人力資源績(jī)效評(píng)估和管理

第九章績(jī)效評(píng)估和管理河南財(cái)經(jīng)政法大學(xué)國(guó)際教育學(xué)院工商企業(yè)管理二班許照洋本章主要內(nèi)容績(jī)效評(píng)估的診斷模型運(yùn)用正式評(píng)估的案例評(píng)估步驟選擇評(píng)估技術(shù)績(jī)效評(píng)估中潛在的問(wèn)題反饋面談本章小結(jié)序績(jī)效管理是一個(gè)這樣的過(guò)程：執(zhí)行官、管理者和主管們可以通過(guò)這個(gè)過(guò)程使員工和企業(yè)目標(biāo)相一致。一個(gè)有效的績(jī)效管理過(guò)程精確定義優(yōu)秀績(jī)效，使用績(jī)效測(cè)量手段，并且提供給員工關(guān)于他們自身績(jī)效的反饋。通過(guò)這樣驚醒定義、測(cè)量、監(jiān)控和給予反饋，績(jī)效評(píng)估成為企業(yè)績(jī)效管理過(guò)程的至關(guān)重要一環(huán)。從戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的視角看，整合員工工作表現(xiàn)和企業(yè)績(jī)效目標(biāo)是非常重的，那些無(wú)助于企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的態(tài)度來(lái)工作的員工早晚會(huì)遇到在企業(yè)中生存的問(wèn)題。絕大部分專家相信：如果企業(yè)要實(shí)現(xiàn)獲利能力、成長(zhǎng)、效率和價(jià)值的話，企業(yè)戰(zhàn)略必須和員工能力及績(jī)效是相一致的。序管理者有義務(wù)發(fā)展、應(yīng)用、監(jiān)控和修正績(jī)效測(cè)量方法。很不幸，不是所有的測(cè)量方法都容易被發(fā)展。諸如計(jì)算機(jī)、汽車或電視機(jī)等有形成果可以被精確測(cè)量。但對(duì)教師、會(huì)計(jì)或者律師等所產(chǎn)生的服務(wù)或無(wú)形成果卻很難測(cè)量。盡管當(dāng)定義、測(cè)量、監(jiān)控和修正績(jī)效是追求精確當(dāng)然是一個(gè)有價(jià)值的目標(biāo)，但是解釋和探索肯定比現(xiàn)實(shí)來(lái)得更容易，特別是當(dāng)和許多專業(yè)人員、服務(wù)業(yè)員工和“知識(shí)工人”一起工作時(shí)，知識(shí)工人提供了有助于績(jī)效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的無(wú)形智力資本?？?jī)效評(píng)估是用來(lái)測(cè)定員工有效工作程度的一種行為。關(guān)于績(jī)效評(píng)估的其他術(shù)語(yǔ)包括：績(jī)效考核、人事等級(jí)評(píng)定、價(jià)值等級(jí)評(píng)定、績(jī)效評(píng)價(jià)、員工評(píng)價(jià)和員工評(píng)估。序在許多組織中，兩種評(píng)價(jià)體系同時(shí)存在：正式的和非正式的。管理者經(jīng)常思考員工究竟干得如何，這是非正式體系。人際政治和人際交往影響著它，所以那些人緣更好的員工有更大的優(yōu)勢(shì)。與之相對(duì)應(yīng)，正式績(jī)效評(píng)估是組織制定的，用來(lái)規(guī)范和系統(tǒng)地評(píng)價(jià)員工績(jī)效的體系?？?jī)效評(píng)估的診斷模型人力資源管理診斷模型中對(duì)于績(jī)效評(píng)估具有重要影響的相關(guān)因素。因素之一是任務(wù)。白領(lǐng)與管理任務(wù)比藍(lán)領(lǐng)任務(wù)更可能被進(jìn)行正式評(píng)估。另外，使用的績(jī)效評(píng)估技術(shù)將會(huì)雖被評(píng)估的任務(wù)不同而不同。其他影響績(jī)效評(píng)估的因素是：政府要求、規(guī)章和法律。自從反歧視法案被通過(guò)之后，政府已經(jīng)開展調(diào)查來(lái)決定組織是否對(duì)手法案保護(hù)的員工晉升、加薪和其他薪酬上有歧視行為。績(jī)效評(píng)估是一種分配這些薪酬的人力資源管理方法。通過(guò)引導(dǎo)組織保存有助于政府決策的更好記錄，政府行為間接地鼓勵(lì)了更好的績(jī)效管理體系的應(yīng)用。其他影響績(jī)效評(píng)估的因素還有態(tài)度和員工偏好?？?jī)效評(píng)估的診斷模型能影響績(jī)效評(píng)估的一個(gè)重要因素是領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。管理者可以有許多使用這種正是體系的方式：公平地或不公平地，賞識(shí)性地或懲罰性地，積極地或消極地。如果管理者懲罰性地和消極性地對(duì)待具有積極強(qiáng)化反應(yīng)的員工，那么績(jī)效評(píng)估會(huì)導(dǎo)致企業(yè)期望結(jié)果的對(duì)立結(jié)果。最后，如果在企業(yè)中存在協(xié)會(huì)組織，績(jī)效評(píng)估也可能被影響。一些協(xié)會(huì)支持正式績(jī)效評(píng)估而另一些協(xié)會(huì)則反對(duì)。他們都有很好的理由來(lái)懷疑諸如“主動(dòng)性”、“潛在的”之類的不確定因素。運(yùn)用正式評(píng)估的案例：評(píng)估的目的設(shè)計(jì)良好的評(píng)價(jià)體系可能滿足下列的潛在目的：發(fā)展：它可以決定哪些員工需要更多訓(xùn)練，并且它可以幫助評(píng)價(jià)訓(xùn)練項(xiàng)目的結(jié)果。它有助于下屬和主管之間的協(xié)商關(guān)系，并且鼓勵(lì)主管觀察下屬性為并給予幫助。激勵(lì)：它鼓勵(lì)創(chuàng)新，培養(yǎng)責(zé)任感和激發(fā)更好的績(jī)效。規(guī)劃人力資源和雇用狀況?？梢宰鳛榧寄軆?chǔ)備和人力資源規(guī)劃的有效依據(jù)。溝通：可以作為主管和下屬之間關(guān)于工作相關(guān)事宜不斷進(jìn)行討論的基礎(chǔ)。通過(guò)這樣一個(gè)互動(dòng)和有效反饋過(guò)程，團(tuán)隊(duì)能逐漸更好地相互理解。合法依據(jù)：可以作為謹(jǐn)慎、調(diào)動(dòng)、獎(jiǎng)勵(lì)、解雇的合法依據(jù)。人力資源測(cè)評(píng)：可以作為測(cè)評(píng)項(xiàng)目的有效甄選手段。運(yùn)用正式評(píng)估的案例：評(píng)估的目的在所有的績(jī)效評(píng)估和其他人力資源管理活動(dòng)的聯(lián)系中，沒(méi)有哪一種會(huì)比了解績(jī)效評(píng)估和平等就業(yè)機(jī)會(huì)之間的聯(lián)系更重要了，特別是當(dāng)它應(yīng)用于晉升和解雇時(shí)，如果評(píng)估被認(rèn)為不公平和更具評(píng)估制定的決策沒(méi)有尊重所有人的意見(jiàn)的話那么將可能產(chǎn)生嚴(yán)重的沖突。評(píng)估的目標(biāo)價(jià)值就在于員工認(rèn)為他是有意義的、有公益的、公平的和坦誠(chéng)的。然而很不幸，因?yàn)橹T如不公平、消極實(shí)踐和短期目標(biāo)等許多因素，這個(gè)目標(biāo)很難達(dá)到?？?jī)效評(píng)估與法律法規(guī)公平就業(yè)機(jī)會(huì)委員會(huì)在1978年提出了《雇用選擇程序?qū)t》以提供給企業(yè)怎樣與聯(lián)邦就業(yè)法律相一致的信息。這些導(dǎo)則被希望應(yīng)用于所有人力資源決策。然而，人們給予了用工甄選比績(jī)效評(píng)估更多的關(guān)注，并且評(píng)價(jià)體系要求因此更少被明確規(guī)定。這樣，實(shí)際就使決定什么讓績(jī)效評(píng)估體系合法比決定什么讓甄選體系合法更困難。絕大部分績(jī)效評(píng)估流程某種程度上依賴于主管對(duì)員工行為的判斷。