研發(fā)的質(zhì)量管理-質(zhì)量控制步驟

研發(fā)人員的質(zhì)量管理—縱使地球明天會毀滅，今天我們依然會種下兩顆葡萄：一，研究發(fā)展；二，教育訓(xùn)練主講人:康建平

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既來之，則安之……請將手機關(guān)閉或設(shè)置為無聲狀態(tài)MakeYourBusinessandLifeMoreWonderful!2|11/28/2023

六大關(guān)注點：

1研發(fā)質(zhì)量管理概述

2研究質(zhì)量管理組織3研發(fā)質(zhì)量策劃

4研發(fā)的質(zhì)量控制實務(wù)

5研發(fā)的質(zhì)量保證

6研發(fā)的質(zhì)量改進課程大綱3|11/28/2023

研發(fā)的質(zhì)量概述質(zhì)量的定義質(zhì)量的重要性研發(fā)人員應(yīng)有的品質(zhì)觀念Whatcanyouexpectfromthischapter?4|11/28/2023

質(zhì)量專家的品質(zhì)定義：

專家從不同角度給質(zhì)量下了定義：

1.“質(zhì)量的定義就是符合要求，而不是好”,“好、優(yōu)秀、獨特”等術(shù)語都主觀的和含糊的——克勞士比（符合性）

2.“質(zhì)量是一種以最經(jīng)濟的手段，制造出市場上最有用的產(chǎn)品”，“質(zhì)量無須驚人之舉?！薄髅鳎ㄟm用性）

3.“產(chǎn)品在使用時能夠成功滿足用戶需要的程度”——朱蘭（適用性）

4.“質(zhì)量管理就是要最經(jīng)濟、最有效地開發(fā)、設(shè)計、生產(chǎn)、銷售用戶最滿意的產(chǎn)品和服務(wù)?！薄ń淌冢ㄟm用性，滿意性）

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質(zhì)量的權(quán)威定義：

“一組固有特性滿足要求的程度”——ISO9001

注釋

1.質(zhì)量的具有廣義性:質(zhì)量不僅指產(chǎn)品質(zhì)量,也可指過程和體系的質(zhì)量，涉及多個方面：產(chǎn)品，服務(wù)，個人，過程，工作等

2.特性可以是固有的或賦予的，。

①“固有的”就是指某事或某物中本來就有的，尤其是那種永久的特性，區(qū)別與其他事物的性質(zhì)，我們也稱之為質(zhì)量參數(shù)。例如，晶體的尺寸、機器的生產(chǎn)率或接通電話的時間等技術(shù)特性。

②“賦予特性”不是固有的，不是某事物中本來就有的，而是完成產(chǎn)品后因不同的要求而對產(chǎn)品所增加的特性，如產(chǎn)品的價格、硬件產(chǎn)品的供貨時間和運輸要求(如:運輸方式)、售后服務(wù)要求(如:保修時間)等特性。6|11/28/2023

③產(chǎn)品的固有特性與賦予特性是相對的，某些產(chǎn)品的賦予特性可能是另一些產(chǎn)品的固有特性，例如:供貨時間及運輸方式對硬件產(chǎn)品而言，屬于賦予特性；但對運輸服務(wù)而言，就屬于固有特性

3。要求指“明示的、通常隱含的或必須履行的需求或期望”。

①“明示的”可以理解為是規(guī)定的要求。如在文件（合同，標(biāo)準(zhǔn)，法規(guī)）中闡明的要求或顧客明確提出的要求。②“通常隱含的”是指組織、顧客和其他相關(guān)方的慣例或一般做法，所考慮的需求或期望是不言而喻的。例如:化妝品對顧客皮膚的保護性等。一般情況下，顧客或相關(guān)方的文件(如:標(biāo)準(zhǔn))中不會對這類要求給出明確的規(guī)定，組織應(yīng)根據(jù)自身產(chǎn)品的用途和特性進行識別，并做出規(guī)定。

③“必須履行的”是指法律法規(guī)要求的或有強制性標(biāo)準(zhǔn)要求的。如食品衛(wèi)生安全法、電子及有關(guān)設(shè)備的安全要求”等，組織在產(chǎn)品的實現(xiàn)過程中必須執(zhí)行這類標(biāo)準(zhǔn)。

④要求可以由不同的相關(guān)方提出，不同的相關(guān)方對同一產(chǎn)品的要求可能是不相同的。例如:對汽車來說，顧客要求美觀、舒適、輕便、省油，但社會要求對環(huán)境不產(chǎn)生污染。組織在確定產(chǎn)品要求時，應(yīng)兼顧顧客及相關(guān)方的要求。

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質(zhì)量的內(nèi)涵:質(zhì)量的內(nèi)涵是由一組固有特性組成，并且這些固有特性是以滿足顧客及其他相關(guān)方所要求的能力加以表征。因此我們說質(zhì)量具有經(jīng)濟性、廣義性、時效性、相對性和滿意性。1。質(zhì)量的經(jīng)濟性:由于要求匯集了價值的表現(xiàn)，價廉物美實際上是反映人們的價值取向，物有所值，就是表明質(zhì)量有經(jīng)濟性的表征。雖然顧客和組織關(guān)注質(zhì)量的角度是不同的，但對經(jīng)濟性的考慮是一樣的。2。質(zhì)量的廣義性:質(zhì)量不僅指產(chǎn)品質(zhì)量,也可指過程和體系的質(zhì)量，涉及多個方面：產(chǎn)品，服務(wù)，個人，過程，工作等許多方面。3。質(zhì)量的時效性:由于組織的顧客和其他相關(guān)方對組織和產(chǎn)品、過程和體系的需求和期望是不斷變化的，例如，原先被顧客認為質(zhì)量好的產(chǎn)品會因為顧客要求的提高而不再受到顧客的歡迎。因此，組織應(yīng)不斷地調(diào)整質(zhì)量的求4。質(zhì)量的相對性:組織的顧客和其他相關(guān)方可能對同一產(chǎn)品的功能提出不同的需求；也可能對同一產(chǎn)品的同一功能提出不同的需求；需求不同，質(zhì)量要求也就不同，只有滿足需求的產(chǎn)品才會被認為是質(zhì)量好的產(chǎn)品。5。質(zhì)量的滿意性：質(zhì)量為產(chǎn)品（服務(wù)）能夠滿足顧客期望的能力。所以那些真正符合消費者要求，令消費者滿意的產(chǎn)品，我們認為就是好的產(chǎn)品，好的質(zhì)量真正物美價廉（高性價比），符合消費者需求的產(chǎn)品（服務(wù)），才是好的質(zhì)量！8|11/28/2023

