:19湰屃XXXX績效考核指標的來源基于戰(zhàn)略指標的分解基于部門重點職能的關注基于當前急需改善的短板基于流程接口的管控基于部門之間相互的協(xié)作與支持37ClicktoeditMastertitlestyle考核關系指標類型考核周期被考核人考核人高層管理人員副總經(jīng)理總經(jīng)理公司級KPI年度部總總經(jīng)理部門KPI＋CPI年度中層管理人員二級部門經(jīng)理、副經(jīng)理、經(jīng)理助理部總KPI季度基層管理人員主任、副主任、助理主任、直屬領導KPI季度基層人員生產(chǎn)系統(tǒng)職員、直屬領導KPI月度組長、機長、生產(chǎn)系統(tǒng)操作人員直屬領導KPI月度非生產(chǎn)系統(tǒng)職員直屬領導KPI季度38ClicktoeditMastertitlestyle指標的分解指標分級的方法直接分解法關鍵成功因素分解法直接分解法是指考核指標能夠直接從上級的指標分解而來，其特點是指標名稱不變，發(fā)生變化的僅僅下級的指標值。例如：銷售計劃達成率有些指標不能應用直接分解法進行指標分解時，可采用關鍵成功因素分解法來分解指標。分解說明39ClicktoeditMastertitlestyle香港集團總部PCP系統(tǒng)總經(jīng)理一級部門二級部門三級車間科室企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)年度經(jīng)營計劃與目標部門目標部門目標部門目標部門目標部門目標部門目標部門目標部門目標部門目標部門目標部門目標部門目標部門目標部門目標部門目標崗位目標崗位目標崗位目標崗位40ClicktoeditMastertitlestyle定義要素事項說明解釋并說明KPI指標的含義KPI定義考核該項指標的目的與意義何在考核目的從那里采集、獲得第一手數(shù)據(jù)并保證數(shù)據(jù)的真實、可靠指標級性指標值越大越好，還是越小越好，或者是保持在一定的范圍內(nèi)。賦予指標的導向性數(shù)據(jù)來源41ClicktoeditMastertitlestyle指標定義舉例指標計算公式數(shù)據(jù)來源考核周期關鍵崗位員工流失率關鍵崗位員工流失數(shù)/關鍵崗位員工總數(shù)人力資源部季度培訓計劃達成率實際完成的培訓項目/計劃進行的培訓項目培訓記錄季度當期回款率逾期1年以下及帳期內(nèi)回款額/當期的銷售額財務季度銷售計劃完成率實際完成銷售額/銷售指標%財務季度工單出錯次數(shù)出錯次數(shù)求和質(zhì)量部季度對外活動應對不及時的件/次數(shù)一定時期內(nèi)不能及時應對突發(fā)對外公關活動的件數(shù)或次數(shù)之和PCP經(jīng)理室季度印件按時交貨率按期交貨批次除以全部生產(chǎn)批次生產(chǎn)計劃科生產(chǎn)計劃記錄月度質(zhì)量事故發(fā)生率全公司質(zhì)量事故發(fā)生次數(shù)/生產(chǎn)印件數(shù)量質(zhì)量部質(zhì)量信息數(shù)據(jù)庫月度指標定義舉例42ClicktoeditMastertitlestyle通過對數(shù)據(jù)的采集、確認，在最終評估時給出可靠的數(shù)值并為業(yè)績打分確定事實證據(jù)?？己酥笜说臄?shù)據(jù)來源在兩個以上的部門可以采集時，應確認一個部門作為數(shù)據(jù)的采集部門。另外的數(shù)據(jù)采集部門，作為數(shù)據(jù)的驗證部門。KPI考核指標評分數(shù)據(jù)確認數(shù)據(jù)采集數(shù)據(jù)的獲取形成考核評分數(shù)據(jù)采集渠道可由兩方面組成：1、數(shù)據(jù)輸出的直接部門2、滿意度、投訴類指標的數(shù)據(jù)采集，盡可能放在第三方部門進行。數(shù)據(jù)的采集要經(jīng)過人力資源部門的確認，保證數(shù)據(jù)的真實可靠。