這些判斷通常通過(guò)使用集中書面形式中的一種來(lái)總結(jié)，這些方法全都被設(shè)計(jì)為提供給員工精確圖表的形式，一旦要判斷員工的工作相關(guān)行為，主管的評(píng)分就被用來(lái)作為諸如晉升、支付、調(diào)動(dòng)和其他事務(wù)等人力資源決策的依據(jù)?？?jī)效評(píng)估與法律法規(guī)因?yàn)樵谠u(píng)估的過(guò)程中利用了主管的判斷，所以在這些決策中就會(huì)存在有意或無(wú)意的偏見(jiàn)。為了合法地開發(fā)和使用績(jī)效評(píng)估體系，很多法庭裁決已經(jīng)在著重考慮管理層責(zé)任。黨組織績(jī)效評(píng)估有效被關(guān)注時(shí)，從合法性視角來(lái)看，此體系的開發(fā)方法和它是否被一致性實(shí)施目前看起來(lái)更為重要。在年齡歧視案件中也顯示出被質(zhì)疑的決策類型對(duì)于決定公司究竟應(yīng)該要求提供多少證據(jù)有重要作用。績(jī)效評(píng)估與法律法規(guī)開發(fā)和實(shí)施受法律保護(hù)的評(píng)價(jià)體系應(yīng)該遵從的建議1.人力資源決策程序不能因?yàn)槭軟Q策影響著的種族、性別、國(guó)際或年齡而不一致2.當(dāng)需要時(shí)應(yīng)該是用客觀的、未經(jīng)排序的和未經(jīng)修改的原始數(shù)據(jù)3.應(yīng)該有一個(gè)正式的審閱和申訴體系來(lái)應(yīng)付評(píng)價(jià)抱怨4.應(yīng)該是用一個(gè)以上的獨(dú)立績(jī)效評(píng)估人員5.應(yīng)該是用一個(gè)正式的和標(biāo)準(zhǔn)的評(píng)估體系6.應(yīng)該避免對(duì)諸如獨(dú)立性、動(dòng)力、智能和態(tài)度這類特質(zhì)進(jìn)行排序績(jī)效評(píng)估與法律法規(guī)開發(fā)和實(shí)施受法律保護(hù)的評(píng)價(jià)體系應(yīng)該遵從的建議7.績(jī)效評(píng)估數(shù)據(jù)應(yīng)該是實(shí)證有效的8.應(yīng)該和員工交流特定的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)9.考核者應(yīng)該被提供關(guān)于怎樣完成評(píng)估的書面指導(dǎo)10.員工應(yīng)該就特定工作范疇而不是單獨(dú)的全面措施被評(píng)估11.應(yīng)該要求提供針對(duì)積極考核的行為性文件12.應(yīng)該提供給員工一個(gè)審閱他們?cè)u(píng)價(jià)結(jié)果的機(jī)會(huì)評(píng)估步驟為了提供能滿足組織目標(biāo)和符合法律的信息，績(jī)效評(píng)估體系必須提供精確可靠的數(shù)據(jù)。如果按照一個(gè)系統(tǒng)流程來(lái)實(shí)施。就可以增強(qiáng)提供精確可靠數(shù)據(jù)的能力。下列6個(gè)步驟可以為這樣一個(gè)系統(tǒng)流程打下基礎(chǔ)：1.為每個(gè)職位建立績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)估準(zhǔn)則；2.建立關(guān)于何時(shí)鑒定、鑒定時(shí)隔和誰(shuí)應(yīng)該被鑒定的績(jī)效評(píng)估政策；3.讓鑒定人收集關(guān)于員工績(jī)效的數(shù)據(jù)；4.讓鑒定人評(píng)估員工的績(jī)效；5.和員工就評(píng)估結(jié)果進(jìn)行討論；6.做出決策和文件化評(píng)估結(jié)果。評(píng)估步驟當(dāng)組織進(jìn)行工作分析時(shí)這個(gè)流程中的步驟（1）被完成。實(shí)行工作分析的重要原因之一就是對(duì)工作進(jìn)行描述，并且描述的一個(gè)重要部分就是明確闡述在職者所期望的績(jī)效維度和標(biāo)準(zhǔn)，另外，工作分析決定了這些維度和標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該怎樣來(lái)測(cè)量。建立準(zhǔn)則作為員工被評(píng)估基礎(chǔ)的績(jī)效唯獨(dú)被稱為績(jī)效準(zhǔn)則。具體示例有工作質(zhì)量，工作數(shù)量和工作成本。許多績(jī)效評(píng)估體系的一個(gè)主要問(wèn)題就是它們要求主管做出人員評(píng)估而不是績(jī)效評(píng)估。那就是說(shuō)，許多體系中的績(jī)效準(zhǔn)則是在職者的個(gè)人性格而不是績(jī)效水平。一個(gè)有效的準(zhǔn)則應(yīng)該具有下列特征：可靠性?？?jī)效測(cè)量應(yīng)該具有一致性，對(duì)于績(jī)效測(cè)量來(lái)說(shuō)最重要的一致性形式就是考核者一致性。如果有不同的考核者來(lái)觀測(cè)同一個(gè)員工，他們應(yīng)該獲得關(guān)于那個(gè)員工產(chǎn)出質(zhì)量的相思結(jié)論。實(shí)用性。準(zhǔn)則必須是可測(cè)量的，并且數(shù)據(jù)收集工作不能是低效率的和太分散性的。建立準(zhǔn)則絕大多數(shù)研究表明要想完全測(cè)量績(jī)效，多重準(zhǔn)則是有必要的。對(duì)多重準(zhǔn)則的各項(xiàng)數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)迭加或?qū)⒅旌铣梢粋€(gè)單一的多面測(cè)量。準(zhǔn)則的選擇并不容易。一個(gè)人必須仔細(xì)地評(píng)估行動(dòng)和結(jié)果。運(yùn)用結(jié)果和行動(dòng)的多重準(zhǔn)則是被期望的。制定關(guān)于稅評(píng)估，何時(shí)評(píng)估以及多久評(píng)估的政策在美國(guó)大多數(shù)組織對(duì)績(jī)效進(jìn)行一年一次的持續(xù)性的評(píng)估。少數(shù)組織兩年一次進(jìn)行績(jī)效評(píng)估，甚至更少一部分組織實(shí)施了季度性評(píng)估。對(duì)于那些持續(xù)依靠年度評(píng)估的組織來(lái)說(shuō)，對(duì)于何時(shí)進(jìn)行評(píng)估問(wèn)題有兩種選擇。在許多組織中，績(jī)效評(píng)估日程被很武斷地安排，例如在招聘員工時(shí)期進(jìn)行。另外一種選擇是，可能在某個(gè)特定日期或比日期附近對(duì)所用員工進(jìn)行評(píng)估。盡管特定日期方案操作方便，但可能并不是一個(gè)好辦法。他要求考核者一次性地花費(fèi)許多時(shí)間進(jìn)行評(píng)估面談和填寫表格，這可能會(huì)導(dǎo)致他們想快速“把評(píng)估做完了事”。另外，評(píng)估可能并不與員工的正常作業(yè)循環(huán)有關(guān)；這個(gè)因素可能會(huì)使管理者很難有效地評(píng)估績(jī)效。我們應(yīng)該在安排評(píng)估日城市更多考慮作業(yè)循環(huán)完成狀況。績(jī)效評(píng)估是涉及直線執(zhí)行管理者和人力資源專業(yè)人員相互協(xié)作的另一項(xiàng)人力資源管理活動(dòng)。雖然執(zhí)行者負(fù)責(zé)在大量事例中進(jìn)行實(shí)際評(píng)價(jià)，但是組織也應(yīng)該考慮到其他其可能性。