5月管理咨詢師考前培訓(xùn)-企業(yè)管理組織咨詢

全國管理咨詢師職業(yè)水平考試輔導(dǎo)培訓(xùn)班

組織咨詢及案例分析

目錄組織運行診斷公司治理結(jié)構(gòu)集團(tuán)管控模式組織結(jié)構(gòu)設(shè)計職責(zé)權(quán)限界定組織咨詢的技術(shù)路線組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織運行診斷職責(zé)權(quán)限界定問卷訪談資料診斷報告總部組織結(jié)構(gòu)決策/管理體系部門設(shè)置核心子公司組織法人治理結(jié)構(gòu)決策體系部門/機構(gòu)設(shè)置責(zé)任劃分部門/崗位使命部門之間橫向協(xié)作崗位描述和人員要求授權(quán)體系業(yè)務(wù)匯報體系集團(tuán)管控模式成功戰(zhàn)略對組織的要求總體管控模式定位母子公司關(guān)系總部/分部核心職能公司治理結(jié)構(gòu)股東會董事會監(jiān)事會經(jīng)理層組織咨詢?nèi)绾芜M(jìn)行階段模塊與內(nèi)容34外局部析宏觀環(huán)境分析市場分析競爭分析銷售分析財務(wù)/本錢分析研究開發(fā)能力評價組織結(jié)構(gòu)和管理體系分析內(nèi)部資源分析開展戰(zhàn)略定位綜合分析(SWOT)主要業(yè)務(wù)的開展目標(biāo)資源需求分析內(nèi)局部析戰(zhàn)略評估8總部主要管理體系和流程人力資源財務(wù)管理戰(zhàn)略管理高層管理人員的績效評估和鼓勵體系1)不包括在本工程建議書內(nèi)，將在第三階段結(jié)束時商定2工程啟動第一階段現(xiàn)狀分析與戰(zhàn)略評估第二階段組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)界定第三階段

管理體系設(shè)計第四階段1)：

實施支持(備選)167集團(tuán)管控模式開展戰(zhàn)略對組織的要求、集團(tuán)母子公司的組織定位總部核心職能總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計各部門的職責(zé)界定部門主要崗位的崗位描述和人員要求總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)和職能設(shè)計核心子公司組織結(jié)構(gòu)5組織實施支持關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程重整新集團(tuán)管控模式對子公司的要求核心子公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計工程目標(biāo)和內(nèi)容細(xì)化工程工作組及其分工詳細(xì)的工程執(zhí)行方案和進(jìn)度可操作的行動方案例：某企業(yè)集團(tuán)組織管理工程模塊和內(nèi)容組織診斷的核心思想組織是一個有機的整體；心態(tài)和角色是組織的靈魂；流程是組織運營的核心；工具是推動流程運轉(zhuǎn)的保障；提升組織績效是一個系統(tǒng)工程。目錄組織運行診斷公司治理結(jié)構(gòu)集團(tuán)管控模式組織結(jié)構(gòu)設(shè)計職責(zé)權(quán)限界定公司治理結(jié)構(gòu)由股東會、董事會、監(jiān)事會和管理層四大局部組成，在治理結(jié)構(gòu)中要明確股東會、董事會、監(jiān)事會、總經(jīng)理的職責(zé)、權(quán)限、議事規(guī)那么及相互關(guān)系。構(gòu)成局部主要職責(zé)舉例定位董事會管理層代表股東權(quán)益，選聘和監(jiān)督高管層〔但要防止直接干預(yù)日常管理〕協(xié)助制定并監(jiān)督實施長期戰(zhàn)略，并批準(zhǔn)重大決策開展、評估和鼓勵管理層等負(fù)責(zé)集團(tuán)及下屬單位的日常運作和管理管理機構(gòu)決策機構(gòu)股東會決定經(jīng)營方針、投資方案、利潤分配、組織變更等重大事宜；審核年度財務(wù)預(yù)決算等重要方案選舉董事；聽取董事會工作報告，監(jiān)督考核董事會表現(xiàn)和業(yè)績監(jiān)事會檢查公司財務(wù)狀況對董事會，經(jīng)理層的經(jīng)營狀況進(jìn)行監(jiān)督監(jiān)督機構(gòu)人員組成公司選派，內(nèi)、外部招聘，董事會股東會選舉，內(nèi)部董事全體股東股東會選舉，內(nèi)部監(jiān)事權(quán)力機構(gòu)中國企業(yè)的公司治理結(jié)構(gòu)股東會董事會經(jīng)理層監(jiān)事會典型特征：充分借鑒了歐美和德日模式二者的優(yōu)點根本框架：由股東會、監(jiān)事會和管理董事會彼此獨立的機構(gòu)組成，各司其職，各負(fù)其責(zé)運作過程：董事會是核心完善公司治理組織結(jié)構(gòu)，核心在于加強董事會的功能，提高其決策效率。重大決策權(quán)和日常經(jīng)營權(quán)的別離表現(xiàn)在董事會和經(jīng)理層各司其職，分工明確。董事會重點關(guān)注戰(zhàn)略、投資等公司重大決策工作，而將精力從日常管理工作中脫身出來；董事會對經(jīng)理層的經(jīng)營管理工作實施監(jiān)督和考核激勵，以促進(jìn)經(jīng)營層的工作業(yè)績。經(jīng)理層根據(jù)董事會的授權(quán)和公司發(fā)展思路制定具體的運營方案實現(xiàn)公司總體目標(biāo)；經(jīng)理層的工作受董事會的監(jiān)督，避免其損害股東利益的管理行為的發(fā)生。實現(xiàn)公司決策和管理部門的專業(yè)化董事會重大決策職能經(jīng)理層日常運營管理職能在不同任務(wù)中，董事會的參與程度不同