20世紀(jì)40年代，符合性質(zhì)量概念以符合現(xiàn)行標(biāo)準(zhǔn)的程度作為衡量依據(jù)，“符合標(biāo)準(zhǔn)”就是合格的產(chǎn)品質(zhì)量，符合的程度反映了產(chǎn)品質(zhì)量的水平品質(zhì)定義改變隨著經(jīng)濟的發(fā)展和社會的進步，質(zhì)量定義概念也在不斷的演變著：

20世紀(jì)60年代，適用性質(zhì)量概念以適合顧客需要的程度作為衡量的依據(jù)，從使用的角度定義產(chǎn)品質(zhì)量，認為質(zhì)量就是產(chǎn)品的“適用性”。朱蘭博士認為質(zhì)量是“產(chǎn)品在使用時能夠成功滿足用戶需要的程度”。從“符合性”到“適用性”，反映了人們在對質(zhì)量的認識過程中，已經(jīng)開始把顧客需求放在首要位置符合性質(zhì)量

適用性質(zhì)量

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20世紀(jì)80年代，質(zhì)量管理進入到TQM階段，將質(zhì)量定義為“一組固有特性滿足要求的程度”。它不僅包括符合標(biāo)準(zhǔn)的要求，而且以顧客及其他相關(guān)方滿意為衡量依據(jù)，體現(xiàn)“以顧客為關(guān)注焦點”的原則品質(zhì)定義改變20世紀(jì)90年代，摩托羅拉、通用電氣等世界頂級企業(yè)相繼推行6Sigma管理，逐步確定了全新的卓越質(zhì)量理念——超越顧客的期望，使顧客感到驚喜，質(zhì)量意味著沒有缺陷。根據(jù)卓越質(zhì)量理念，質(zhì)量的衡量依據(jù)主要有三項：一是體現(xiàn)顧客價值，追求顧客滿意和顧客忠誠；二是降低資源成本，減少差錯和缺陷；其實質(zhì)是為顧客提供卓越的、富有魅力的質(zhì)量，從而贏得顧客，在競爭中獲勝。滿意性質(zhì)量

卓越質(zhì)量

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質(zhì)量與顧客

質(zhì)量就意味著滿足顧客的要求，需要，和期望，所以我們必須認真的傾聽客戶的心聲，樹立正確的客戶觀念

客戶是上帝，是神，衣食父母，太上皇，我們的一切都來源于我們的客戶，無論如何我們必須取悅于我們的客戶，

在市場學(xué)里有一個定律“如果一個顧客滿意，他會把這種滿意告訴其他6個人；如果一個顧客滿意，他會把這種不滿意告訴其他22個人。

張瑞敏曾說過：“一個產(chǎn)品被淘汰，并不是被你的競爭對手淘汰的，而是被你的客戶淘汰的”

質(zhì)量顧客11|11/28/2023

正確的客戶觀念

1.“用戶至上”、“用戶第一”、

2.“市場競爭是贏得用戶的競爭”、

3.“只有用戶滿意，企業(yè)才能生存”，

4.“今天的質(zhì)量就是明天的市場”、

5.“用戶是企業(yè)的衣食父母”、

6.“用戶滿意是企業(yè)永無止境的追求”、

7.“以自己的永遠不滿意達到用戶完全滿意、”

8.“在用戶完全滿意之前，我們將永遠不能100%滿意”、

9.“誰要是讓客戶不滿意，我們就讓誰不滿意”，

10.“用戶永遠是對的，如果不對請參照第一條”

11.你的下一道工序就是你的市場，下一道工序是用戶!

將下一道工序當(dāng)作是你的消費者，每一個人都對自己的品質(zhì)、對消費者負責(zé)12|11/28/2023

注意力游戲13|11/28/2023

研發(fā)的質(zhì)量概述質(zhì)量的定義質(zhì)量的重要性研發(fā)人員應(yīng)有的品質(zhì)觀念Whatcanyouexpectfromthischapter?14|11/28/2023

問題的提出“一個人或一個企業(yè)成功的秘訣是什么？”15|11/28/2023

并非危言聳聽根據(jù)統(tǒng)計，七十年代初名列財富雜志“500強”排行榜的公司，有三分之一已經(jīng)銷聲匿跡。也即大型企業(yè)平均壽險不到四十年，約為人類壽命的一半。諸位，您將有百分之五十的機會目睹您現(xiàn)在所服務(wù)的公司關(guān)門大吉。

摘自《第五項修煉》P1916|11/28/2023

日本----質(zhì)量興國日本產(chǎn)品在40年代時質(zhì)量低劣，但50年代后，日本確立了質(zhì)量興國和教育立國的戰(zhàn)略方針。先是從美國請來戴明博士等質(zhì)量管理專家講學(xué)，向美國虛心學(xué)習(xí)統(tǒng)計質(zhì)量控制理論和技術(shù)，并造就了石川馨等一批優(yōu)秀的質(zhì)量人才，又把質(zhì)量培訓(xùn)與教育貫穿于質(zhì)量管理始終。到60年代，日本創(chuàng)造性地發(fā)展了全面質(zhì)量管理理論和方法，先后提出了“品質(zhì)圈QCC”、“TQM”等新理論和新方法，還培養(yǎng)了一大批各種層次的質(zhì)量人才。人的質(zhì)量的決定了產(chǎn)品質(zhì)量也決定了國家的經(jīng)濟。不到半個世紀(jì)，日本的汽車、鋼鐵、電子、家電、照相機等一大批產(chǎn)品質(zhì)量超過美歐國家，位居世界前列，“日本制造”已成為優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的代名詞，日本也成為僅次于美國的世界第二大經(jīng)濟強國。17|11/28/2023