制定關(guān)于稅評(píng)估，何時(shí)評(píng)估以及多久評(píng)估的政策人力資源經(jīng)理和運(yùn)營(yíng)經(jīng)理在績(jī)效評(píng)估管理中涉及到的問(wèn)題制定關(guān)于稅評(píng)估，何時(shí)評(píng)估以及多久評(píng)估的政策績(jī)效評(píng)估職能運(yùn)營(yíng)經(jīng)理人力資源經(jīng)營(yíng)建立績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)批準(zhǔn)通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)由人力資源經(jīng)理和員工一起計(jì)算制定關(guān)于何時(shí)進(jìn)行績(jī)效評(píng)估的政策批準(zhǔn)通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)推薦政策制定誰(shuí)來(lái)評(píng)估的政策批準(zhǔn)通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)推薦政策選擇評(píng)估體系批準(zhǔn)通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)推薦政策培訓(xùn)考核者由人力資源經(jīng)理完成審核員工績(jī)效和員工一起討論評(píng)估結(jié)果由運(yùn)營(yíng)經(jīng)理完成文件化績(jī)效評(píng)估的結(jié)果由運(yùn)營(yíng)經(jīng)理完成由人力資源經(jīng)理完成制定關(guān)于稅評(píng)估，何時(shí)評(píng)估以及多久評(píng)估的政策1）有幾個(gè)主管組成的委員會(huì)進(jìn)行評(píng)分。被選擇的主管是那些最可能與員工有接觸的主管。這個(gè)方法具有抵消某個(gè)主管評(píng)價(jià)偏差和給評(píng)估增添信息的優(yōu)勢(shì)，特別當(dāng)它遵循群體會(huì)議形式時(shí)這個(gè)優(yōu)勢(shì)就益發(fā)顯著。2）由同級(jí)員工進(jìn)行評(píng)分。在同級(jí)評(píng)估體系中，同事肯定了解被評(píng)估員工的績(jī)效水平。對(duì)于這個(gè)體系而言，進(jìn)行評(píng)估的同時(shí)如果能互相信任，并且在加薪和晉升上沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)更好。但工作單元的任務(wù)要求同事間的頻繁工作接觸時(shí)，這個(gè)方法可能會(huì)是有效的。制定關(guān)于稅評(píng)估，何時(shí)評(píng)估以及多久評(píng)估的政策3）有員工下級(jí)進(jìn)行評(píng)分。Exxon就是使用了這個(gè)體系，并且它也被使用在某些大學(xué)中。這種方法比一些其他方法更多考慮績(jī)效評(píng)估的開發(fā)方面。相對(duì)信息被使用在開發(fā)方面，如果信息被使用在行政目的的話，管理者可能更少會(huì)接受由下屬的評(píng)分。如果管理者相信他們的下屬熟悉他的工作的話，這個(gè)評(píng)分信息來(lái)源也就更可被接受。而且，下屬的評(píng)估可能被限制在“人員導(dǎo)向”問(wèn)題上，而怒視組織、計(jì)劃和其他管理者的績(jī)效更難被觀察到的方面。制定關(guān)于稅評(píng)估，何時(shí)評(píng)估以及多久評(píng)估的政策4）有直接工作環(huán)境之外的人評(píng)分。這個(gè)方法作為領(lǐng)域?qū)彶榧夹g(shù)為人所知，他利用來(lái)自于工作環(huán)境在境外的專業(yè)評(píng)價(jià)者，例如人力資源專家，來(lái)給員工打分。這個(gè)方法花費(fèi)經(jīng)常會(huì)很高，所以他通常僅僅被使用在特別重要的工作中。如果歧視指控將被訴諸于法庭的話，這種評(píng)分方法可能被使用在全體員工身上。這個(gè)方法的一個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題在于外部評(píng)估者不可能擁有和另外其他四種方法中的評(píng)估者一樣多的數(shù)據(jù)。外部評(píng)估者的使用時(shí)有點(diǎn)非典型的評(píng)價(jià)績(jī)效方法。制定關(guān)于稅評(píng)估，何時(shí)評(píng)估以及多久評(píng)估的政策5）自我評(píng)估。在這種情況下，員工使用其他評(píng)估者所用技術(shù)來(lái)評(píng)估他/她自己。這個(gè)方法似乎在績(jī)效評(píng)估的開發(fā)方面使用頻率更高，它也被用來(lái)評(píng)估在實(shí)體隔離狀態(tài)下工作的員工。因?yàn)閱T工的自我關(guān)心可能超過(guò)目標(biāo)評(píng)價(jià)的比例，自我評(píng)估經(jīng)常會(huì)受到組織的懷疑。然而，研究表明自我評(píng)估和主管評(píng)分的相關(guān)性非常好；特別當(dāng)員工擁有他們同事績(jī)效的相關(guān)信息時(shí)，員工可以提供他們自我績(jī)效的精確評(píng)價(jià)。制定關(guān)于稅評(píng)估，何時(shí)評(píng)估以及多久評(píng)估的政策6）用混合評(píng)分方法進(jìn)行評(píng)分。正在浮現(xiàn)并逐步得到推廣的一種績(jī)效評(píng)價(jià)體系就是360度反饋績(jī)效評(píng)價(jià)體系。顧名思義，這種方法使用多重評(píng)價(jià)者，他們包括被評(píng)價(jià)人的主管、下屬和同事。在某些情形下，它也將自我評(píng)價(jià)包括在內(nèi)。評(píng)價(jià)信息被全方位地收集，并用完整的周轉(zhuǎn)形式來(lái)提供反饋——從上到下何從后臺(tái)到頂端?，F(xiàn)在許多組織運(yùn)用360度規(guī)劃的某種形式。反饋體系的上端部分涉及一個(gè)匿名體系，通過(guò)這個(gè)體系，團(tuán)隊(duì)成員使用問(wèn)卷形式提供他們主管的相關(guān)信息。然后，這些信息被進(jìn)行整理以便可為經(jīng)理準(zhǔn)備一個(gè)匯報(bào)。匿名通常被認(rèn)為是重要的，特別是在需要極其高度信任的環(huán)境中。制定關(guān)于稅評(píng)估，何時(shí)評(píng)估以及多久評(píng)估的政策研究表明在評(píng)價(jià)中將中上級(jí)和同事的反饋考慮在內(nèi)對(duì)經(jīng)理行為可能具有積極影響。另外，這些影響似乎是有跨時(shí)期持續(xù)性的。這樣，我們就得到了360度績(jī)效評(píng)價(jià)的一個(gè)概貌。并且，雖然這些規(guī)劃最初被相信在原始開發(fā)反饋方面是有效的，但根據(jù)最后一次調(diào)查，90%引入360度反饋績(jī)效評(píng)價(jià)的公司使用評(píng)估結(jié)果的信息來(lái)幫助做諸如獎(jiǎng)勵(lì)和晉升等人事決策。然而，那些不正確地引入360度反饋績(jī)效評(píng)價(jià)并將其大規(guī)模推管的努力可能會(huì)有災(zāi)難性的后果。下表是360度反饋體系的一些正面和負(fù)面特征。制定關(guān)于稅評(píng)估，何時(shí)評(píng)估以及多久評(píng)估的政策正面特征負(fù)面特征多角度來(lái)觀察一個(gè)人的績(jī)效來(lái)自各個(gè)源頭的反饋可能會(huì)是工作量最大考核可以基于實(shí)際接觸和觀察結(jié)果來(lái)評(píng)估考核者可能藏身于一群考核這之中來(lái)提供苛刻的評(píng)估多方向的提供反饋——上級(jí)、下級(jí)和同級(jí)矛盾的考核結(jié)果會(huì)令人迷惑和沮喪匿名時(shí)產(chǎn)生上行反饋和導(dǎo)致全員參與提供反饋要求、計(jì)劃和良好的訓(xùn)練的考核者，這在組織中并不易見(jiàn)了解優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)是一種激勵(lì)選擇評(píng)估技術(shù)評(píng)估員工有多種方法：總地來(lái)說(shuō)，這些方法可以被劃分為兩大類。一大類包括對(duì)員工進(jìn)行個(gè)體評(píng)估的方法。換句話說(shuō)，主管對(duì)每個(gè)員工的評(píng)估沒(méi)有與其他員工進(jìn)行比較；另外績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的定義沒(méi)有參考其他員工狀況。