資料來源:重大同浩研究任命總裁設(shè)計高層管理人員薪酬結(jié)構(gòu)公司目標(biāo)董事會管理流程咨詢就管理層發(fā)展和后繼計劃向總裁提出建議監(jiān)督遵守法規(guī)、政策的情況高層管理人員和董事會行為審核財務(wù)報告和內(nèi)部監(jiān)控系統(tǒng)關(guān)注重大經(jīng)濟(jì)、行業(yè)和公司監(jiān)督趨勢董事會應(yīng)該參與參與程度高參與程度低審批公司戰(zhàn)略財務(wù)與預(yù)算建議董事會提名候選人討論高層管理人員人事戰(zhàn)略(爭奪人才)業(yè)務(wù)計劃評估高層管理人員評價與董事會業(yè)績總裁后繼方案公司業(yè)績示例在董事會內(nèi)部建立委員會可以降低決策風(fēng)險

董事會審計委員會任命、考核和薪酬委員會戰(zhàn)略開展委員會秘書處責(zé)任考核和監(jiān)督財務(wù)報告系統(tǒng)和財務(wù)運作監(jiān)督管理人員行為保證適當(dāng)使用權(quán)力和有效利用資源任命、薪酬業(yè)績考核高層管理人員培訓(xùn)后繼方案審核開展戰(zhàn)略并監(jiān)督戰(zhàn)略實施里程碑提出董事會費用要求協(xié)調(diào)和組織信息公布與投資者進(jìn)行協(xié)調(diào)會議組織其它事項示例

