草根桌面的高效

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日本品牌的企業(yè)之路1949年出生的羅氏品牌的所有者和日本迅銷出版社的創(chuàng)始人劉井正從父親那里繼承了這一行業(yè)。當(dāng)時，該公司是一家小型的西方服裝店，由父親經(jīng)營，并以各種名義經(jīng)營。1982年,柳井正到美國考察,受美國大學(xué)生的校園內(nèi)倉儲式售物啟發(fā),決定嘗試以倉儲型自助購物方式開設(shè)服裝大賣場。1984年6月2日,柳井正在廣島市中區(qū)袋町開出了“UniqueClothingWarehouse”(UNIQLO),字面含義是“獨(dú)一無二的服裝倉庫”。時逢日本經(jīng)濟(jì)大蕭條,因此,一開始的UNIQLO就定位于面向所有人提供價廉物美的休閑服,并采取低價策略。為吸引顧客,開業(yè)之初的UNIQLO還對購物者提供免費(fèi)的面包加牛奶的早餐,于是,UNIQLO從清晨六點(diǎn)剛開始營業(yè),店門外已排起了長隊。1990年,UNIQLO在日本的直營店鋪已達(dá)近百家。之后,UNIQLO涉足服裝生產(chǎn)領(lǐng)域,嘗試從服裝開發(fā)、設(shè)計、生產(chǎn)到銷售一條龍全部自營的全新模式,UNIQLO也自然變成一個服裝品牌,并開始了連鎖經(jīng)營。但是由于“出身低微”,UNIQLO在一段時間里被認(rèn)為低檔貨,而且大部分門店都在日本農(nóng)村市場。但隨著東京原宿店在1998年11月的開業(yè),UNIQLO終于打進(jìn)了大城市的繁華中心,開始樹立品牌形象,成為以“以低廉價格提供優(yōu)良商品”的品牌店。1995年,GAP(美國蓋普)進(jìn)入日本市場,創(chuàng)辦于1969年的GAP,旗下品牌包括GAP、BananaRepublic、OldNavy,是全球銷量最大的休閑服飾品牌。GAP的到來令UNIQLO的競爭壓力倍增,在不斷向競爭對手學(xué)習(xí)的過程中,UNIQLO認(rèn)識到了品牌和企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)。2000年初,柳井正談到了企業(yè)發(fā)展的10年規(guī)劃,即公司要超過GAP成為世界第一的休閑裝產(chǎn)銷企業(yè),要成為類似麥當(dāng)勞等級別的世界級品牌,成為有AAA級信譽(yù)的企業(yè)。如今,柳井正當(dāng)年這些看似不可能實現(xiàn)的豪言已逐一成為現(xiàn)實,且2009年的新科日本首富也已換上了柳井正的名字。品牌“q”的誕生:“優(yōu)衣庫”和“瞳卡”UNIQLO這個名字的由來其實也是一個陰錯陽差。最初,“UniqueClothingWarehouse”只是門店名稱,字面意義雖然清晰,但名稱太長不宜記憶和傳播,于是柳井正將名稱縮寫為“UNICLO”,1988年在香港注冊時,經(jīng)辦人誤將公司名登記為“UNIQLO”,而這個錯誤日后卻被證明是一次機(jī)遇。正是這個陰差陽錯,造就了一個偉大的品牌。這個“Q”產(chǎn)生了獨(dú)特的效果,比“C”這個字母更酷,公司于是將日本本土的所有門店名稱都改為“UNIQLO”。1990年代初,UNIQLO生產(chǎn)基地移師中國,其中文名“優(yōu)衣庫”取自音譯,卻又有著中文的妙用,即店如其名,“優(yōu)衣庫”是提供最“優(yōu)”選擇的“衣庫”;而內(nèi)在涵義是指,通過擯棄了不必要裝潢的倉庫型店鋪,采用超市型的自助購物方式,以合理可信的價格提供顧客希望的商品。不單是中文譯名的巧妙,UNIQLO品牌也永遠(yuǎn)不缺創(chuàng)意,而且還在改變著生活:比如日本人的穿衣風(fēng)格,比如服裝銷售的網(wǎng)絡(luò)熱度,比如在潮流人群的垂直營銷等。其中,一個很有趣的例子就是UNIQLOCK。2008年,UNIQLO開展了一次品牌認(rèn)知度的新嘗試,即為全世界的博客們制作了一個功能性應(yīng)用,結(jié)合舞蹈、音樂和日歷等功能并命名為“UNIQLOCK”,通過數(shù)以萬計的博客進(jìn)行傳播。