第二大類取決于多人評(píng)估。多人評(píng)估要求主管直接地和有目的性地將一個(gè)員工的績(jī)效與其他員工進(jìn)行比較。這樣，績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)是相對(duì)的：基于和其他員工的績(jī)效的比較，一個(gè)員工的績(jī)效被定義好或壞。個(gè)體評(píng)估方法圖尺度評(píng)價(jià)法如今在企業(yè)中使用著好幾種評(píng)估方法，但最古老、也可能最常用的一種就是圖尺度評(píng)價(jià)法。在這種技術(shù)使用中，考核者被提供給一系列的特征并且被要求對(duì)員工的每種所列特性進(jìn)行評(píng)分。參與評(píng)分的特性數(shù)目從幾個(gè)到數(shù)十個(gè)不等。等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)可能是一系列邏輯單元，也可能是一個(gè)連續(xù)等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)。在后一種情況下，考核者對(duì)從無(wú)到最大的描述性單詞做記號(hào)。典型地，這些等級(jí)就是后來(lái)被賦予的分值。圖尺度評(píng)價(jià)法為了使等級(jí)更有效，可以設(shè)計(jì)兩種修訂方案。一種是混合標(biāo)準(zhǔn)尺度法。作為僅僅對(duì)特性進(jìn)行諸如“主動(dòng)的”之類評(píng)估代替，評(píng)價(jià)者提供三個(gè)敘述性語(yǔ)句來(lái)描述那種特性；例如：他是一個(gè)真正的自我激勵(lì)者，總是爭(zhēng)取主動(dòng)，并且他的主管從來(lái)不需要激勵(lì)他去做；盡管通常情況下他表現(xiàn)出主動(dòng)性，但偶爾他的主管不得不激勵(lì)他完成他的工作；他傾向于閑坐和等待指令。在每種描述之后，考核者打出得分，以及加號(hào)或減號(hào)。提供的最終7分尺度比圖尺度評(píng)價(jià)更好。第二種修訂方案是加入操作闡述和標(biāo)準(zhǔn)闡述來(lái)描述績(jī)效的不同水平。例如，如果員工在工作知識(shí)方面被評(píng)估時(shí)，表格就給出了這樣一個(gè)明顯例子：“在職責(zé)行為中員工已經(jīng)做了哪些工作來(lái)世紀(jì)現(xiàn)實(shí)工作知識(shí)的深度、流動(dòng)性或?qū)挾龋恳獜墓ぷ鲾?shù)量和工作質(zhì)量?jī)煞矫孢M(jìn)行考慮。如下表的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)：摘錄自圖尺度評(píng)價(jià)法（遠(yuǎn)在標(biāo)準(zhǔn)分?jǐn)?shù)之下）圖尺度評(píng)價(jià)法在技術(shù)專業(yè)知識(shí)方面具有嚴(yán)重差距僅僅了解工作最基本階段缺少影響生產(chǎn)率的知識(shí)需要進(jìn)行非常規(guī)數(shù)目的核查不情愿作出關(guān)于他或她自己的決策決策通常是不可靠的拒絕承擔(dān)決策責(zé)任不能作出前進(jìn)計(jì)劃沒(méi)有組織性并且通常做事不做準(zhǔn)備沒(méi)有按時(shí)達(dá)成目標(biāo)浪費(fèi)或者不正確地使用資源沒(méi)有建立考慮物質(zhì)材料的體系由于錯(cuò)誤管理導(dǎo)致他人的工作耽擱。強(qiáng)制選擇法圖尺度評(píng)價(jià)法的幾個(gè)潛在問(wèn)題導(dǎo)致了替代評(píng)估方法的開發(fā)。由于圖尺度評(píng)價(jià)法被認(rèn)為會(huì)導(dǎo)致許多評(píng)估誤差，而允許主管給每個(gè)人都平高分，所以強(qiáng)制選擇法被開發(fā)出來(lái)。因?yàn)槿艚o每個(gè)人都平高分，也就沒(méi)有辦法區(qū)分好績(jī)效和差績(jī)效員工，而靈敏性又是一個(gè)好標(biāo)準(zhǔn)體系的必要條件。在強(qiáng)制選擇表格中，評(píng)估者必須從一系列關(guān)于員工的描述中做出選擇。通常人力資源專員準(zhǔn)備強(qiáng)制選項(xiàng)，然后主管或其他熟悉被評(píng)估者績(jī)效的人評(píng)估每個(gè)闡述的使用程度。那就是說(shuō)，他們決定哪種描述代表了有效或無(wú)效描述。強(qiáng)制選擇法中性描述也經(jīng)常被包含在強(qiáng)制選項(xiàng)中。當(dāng)主管評(píng)估員工時(shí)，他們核查能準(zhǔn)確代表員工的描述，或者，他們會(huì)對(duì)表述進(jìn)行從多到少的排序。然后人力資源部門把描述對(duì)應(yīng)數(shù)字放入到每一類中，并且這些數(shù)字將被求和成一個(gè)效率指標(biāo)。強(qiáng)制選擇可以在員工評(píng)估中被其主管、同時(shí)、下屬或者他們的聯(lián)合體所使用。評(píng)述評(píng)估法在員工的評(píng)估技術(shù)中，聘雇這可能被要求描述員工行為的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)方面。在一些組織中，評(píng)述技術(shù)是唯一被使用的評(píng)估技術(shù)；在其他一些組織中，評(píng)述是諸如圖尺度評(píng)價(jià)法等其他表格混合使用的。在這種情況下，評(píng)述匯總了尺度標(biāo)準(zhǔn)，詳細(xì)闡述了某些等級(jí)或者討論了在尺度標(biāo)準(zhǔn)范圍之外的額外維度。在這兩種方法中，評(píng)述可以是開放的，但大部分情形下是有關(guān)于主題和評(píng)述目的等等內(nèi)容得到則。評(píng)述法可以被員工的主管、同事、或者下屬等評(píng)估者使用。有人對(duì)評(píng)述評(píng)估的精確性和相關(guān)性提出了質(zhì)疑。然而，它們確實(shí)提供了靈活性，并且在一個(gè)注重消費(fèi)者滿意度的組織中，評(píng)估者可以專門從事被評(píng)估者在這個(gè)領(lǐng)域的成績(jī)。這種靈活性是評(píng)述的優(yōu)勢(shì)之一，這種靈活性將討論究竟組織要想獲得什么。另一方面，對(duì)由相同的或不同的評(píng)估這寫出的評(píng)述進(jìn)行比較還是有難度的。關(guān)鍵事件法簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，這種技術(shù)要求評(píng)估者為每個(gè)被評(píng)價(jià)員工保存代表其有效表現(xiàn)或非效率表現(xiàn)的行為事件日志。這些時(shí)間就是關(guān)鍵事件。因?yàn)檫@些事件對(duì)于每個(gè)被評(píng)估人來(lái)說(shuō)不可能被直接比較，，標(biāo)準(zhǔn)事件列表可以由人力資源專員在咨詢了操作經(jīng)理之后做出準(zhǔn)備。然后當(dāng)下屬每次從事這些行為時(shí)，評(píng)估工作就變成了日常記錄之一了。關(guān)鍵事件法兩個(gè)因素造就了關(guān)鍵事件技術(shù)的成功。首先，在評(píng)估期間主管必須花足夠的時(shí)間來(lái)觀察每個(gè)下屬。足夠多的事件要被觀察到這一點(diǎn)是必要的。其次，這一點(diǎn)是合理的：期望主管必須記住所有被觀察事件。因此，主管必須要愿意花時(shí)間記錄可以在日志中看到的每個(gè)員工的事件。否則，許多事件可能被遺忘。既然有證據(jù)表明主管對(duì)行為記錄的越精確，他/她就可以越精確地評(píng)估員工，那么日至形式保存日常記錄，應(yīng)該是對(duì)員工優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)進(jìn)行精確評(píng)價(jià)的一種很有價(jià)值的輔助手段。如果用這樣的日志被記錄的關(guān)鍵事件對(duì)于績(jī)效評(píng)估面談來(lái)說(shuō)就是有價(jià)值的。