為建立合理高效的法人治理結(jié)構(gòu)，更好地保證董事會履行職責(zé)，需要建立健全董事會的一系列工作制度定位與治理結(jié)構(gòu)其他部分的關(guān)系成員人數(shù)職位設(shè)置組織結(jié)構(gòu)規(guī)定公司董事會工作制度主要內(nèi)容董事會職權(quán)董事長職權(quán)董事職責(zé)職責(zé)規(guī)定董事會會議形式董事會議題的確定議事方式規(guī)定會議通知主持人規(guī)定決議表決方式會議記錄規(guī)定議事程序規(guī)定重要的補充規(guī)定解釋其他規(guī)定目錄組織運行診斷公司治理結(jié)構(gòu)集團(tuán)管控模式組織結(jié)構(gòu)設(shè)計職責(zé)權(quán)限界定根據(jù)集分權(quán)程度的不同，有幾種不同的集團(tuán)管控模式核心功能財務(wù)/資產(chǎn)公司規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購、兼并公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計營銷R&D采購/物流銷售網(wǎng)絡(luò)人事管理財務(wù)管控型戰(zhàn)略管控型操作管控型管控模式功能集分權(quán)程度分權(quán)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合集權(quán)財務(wù)/資產(chǎn)公司規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購、兼并公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計營銷現(xiàn)金管理+總部組織機構(gòu)的管理財務(wù)/資產(chǎn)監(jiān)控/投資管理收購、兼并+總部組織機構(gòu)的管理根本功能總部功能+總部組織機構(gòu)的管理不同管控模式下母子公司關(guān)系各異母子公司關(guān)系財務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型管理程度以財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核，總部無業(yè)務(wù)管理部門以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理，總部具體業(yè)務(wù)管理部門職能較弱通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運作進(jìn)行直接管理核心功能核心功能是資產(chǎn)管理。將注意力放在財務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)的控制上，通過控制股權(quán)，支配被控股公司的重大產(chǎn)權(quán)決策，以達(dá)到資本控制的目的。財務(wù)管理型控股公司的總部人員精簡，主要是高級財務(wù)管理人才，通過資本營運手段對被控股子公司進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)控，并不斷捕捉資本市場的信息，進(jìn)行符合投資回報目標(biāo)的兼并、收購和出賣、轉(zhuǎn)讓核心功能為資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略協(xié)調(diào)功能。母公司在區(qū)分戰(zhàn)略單位的前提下，追求戰(zhàn)略資源的優(yōu)化配置。與控股子公司的關(guān)系通過戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、財務(wù)、人事控制和服務(wù)而建立。母公司不從事具體日常經(jīng)營，通過掌握子公司股份，利用控股權(quán)，影響股東大會和董事會，支配被控制公司的重大決策和經(jīng)營活動核心功能為資產(chǎn)管理和經(jīng)營管理功能。通過母公司的業(yè)務(wù)管理部門對控股子公司的營銷、技術(shù)、人力資源、新業(yè)務(wù)開發(fā)等日常經(jīng)營運作進(jìn)行直接管理。強調(diào)公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一、公司整體協(xié)調(diào)成長應(yīng)用企業(yè)母公司不從事生產(chǎn)經(jīng)營，財務(wù)管理型控股公司也沒有一個特定的核心產(chǎn)業(yè)，也不對子公司進(jìn)行戰(zhàn)略方向上的規(guī)定，一般適用于沒有明顯主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的無關(guān)多元化企業(yè)母公司通過控股方式形成戰(zhàn)略管理型企業(yè)總部。母公司根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源，制定公司整體發(fā)展戰(zhàn)略，通過掌握子公司的控制權(quán)，使子公司的業(yè)務(wù)活動服從于控股公司整體戰(zhàn)略活動，一般適用于相關(guān)產(chǎn)業(yè)企業(yè)總部的發(fā)展母公司直接從事生產(chǎn)經(jīng)營，母子公司關(guān)系密切，人員配備較多。一般適用于單一產(chǎn)業(yè)或企業(yè)在多元化的初期企業(yè)選擇何種管控模式，受到多重戰(zhàn)略因素的制約多種經(jīng)營化程度業(yè)務(wù)的國際化程度經(jīng)營業(yè)務(wù)重點日常生產(chǎn)經(jīng)營管理事務(wù)比重業(yè)務(wù)領(lǐng)域管理的專業(yè)化程度公司分權(quán)程度管理要求財務(wù)管理控制戰(zhàn)略管理控制操作管理控制管控模式影響因素純財務(wù)保存操作高全球高資產(chǎn)