精品資料網(wǎng)43ClicktoeditMastertitlestyle要素說明指標評價緯度該項指標是否體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略意圖指標的戰(zhàn)略關聯(lián)性該項考核指標是否能夠由被考核人控制指標的可控性指標的評價是否簡單指標評價是否低成本指標評價是否能夠低成本獲得指標評價是否簡易考核數(shù)據(jù)是否能夠采集指標的重要性指標是否體現(xiàn)部門重點職能指標評價的可實施性XXXX指標有效性選擇的意義：備選指標是否可以作為考核指標來對待。可以選擇最有效、最經(jīng)濟的指標管控工作重點，保證績效目標的達成。44ClicktoeditMastertitlestyle考核指標值的設定必須體現(xiàn)：跳一跳，夠得著不能太低，也不能太高。制定考核指標值（業(yè)績標準，也就是設定工作目標）必須符合SMART原則具體的可衡量的可達到的結果導向的有時限的45XXXXKPI考評流程與各部門共同分解落實指標流程協(xié)調(diào)控制部門：人力資源部總責任人：人力資源部部總制訂人:審核:簽署:直屬上級人力資源部各部門績效成績存檔實施績效考核考核結果匯總形成部門績效指標詞典繪制公司戰(zhàn)略地圖部門績效考核量表公司發(fā)展戰(zhàn)略年度經(jīng)營計劃和HR部門共同分解落實指標審批不同意審批不同意績效分析與改進結束46ClicktoeditMastertitlestyleKPI考評體系總體介紹績效計劃績效輔導績效評價績效激勵2020年XXXX主要崗位的KPI指標和實施考核建議47ClicktoeditMastertitlestyle計劃輔導績效管理制定不同考核周期內(nèi)的考核指標及指標值各級管理人員填寫績效考核量表定期溝通，提供解決問題的指導和幫助根據(jù)實際情況調(diào)整目標對作出的工作進行總結，評價制定下一個季度的目標提出改進計劃計算提成、獎金提出晉升、部門發(fā)展、工資、調(diào)整建議激勵評價輔導階段的工作主要包括：上下級定期進行溝通，上級對下級進行工作指導和幫助實行管理的過程控制48ClicktoeditMastertitlestyle目標管理以工作目標的完成過程為對象進行分解地、階段性地、落實到部門的措施控制。這種控制是雙向的，互相溝通的。目標管理不是對目標的管理結合了以往以工作為中心或以人際關系為中心的管理方法，有效提高員工的工作熱情從目標管理的實施過程中，學會怎樣選擇重點，并不斷優(yōu)化工作流程以工作為中心以人際關系為中心目標管理MBO-ManagementByObjectives49ClicktoeditMastertitlestyle目標管理是企業(yè)內(nèi)部上下級澄清彼此期望值，提高自我認同感的有效工具每個部門的具體階段工作目標可以根據(jù)經(jīng)營環(huán)境和自身能力的變化而不斷變化，但目標管理的原則和方法基本不變在復雜多變的環(huán)境中，目標管理提供了公司內(nèi)部溝通和密切關系的機會，并促進部門和公司的學習過程目標管理提倡雙向互動的方式，通過實踐，一組包括業(yè)績、流程改善和部門發(fā)展在內(nèi)的目標實現(xiàn)企業(yè)和員工的雙贏局面自上而下的目標分解和自下而上的目標期望相結合，使經(jīng)營計劃的貫徹執(zhí)行建立在職工的主動性、積極性的基礎上，把員工吸引到企業(yè)經(jīng)營活動中來使人人成為經(jīng)營者50ClicktoeditMastertitlestyle參與計劃和自我管制用目標連鎖連接辨別重點目標參與計劃和自我