如果被正確地使用日志可以有助于避免許多常見(jiàn)評(píng)估誤差和形成關(guān)于員工績(jī)效怎樣被改進(jìn)的看法。考核列表和權(quán)重列表法另一種個(gè)體評(píng)估方法是考核列表法。在它的最簡(jiǎn)單形式中，考核列表是一系列目標(biāo)或描述性評(píng)價(jià)。如果評(píng)估者相信員工具有被列舉的屬性，就對(duì)這一項(xiàng)做出記號(hào)，如果沒(méi)有，就留一空白。考核列表得分等于記號(hào)個(gè)數(shù)總和?？己肆斜矸ǖ囊粋€(gè)變形是權(quán)重考核列表法。主管和熟悉評(píng)價(jià)工作的人力資源專員準(zhǔn)備關(guān)于工作有效行為和無(wú)效行為的一長(zhǎng)列描述性評(píng)價(jià)，這個(gè)過(guò)程和關(guān)鍵事件發(fā)過(guò)程是類似的。對(duì)工作相關(guān)行為進(jìn)行觀察的判別者將這些描述匯總在一起，從極好到差進(jìn)行排序。當(dāng)某一項(xiàng)達(dá)成合理的一致時(shí)，就把它歸入到權(quán)重考核表中。權(quán)重就是考核者在使用考核列表之前的平均給分?？己肆斜砗蜋?quán)重列表法就正如對(duì)未賦予權(quán)重的考核列表的處理一樣，主管和其他考核者受到尚未評(píng)分的考核列表和對(duì)實(shí)施列項(xiàng)進(jìn)行考核。員工評(píng)分就是被考核的列項(xiàng)各項(xiàng)得分之和?？己肆斜砗蜋?quán)重考核列表法可以被主管、同事或者下屬等評(píng)價(jià)者采用。行為錨等級(jí)評(píng)價(jià)法史密斯和肯道爾開發(fā)了被稱之為行為錨等級(jí)評(píng)價(jià)法或行為期望尺度發(fā)的考核方法。行為錨等級(jí)評(píng)價(jià)法的考核表通常包括6-10個(gè)明確定義的績(jī)效維度，每一個(gè)維度具有5-6個(gè)關(guān)鍵事件“錨”?？己苏邞?yīng)該明白所有對(duì)“錨”的闡述和在被考核者相應(yīng)等級(jí)的某一點(diǎn)上劃“X”。行為錨等級(jí)評(píng)價(jià)法行為錨等級(jí)評(píng)價(jià)法通常包括下列特征：1）考核者和被考核一起明確定義6-10個(gè)績(jī)效維度；2）用正面或負(fù)面關(guān)鍵事件來(lái)錨定維度；3）然后根據(jù)上述維度考核每個(gè)被考核者；4）使用表中列項(xiàng)反饋考核得分我們應(yīng)該注意到開發(fā)一種行為錨考核尺度通常需要2—4天。和給定職位緊密相關(guān)的、沒(méi)有艱深專業(yè)術(shù)語(yǔ)的考核尺度應(yīng)該是開發(fā)的最終結(jié)果。行為觀察評(píng)價(jià)法拉森及其同事開發(fā)了績(jī)效評(píng)估的一種方案——行為觀察評(píng)價(jià)法。和行為錨等級(jí)評(píng)價(jià)一樣，行為觀察評(píng)價(jià)法適用關(guān)鍵事件技術(shù)來(lái)定義包含所有工作范圍的一系列行為。行為觀察評(píng)價(jià)法和行為錨等級(jí)評(píng)價(jià)法的一個(gè)區(qū)別在于：行為觀察評(píng)價(jià)法中，考核者指出被考核者實(shí)際被觀察到的從事特定行為的頻率等級(jí)，而不是在考核期間定義被考核者表現(xiàn)出的行為。行為錨等級(jí)評(píng)價(jià)法和行為觀察評(píng)價(jià)法都是基于行為的考核方法，因此他們被開發(fā)出來(lái)的目的正是希望能比其他考核尺度形勢(shì)具有更少的主觀評(píng)價(jià)。不幸的是多年的研究表明這種希望并沒(méi)有得到保證絕大部分關(guān)心績(jī)效評(píng)估的研究者現(xiàn)在都贊成蘭蒂和法瑞的說(shuō)法，20多年前他們兩人就推斷認(rèn)為考核尺度的形式對(duì)績(jī)效評(píng)估體系的質(zhì)量影響微乎其微。行為觀察評(píng)價(jià)法如果一定要說(shuō)行為導(dǎo)向方法比其他形式的方法具有什么優(yōu)勢(shì)的話，那就正是在開發(fā)過(guò)程中特別運(yùn)用的地方。因?yàn)橹鞴芎拖聦僭诔叨乳_發(fā)過(guò)程中都被涉及，這樣，一般來(lái)說(shuō)這些尺度就能更好地被那些必須完成評(píng)估表的人和績(jī)效評(píng)估的人所接受。行為方法第二種可能的優(yōu)點(diǎn)是它幫助管理者增強(qiáng)對(duì)有效工作績(jī)效相關(guān)的關(guān)鍵事件的關(guān)注。這些事件允許主管和下屬一起討論好績(jī)效和差技校的特定類型，并且這也就可能使反饋比只由主管講述空泛的通則更容易接受。多人評(píng)估體系通過(guò)設(shè)計(jì)，迄今為止描述的績(jī)效評(píng)估方法都是被假想應(yīng)用于一次孤立地評(píng)估一個(gè)員工的情況下。有三種比較單個(gè)員工績(jī)效與其他單個(gè)或多個(gè)員工績(jī)效的技術(shù)。盡管他們?cè)谝恍┓矫娓鞑幌嗤?，所有的這三種技術(shù)都具有一種相似的信息：從最差到最好的員工排序列表。排序法在它們最簡(jiǎn)明的表格中，排序要求主管生成關(guān)于某種一致的下屬次序列表。如果主管被要求給很多下屬進(jìn)行排序可能非常困難。而且，對(duì)于主管來(lái)說(shuō)，對(duì)最差和最好的員工進(jìn)行可靠可靠排序遠(yuǎn)比對(duì)普通員工進(jìn)行排序來(lái)得容易。正是由于這種困難，一種變形排序方法便成了排序法的替代品。在這種方法中，評(píng)估者首先挑出最好員工，然后接著挑出最差員工。然后選出第二好員工，接著選出第二差員工。這個(gè)過(guò)程一直持續(xù)下去直至所有人都被排序。配對(duì)比較法這種方法被設(shè)計(jì)用來(lái)使排序過(guò)程相對(duì)主管來(lái)說(shuō)更容易特別當(dāng)有許多人需要被排序時(shí)，可能更可靠。配對(duì)比較法提供給主管每張僅包括兩位下屬名字的一系列卡片，而不是要求主管一次對(duì)所有人都進(jìn)行排序。然后主管被要求選出這兩人中更高績(jī)效者。這樣，主管只要考慮這兩個(gè)人的績(jī)效即可。為了使這種技術(shù)更加精確，每種可能的下屬配對(duì)必須被提供給主管。用這種方法，他/她必須對(duì)每人都進(jìn)行針對(duì)所有其他要被排序之人逐次單個(gè)排序。通過(guò)計(jì)算指定員工在所有逐對(duì)比較中多少次被選為更高績(jī)效者得出最終結(jié)果。配對(duì)比較法逐對(duì)比較法的一種可能的主要約束在于必須要做的比較數(shù)目，特別在較大的工作群體中。對(duì)于所有將被描述的配對(duì)來(lái)說(shuō)，總共應(yīng)該有n(n-1)/2中配對(duì)，這里n等于將被排序的人數(shù)。這樣，僅有10名下屬的情況，主管不得不審覽45對(duì)名字。如果下屬數(shù)目龐大的話，對(duì)于主管來(lái)說(shuō)這就可能是一項(xiàng)冗長(zhǎng)乏味的任務(wù)。強(qiáng)制配置法強(qiáng)制配置體系類似于曲線評(píng)級(jí)?？己苏弑灰蠡谝恍┯薪M織地被決定的、事前配置類別來(lái)考核員工。這種體系的關(guān)鍵在于事前決定配置必須被考核者所遵循。當(dāng)主管被公司告知使用特定配置的情況下，一名所有下屬都很優(yōu)秀的主管將不得不給予某些下屬的評(píng)價(jià)；一名所有下屬都很普通的主管將不得不給予某些下屬高評(píng)價(jià)。強(qiáng)制配置法的一種變形就是分?jǐn)?shù)配置技術(shù)。在分?jǐn)?shù)配置技術(shù)中，每個(gè)考核者被給定在被評(píng)估的群體中的員工分?jǐn)?shù)均值，并且所有被評(píng)估員工的總分?jǐn)?shù)不能大于員工分?jǐn)?shù)均值乘以被評(píng)估員工人數(shù)。分?jǐn)?shù)備案某種基準(zhǔn)來(lái)分配。