經(jīng)營低分權(quán)低本地低商品

經(jīng)營高集權(quán)而最終選擇哪種管控模式及其組合，意味著公司管理重點不同，管理深度不一戰(zhàn)略管理風(fēng)險控制運營協(xié)調(diào)職能支持指標(biāo)管理型（房地產(chǎn)）設(shè)定戰(zhàn)略和績效目標(biāo)并監(jiān)控財務(wù)審計監(jiān)控重大項目風(fēng)險資金支持政府關(guān)系協(xié)調(diào)人力資源、財務(wù)、信息、行政等職能支持與服務(wù)扶持型（基礎(chǔ)設(shè)施）指導(dǎo)戰(zhàn)略制定確定績效目標(biāo)監(jiān)控財務(wù)風(fēng)險監(jiān)控投資決策風(fēng)險監(jiān)控重大項目運營風(fēng)險協(xié)助建立系統(tǒng)的管理和運營體系提供融資、政府關(guān)系、戰(zhàn)略聯(lián)盟的支持人力資源、財務(wù)、信息、行政等職能支持與服務(wù)培育型（科技）參與戰(zhàn)略制定，決定其發(fā)展方向、業(yè)務(wù)組合及關(guān)鍵行動策略設(shè)定績效目標(biāo)通過預(yù)算管理控制財務(wù)風(fēng)險監(jiān)控投資決策風(fēng)險協(xié)助開展業(yè)務(wù)拓展，提供重組、并購項目的支持協(xié)助開展內(nèi)部整合人力資源、財務(wù)、信息、行政等職能支持與服務(wù)效益監(jiān)控型（酒店、貿(mào)易）設(shè)定效益目標(biāo)監(jiān)控現(xiàn)金流及運營成本協(xié)助開展重組活動人力資源、財務(wù)、信息、行政等職能支持與服務(wù)集團(tuán)本部主要負(fù)責(zé)部門戰(zhàn)略規(guī)劃部運營管理部財務(wù)部運營管理部財務(wù)部審計部運營管理部業(yè)務(wù)拓展部公共關(guān)系部人力資源部計劃財務(wù)部信息中心辦公室很弱的管理力度很強的管理力度在管控模式指導(dǎo)下，從總體上確定各層次的功能定位舉例：三個層次的責(zé)權(quán)利劃分核心的管理功能管理層次集團(tuán)總部戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元(SBU)子公司/分支機構(gòu)經(jīng)營戰(zhàn)略整個公司戰(zhàn)略規(guī)劃、控制和協(xié)調(diào)財務(wù)預(yù)算和控制高層管理人員的人力資源開展、業(yè)績考核大型投資工程的決策戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營目標(biāo)審核戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的開展戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)控實施與資源協(xié)調(diào)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的財務(wù)預(yù)算和控制人力資源開展、績效評定和鼓勵機制集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的實施和控制子公司/分支機構(gòu)運作的管理和控制具體業(yè)務(wù)的年度方案、預(yù)算及實施戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的規(guī)劃業(yè)務(wù)運作的監(jiān)控業(yè)務(wù)人員的業(yè)績考核和鼓勵機制設(shè)計管理重點戰(zhàn)略管理資產(chǎn)與投資管理經(jīng)營績效管理財務(wù)管理人力資源管理運營協(xié)調(diào)及監(jiān)控為公司制定戰(zhàn)略方向和前景提供戰(zhàn)略遠(yuǎn)景和方向以指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元經(jīng)營審核業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，分配各業(yè)務(wù)的資源審核下屬單位章程和重大決策方案制定并購/拆分業(yè)務(wù)方案提出及批準(zhǔn)收購和撤資方案組織結(jié)構(gòu)設(shè)計質(zhì)詢業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和技術(shù)/經(jīng)營的可行性建立資產(chǎn)保值增值考核評價體系利用資本市場，開辟融資渠道提高資產(chǎn)質(zhì)量和贏利能力重大投資決策建立合理的資本結(jié)構(gòu)建立風(fēng)險政策監(jiān)控下屬單位經(jīng)營方案的實現(xiàn)，監(jiān)控下屬單位主要經(jīng)營舉措及工程業(yè)績定期監(jiān)控關(guān)鍵的財務(wù)、運作和方案指標(biāo)建立公司財務(wù)管理體系，建立健全公司公司和有關(guān)企業(yè)的財務(wù)、會計制度編制財務(wù)報告審批和監(jiān)督下屬單位的重大籌資、投資、抵押和擔(dān)保等審核全資子公司的財務(wù)制度和財務(wù)預(yù)決算提供內(nèi)部銀行功能建立公司人力資源管理體系向控股和參股企業(yè)委派或更換股東代表，推薦董事會、董事會成員建立公司派出產(chǎn)權(quán)代表和管理人員的選拔、培養(yǎng)、考核、鼓勵機制制定和協(xié)調(diào)重要的人力資源政策協(xié)調(diào)下屬單位之間的聯(lián)系確?；ハ鄥f(xié)調(diào)規(guī)模采購集中的品牌管理和控制重塑推廣與公司戰(zhàn)略相適應(yīng)的企業(yè)文化公司信息系統(tǒng)規(guī)劃處理公司外部關(guān)系從而確定公司總部與下屬機構(gòu)各自應(yīng)當(dāng)具備的核心功能目錄組織運行診斷公司治理結(jié)構(gòu)集團(tuán)管控模式組織結(jié)構(gòu)設(shè)計職責(zé)權(quán)限界定組織設(shè)計的根本原那么組織設(shè)計原那么分工協(xié)作原那么統(tǒng)一指揮原那么任務(wù)目標(biāo)原那么精干高效原那么合理幅度原那么責(zé)權(quán)利結(jié)合原那么穩(wěn)定與適應(yīng)結(jié)合原那么制衡別離原那么通常情況下，有職能型，事業(yè)部型和矩陣型幾種組織結(jié)構(gòu)的形態(tài)職能型組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點：結(jié)構(gòu)簡單，比較精簡統(tǒng)一指揮，決策快專業(yè)化分工明確缺點：決策風(fēng)險大相對集權(quán)，制約員工工作積極性職能部門之間的橫向聯(lián)系較差，容易產(chǎn)生脫節(jié)和矛盾。范圍：適用于規(guī)模較小，業(yè)務(wù)單一的企業(yè)。