不要小看一個小小的品牌插件,始于這樣一個品牌事件,UNIQLO開啟了一條新的品牌營銷之路,那就是緊跟潮流,標(biāo)榜個性與自由,肯定自己。開在時尚街區(qū)的高端營銷2001年開始,UNIQLO在日本國內(nèi)的市場份額日漸飽和,比如當(dāng)年銷售的雙面絨服裝已達(dá)到3650萬件,即平均每三個日本人中就有一人穿UNIQLO的服裝。高度的市場占有使得公司銷售放緩。UNIQLO希望能夠盡快拓展亞洲其他市場,尤其是中國市場。但在初次進(jìn)入中國市場時非常不順,首先是中國人的消費(fèi)習(xí)慣不可能一夜之間改變,對于這種倉儲式買衣服的方式新鮮有余,行動不足;其次是盲目地在價格上與中國本土的休閑服裝企業(yè)競爭,定位“大眾化”,成為了UNIQLO兵敗的主因。UNIQLO最早在2002年進(jìn)入上海,當(dāng)年9月南京東路中聯(lián)店開張,這里和UNIQLO的日本店沒什么兩樣。迎門而進(jìn),可見千余平方米的二樓倉庫型店鋪加以簡單裝飾,產(chǎn)品的陳列和布置,如同每天都可光顧的超市。和在日本一樣,上海新開設(shè)的三家專賣店,開業(yè)之初天天人滿為患,最初階段,日售休閑服營業(yè)額達(dá)10萬甚至數(shù)十萬元,有些貨品甚至出現(xiàn)斷檔。當(dāng)時UNIQLO還將不少店開在了租金便宜的地段,有一家甚至開在上海松江。不過,面對中國高昂的關(guān)稅,UNIQLO在成本上壓力很大。于是,為了降低成本,UNIQLO在中國采用了和國外不同的面料,甚至把很多商品改成了中國當(dāng)?shù)氐氖綐?但這樣的結(jié)果是,不僅無法保持原先的高品質(zhì),還陷入了價格戰(zhàn)的泥潭。2005年底,UNIQLO在大陸的九家店無一家盈利。當(dāng)時的數(shù)據(jù)顯示,上海市平均家庭收入約900元人民幣,每戶用在服裝上的月平均支出是45元,而UNIQLO的一件襯衫要花費(fèi)他們兩三個月的預(yù)算,消費(fèi)者無疑會非常謹(jǐn)慎。就在中國大陸市場進(jìn)展受挫時,UNIQLO的董事會發(fā)現(xiàn)了一個意外驚喜,即香港市場。UNIQLO在2005年已發(fā)現(xiàn)中國的消費(fèi)階層起了新的變化,那年的“五一”黃金周,中國出游人數(shù)達(dá)到1.5億人,這一巨大的人群將是UNIQLO在中國的目標(biāo)人群。與此同時,UNIQLO在香港打造的“牛仔褲和T恤衫的UNIQLO”大獲全勝,按比日本高10%~15%的定價,UNIQLO在香港市場的毛利率比日本市場還高。香港模式的成功,讓東京董事局大吃一驚。之后,UNIQLO開始轉(zhuǎn)變大陸的營銷模式。2006年,UNIQLO在上海開了兩家新店,均選在繁華的購物中心,一家開在港匯廣場,另一家則是正大廣場店,兩家都獲得了成功。UNIQLO發(fā)現(xiàn),中國新興的消費(fèi)者并不需要價格戰(zhàn),而更看重國際品牌的購物體驗和精細(xì)的服務(wù)。畢竟在當(dāng)時,還沒有那么多人能像今天這樣隨意出國,去旅游、去接觸外界。UNIQLO的形象從此改觀,成為開在時尚街區(qū)的高品質(zhì)的潮流國際品牌。2008年3月29日,UNIQLO重回當(dāng)年撤離的北京,開了第一號店,選址在剛剛隆重開業(yè)的西單大悅城。開店當(dāng)天,人流如織。西單店此后的銷售和利潤都很強(qiáng)勁。如今,在UNIQLO中國門店的店員,見到顧客會高喊“歡迎光臨”;顧客挑選了衣服在手上,店員馬上會遞上購物籃;翻動的貨品等顧客離開后店員會立即整理好;收款后店員會雙手遞上手提袋,并像日本人一樣給顧客鞠躬,道聲“歡迎下次光臨”。如果遇上下雨天,店員還會將紙質(zhì)的手提袋外面套上一個透明塑料袋,以防被雨打濕。這些日式的細(xì)膩服務(wù)時至今日,在同行中仍不多見。也正由于UNIQLO在服裝領(lǐng)域運(yùn)用了強(qiáng)大的“零售術(shù)”,即基于零售的技術(shù),來完成整個產(chǎn)品的創(chuàng)新,包括對貨品的研發(fā)、對消費(fèi)者的研究以及對消費(fèi)節(jié)奏的把握,可謂“完整地造服于人”。年調(diào)查后的時間和地域分布盡管UNIQLO在中國發(fā)展迅速,但僅僅利用線下門店的拓展,已有時不我待的感覺。