質(zhì)量管理之父－－戴明

50年前一名美國人教給日本企業(yè)用以打垮美國產(chǎn)品的“招數(shù)”在20世紀(jì)80年代美國對他的重新發(fā)現(xiàn)，不但扭轉(zhuǎn)了在日本產(chǎn)品緊逼下行將破產(chǎn)的美國經(jīng)濟，并且為今天美國經(jīng)濟的持續(xù)增長和新經(jīng)濟奠定了基礎(chǔ)。這個人就是愛德華·戴明。人們曾稱他為“統(tǒng)計學(xué)大師”、“質(zhì)量管理之父”、“日本經(jīng)濟的救世主”、“美國復(fù)興的導(dǎo)師”、“工業(yè)革命先驅(qū)”……神一般的光環(huán)籠罩在他的頭上。他是一名大學(xué)的統(tǒng)計學(xué)教授，兼管理咨詢專家。二戰(zhàn)結(jié)束，他一直都在向美國呼喊：劣質(zhì)高成本產(chǎn)品肯定要在全球化激烈競爭中遭受滅頂之災(zāi)，唯有持續(xù)改善質(zhì)量持續(xù)降低成本才是生存之道，因此企業(yè)觀念和管理機制必須轉(zhuǎn)變到“全面質(zhì)量管理”和“人性化管理”，才使能企業(yè)有持續(xù)改善能力和持續(xù)競爭力……可惜，隨著二戰(zhàn)的勝利，美國人對他的話充耳不聞。相反，日本人卻發(fā)現(xiàn)了他，在這30年里，經(jīng)常打電話請教他，拜訪他，在他不是太衰老之前，每年請他到日本，仔細傾聽他說的每一句話，并用于實踐。使日本企業(yè)迅速崛起，被稱為“日本企業(yè)之神”。18|11/28/2023

曰本發(fā)現(xiàn)戴明戰(zhàn)敗后的日本，經(jīng)濟一片狼藉。彈丸小國，面積比美國的加利福尼亞州還小，但是人口卻有美國的一半，并且?guī)缀鯖]有自然資源，日本人面臨著生存挑戰(zhàn)。當(dāng)然，他們的企業(yè)家也在試圖做艱辛的嘗試，把產(chǎn)品輸入海外市場，但產(chǎn)品上的“MadeinJapan(日本制造)”標(biāo)記成了國際上的大笑話，因為它是劣質(zhì)產(chǎn)品的代名詞。甚至有些日本公司想方設(shè)法都要在一個名為“Usa'’的日本小村莊開廠，因為這樣他們的產(chǎn)品就可以打上“MadeinUSA(美國制造)”標(biāo)記。

在此之前，美國政府為表示支持日本戰(zhàn)后重建，曾派遣包括戴明在內(nèi)的大批專家，到日本做過一般性訪問。但就是在這些偶然接觸中，日本科工協(xié)會長盯上了戴明。1950年6月，戴明到達東京。7月13日晚，科工協(xié)會長設(shè)宴歡迎戴明。日本最有實力的21位企業(yè)家全部到場，無一缺席。“房間里人數(shù)不多，卻控制著日本當(dāng)時80％的資本?！彼?，當(dāng)他回答“日本企業(yè)應(yīng)該如何向美國企業(yè)學(xué)習(xí)管理”時，便直言相告：“不要復(fù)制美國模式。你們只要運用統(tǒng)計分析，建立質(zhì)量管理機制，5年之后，你們產(chǎn)品的質(zhì)量將超過美國?！?9|11/28/2023

當(dāng)時無人相信這一斷言，他們最大的夢想不過只是想恢復(fù)戰(zhàn)前的生產(chǎn)水平。但8月初戴明應(yīng)邀舉辦為期8天的第一次培訓(xùn)課，日本的工程師和高級管理人員來了230多人聽講。戴明接著告訴他們：“體制和質(zhì)量都需要不斷改進，提高是無止境的。如果能爭取一次把事情做好，不造成浪費，就可降低成本，而勿需加大投入?！?951年，日本科工協(xié)會設(shè)立日本全面質(zhì)量管理最高獎“戴明獎”，以獎勵質(zhì)量管理方面的杰出企業(yè)及個人。1960年，日本天皇裕仁頒發(fā)戴明二等瑞寶獎。此后30年，戴明在日本舉辦全面質(zhì)量管理培訓(xùn)及咨詢，日本各地自發(fā)組織“戴明研究學(xué)習(xí)會”，戴明成功地影響了日本戰(zhàn)后新起的一代青年商業(yè)領(lǐng)袖。但是在一個問題上，日本人證明戴明錯了：他們的產(chǎn)品質(zhì)量不是在5年后超過美國，而是在4年后。到了70—80年代，不只是產(chǎn)品質(zhì)量，而是整個日本工業(yè)打得美國公司在地上翻滾掙扎。1991年，當(dāng)豐田汽車主席Toyoda先生代表公司領(lǐng)取“戴明獎”時，簡直是聲淚俱下：“沒有一天我不想到戴明博士對于豐田的意義。戴明是我們管理的核心。日本欠他很多!”20|11/28/2023

