企業(yè)系統(tǒng)建設(shè)-組織架構(gòu)學(xué)習(xí)心得

PAGE2PAGE3企業(yè)系統(tǒng)建設(shè)——組織架構(gòu)學(xué)習(xí)心得每個(gè)人都有三個(gè)希望：無(wú)知掙錢、懶惰掙錢、不勞動(dòng)掙錢。要讓員工現(xiàn)在不斷拼命干活，就要讓他看到將來(lái)有不用再這樣拼命干活的那一天。將來(lái)他可以讓別人干活，自己可以休息、可以玩樂(lè)、可以潛心去做自己愛好的事情。我們?cè)O(shè)計(jì)企業(yè)愿景時(shí)要抓住這個(gè)重要的法則。企業(yè)的目標(biāo)和夢(mèng)想必須是由企業(yè)老板提出。在一家企業(yè)里面，老板、高層、中層、基層都有不同的角色定位。老板永遠(yuǎn)看向未來(lái)，老板說(shuō)的永遠(yuǎn)是我們將來(lái)要怎么樣。高層是著眼當(dāng)下，接軌未來(lái)，將每一個(gè)大的夢(mèng)想細(xì)化成具體的目標(biāo)、想法、計(jì)劃，推動(dòng)實(shí)施；中層則是立足當(dāng)下，關(guān)注的是如何將任務(wù)、目標(biāo)執(zhí)行到底，所以對(duì)中層我們要求執(zhí)行力；員工依靠過(guò)去的工作經(jīng)驗(yàn)來(lái)完成現(xiàn)行的工作。優(yōu)秀的老板，一定是一個(gè)優(yōu)秀的愿景規(guī)劃者，并且懂得如何賣遠(yuǎn)景、賣夢(mèng)想。三國(guó)的劉備，就是一個(gè)優(yōu)秀的愿景規(guī)劃者。他48歲創(chuàng)業(yè)，窮光蛋一個(gè)，靠成功的賣出了讓大家看得見、摸得著的希望，最終招攬了諸葛亮為其所用。企業(yè)的愿景一定要有步驟，有詳盡的政策、獎(jiǎng)勵(lì)、目標(biāo)、組織機(jī)構(gòu)圖等等擺在人眼前的東西，才能取信于人，否則就淪為空想。企業(yè)的愿景要能和大多數(shù)員工的利益結(jié)合起來(lái)，不是老板一個(gè)人的愿景，也不是某一小部分人的愿景。制定愿景后，企業(yè)老板在推行過(guò)程中要反復(fù)的培訓(xùn)，反復(fù)的講，不斷地重復(fù)。老板對(duì)高層講，高層對(duì)中層講，中層對(duì)員工講，將理念、思想烙刻到每一個(gè)人心里去。組織架構(gòu)圖的作用：1）顯示職責(zé)的劃分。2）顯示上下級(jí)歸屬關(guān)系。3）顯示主要業(yè)務(wù)部門與支持部門。4）顯示業(yè)務(wù)協(xié)作關(guān)系。5）顯示人員的晉升和發(fā)展方向。6）顯示需要補(bǔ)缺的崗位。PS：我們的組織架構(gòu)圖是以人名做為單元格的，我覺得應(yīng)該是以部門名稱和職位名稱做單元格，部門、職位下面再附人名，才是正確的邏輯。因事設(shè)崗，而不是因人設(shè)崗。下面的員工是從屬于某個(gè)部門的管理，而非從屬于某個(gè)人的管理。如果某個(gè)必須的崗位暫時(shí)沒有人專職，也要做上去，寫由某某暫兼。一個(gè)優(yōu)秀的系統(tǒng)要解除個(gè)人無(wú)限的權(quán)利。個(gè)人擁有無(wú)限的權(quán)利，對(duì)企業(yè)而言是非常危險(xiǎn)的。因?yàn)闊o(wú)限的權(quán)利意味著可以隨意做任何事情，而沒有人是不會(huì)犯錯(cuò)的，這就容易出問(wèn)題。在組織架構(gòu)設(shè)計(jì)中，要考慮到各個(gè)部門、各個(gè)崗位之間的相互約束、相互控制。