管理目標制訂者同時成為所設目標的承擔者為了達成目標，每個員工都應在自己的職務范圍內(nèi)，獨立地理解目標，并按規(guī)定的程序和方法去努力工作，發(fā)現(xiàn)更好的程序和方法立即提出各人把自己一個年度或一個時期內(nèi)應完成的成果作為目標提前確定，讓部門目標和整體目標聯(lián)接，并明確自己應該承擔的目標內(nèi)容，重點指向每部門有明確的工作職責和職務意識，并以工作為主體，每部門應充分明晰這項工作目標的質(zhì)與量以自己制定的目標作為對自己工作的評估基準，用以時刻鞭策自己為實現(xiàn)自己的目標而努力職務意識和徹底的責任感51ClicktoeditMastertitlestyle設定目標階段－總經(jīng)理制訂公司目標—商討與調(diào)整－部門目標的設定和記錄－部門目標的、商討及決定－主管與員工談話－部門目標的設定－部門目標的匯總過程管理－上司的總體性管理－相關目標的整體調(diào)整－匯報表制訂－暢所欲言的雙向交流－自我進行管制－權限委讓－通過自我管制，實現(xiàn)自我啟發(fā)記錄測定和評價階段－主管與員工當面評價－達成度的測定和評價－和人事考核制度結合－與同事評價相結合－自我評價與自我啟發(fā)戰(zhàn)略規(guī)劃計劃預算體系KPI指標設定KPI考評體系薪酬激勵體系52ClicktoeditMastertitlestyle制訂工作要項是指現(xiàn)階段工作中最重要的部分。在制訂目標時，我們并不是事無巨細地去設計每件事情，而是以工作要項做為制訂的基準，而且所有要項都應當由主管根據(jù)公司及部門的戰(zhàn)略目標并與部屬事先訂好，在雙方共同接受的前提下，方可確定為本階段目標。53ClicktoeditMastertitlestyle工作效果

規(guī)矩/方法

資源支持

考核方式

激勵機制完成標準：是指部屬完成工作達到可接受的程度。目標要項指出“做什么”，完成標準則說明該“衡量尺度”。這個標準是判定績效的基礎。54ClicktoeditMastertitlestyle評估它是對目標要項完成情況質(zhì)量和數(shù)量的衡量與判斷。這部分工作是由主管和部屬擔任，自我評價的結果一般做參考性使用。55ClicktoeditMastertitlestyle評估面談：指發(fā)生在主管與部屬之間就評估所做的討論。面談內(nèi)容包括下列各點：讓部屬知道主管對他的評估要點。兩方面同意一個公平的評估的方案。雙方都對評估的結果形成統(tǒng)一的看法。雙方對工作中應改進的部分進行討論。雙方對績效改進計劃形成一致的意見。56ClicktoeditMastertitlestyle在職輔導經(jīng)過評估面談后，主管與部屬都已各自“歸位”，回到了各自日常的工作崗位。這時，對部屬施以在職輔導就變成主管日常工作的一部分了。通過在職輔導，使得員工的日常工作在目標管理的基礎上得到有效的改善57ClicktoeditMastertitlestyle1、應視目標管理為促進工作改善、員工的發(fā)展的手段，而不把它看作只是一個評估獎金多少的依據(jù)2、要注重日常正式評估與溝通 主管要能評估部屬的工作績效，也能把評估的結果傳達給部屬知道。這種評估與溝通的過程應該是經(jīng)常而且繼續(xù)的工作；不應拖到年度或季度考核面談時才做；也不應該只是完全依賴日常的非正式的監(jiān)督。3、要協(xié)助員工針對自己的不足進行改進考評應能衡量出一項工作中所包涵的各部分在考核期內(nèi)執(zhí)行的情況，要能指出部屬能力所在，也要能指出何處需要加強。當主管掌握了這些資料而且與部屬取得一致的看法后，接著就要制訂一項績效改進計劃并付諸實行。4、要始終支持員工，建立信賴感建立并維持與員工的相互信賴，是一位成功的主管所必需的。有許多方式可以建立信賴，其中最直接明了的一種就是等部屬在事情做完后肯定其價值。