美國重新發(fā)現(xiàn)戴明1980年6月24日，美國廣播公司向全國播出電視紀(jì)錄片——《日本行，我們?yōu)槭裁床荒?》

1980年的美國經(jīng)濟，處于崩潰邊緣——美國產(chǎn)品在國際市場飽受冷遇，在國內(nèi)市場被日本產(chǎn)品風(fēng)卷殘云，“日本制造”成了優(yōu)質(zhì)低價的代名詞。何以求生、災(zāi)難原因是什么，成為美國朝野的焦慮。匯集了大量日本企業(yè)第一手資料的《日本行，我們?yōu)槭裁床荒?》一片，率先給出令人震驚的答案：站在“日本經(jīng)濟奇跡”后面使美國產(chǎn)品蒙受恥辱的，是一名美國人——戴明。一夜之間，美國人重新發(fā)現(xiàn)了戴明。他們在華盛頓特區(qū)的一間潮濕發(fā)霉的地下室里找到了他。那里是他的辦公室。現(xiàn)在，身陷絕境的美國企業(yè)愿意聽他說話了?！度毡拘?，為什么我們不能?》播出后的次日，戴明地下室里電話鈴聲不斷。其中包括福特、通用、摩托羅拉、寶潔、貝爾電話公司等首席執(zhí)行官們的緊急求救電話。受福特汽車總裁邀請，戴明來到底特律。那時的福特公司，正處于破產(chǎn)邊緣——不只是市場上遭受日本汽車的打擊，由于一場空前嚴(yán)重的質(zhì)量事故曝光，上下人心慌亂，被人們稱為“大面積內(nèi)出血”戴明幫助他們開始長期的質(zhì)量和管理體制改革。21|11/28/2023

摩托羅拉等公司也在戴明持續(xù)10年的幫助下發(fā)動“全面質(zhì)量管理運動”。甚至美國宇航局、斯坦福研究院等官方或非官方服務(wù)機構(gòu)、商業(yè)院校、醫(yī)院也對戴明全新的管理理念與方法，產(chǎn)生了濃厚興趣。他成為美國人競相追逐的圣賢。1983年，他人選美國工程院。1986年，他人選美國科技榮譽廳。1987年，里根總統(tǒng)親自向他頒發(fā)國家技術(shù)獎。1988年，美國國家科學(xué)院向他頒發(fā)杰出科學(xué)家獎。自1980年后，14個大學(xué)向他頒發(fā)榮譽博士學(xué)位。

“他對日本和美國都產(chǎn)生了難以估量的影響。雖然在祖國屢遭拒絕，但他是一個特別愛國的美國人?！敝芾泶髱煴说谩さ卖斂速澝浪?。摩托羅拉宣稱：通過戴明指導(dǎo)的質(zhì)量運動，公司在最近5年至少節(jié)省了7億美元。10年后，即20世紀(jì)90年代初期，不但瀕臨破產(chǎn)邊緣的美國三大汽車公司開始穩(wěn)穩(wěn)排名世界企業(yè)前10位，傳統(tǒng)經(jīng)濟重新煥發(fā)生機，并且以信息技術(shù)為突破口的美國新經(jīng)濟也開始蓄勢待發(fā)。中國能不能發(fā)現(xiàn)戴明?日本行，為什么我們中國不能?22|11/28/2023

日本行，我們?yōu)槭裁床荒?

中國人不缺乏勤勞智慧，缺乏的是做細節(jié)的精神，細節(jié)決定成?。ǔ纱笫轮痪行」?jié)）缺乏的敬業(yè)精神，責(zé)任心！鄧小平說過，“產(chǎn)品質(zhì)量的問題從一個側(cè)面反映出民族素質(zhì)”23|11/28/2023

研發(fā)的質(zhì)量概述質(zhì)量的定義質(zhì)量的重要性研發(fā)人員應(yīng)有的品質(zhì)觀念Whatcanyouexpectfromthischapter?24|11/28/2023

樹立正確的品質(zhì)理念理念，此詞原來日本人較多使用，近來中國人開始使用。品質(zhì)理念主要是指質(zhì)量管理的觀念，就是對質(zhì)量管理的一種總的看法，態(tài)度。而且理念一經(jīng)形成之后，就會使人對某種對象或事物采取相應(yīng)的行為模式，“態(tài)度決定一切，思想決定行動”品質(zhì)是由人做出來的，取決于人員的品質(zhì)觀念和態(tài)度，如果人員的品質(zhì)觀念和態(tài)度發(fā)生偏差，則品質(zhì)體系再完善，品質(zhì)控制方法再先進也沒用

如果有正確的質(zhì)量觀念，則在工作中把質(zhì)量放在首位。相反，就會反感，忽視質(zhì)量工作，更談不上把質(zhì)量放在首位。25|11/28/2023

思想決定行動

企業(yè)流程的研究學(xué)者佩帕德和羅蘭說:

絕大多數(shù)是管理者和工人的思想意識決定了生產(chǎn)作業(yè)的狀況。

1.如果你接受事情總會出差錯的觀點，那麼問題就一定會出現(xiàn)。

2.如果你認為你的產(chǎn)品從本質(zhì)上生產(chǎn)成本就低不了，認為這是常有的情況，那麼事情定會如你所想。

3.如果你覺得交貨時拖延是所在行業(yè)的特點，那麼這也會一樣如你所願。26|11/28/2023

不好的品質(zhì)理念1.品質(zhì)是件奢侈的事情(其實，真正費錢的正是不符合要求的事，而如果第一次就把事情做對，那些浪費在補救工作上的時間、金錢和精力就可以避免)2.品質(zhì)好一定要投入很多的錢3.品質(zhì)是檢查出來的，不是設(shè)計出的，生產(chǎn)出來的，預(yù)防出來的4.品質(zhì)僅是一線作業(yè)員工5.品質(zhì)是品質(zhì)部的事與我們無關(guān)（品質(zhì)改善人人有責(zé)）6.品質(zhì)是由管理人員來控制的與我們一線作業(yè)員工無關(guān)7.品質(zhì)是很抽象的東西，需要很高深的知識的才可以掌握8.99%意味著一個公司的質(zhì)量水平已經(jīng)很高了，100%是不可能完全達到的27|11/28/2023