直線職能制組織形式，是以直線制為根底，在各級行政領(lǐng)導(dǎo)下，設(shè)置相應(yīng)的職能部門。即在直線制組織統(tǒng)一指揮的原那么下，增加了參謀機構(gòu)。廠長職能科室長職能科室長車間主任工人工人工人職能組長車間主任車間主任職能組長事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點：有利于組織高層領(lǐng)導(dǎo)擺脫日常事務(wù)，集中對重大問題做出決策；有利于發(fā)揮事業(yè)部的積極性、主動性；有利于培養(yǎng)高級管理人才；事業(yè)部相對專業(yè)化。缺點：機構(gòu)重復(fù)設(shè)置，造成管理本錢的上升各事業(yè)部相對獨立，易滋長本位主義傾向。適用范圍：規(guī)模較大，產(chǎn)品種類多、經(jīng)營領(lǐng)域分散的企業(yè)。工廠工廠工廠公司經(jīng)理職能部門職能部門事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門工廠工廠工廠工廠工廠工廠定義：將企業(yè)劃分為假設(shè)干個相對獨立的事業(yè)部，各事業(yè)部擁有各自獨立的產(chǎn)品和市場，是獨立核算，自負(fù)盈虧的利潤中心，在最高層管理者設(shè)計的統(tǒng)一開展戰(zhàn)略框架中，運用自主經(jīng)營權(quán)和財務(wù)獨立權(quán)，謀求自我開展，實現(xiàn)“集中決策，分散經(jīng)營〞。矩陣制組織結(jié)構(gòu)含義：又稱規(guī)劃——目標(biāo)結(jié)構(gòu)，既有按職能劃分的縱向管理系統(tǒng)，又有按工程〔工程、產(chǎn)品〕劃分的橫向管理系統(tǒng)，縱橫交錯，形成矩陣。

C項目小組總經(jīng)理職能部門Ⅲ經(jīng)理職能部門I經(jīng)理職能部門II經(jīng)理A項目小組B項目小組優(yōu)點：有利于各部門之間的溝通，有利于任務(wù)的完成，有較好的適應(yīng)性。缺點：雙重領(lǐng)導(dǎo)，容易出現(xiàn)意見分歧，責(zé)任不清易產(chǎn)生臨時觀點。適用范圍：工程類、工程類或者一任務(wù)為主的企業(yè)。TC集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)矩陣式組織結(jié)構(gòu)只在某些局部方面優(yōu)于職能型或事業(yè)部制結(jié)構(gòu)模式，這也說明不同類型的組織結(jié)構(gòu)形式具有各自的優(yōu)勢和劣勢組織的目標(biāo)導(dǎo)向可操縱性/協(xié)調(diào)費用決策流程的速度/質(zhì)量靈活性/適應(yīng)型職能型組織結(jié)構(gòu)良好的操作適應(yīng)性部門間的協(xié)調(diào)可能影響企業(yè)的判斷準(zhǔn)確度調(diào)整速度可能延誤產(chǎn)品業(yè)績目標(biāo)很難在職能部門之間分配高層協(xié)調(diào)能力要求較高高層領(lǐng)導(dǎo)負(fù)擔(dān)過重需要很強的協(xié)調(diào)機制