強(qiáng)制配置法和分?jǐn)?shù)配置技術(shù)都最可能被主管所運(yùn)用，但也可能為同時(shí)和下屬所運(yùn)用。目標(biāo)管理法在大部分的傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)估體系中，考核者運(yùn)用上述技術(shù)中的一種來(lái)判定過(guò)往績(jī)效和試圖匯報(bào)他們的判定結(jié)果。因?yàn)榭?jī)效評(píng)估是被用于做對(duì)員工影響重大的決策的，考核者被置于困難的、某種程度上敵對(duì)的角色之上。麥克雷戈相信主管應(yīng)該和下屬一起設(shè)置目標(biāo)來(lái)取代由于給于予判定而產(chǎn)生的敵對(duì)。這將是下屬能夠表現(xiàn)出自我控制和管理自己的工作績(jī)效。根據(jù)麥克雷戈的早期見(jiàn)解，德魯克和奧迪奧恩將之發(fā)展成為目標(biāo)管理法。目標(biāo)管理法目標(biāo)管理法不僅僅是一種評(píng)估體系和過(guò)程，它被看作是一種管理實(shí)踐哲學(xué)，一種通過(guò)其他管理者和下屬可以一起進(jìn)行計(jì)劃、組織、控制、交流和討論的方法。通過(guò)參與設(shè)置目標(biāo)或者主管安排任務(wù)，下屬在履行工作過(guò)程中被提供給一種追隨進(jìn)程和一個(gè)努力目標(biāo)。通常，目標(biāo)管理的程序遵循如下所示的系統(tǒng)化步驟：1.主管和下屬開會(huì)確定下屬的關(guān)鍵任務(wù)和設(shè)置有限數(shù)目的目標(biāo)2.參與者設(shè)置現(xiàn)實(shí)的、挑戰(zhàn)性的、明確的和可以理解的目標(biāo)3.在征詢下屬意見(jiàn)之后，主管建立評(píng)價(jià)目標(biāo)完成程度的標(biāo)準(zhǔn)4.審核中間過(guò)程的日期被一致通過(guò)和加以實(shí)施5.主管和下屬要求對(duì)原有目標(biāo)進(jìn)行一些修改6.主管做出完成目標(biāo)狀況的最終評(píng)估，并且召開小組會(huì)議和下屬一起就結(jié)果進(jìn)行商議和鼓勵(lì)7.在考慮前一循環(huán)和未來(lái)預(yù)期的基礎(chǔ)上，下屬和主管商議后設(shè)置下以循環(huán)目標(biāo)。目標(biāo)管理型程序已被用于全世界組織之中，在這些程序中各種各樣的目標(biāo)已被設(shè)置。這些目標(biāo)絕大多數(shù)已工作或職位的形式來(lái)被描述。其中一些是日常性的，其他的是創(chuàng)造性的；一些是個(gè)人的，比如會(huì)計(jì)目標(biāo)目標(biāo)管理法要想使目標(biāo)管理法和其他的績(jī)效管理程序是有效的，管理者和下屬必須積極向參與目標(biāo)制定過(guò)程，并且必須就績(jī)效評(píng)價(jià)的本質(zhì)達(dá)成一致。傳統(tǒng)上來(lái)說(shuō)，目標(biāo)管理法的特征之一就是關(guān)于下屬績(jī)效的討論都是一結(jié)果為中心。實(shí)際上這被認(rèn)為是目標(biāo)管理法相對(duì)別的評(píng)估體系最大的優(yōu)勢(shì)之一。有趣的是，在美國(guó)制造業(yè)中當(dāng)前許多改進(jìn)質(zhì)量的觀點(diǎn)發(fā)現(xiàn)，一些目標(biāo)管理程序太過(guò)目標(biāo)導(dǎo)向而很少過(guò)程導(dǎo)向。例如，W.愛(ài)德華茲.戴明多年來(lái)一直認(rèn)為看重大目標(biāo)，按結(jié)果管理和對(duì)任何錯(cuò)誤進(jìn)行及時(shí)反應(yīng)會(huì)導(dǎo)致美國(guó)企業(yè)的管理紊亂。它的主要觀點(diǎn)使目標(biāo)管理法太過(guò)關(guān)心偵測(cè)問(wèn)題而太少關(guān)心在困難發(fā)生之前預(yù)防困難。對(duì)照傳統(tǒng)的目標(biāo)管理法，他認(rèn)為重心必須被置于生產(chǎn)系統(tǒng)前的流程之上。管理者和員工應(yīng)該合作來(lái)改進(jìn)這種生產(chǎn)率潛在基礎(chǔ)。為了這樣做管理者必須成為教練和顧問(wèn)，而不是法官。目標(biāo)管理法一些觀察者們已經(jīng)暗示，最重要的含義就是承認(rèn)任何員工的績(jī)效既是被他或她的能力和動(dòng)機(jī)所影響，也是被恰當(dāng)?shù)纳a(chǎn)系統(tǒng)所影響。有了這種認(rèn)識(shí)，組織就可能開始理解怎樣最好地建立目標(biāo)和促進(jìn)員工生產(chǎn)率。所以，至少它必須考慮一種評(píng)價(jià)體系，在這種評(píng)價(jià)體系中，某個(gè)人的優(yōu)點(diǎn)并不是專門要與目標(biāo)或目的的實(shí)現(xiàn)相掛鉤，而是應(yīng)該把目標(biāo)管理法也看作一種改變系統(tǒng)的動(dòng)力所在——而不僅僅只是一種評(píng)價(jià)流程。目標(biāo)管理法的許多其他缺陷和問(wèn)題也已被提出，這些缺陷和問(wèn)題包括如下：目標(biāo)管理法涉及了太多的文書工作設(shè)置了太多的目標(biāo)，因此出現(xiàn)混亂目標(biāo)管理法被強(qiáng)制應(yīng)用于一些很難建立目標(biāo)的工作領(lǐng)域?qū)⒐芾砟繕?biāo)結(jié)果和獎(jiǎng)勵(lì)相聯(lián)系起來(lái)可能會(huì)很困難，因?yàn)槿藗兘?jīng)常詢問(wèn)“我們?yōu)槭裁醋鲞@件事”這樣的問(wèn)題太過(guò)著重于短期事項(xiàng)在于機(jī)械工作相關(guān)的目標(biāo)管理過(guò)程中主管沒(méi)有得到訓(xùn)練原目標(biāo)從未被調(diào)整目標(biāo)管理法被用作脅迫性強(qiáng)硬控制手段而不是激勵(lì)手段。如果目標(biāo)管理法想有機(jī)會(huì)獲得成功的話，這些問(wèn)題和其他問(wèn)題都需要被減至最少或者被克服。在一些情況下，目標(biāo)管理是非常有效的；在另外一些場(chǎng)合中，它是花費(fèi)昂貴的和分裂性的。就像對(duì)其他可利用的評(píng)估技術(shù)一樣，管理者在選擇或者廢棄目標(biāo)管理程序之前需要檢測(cè)其目的、成本、收益和他們的自我偏好。使用何種技術(shù)圖尺度評(píng)價(jià)法是應(yīng)用最廣泛的技術(shù)，研究表明評(píng)述法通常是最為圖尺度評(píng)價(jià)法的一部分而也被廣泛應(yīng)用；考核列表也是最常見(jiàn)的。研究顯示其他方法，比如強(qiáng)制選擇法、關(guān)鍵事件法、行為錨等級(jí)評(píng)價(jià)法、行為觀察評(píng)價(jià)法和目標(biāo)管理法僅僅被5%的企業(yè)混合使用排序法和配對(duì)比較法被10%-13%的雇主所使用。目標(biāo)管理法是最可能被用于評(píng)估管理、專業(yè)和技術(shù)員工而不是生產(chǎn)工人和辦公室文員。在特定情境下究竟是用哪種技術(shù)，實(shí)際上，研究顯示每種技術(shù)都是時(shí)而有用時(shí)而無(wú)用的。主要問(wèn)題不在于技術(shù)本身，而在于它們究竟是被怎樣使用和被誰(shuí)使用。幾乎沒(méi)有任何做好評(píng)估所需技能和動(dòng)機(jī)的、未受訓(xùn)練的考核者和被考核者會(huì)破壞或者牽制任何評(píng)估技術(shù)的實(shí)施。在開發(fā)有效評(píng)估體系中，考核者比技術(shù)更關(guān)鍵。