不好的品質(zhì)理念9.品質(zhì)是一種時髦，象一陣風(fēng)一樣，吹一陣就過去了10.設(shè)法把每件事情都做對是不切合實際的，不可能的事11.品質(zhì)不會增加產(chǎn)量12.產(chǎn)量第一，質(zhì)量第二13.發(fā)生這樣的事情是很正常的14.差不多就行的15……………等等以上說法無疑是對品質(zhì)的誤解，如果以此來對待品質(zhì)，則品質(zhì)怎能做好哪？破除舊的觀念！??！28|11/28/2023

預(yù)防大于治療—質(zhì)量重在預(yù)防

俗話說：「預(yù)防重于治療」，能防患于未然之前，更勝于治亂于已成之后，縱觀許多企業(yè)，他們往往忽視了預(yù)防的重要性，他們不愿意化費少許的錢去提前預(yù)防不良的發(fā)生，而在市場告急大批返工產(chǎn)品大批退回的時候花費超過預(yù)防成本十倍甚至更多的成本去圍堵那個漏洞！下面的列子，正是那些企業(yè)的寫照，只是那個主人比較聰明，至少他能在事發(fā)后認識到預(yù)防的重要性。

有位客人到某人家里作客，看見主人家的灶上煙囪是直的，旁邊又有很多木材?？腿烁嬖V主人說，煙囪要改曲，木材須移去，否則將來可能會有火災(zāi)，主人聽了沒有做任何表示。

不久主人家里果然失火，四周的鄰居趕緊跑來救火，最后火被撲滅了，于是主人烹羊宰牛，宴請四鄰，以酬謝他們救火的功勞，但是并沒有請當(dāng)初建議他將木材移走，煙囪改曲的人。

有人對主人說：“如果當(dāng)初聽了那位先生的話，今天也不用準(zhǔn)備宴席，而且沒有火災(zāi)的損失，現(xiàn)在論功行賞，原先給你建議的人沒有被感恩，而救火的人卻是座上客，真是很奇怪的事呢！”

主人頓時醒悟，趕緊去邀請當(dāng)初給予建議的那個客人來吃酒。

檢驗是在過程結(jié)束后把壞的從不好的里面挑選出來的，是“馬后炮”，而不是促進改進。檢驗告知已發(fā)生的事情太遲、缺陷工作產(chǎn)生，會遺漏一些缺陷，不能產(chǎn)生符合項。而預(yù)防采取一切措施避免不良發(fā)生，就像用免疫和其他預(yù)防的方法治療疾病一樣，防止產(chǎn)生不符合要求而付出過多代價的問題。傳統(tǒng)的觀念把重點放在產(chǎn)品完工后的檢驗。我們想要做的則是完善按產(chǎn)品服務(wù)的系統(tǒng)工作）

29|11/28/2023

1%不良的品質(zhì)水準(zhǔn)代表什麼意義？99%還是不夠好每小時有20﹐000郵件丟失每天有15分鐘飲用不淨(jìng)水每周有5﹐000手術(shù)錯誤主要機場每天至少有4次事故每年有200﹐000藥物處方錯誤每月有七天停電30|11/28/2023

一加“波音747”共有450萬個零件，要2多家協(xié)作廠商來共同完成，如果以1%不良算的話，就有4.5萬個零件有問題。而“阿波羅”登月號共有580萬個零件，如果以1%不良算的話，就有5.8萬個零件有問題，即使以目前最好的公司的質(zhì)量水平99.99966%（3.4PPM）也有6000個零件有問題，哪怕是一億分之一的不良都會造成致命的危害1%不良的品質(zhì)水準(zhǔn)代表什麼意義？99%還是不夠好31|11/28/2023

2003.2.1美國“哥侖比亞”航天飛機著陸前發(fā)生爆炸，7名宇航員全部遇難，全世界為之震驚，美航天負責(zé)人為此辭職，美航天事業(yè)一度受挫。事后的調(diào)查結(jié)果也比較令人驚壓，造成此災(zāi)難的兄手竟是一塊脫落的隔熱瓦，“哥侖比亞”航天飛機有2萬多塊隔熱瓦，能抵御3000度高溫，避免航天飛機返回大氣層時外客被融化。航天飛機是高科技產(chǎn)品，許多標(biāo)準(zhǔn)是一流的非常嚴(yán)格的，但就一塊脫落的隔熱瓦，0.5%差錯葬送了價值連成的航天飛機，還有無法用價值衡量的寶貴的7條生命。我國的澳星發(fā)射失敗只是因為配電器上多了0.15毫米的鋁物質(zhì)，正是這點小小的東西使澳星發(fā)射失敗。1%不良的品質(zhì)水準(zhǔn)代表什麼意義？99%還是不夠好32|11/28/2023

100-1=99，100-1=0，攻虧一窺，1%的錯誤導(dǎo)致100%的失敗。我們1%的不良送到客戶那就是100%不良。我們生產(chǎn)工序上任何一個環(huán)節(jié)出問題，就會使我們?nèi)康呐Π踪M。無論是工作標(biāo)準(zhǔn)還是產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)我們都要向100%合格努力，99%還是不夠好。1%不良的品質(zhì)水準(zhǔn)代表什麼意義？99%還是不夠好33|11/28/2023

“Almost(幾乎)”零缺點當(dāng)你買一瓶藥，你是否期待每一顆都是好的?當(dāng)你搭飛機，你是否期待每一次起飛與降落都成功?是否零缺點的觀念可以應(yīng)用到你的流程上甚至產(chǎn)品上?34六大關(guān)注點：

1研發(fā)質(zhì)量管理概述

2研究質(zhì)量管理組織3研發(fā)質(zhì)量策劃

4研發(fā)的質(zhì)量控制實務(wù)

5研發(fā)的質(zhì)量保證

6研發(fā)的質(zhì)量改進課程大綱35|11/28/2023

項目組織什么是組織作動詞，組織就是把多個人聯(lián)系起來，做一個人無法做的事作名詞，組織包括與它要做的事相關(guān)的人和資源，及其相互關(guān)系。特點：1．有其生命期，2．在不斷地更替和變化。3．因事設(shè)人.有柔性。36|11/28/2023