決策過程中過多節(jié)點參與有助于提高決策質(zhì)量高層過多的職責(zé)與工作量造成決策延誤事業(yè)部制結(jié)構(gòu)卓越的戰(zhàn)略適應(yīng)性局部的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的較強適應(yīng)行快速決策明確的事業(yè)部經(jīng)營目標(biāo)職責(zé)界定明確事業(yè)部的合理劃分緩解高層領(lǐng)導(dǎo)壓力易于管理較少決策節(jié)點縮短決策時間全面考慮保證決策質(zhì)量矩陣式組織結(jié)構(gòu)跨部門的多重目標(biāo)管理易于協(xié)調(diào)跨部門合作問題高層領(lǐng)導(dǎo)能力差距明顯管理難度增加協(xié)調(diào)難度增加多頭領(lǐng)導(dǎo)決策過程中過多節(jié)點參與多層面的決策信息有利于提供決策柿易于出現(xiàn)沖突部門間摩擦而造成損失組織結(jié)構(gòu)的適應(yīng)性相對較弱組織內(nèi)部潛在的沖突可能導(dǎo)致延誤在實際操作過程中，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計應(yīng)當(dāng)考慮以下幾個方面的因素管控模式企業(yè)的競爭對手和其它企業(yè)的組織體系有什么地方可以值得慶隆屋業(yè)借鑒？這些成功的經(jīng)驗和做法如何有效地

運用在企業(yè)？新的組織結(jié)構(gòu)如何解決目前存在的各種問題？內(nèi)部人員對未來的組織體系和管理方法有什么期望？企業(yè)的外部市場環(huán)境對組織

結(jié)構(gòu)設(shè)計提出了什么樣的要求？新的組織結(jié)構(gòu)需要具備什么樣的特點

才能有效滿足市場競爭的需要？企業(yè)需要制定什么樣的組織結(jié)構(gòu)來支撐未來戰(zhàn)略的開展？企業(yè)開展戰(zhàn)略對組織結(jié)構(gòu)提出了什么樣的要求？企業(yè)開展戰(zhàn)略內(nèi)部人員的要求外部環(huán)境要求其它企業(yè)的成功做法目錄組織運行診斷公司治理結(jié)構(gòu)集團(tuán)管控模式組織結(jié)構(gòu)設(shè)計職責(zé)權(quán)限界定具體內(nèi)容包括權(quán)限設(shè)置；部門設(shè)置；職能界定；崗位設(shè)置；職責(zé)界定；匯報關(guān)系；治理結(jié)構(gòu)集團(tuán)董事會總裁集團(tuán)總部總裁辦財務(wù)中心業(yè)務(wù)層XX地產(chǎn)公司項目管理中心營銷中心行政人事部審計監(jiān)察部XX地產(chǎn)公司物管公司XX裝飾公司XX建筑公司報建部商業(yè)管理公司管理委員會各種模式具有不同的集分權(quán)程度，沿企業(yè)母子公司之間的權(quán)力關(guān)系也有著不同的劃分投資決策權(quán)經(jīng)營方案和費用預(yù)算權(quán)人事權(quán)財務(wù)控制權(quán)制度優(yōu)化權(quán)戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán)業(yè)務(wù)控制權(quán)采購權(quán)人員錄用、崗位任命、績效考核、薪酬體系、員工職業(yè)開展權(quán)限緯度財務(wù)控制的權(quán)限、方式方針政策與制度制定的權(quán)限范圍產(chǎn)品組合、營銷銷售、公關(guān)、品牌管理、新業(yè)務(wù)開發(fā)戰(zhàn)略的研究制定、審批的權(quán)限范圍對工程的投資決策權(quán)限范圍生產(chǎn)和經(jīng)營所需物資的采購權(quán)限范圍年度經(jīng)營方案、經(jīng)營目標(biāo)、費用預(yù)算的制定和考核的權(quán)限范圍品牌、文化管理權(quán)在統(tǒng)一品牌、統(tǒng)一企業(yè)文化、公關(guān)等方面做出的要求比方在財務(wù)管控模式下的各項權(quán)限劃分，是一種分權(quán)的設(shè)計投資決策權(quán)經(jīng)營方案和費用預(yù)算權(quán)人事權(quán)財務(wù)控制權(quán)制度優(yōu)化權(quán)戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán)業(yè)務(wù)控制權(quán)采購權(quán)權(quán)限緯度品牌、文化管理權(quán)總公司關(guān)注總體的投資組合戰(zhàn)略和參股組合投資回報，不對子公司進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)定總公司原那么上不干預(yù)投資決策，但對投資收益進(jìn)行審核，并動態(tài)跟蹤總公司具有財務(wù)審計監(jiān)察的權(quán)力利潤分配、資產(chǎn)重組等涉及到資產(chǎn)的決策由外派財務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)監(jiān)控總公司不干預(yù)子公司的物資采購總公司不參與預(yù)算和方案制定，通過資本運營手段評價方案和預(yù)算執(zhí)行情況總公司不從事經(jīng)營對外派高管、財務(wù)總監(jiān)具有任免考核權(quán)總公司不干預(yù)產(chǎn)權(quán)以外的制度條例的制定總公司不對子公司品牌、文化做要求示例將部門核心職能分解，形成部門職責(zé)財務(wù)部的主要職能財務(wù)分析及控制預(yù)算系統(tǒng)財務(wù)匯報系統(tǒng)財務(wù)控制系統(tǒng)帳務(wù)管理總部日常財務(wù)會計事務(wù)集團(tuán)財務(wù)制度指導(dǎo)原那么的制定合并集團(tuán)財務(wù)報表內(nèi)外部關(guān)系協(xié)調(diào)內(nèi)部協(xié)調(diào)外部協(xié)調(diào)資金調(diào)配與資產(chǎn)管理制定集團(tuán)本部的資金調(diào)配方案資產(chǎn)管理同時要考慮部門內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計和崗位的安排財務(wù)部