PS：我們?cè)谵k事處的工作分配上尤其要注意這一點(diǎn)，避免某個(gè)人獨(dú)裁。我們之前容易犯因人設(shè)崗的錯(cuò)誤，覺得這件事就某人干得好，其它人干會(huì)干不好，這就導(dǎo)致了某個(gè)能力突出的人最終什么事都一把抓，形成獨(dú)裁局面。我們要記住分配工作時(shí)不僅僅考慮表面的工作內(nèi)容的完成，還有這份工作背后所代表的權(quán)利和必須承擔(dān)的責(zé)任。企業(yè)授權(quán)模式有集權(quán)式、授權(quán)式、規(guī)范式三種。1）集權(quán)式是指管理權(quán)、決策權(quán)主要集中在決策層，老板參與實(shí)際經(jīng)營(yíng)、管理范圍廣。多適用于企業(yè)成立和發(fā)展階段，決策速度快，推行阻力小。2）授權(quán)式是指根據(jù)各崗位的職責(zé)有分配相應(yīng)的權(quán)限，這個(gè)權(quán)限是與他們所承擔(dān)的責(zé)任相對(duì)應(yīng)的。經(jīng)理有經(jīng)理的權(quán)限，總監(jiān)有總監(jiān)的權(quán)限。3）規(guī)范式是一種高度規(guī)范的管理模式，前提是企業(yè)有各方面各崗位完善的制度規(guī)范，一切完全按制度來(lái)，把人為影響降到最低。PS：企業(yè)在不斷壯大的過(guò)程中必然要從集權(quán)往授權(quán)過(guò)渡，我們要明確出各個(gè)管理層有哪些權(quán)力，然后讓他們?nèi)バ惺惯@些權(quán)力。行使權(quán)力的過(guò)程也就是管理人員在發(fā)揮他們管理力的過(guò)程。不讓管理層有權(quán)力，不讓他們行使權(quán)力，不鼓勵(lì)他們行使權(quán)力，那所謂的管理層也是虛設(shè)，老板始終一肩扛著大小事。分公司是指在業(yè)務(wù)、資金、人事等各方面均受總公司管轄而不具有法人資格的分支機(jī)構(gòu)。它事實(shí)上不是真正意義上的公司，在法律上、經(jīng)濟(jì)上沒有獨(dú)立性。公司的名稱就是在總公司名稱后面加上分公司字樣，并以總公司的資產(chǎn)對(duì)分公司的債務(wù)承擔(dān)法律責(zé)任。PS：要密切關(guān)注分公司的財(cái)務(wù)狀況，要隨時(shí)拿得出清晰、明細(xì)、及時(shí)的財(cái)務(wù)報(bào)表。公司涉及到分公司的管理的人員都要有一定的警惕性。防范未然是什么時(shí)間都必要的。子公司是指一定數(shù)額的股份被另一家公司控制或依照協(xié)議被另一家公司實(shí)際控制、支配的公司。具有獨(dú)立法人資格、擁有自己所有的財(cái)產(chǎn)、自己的公司名稱，對(duì)外獨(dú)立開展業(yè)務(wù)和承擔(dān)責(zé)任。從本質(zhì)上說(shuō)，子公司與總公司是兩家獨(dú)立的公司，可以與總公司經(jīng)營(yíng)范圍、經(jīng)營(yíng)行業(yè)不一致，所產(chǎn)生的法律責(zé)任也是子公司自行承擔(dān)。組織架構(gòu)類型有：1）一般情況下，是有限責(zé)任公司制。2）跨行業(yè)、跨產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)時(shí)，可使用子公司制。3）跨裝同時(shí)需要高度標(biāo)準(zhǔn)化、統(tǒng)一管理化時(shí)，使用連鎖制。4）一個(gè)公司有不同的項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)時(shí)，采用事業(yè)部制。