另一種方式就是主管對部屬表示部門的關心。最主要的是主管必須對他的部屬在公司未來的前程發(fā)展表示足夠的重視。5、要善于用績效獎勵的辦法來肯定員工的努力獎勵可以用金錢的方式，但更要多利用非金錢的方式，如表揚、分派特別的工作、外派培訓、授權，更多征徇其意見、較好的工作環(huán)境、身份的顯示等。6.目標考評過程始終要有適當?shù)目刂萍缺阒鞴軅兌寄芙邮苣繕丝荚u計劃，他們的上一級管理者也希望能照章實行，目標考評還是應該視為一件“必須做”的事，嚴格照章實行可以避免一些“該做”的事卻沒有做。目標考評在多數(shù)公司仍是一項強制性的工作，是一項能提高上下級主動性的非自愿性工作。因此適當?shù)目刂迫匀皇潜夭豢缮伲?主持考核工作的中層主管也需要接受培訓，主管們必須具備應有的技術來完成該計劃主管應具備的技能有：如何訂出工作要項；如何評估績效；如何輔導；如何做評估面談；如何發(fā)展員工績效改進計劃58ClicktoeditMastertitlestyle主管應把握：面談的目的在于討論工作績效與方法而不是人格的問題主管面談的十點方針：建立并維持彼此的依賴，那么花幾分鐘作應酬式的交談也是值得主管要用積極的字眼清楚地讓部屬明了此次面談要做什么鼓勵部屬說話。面談一定要是雙向的溝通傾聽不打岔。要在傾聽的過程中挖掘對方的想法，以及他的感覺，而不只是保持緘默不說話避免對立及沖突。雖然雙方能表示不同見解，但主管應避免造成對立及爭辯的場面集中在績效，而不在性格。因為這是績效面談集中在未來而非過去優(yōu)點與缺點并重該結束時立刻停止以積極的方式結束面談，要使部屬離開時滿懷積極的意念59ClicktoeditMastertitlestyle坦誠相見，把考績表拿給部屬看，不要藏起來就部屬的考績作解釋不要怕承認錯誤，考核只是暫時性的摘述要點。討論完畢之后，再與部屬一起回顧重點激勵良性行為和修正或批評不符合規(guī)范的行為滿足員工獲悉別人如何看待自己工作成果的好奇心為以后評判有關員工的情況提供一個堅實的基礎

精品資料網(wǎng)60ClicktoeditMastertitlestyle在給出反饋信息時，要作事實判斷陳述，而不要作價值判斷陳述。這意味著，當你提到某個行為時，不要說：“你很懶?！边@是價值判斷性陳述；而要說：“你比別人工作慢?！边@是事實判斷性的陳述。舉例要具體，不要空泛?！澳惬@得了不正當?shù)睦妫本褪强辗旱?；“你在臨時休息時歇了二十分鐘而別人都只歇了五分鐘，”這是具體的。當下屬可能干得更好時，你的意見要直截了當。確使屬下清楚地聽到你的話。讓他重復你說過的話，特別是那些愉快的話。要注意你不是在滿足自己的要求，而是在滿足屬下的要求。不要隨便問“為什么”。如果你問他為什么用這種方法完成任務而不用另一種更有效的方法，當然沒錯。但可能涉及到其心理或者其童年往事，還是小心為妙。注意下屬的需求、情緒等。有些下屬可能總是順從，你說什么就聽什么，你很難知道他們對所受到的評價有何反應。61ClicktoeditMastertitlestyleKPI考評體系總體介紹績效計劃績效輔導績效評價績效激勵2020年XXXX主要崗位的KPI指標和實施考核建議62ClicktoeditMastertitlestyle計劃輔導績效管理制定不同考核周期內(nèi)的考核指標及指標值各級管理人員填寫績效考核量表定期溝通，提供解決問題的指導和幫助根據(jù)實際情況調(diào)整目標對作出的工作進行總結，評價制定下一個季度的目標提出改進計劃計算提成、獎金提出晉升、部門發(fā)展、工資、調(diào)整建議激勵評價評價階段的工作主要包括：對工作業(yè)績進行評價并對上期的工作進行總結制定下一個考核周期的目標與改進計劃63ClicktoeditMastertitlestyle部門的管理短板是否影響到了部門績效的提升？工作計劃工作短板領導方法外部障