職能式組織職員職員職員職能經(jīng)理職員職員職員職能經(jīng)理職員職員職員職能經(jīng)理總經(jīng)理項目協(xié)調(diào)（虛線內(nèi)表示參與項目活動的人員）37|11/28/2023

項目單列式組織38|11/28/2023

紫色框人員從事項目活動項目協(xié)調(diào)

微弱矩陣組織形式39|11/28/2023

白色框人員從事項目活動助理助理項目經(jīng)理部門經(jīng)理助理助理助理部門經(jīng)理助理助理助理部門經(jīng)理總經(jīng)理項目協(xié)調(diào)

均衡矩陣組織形式40|11/28/2023

強化矩陣組織形式助理助理助理部門經(jīng)理助理助理助理部門經(jīng)理助理助理助理部門經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理的經(jīng)理總經(jīng)理白色框人員從事項目活動項目協(xié)調(diào)41|11/28/2023

助理助理助理部門經(jīng)理助理助理助理部門經(jīng)理助理助理助理部門經(jīng)理項目經(jīng)理項目項理項目經(jīng)理項目經(jīng)理部經(jīng)理總經(jīng)理紫色框人員從事項目活動項目協(xié)調(diào)1項目協(xié)調(diào)2混合組織形式42|11/28/2023

組織結(jié)構(gòu)形式對項目的影響43|11/28/2023

項目運行的目的目的(有利的改變)活動范圍時間質(zhì)量團隊組織成本44|11/28/2023

六大關(guān)注點：

1研發(fā)質(zhì)量管理概述

2研究質(zhì)量管理組織3研發(fā)質(zhì)量策劃

4研發(fā)的質(zhì)量控制實務(wù)

5研發(fā)的質(zhì)量保證

6研發(fā)的質(zhì)量改進課程大綱

任務(wù)45|11/28/2023

產(chǎn)品質(zhì)量規(guī)劃組織進行產(chǎn)品規(guī)劃的方式因其自身情況而異。我們在這里作什么？任務(wù)陳述我們現(xiàn)在那里？SWOT分析市場分析和預(yù)測技術(shù)預(yù)測我們想達到什么目的？目標(biāo)為達到目標(biāo)我們?nèi)绾巫?？產(chǎn)品質(zhì)量計劃問題結(jié)果質(zhì)量規(guī)劃問題及其結(jié)果46|11/28/2023

質(zhì)量策劃循環(huán)PDCAPLAN首先改善你的操作，通過找出事件中存在的問題（確定應(yīng)著手的問題點），得出解決這次問題的方案DO首先在小范圍內(nèi)改變設(shè)定去解決問題，在測試中判定這一改變是否可行CHECK判定所希望的效果達成與否，同時，繼續(xù)確定變動因素，從而判定任何可能出現(xiàn)的問題ACT如果試驗成功，將此變動納入正常工作中，如果不成功重新開始P階段47|11/28/2023

PDCA所用工具和技術(shù)48|11/28/2023

理論基礎(chǔ)組織多功能小組定義范圍Team-to-Team信息溝通培訓(xùn)同步工程控制計劃階段樣件試生產(chǎn)生產(chǎn)49|11/28/2023

項目計劃的基礎(chǔ)

任務(wù)范圍目標(biāo)如何測量需求解釋和說明市場分析可行性（時間、資源、工廠空間等）控制體系成本預(yù)測小組50|11/28/2023

項目計劃的定義

任務(wù)—目標(biāo)、顧客和方法范圍—包括與不包括（可利用工藝的考慮）目標(biāo)—技術(shù)、利潤、性能、質(zhì)量需求—可交付的解釋和說明—適宜的標(biāo)準(zhǔn)市場分析—年產(chǎn)量的預(yù)測，運行時效，目標(biāo)開始（交付）日期，目標(biāo)價格，競爭對手，等可行性—目前設(shè)備、工具的使用程度控制體系—回答諸如以下問題：

--如何有序發(fā)展

--誰來接受報告

--如何改變工藝

--如何界定職責(zé)、權(quán)限、任務(wù)小組–人員組成及任命負責(zé)人

51|11/28/2023

產(chǎn)品質(zhì)量策劃進度圖表

PRODUCTQUALITYPLANNINGTIMINGCHART策劃

PLNNING產(chǎn)品設(shè)計和開發(fā)

PRODUCTDESIGNANDDEVELOPMENT過程設(shè)計和開發(fā)

PRCESSDESIGNANDDEVELOPMENT產(chǎn)品與過程確認

PRODUCTANDPRCESSVALIDATION生產(chǎn)

PRODUCTION反饋、評定和糾正措施FEEDBACKASSESSMENTANDCORRECTIVEACTION策劃

PLNNING概念提出/批準(zhǔn)ConceptInitiation/Approval項目批準(zhǔn)ProgramApproval樣件Prototype試生產(chǎn)Pilot投產(chǎn)Launch計劃和確定項目PLANANDDEFINEPROGRAM產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)和驗證PRODUCTDESIGNANDDEVELOPMENTVERIFICATION產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)和驗證PROCESSDESIGNANDDEVELOPMENTVERIFICATION產(chǎn)品和過程確認PRODUCTANDPROCESSVALIDATION反饋、評定和糾正措施

FEEDBACKASSESSMENTANDCORRECTIVEACTION52|11/28/2023

APQP階段1：計劃和確定項目PLANANDDEFINEPROGRAM第一階段

輸入顧客呼聲業(yè)務(wù)計劃/營銷策略產(chǎn)品/過程指標(biāo)產(chǎn)品/過程設(shè)想產(chǎn)品可靠性研究顧客輸入服務(wù)53|11/28/2023

APQP階段1：計劃和確定項目PLANANDDEFINEPROGRAM第一階段

輸出設(shè)計目標(biāo)可靠性和質(zhì)量目標(biāo)初始材料清單初始過程流程圖特殊產(chǎn)品和過程特性的初始清單產(chǎn)品保證計劃管理者支持54|11/28/2023