其大舉擴(kuò)張之時,網(wǎng)絡(luò)購物正在蓬勃興起,而代表新消費(fèi)階層的年輕白領(lǐng)是主力軍,UNIQLO對此決不能視而不見。2009年4月,UNIQLO即進(jìn)駐淘寶商城,是第一個加入網(wǎng)上商城的國際品牌。第一年,其官方網(wǎng)絡(luò)旗艦店的銷售額就達(dá)到上億元人民幣,當(dāng)年的“雙十一”,UNIQLO官方旗艦店的單日銷售額突破1.2億元,總計銷售超過百萬件商品,同比增長超過500%,在天貓的銷售排行榜位列第六。不過,UNIQLO并不想把網(wǎng)店打造成上網(wǎng)就能買到便宜貨,或者上網(wǎng)就能夠消化庫存的地方,而是把網(wǎng)店看作一個銷售的渠道,更重要的是,作為樹立品牌形象和跟年輕消費(fèi)者互動的載體。鑒于此,UNIQLO開始嘗試“線上下單、線下取貨”的O2O模式?；顒釉谏虾５娜议T店——南京西路旗艦店、港匯恒隆廣場店和正大廣場店試行。線上的顧客在網(wǎng)店下單并付款之后,網(wǎng)店即從倉庫發(fā)貨,快遞到顧客指定的實體門店,門店在收貨后即通知顧客前往取貨?！熬W(wǎng)上下單,便利店提貨”,這樣的模式在國外已經(jīng)很普遍,主要是因為便利店遍地都有,對客戶來說很方便。UNIQLO在中國大陸地區(qū)現(xiàn)有260家左右的門店,當(dāng)門店數(shù)量再增加到一定規(guī)模,可以給大多數(shù)用戶提供這樣的方便時,則更會考慮大范圍推廣這種模式。而今,移動互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)成為人們生活的一部分,馬化騰甚至將智能手機(jī)比作人的電子器官,UNIQLO在移動端的心思和創(chuàng)意遠(yuǎn)超同行。打開UNIQLO的APP,紅、黃、綠、藍(lán)、粉、黑等八個APP一字排開,有24道來自世界各地的食譜,16種東、西方的發(fā)飾,還有既可以當(dāng)作Blog里的flash時鐘、又可以跟著節(jié)奏起舞、還可以當(dāng)作屏保文件下載的UNIQLOCK。目前,在中國的661個城市中,UNIQLO的實體店進(jìn)入了其中50多個城市,尚有600多個城市沒有涉足。這些城市是未來UNIQLO的想象空間,要實現(xiàn)目標(biāo),UNIQLO必須在這些地區(qū)展現(xiàn)其下沉的能力,而許多在華跨國公司都折戟于此。大多數(shù)零售商都將中國的版圖劃分為五大片區(qū)——華北、華東、華中、西南、華南,UNIQLO也不例外。從上海起步后,UNIQLO把華東地區(qū)當(dāng)作它最大的銷售根據(jù)地。憑借在這里的品牌號召力和影響力,逐漸向浙江地區(qū)延伸,從省會城市拓展到周邊二三線城市。在擴(kuò)張的過程中,UNIQLO要面對中國不同地區(qū)的市場,由于地理位置和氣候的不同,整個銷售計劃需要重新制定。比如,在華東地區(qū),秋冬服裝的銷售高峰是從11月開始,但在東北市場,卻提前到了8月份。東北的店鋪和西南的店鋪同一天開張,但銷售的商品和促銷的計劃卻完全不同。除把店鋪的網(wǎng)撒得更廣之外,UNIQLO希望深耕上海、北京這樣的大城市的邊緣地帶。目前,在北京的郊縣,UNIQLO開了五六家店。很多人好奇,UNIQLO在中國何以取得這樣好的成績。其實,正是通過對中國消費(fèi)階層的研究,UNIQLO改變了在日本面向所有人的策略,將目標(biāo)群體定位在中國新中產(chǎn)人群,重新設(shè)計、定價商品,獲得了中國消費(fèi)者的認(rèn)可,繼而在產(chǎn)品研發(fā)、設(shè)計、人員管理、銷售、服務(wù)等各個環(huán)節(jié)不斷創(chuàng)新,甚至作出一些違背行業(yè)常識的決策,才形成了一套獨(dú)特的“中國進(jìn)化模式”。目前,UNIQLO在中國的單店盈利能力令同行羨慕。據(jù)UNIQLO透露的數(shù)字,在中國最偏遠(yuǎn)、最小的店鋪,一年的銷售額也能超過2000萬元,旗艦店則是幾億元的銷售額。UNIQLO的雄心不止于此。它希望到2020年在中國開到1000家店鋪以上,超過日