下表匯總了不同績(jī)效評(píng)估技術(shù)的一些有缺點(diǎn)使用何種技術(shù)個(gè)體評(píng)估方法評(píng)述圖尺度評(píng)價(jià)法易于使用，易于完成，相對(duì)成本低廉，過(guò)分著重于人而不是績(jī)效強(qiáng)制選擇法低成本選擇，易于使用，很難對(duì)評(píng)估者解釋評(píng)述法如果評(píng)估者是一名好寫手的話，在提供特定反饋方面會(huì)有益，而根據(jù)評(píng)估的那些員工進(jìn)行比較則有困難，關(guān)鍵事件法耗時(shí)的，必須被訓(xùn)練來(lái)將事件進(jìn)行日志記錄，解釋那些可能被輕易反饋的關(guān)鍵行為行為尺度法很難開發(fā)，耗時(shí)的，在提供有助于改善績(jī)效的特定反饋方面是極好的多人評(píng)估方法評(píng)述排序法和配對(duì)比較法很難用于提供反饋，在將員工進(jìn)行比較方面表現(xiàn)是良好的目標(biāo)管理法著重于結(jié)果，有時(shí)太短期導(dǎo)向了，沒(méi)有涉及到員工的比較?？?jī)效評(píng)估中的潛在問(wèn)題無(wú)論選擇哪種技術(shù)或哪種體系，在使用過(guò)程中都將遇到許多問(wèn)題。沒(méi)有哪一種技術(shù)是完美的。它們都是有一定的約束條件的。這些約束條件中的一些對(duì)于所有技術(shù)來(lái)說(shuō)是普遍的，然而，其他一些是某些技術(shù)更可能遇到的。評(píng)估的對(duì)立面絕大部分員工對(duì)績(jī)效評(píng)估存有戒心，可能最普遍的擔(dān)心就是關(guān)于考核方面的主觀性。主觀偏見(jiàn)和偏好是產(chǎn)生絕大多數(shù)績(jī)效評(píng)估體系敵意的實(shí)際問(wèn)題。這些擔(dān)心被隱藏起來(lái)，然而其他更普遍的爭(zhēng)議就浮現(xiàn)上來(lái)。例如，那些反對(duì)使用正是績(jī)效評(píng)估體系的人們認(rèn)為：它們太過(guò)著重于減輕地譏笑的表面癥狀而不是確定深層原因；管理者和員工不喜歡評(píng)估過(guò)程，考核者在作出員工績(jī)效水平?jīng)Q策方面確實(shí)令人存疑；那些被評(píng)估為最高績(jī)效等級(jí)的員工表現(xiàn)出了相反的激勵(lì)結(jié)果：他們將降低他們的績(jī)效。體系設(shè)計(jì)和操作問(wèn)題績(jī)效評(píng)估體系會(huì)因?yàn)闆](méi)有好好設(shè)計(jì)而廢棄。如果評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)是拙劣的，使用技術(shù)是繁瑣的或者體系是形式主義的，那么這樣的設(shè)計(jì)確實(shí)應(yīng)該被譴責(zé)。如果使用的標(biāo)準(zhǔn)僅著重于行為而不是產(chǎn)出，或者關(guān)心個(gè)性特征而不是績(jī)效水平，那么評(píng)價(jià)結(jié)果可能不容易被接受。一些評(píng)估技術(shù)化了很長(zhǎng)時(shí)間來(lái)完成或者需要大量的書面分析。這兩種情況都是管理者所抵制的。如果這是問(wèn)題所在，那么就可能選擇另一種技術(shù)。最終一些體系并未發(fā)揮作用和運(yùn)行。一些管理者使用這種體系，但其他人僅僅隨便填完書面工作了事。高層管理者對(duì)績(jī)效評(píng)估的支持可以彌補(bǔ)這種形式主義問(wèn)題。考核這問(wèn)題即使體系是被很好設(shè)計(jì)的，如果考核這不配合并被很好訓(xùn)練的話，仍舊會(huì)有問(wèn)題。主管可能覺(jué)得評(píng)估過(guò)程不是很舒服，或者出現(xiàn)道格拉斯.麥克雷格所謂的“玩耍的上帝”情形。這通常是因?yàn)樗麄儧](méi)有被充分的培訓(xùn)或者沒(méi)有參與設(shè)計(jì)程序?？己诉@的不充分培訓(xùn)可能導(dǎo)致在完成績(jī)效評(píng)估過(guò)程中的一系列問(wèn)題包括如下：評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)問(wèn)題、暈輪效應(yīng)、寬容或苛刻的、劇中傾向誤差、“近因”誤差、對(duì)照效應(yīng)、個(gè)人偏見(jiàn)。評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)問(wèn)題由于所用來(lái)評(píng)估員工的詞匯的理解歧義而產(chǎn)生了評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)問(wèn)題。這樣，“良好的”、“充分的”、“滿意的”和“優(yōu)秀的”這些詞匯對(duì)不同的評(píng)估者而言可能意味著不同的含義。關(guān)于工作質(zhì)量的“良好”績(jī)效到底意味著什么？它和“還可以”等級(jí)是怎樣區(qū)分的？有時(shí)怎樣理解績(jī)效的質(zhì)量和數(shù)量的？這種考核制度是模糊不清的?？赡苊鞔_每種維度的含義和培訓(xùn)考核者一致應(yīng)用那五種等機(jī)會(huì)減少潛在的考核問(wèn)題。暈輪效應(yīng)有一段時(shí)間，人們相信暈輪效應(yīng)是評(píng)估誤差的主要問(wèn)題所在。當(dāng)考核者基于被考核者概括籠統(tǒng)的印象之上來(lái)劃分績(jī)效的幾種維度的等級(jí)時(shí)就會(huì)出現(xiàn)暈輪效應(yīng)。暈輪效應(yīng)可能是正面的也可能是負(fù)面的，也就意味著原有印象會(huì)導(dǎo)致考核等級(jí)過(guò)高或過(guò)低。假設(shè)現(xiàn)有一名信息系統(tǒng)經(jīng)理認(rèn)為某一特定計(jì)算機(jī)程序員在開發(fā)新軟件方面是部門最好的。如果僅僅基于這種印象之上就給予這名程序員在決策、和同事合作還有領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)上的高等級(jí)評(píng)定。那么暈輪效應(yīng)就產(chǎn)生了。暈輪效應(yīng)理解和處理暈輪效應(yīng)時(shí)的一個(gè)問(wèn)題是僅僅考核者未曾被證明是合理的，就認(rèn)為考核是一個(gè)誤差。即使管理者是基于總體印象來(lái)給于評(píng)分的，這些評(píng)分也可能代表著一種精確評(píng)估。換句話說(shuō)，認(rèn)識(shí)到在暈輪效應(yīng)和真實(shí)暈輪之間存在差異是極其重要的，當(dāng)績(jī)效不同方面的一致高分或低分為被考核者的績(jī)效所實(shí)際證明時(shí)，真實(shí)暈輪就產(chǎn)生了。暈輪效應(yīng)并不象以前人們認(rèn)為的那樣普遍?？己苏叽_實(shí)似乎能在許多場(chǎng)合區(qū)分暈輪效應(yīng)和真實(shí)暈輪。當(dāng)暈輪出現(xiàn)時(shí)，很難被消除。減少這種類型誤差的一種方法是使考核者在進(jìn)行另一種維度考核之前按一種維度考核所有下屬。這種實(shí)踐的理論基礎(chǔ)就在于，每次考慮一種維度的做法，強(qiáng)迫考核者在評(píng)估下屬時(shí)進(jìn)行更具體的思考而不是籠統(tǒng)性思考。寬容或苛刻誤差績(jī)效評(píng)估要求考核者客觀地對(duì)績(jī)效進(jìn)行總結(jié)。保持客觀對(duì)每個(gè)人來(lái)講都是很困難的，考核者具有他們自己“客觀”看待下屬的有色眼鏡?？傮w上，，寬容或苛刻誤差可能產(chǎn)生于考核者對(duì)他們下屬的評(píng)估之中。一些考核者把每件事都認(rèn)為是好的——他們是寬容考核者，其他考核者把每件事都認(rèn)為是不好的——他們是苛刻考核者?？己苏呖梢酝ㄟ^(guò)檢查他們的評(píng)分來(lái)評(píng)價(jià)自己苛刻或?qū)捜菰u(píng)分的自我傾向。這種自我評(píng)價(jià)的效果有時(shí)出奇的好。另一種用來(lái)減少苛刻或?qū)捜菰u(píng)分的方法是考核者配置評(píng)分——強(qiáng)制產(chǎn)生一種正常分布。居中傾向誤差居中傾向誤差產(chǎn)生于考核者避免使用高分或低分和給予相似評(píng)分時(shí)?？己苏呦嘈胚@樣一種哲學(xué)：每個(gè)人都是大致平均的。他們因此在1-7分的尺度下給下屬評(píng)4分或者在1-5分的尺度下給下屬評(píng)3分。這種類型的“平均主義”評(píng)分也幾乎是無(wú)用的——它不能區(qū)分下屬。