輸入設(shè)計目標(biāo)可靠性和質(zhì)量目標(biāo)初始材料清單初始過程流程圖

特殊產(chǎn)品和過程特性的初始清單產(chǎn)品保證計劃管理者支持APQP階段2：產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)和驗證

PRODUCTDESIGNANDDEVELOPMENTVERIFICATION輸出設(shè)計責(zé)任部門的輸出產(chǎn)品質(zhì)量策劃小組的輸出55|11/28/2023

設(shè)計責(zé)任部門的輸出

DFMEA

可制造性和裝配的設(shè)計設(shè)計驗證設(shè)計評審樣件制造-控制計劃工程圖樣材料規(guī)范圖樣和規(guī)范更改APQP階段2：產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)和驗證

PRODUCTDESIGNANDDEVELOPMENTVERIFICATION產(chǎn)品質(zhì)量策劃小組的輸出

新設(shè)備、工裝和設(shè)施要求特殊產(chǎn)品和過程特性樣件控制計劃量具/試驗裝置的要求DFMEA的更新小組可行性承諾和管理者支持

56|11/28/2023

設(shè)計責(zé)任部門的輸入

DFMEA

可制造性和裝配的設(shè)計設(shè)計驗證設(shè)計評審樣件制造-控制計劃工程圖樣材料規(guī)范圖樣和規(guī)范更改APQP階段3：過程設(shè)計開發(fā)和驗證

PROCESSDESIGNANDDEVELOPMENTVERIFICATION產(chǎn)品質(zhì)量策劃小組的輸入

新設(shè)備、工裝和設(shè)施要求特殊產(chǎn)品和過程特性樣件控制計劃量具/試驗裝置的要求DFMEA的更新小組可行性承諾和管理者支持

57|11/28/2023

APQP階段3：過程設(shè)計開發(fā)和驗證

PROCESSDESIGNANDDEVELOPMENTVERIFICATION輸出包裝標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品/過程質(zhì)量體系評審過程流程圖場地平面布置圖特性矩陣圖PFMEA試生產(chǎn)控制計劃過程指導(dǎo)書測量系統(tǒng)分析計劃初始過程能力研究計劃包裝規(guī)范管理者支持其它的輸出--更新的設(shè)備、工裝、設(shè)施的清單--更新的過程流程--更新的PFMEA58|11/28/2023

輸出試生產(chǎn)測量系統(tǒng)評價初始過程能力研究生產(chǎn)件審批生產(chǎn)確認試驗包裝評價生產(chǎn)控制計劃質(zhì)量策劃認定和管理者支持APQP階段4：產(chǎn)品和過程確認

PRODUCTANDPROCESSVALIDATION

59|11/28/2023

APQP階段5：反饋、評定和糾正措施

FEEDBACKASSESSMENTANDCORRECTIVEACTION輸入

試生產(chǎn)結(jié)果測量系統(tǒng)評價初始過程能力研究生產(chǎn)件審批生產(chǎn)確認試驗包裝評價生產(chǎn)控制計劃質(zhì)量策劃認定和管理者支持輸出

減少變差顧客滿意交付和服務(wù)60|11/28/2023

一、項目進度控制

㈠常見存在的問題1.各項目間的協(xié)調(diào)不到位；2.未識別關(guān)鍵點和關(guān)鍵路線；3.未明確各關(guān)鍵節(jié)點的監(jiān)控職責(zé)；4.顧客需求不明確；5.試制與產(chǎn)量產(chǎn)能；6.未進行各階段的評審和總結(jié)等。61|11/28/2023

一、項目進度控制

㈡解決方法1.明確各項目間的協(xié)調(diào)職責(zé)，在管理層中指派一人負責(zé)各項目進度協(xié)調(diào)和監(jiān)控，合理分配各項目間的資源并定期如開項目調(diào)例會。2.項目組長根據(jù)項目開發(fā)輸入的要求，準(zhǔn)確識別項目開發(fā)的關(guān)鍵時間節(jié)點，確定關(guān)鍵路線，并在項目組成員中合理分配資源。3.項目組長依APQP實施計劃的時間節(jié)點進行動態(tài)跟蹤和評審。62|11/28/2023

一、項目進度控制

㈡解決方法4.顧客代表密切與顧客進行聯(lián)系，及時、準(zhǔn)確地將顧客信息反饋項目組。5.試制計劃在過程設(shè)計和開發(fā)中應(yīng)盡早明確，以便生產(chǎn)計劃部門能進行生產(chǎn)平衡、預(yù)留、試制產(chǎn)能。6.明確各階段的輸入、輸出評審和總結(jié)，尋求管理者支持。63|11/28/2023

六大關(guān)注點：

1研發(fā)質(zhì)量管理概述

2研究質(zhì)量管理組織3研發(fā)質(zhì)量策劃

4研發(fā)的質(zhì)量控制實務(wù)

5研發(fā)的質(zhì)量保證

6研發(fā)的質(zhì)量改進課程大綱64|11/28/2023

項目建議書的內(nèi)容

1、建設(shè)項目提出的必要性和依據(jù)；2、產(chǎn)品方案、擬建規(guī)模和建設(shè)地點的初步設(shè)想；3、資源情況、建設(shè)條件、協(xié)作關(guān)系和引進國別、廠商的初步分析；4、投資估算和資金籌措設(shè)想；5、項目的進度安排；6、經(jīng)濟效果和社會效益的初步估計，包括初步的財務(wù)評價和國民經(jīng)濟評價。65|11/28/2023

可行性研究(FeasibilityStudy)對任何可接受的建議書，都應(yīng)該設(shè)立一個小組承擔(dān)可行性研究，并盡量產(chǎn)生方案（Scenarios)。產(chǎn)生的方案和該研究所要闡述的全部目標(biāo)，應(yīng)該被用來準(zhǔn)備一份功能說明書（FunctionalSpecification)，把一項建議的范圍、目標(biāo)、財務(wù)和時間約束講清楚，并且闡述技術(shù)和經(jīng)濟可行性問題。一份職能說明書闡述需要作什么和操作時有什么約束，確保至少有一種另人滿意的操作方法。66|11/28/2023