(總經(jīng)理1人)分析監(jiān)管4人德隆集團(tuán)總部財務(wù)管理及會計核算工作德隆集團(tuán)財務(wù)數(shù)據(jù)的收集、保存及匯總指導(dǎo)各二級上市公司財務(wù)報告的編制及解釋稅務(wù)處理總共10人不包括各SBU的財務(wù)總監(jiān)及投資管理部各工程財務(wù)主管會計

3人制定集團(tuán)公司范圍內(nèi)有關(guān)的財務(wù)制度并指導(dǎo)實施集團(tuán)公司的全面預(yù)算工作及預(yù)算的調(diào)整財務(wù)信息系統(tǒng)的設(shè)計與實施偏差報告的聚集與分析專項問題調(diào)研與提出分析報告各SBU財務(wù)總監(jiān)融資與資產(chǎn)管理

2人各投資項目財務(wù)主管集團(tuán)資金流動的監(jiān)控與協(xié)調(diào)籌資方案的設(shè)計與實施涉及公司資產(chǎn)變動及擔(dān)保、抵押等事務(wù)的監(jiān)控及實施參與參與投資工程的財務(wù)風(fēng)險評估金融機構(gòu)的溝通例子通過對崗位根本情況和目標(biāo)的說明，使執(zhí)崗人明確自己的上下級關(guān)系，以及本部門的使命與目標(biāo)職位名稱營銷副總職位編號所屬部門營銷中心直接上級總經(jīng)理直接下級策劃部經(jīng)理、銷售部經(jīng)理、研發(fā)設(shè)計師部門審核人2.根本目標(biāo)2.1根據(jù)公司銷售經(jīng)營目標(biāo)，組織下屬完成工程銷售前、銷售中和銷售后的工程調(diào)查、定位、宣傳、推廣等工作。2.2完成商業(yè)局部的銷售營銷整體工作目標(biāo)。2.3通過媒體公關(guān)以及其它新渠道，宣傳公司和工程情況，穩(wěn)定和擴大在市場和社會上的影響力。2.4組建銷售隊伍，保證銷售均價，完成銷售指標(biāo)。2.5完成回款指標(biāo)，防止違約責(zé)任1.根本資料工作說明書示例通過對工作內(nèi)容的明確和相應(yīng)權(quán)限的明確，使得執(zhí)崗人的責(zé)權(quán)更加明確、更加清晰序號職責(zé)工作權(quán)限執(zhí)行督導(dǎo)審核裁決1市場信息與國內(nèi)外概念案例庫構(gòu)建1.1定期進(jìn)行市場調(diào)研，了解全國住宅和商業(yè)物業(yè)發(fā)展趨勢和消費者需求變化；◆1.2通過互聯(lián)網(wǎng)、住交會、專題訪問等形式，廣泛吸收國內(nèi)外的房地產(chǎn)概念?！?