這樣，它對(duì)于制定有關(guān)薪酬、晉升、培訓(xùn)或者某些應(yīng)該被反饋給被考核者的人力資源管理決策，基本不能提供任何信息。必須要是考核者意識(shí)到區(qū)分被考核者以及評(píng)估結(jié)果的重要性。有時(shí)這會(huì)刺激考核者使用更少的中心分布評(píng)分?！敖颉闭`差許多評(píng)估體系的一個(gè)困難就在于被評(píng)估行為的時(shí)間框架。相對(duì)于最近發(fā)生的事情近因，考核者是不會(huì)記得更多的過(guò)去事件。這樣，許多人更多的是基于過(guò)去幾周的結(jié)果而不是6個(gè)月的平均行為而評(píng)估。這被稱為“近因”誤差。一些員工非常清楚這種困難。如果他們知道評(píng)估的日期，會(huì)再提前幾個(gè)星期的業(yè)務(wù)工作中表現(xiàn)得突出和積極。許多評(píng)估體系都存在這種困惑。這種困惑可以通過(guò)一種諸如關(guān)鍵事件法或目標(biāo)管理法的技術(shù)或通過(guò)不定期評(píng)估的方法來(lái)減輕。對(duì)照效應(yīng)在使用個(gè)體績(jī)效評(píng)估技術(shù)時(shí)，每位員工都被認(rèn)為其考核時(shí)和其他員工績(jī)效無(wú)關(guān)的。然而，一些證據(jù)暗示主管很難做到這一點(diǎn)。如果主管受另一位員工的績(jī)效的影響給予其他人評(píng)分時(shí)，對(duì)照效應(yīng)就出現(xiàn)了。對(duì)照效應(yīng)也可能出現(xiàn)于當(dāng)主管無(wú)意識(shí)地對(duì)比員工當(dāng)前的績(jī)效和以前的績(jī)效并且這種比較會(huì)影響評(píng)分時(shí)。如果那些過(guò)去是較差績(jī)效的人改善績(jī)效的話，即使這種改善僅僅使他們的績(jī)效升到“中等”，他們也可能被評(píng)為“中等以上”。對(duì)照效應(yīng)是另一種很難被消除的考核問(wèn)題。幸運(yùn)的是，因?yàn)殛P(guān)于員工績(jī)效的更多信息被收集到，這種類型的誤差似乎會(huì)隨著時(shí)間的逝去而消散。個(gè)人偏見(jiàn)誤差個(gè)人偏見(jiàn)誤差顧名思義，就是和主管個(gè)人偏見(jiàn)相關(guān)的一種誤差。個(gè)人偏見(jiàn)誤差分為好幾種，一些誤差是可以被意識(shí)到的，比如由于性別或種族對(duì)一些人的明顯歧視?；蛘咭恍┲鞴軙?huì)試圖“率性而為”，相比較他們不喜歡的人而言，給于那些他們喜歡的人更高的分。其他個(gè)人偏見(jiàn)誤差是更加細(xì)微的并且主管完全有可能根本沒(méi)有意識(shí)到。例如，當(dāng)考核者因?yàn)楸豢己苏哂衅渌己诉@相似品質(zhì)和性格而給于被考核者更高到的評(píng)分時(shí)，一種個(gè)人偏見(jiàn)誤差就產(chǎn)生了。個(gè)人偏見(jiàn)誤差個(gè)人偏見(jiàn)誤差已經(jīng)在許多績(jī)效評(píng)估研究中被檢查出來(lái)了。研究指出，個(gè)人喜好能影響管理者給下屬績(jī)效水平定性和將給予他/她的反饋種類。然而，“定性”評(píng)分看起來(lái)比“定量”評(píng)分更容易受到諸如喜好這類人偏見(jiàn)的影響。而且，與被考核者性別和種族相關(guān)的誤差確實(shí)存在。當(dāng)主管擁有充分的與績(jī)效相關(guān)的信息時(shí)，這些誤差的影響通常是不大的，但是因?yàn)橹T如性別、年齡和種族這類特制而產(chǎn)生的哪怕是很微小的影響也是人們關(guān)注的原因。這樣，組織應(yīng)該盡力消除由于這些特質(zhì)帶來(lái)的哪怕是微小的影響。消除考核者誤差基于行為考核尺度原先是被設(shè)計(jì)來(lái)幫助消除剛才所描述的那些種類的考核誤差。但是當(dāng)這樣的尺度不能表現(xiàn)出超過(guò)其他考核形式的一致優(yōu)勢(shì)時(shí)，研究者開始更加關(guān)心考核的過(guò)程。換句話說(shuō)。近來(lái)在組織中，更多的改善績(jī)效評(píng)估的努力已經(jīng)把中心置于幫助考核者更精確地觀察、回顧和匯報(bào)行為。考核者培訓(xùn)一種改善管理者有效績(jī)效評(píng)價(jià)能力的普遍方式是考核者培訓(xùn)項(xiàng)目。這種項(xiàng)目具有許多類型，在目的、成本和持久性上都有所區(qū)別。兩種最普遍的類型是設(shè)計(jì)用來(lái)消除注入暈輪效應(yīng)這類考核錯(cuò)誤的培訓(xùn)項(xiàng)目，以及設(shè)計(jì)用來(lái)改善主管觀察力和記錄技巧的培訓(xùn)項(xiàng)目。處理誤差項(xiàng)目似乎確實(shí)可以從評(píng)分上消除許多誤差。另外，即使短期的、相對(duì)便宜的項(xiàng)目也能有效地達(dá)到這個(gè)目標(biāo)。然而，幾乎沒(méi)有設(shè)么證據(jù)可以證實(shí)這種培訓(xùn)確切地增加了評(píng)價(jià)的精確性。著重于觀察力和記錄技巧的項(xiàng)目可以比那些僅僅著重于誤差的項(xiàng)目提供更大的精確度改善。在另外一些情景下，單純的培訓(xùn)可能將不能解決所有的績(jī)效評(píng)價(jià)問(wèn)題。除非考核者得到有效使用體系的激勵(lì)，并且被給予觀察他們下屬績(jī)效的機(jī)會(huì)，否則諸如以上討論的誤差可能還將持久存在。避免員工問(wèn)題對(duì)于一個(gè)良好工作的評(píng)估體系而言，員工必須要理解這種體系和感覺(jué)到他是一種評(píng)估績(jī)效的公平方法。另外，他們必須相信體系被正確的用在制定加薪和晉升的決策之上。這樣，對(duì)于一個(gè)良好工作的評(píng)估體系而言，它應(yīng)該是盡可能地簡(jiǎn)單的——考核者或其他評(píng)估體系中不必要的復(fù)雜性會(huì)導(dǎo)致員工的不滿意。這種體系也應(yīng)該用這樣一種方式來(lái)被實(shí)施：如實(shí)地告知員工評(píng)估體系將如何被使用。有助于鼓勵(lì)理解體系的一種方法是允許員工參與該體系的開發(fā)進(jìn)程。如果考核者沒(méi)有能力或者是不公平的，員工可能會(huì)抵制、破壞或者漠視考核程式。反饋面談一個(gè)有效的績(jī)效評(píng)估體系應(yīng)該涉及雙向的溝通。那就是說(shuō)，在主觀和下屬之間必須要有關(guān)于績(jī)效的積極溝通。評(píng)估不應(yīng)該被簡(jiǎn)單看作每年一度的考核表填寫。相反地，它是一種持續(xù)的進(jìn)程。為了增進(jìn)這種溝通，主管應(yīng)該對(duì)每位下屬都進(jìn)行一種評(píng)估面談，其目的在于討論他/她的評(píng)價(jià)和設(shè)置下一考核時(shí)段目標(biāo)。另外，專家建議有關(guān)員工發(fā)展和薪酬的行為不應(yīng)該在這次面談中被討論。這樣，盡管大多數(shù)擁有正式評(píng)估體系的組織給予員工反饋，然而許多組織并沒(méi)有以可能最好的一種方式來(lái)做這件事。下表提供了8項(xiàng)面談特別建議來(lái)幫助反饋小組會(huì)成為生產(chǎn)性的、教育性的和富含信息性的。有效評(píng)估面談的建議：步驟和技巧1.考核者和被考核者應(yīng)該對(duì)會(huì)議進(jìn)行準(zhǔn)備和準(zhǔn)備就這一段時(shí)期的目標(biāo)對(duì)員工的過(guò)往績(jī)效進(jìn)行討論2.考核者應(yīng)該使員工感覺(jué)放松和強(qiáng)調(diào)面談不是強(qiáng)制性回憶，而是為了改善員工未來(lái)績(jī)效、滿意度和個(gè)人發(fā)展所進(jìn)行的一次對(duì)過(guò)去工作的回顧3.考核者應(yīng)該預(yù)算時(shí)間以使員工有大約將近一半的時(shí)間來(lái)討論評(píng)估結(jié)果和他/她的未來(lái)績(jī)效。4.考核者應(yīng)該是用事實(shí)依據(jù)，而不是主觀觀點(diǎn)，必須具有關(guān)于申訴和反申訴的文件化證據(jù)。5.考核者應(yīng)該如下來(lái)組