可行性研究要素1）技術(shù)可行性；2）組織體制可行性;3）財務(wù)可行性；4）經(jīng)濟可行性;5）生態(tài)和社會可行性;6)風(fēng)險和不確定性。67|11/28/2023

評估一項方案的可行性需要注意財務(wù)和技術(shù)因素--“硬”的可以計量的方面,也要注重其他“軟”的因素.軟性系統(tǒng)分析(SoftSystemsAnalysis,簡稱SSA)是對數(shù)量和事實的“硬”信息之外的信息進行處理的一種方法.SSA可以在一項研究的初期用來識別任何評估需要考慮的交互作用.SSA所使用一種有用的特殊方法是豐富圖畫分析法(RICHPictureAnalysis),這是對一種形式展開的完整分析:它識別問題領(lǐng)域、結(jié)構(gòu)、過程及政治、心理和社會因素。68|11/28/2023

技術(shù)可行性評價技術(shù)是否成熟；-有利部件分析法（FeatureAnalysis)是對用于共同目的的各種產(chǎn)品信息進行收集和整理的一種方法。有利部件（Feature）是項目要求背景中重要的組成成分，包括一批設(shè)備、系統(tǒng)或其他重要成份。分析步驟：1、識別有利部件并賦予權(quán)數(shù)；2、計算優(yōu)點值（FigureofMerit簡稱FOM);3、比較FOM最高者一般應(yīng)作為首選產(chǎn)品。69|11/28/2023

財務(wù)可行性對一個特定的項目進行資源投資是否值得？如何獲得值得的回報？如果投資資源有幾種備選的機會，那一種會帶來最佳回報？70|11/28/2023

可行性研究工作程序71|11/28/2023

可行性研究報告的內(nèi)容：1）實施要點；2）項目背景和歷史；3）市場和生產(chǎn)能力；4）原材料投入；5）項目的設(shè)計；6）項目投產(chǎn)后的組織結(jié)構(gòu)和管理費；7）人力；8）項目執(zhí)行；9）財務(wù)和經(jīng)濟評價。72|11/28/2023

六大關(guān)注點：

1研發(fā)質(zhì)量管理概述

2研究質(zhì)量管理組織3研發(fā)質(zhì)量策劃

4研發(fā)的質(zhì)量控制實務(wù)

5研發(fā)的質(zhì)量保證

6研發(fā)的質(zhì)量改進課程大綱73|11/28/2023

有關(guān)品質(zhì)保證的問題商品或服務(wù)顧客需求完全滿意企業(yè)繁榮特性規(guī)格

顧客的期望一致制程管理品質(zhì)機能展開74|11/28/2023

制程品質(zhì)保證的三個階段新產(chǎn)品導(dǎo)入時的策劃1、過程穩(wěn)定性研究2、過程符合性研究標(biāo)準(zhǔn)品日常管理活用統(tǒng)計手法，發(fā)現(xiàn)制程變異，維持制程穩(wěn)定改善與革新1、改善作業(yè)方法提高生產(chǎn)效率2、提升制程能力、降低生產(chǎn)成本75|11/28/2023

SPC&SQCPROCESS原料測量結(jié)果針對產(chǎn)品所做的仍只是在做SQC針對過程的重要控制參數(shù)所做的才是SPCRealTimeResponse76|11/28/2023

(2)------系統(tǒng)(1)FMEA編號---------------------------子系統(tǒng)頁碼:第-------頁共---------頁------零組件:----------------------(3)設(shè)計責(zé)任-----------(4)編制者--------------------------(5)車型年型/車輛類型-------------(6)關(guān)鍵日期----------(7)日期:編制--------修訂--------(8)核心小組--------------------------------------------------------------------------------------------項目功能(9)潛在失效模式(10)潛在失效效應(yīng)(11)嚴(yán)重度(S)(12)分類(13)潛在失效起因(14)發(fā)生率(O)(15)現(xiàn)行預(yù)防設(shè)計控制(16a)現(xiàn)行偵測設(shè)計控制(16b)探測度(D)(17)風(fēng)險指數(shù)RPN(18)建議措施(19)責(zé)任和目標(biāo)完成日(20)執(zhí)行結(jié)果(22)採取措施(21)嚴(yán)重度發(fā)生率探測度RPN潛在失效模式及效應(yīng)分析(設(shè)計FMEA)6.使用表格6.1DFMEA977|11/28/2023

3.1DFMEADFMEA類似產(chǎn)品或服務(wù)設(shè)計試作或試行完成定期品質(zhì)績效統(tǒng)計設(shè)計變更過程變更內(nèi)部失敗外部失敗服務(wù)資訊回饋全新類型產(chǎn)品或服務(wù)需求產(chǎn)品或服務(wù)設(shè)計PFMEA產(chǎn)品或服務(wù)設(shè)計變更差異分析評價評估分析回饋運用運用運用378|11/28/2023

StatisticalProcess

Control規(guī)格制程USL

UCLSL

CLLSL

LCLsaCaCpCpk

群體樣本μ

Xbar

xNnR

計量值：均值極差圖

s規(guī)格標(biāo)準(zhǔn)差圖直方圖計數(shù)值：P不良率圖C缺點數(shù)圖柏拉圖

79|11/28/2023

控制圖示例:上控制界限(UCL)中心線(CL)下控制界限(LCL)

控制圖是用于分析和控制過程質(zhì)量的一種方法。控制圖是一種帶有控制界限的反映過程質(zhì)量的記錄圖形，圖的縱軸代表產(chǎn)品質(zhì)量特性值(或由質(zhì)量特性值獲得的某種統(tǒng)計量)；橫軸代表按時間順序(自左至右)抽取的各個樣本號；圖內(nèi)有中心線(記為CL)、上控制界限(記為UCL)和下控制界限(記為LCL)