項目前期定位2.1住宅或商業(yè)項目的項目定位，目標(biāo)顧客的確定，目標(biāo)市場的細(xì)分；◆◆2.2參與《項目施工進(jìn)度與營銷策劃進(jìn)度》的編制；◆◆2.3根據(jù)項目定位要求，參與項目總體規(guī)劃的產(chǎn)品功能研發(fā)設(shè)計；◆◆3概念設(shè)計3.1住宅和商業(yè)項目整體產(chǎn)品策劃的研發(fā)設(shè)計和局部功能研發(fā)；◆◆3.2與總工辦共同負(fù)責(zé)初設(shè)和方案設(shè)計單位的選擇、設(shè)計合同的談判和簽訂；◆◆3.3設(shè)計過程中建筑和外立面、景觀等產(chǎn)品功能的監(jiān)都和控制；◆3.4參與初步設(shè)計圖紙的會審，參與施工圖會審；◆3.5參與補充、變更設(shè)計的審查。◆4營銷策劃4.1根據(jù)住宅和商業(yè)物業(yè)項目定位和需求特征，確定項目賣點組合和包裝策略；4.2在包裝策略的指導(dǎo)下，確定銷售計劃，促銷及媒介組合策略并實施；4.3制定住宅和商業(yè)物業(yè)項目的對外價格策略。注：因為篇幅原因，細(xì)化職責(zé)內(nèi)容未分行，所以，每條細(xì)化職責(zé)的權(quán)限就無法表示，請諒解！3.工作內(nèi)容和職責(zé)權(quán)限工作說明書示例4.工作聯(lián)系4.1銷售部：掌握銷售狀況和收集客戶信息；4.2工程公司：工程工程進(jìn)展事宜及現(xiàn)場包裝施工；4.3研發(fā)設(shè)計師：前期產(chǎn)品定位、示范區(qū)設(shè)計等；4.4總裁辦：新工程情況及測算等；4.5物業(yè)公司：輔助實現(xiàn)現(xiàn)場營銷手段執(zhí)行；4.6財務(wù)中心：各項營銷費用的結(jié)算；4.7企劃廣告公司：配合完成所有創(chuàng)意表現(xiàn)的實現(xiàn)；4.8媒體發(fā)布公司：所有營銷渠道發(fā)布；4.9制作公司：所有印刷、制作包裝事宜；4.10媒體及政府機構(gòu)：對外宣傳工作。通過對內(nèi)外部關(guān)系的界定，打破部門界限，使執(zhí)崗人更方便了解內(nèi)外部的信息傳遞通道工作說明書示例通過對崗位匯報關(guān)系的內(nèi)容和格式的標(biāo)準(zhǔn)，理順公司內(nèi)部的管理秩序總裁營銷副總裁匯報內(nèi)容及頻率參考格式及操作規(guī)范月度報告：月度營銷計劃營銷計劃編制參見《公司公司計劃管理制度》季度報告：季度區(qū)域房地產(chǎn)市場調(diào)研報告季度營銷計劃年度報告：年度區(qū)域房地產(chǎn)市場調(diào)研報告年度營銷計劃年度述職報告其他：項目總體策劃報告銷售策略策劃報告客戶滿意度統(tǒng)計5.業(yè)務(wù)匯報關(guān)系工作說明書示例通過對崗位被授予的任何方面的決策權(quán)，如財務(wù)、人員管理、合同管理及生產(chǎn)運作方面等的明確界定，使執(zhí)崗人具有一定的工作自主權(quán)和決策權(quán)6.權(quán)力范圍項目權(quán)限決策依據(jù)人事人事任命部門經(jīng)理及人員任免的建議權(quán)；主管與職員任免的裁決權(quán)《人事管理制度》薪酬激勵