5）計(jì)劃擴(kuò)張但又不需要獨(dú)立的法人機(jī)構(gòu)時(shí)，采用分公司制。組織導(dǎo)向有營(yíng)銷導(dǎo)向、技術(shù)導(dǎo)向、生產(chǎn)導(dǎo)向3種。通過(guò)對(duì)組織導(dǎo)向的分析，能夠決定企業(yè)組織架構(gòu)中哪些職能在企業(yè)內(nèi)部占主要地位。越是主導(dǎo)的部門，其部門編制越大，配置的崗位越多。PS：很明顯我們是營(yíng)銷導(dǎo)向型，所以我們營(yíng)銷部門最龐大，有好幾個(gè)部門、辦事處，這個(gè)事業(yè)部的定義是以某個(gè)產(chǎn)品、地區(qū)或顧客為依據(jù)，將相關(guān)的開發(fā)、采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售等部門結(jié)合成一個(gè)相對(duì)獨(dú)立單位的組織結(jié)構(gòu)形式。后續(xù)可以考慮用事業(yè)部的叫法，顯得比較國(guó)際化。不同規(guī)模、不同行業(yè)的企業(yè)其財(cái)務(wù)部的架構(gòu)設(shè)置都會(huì)不同，根據(jù)企業(yè)所處的階段和財(cái)務(wù)管理成熟度不同，財(cái)務(wù)功能共分為4種層次：投資，總公司全權(quán)控股。2）給子公司高管人員的獎(jiǎng)勵(lì)股一開始以分紅股或虛擬股形式體現(xiàn)，在一段時(shí)間內(nèi)總公司可隨時(shí)回收。一段時(shí)期后（如三年）視其業(yè)績(jī)或表現(xiàn)再轉(zhuǎn)為實(shí)股。企業(yè)在擴(kuò)張的過(guò)程中，分子公司的老總一定要是自己培養(yǎng)的，而不是外聘的。原因有二：1）成本高。一個(gè)人從一個(gè)公司跳槽到新公司，他期望的薪酬幾乎要翻一倍。比如原本4000元，不可能4000就能挖走，至少要5000甚至更高。一個(gè)企業(yè)經(jīng)常挖人，造成人力成本虛高浪費(fèi)。2）對(duì)企業(yè)沒有認(rèn)同感，忠誠(chéng)度差。不易于企業(yè)文化的傳承和政策的執(zhí)行。PS：所謂志同道合才能辦成事，道不同不相為謀。原來(lái)有人總說(shuō)，沒什么大不了的，人才市場(chǎng)一招一大把。事實(shí)上，能通過(guò)招聘就能找到十分適合自己企業(yè)的人才，是非常困難的。每個(gè)企業(yè)的文化、制度、習(xí)慣、做法很多不一樣，怎么可能找來(lái)一個(gè)人就能百分百符合你的要求呢。重點(diǎn)還是培養(yǎng)。絕大部分的企業(yè)高管都應(yīng)該由企業(yè)自己培養(yǎng)。世界500強(qiáng)的企業(yè)，都是培養(yǎng)高管的圣地。一個(gè)企業(yè)的老板，要把培養(yǎng)干部、培養(yǎng)高管當(dāng)成企業(yè)的頭等大事來(lái)抓。這些人培養(yǎng)成功與否，就決定了未來(lái)你的企業(yè)能做多大多久。從正常編制上講，分子公司設(shè)立要選派9個(gè)人前往，包括：分子公司總經(jīng)理、副總、營(yíng)銷總監(jiān)2人、營(yíng)銷經(jīng)理2人、客服經(jīng)理、出納、財(cái)務(wù)。為什么？企業(yè)派過(guò)去的只有一個(gè)人，其它人都在當(dāng)?shù)卣衅?，派出去的這個(gè)人極有可能受到當(dāng)?shù)厝藛T的影響。因?yàn)閯?shì)力太單薄了，不受影響都不行。而派一批人前往，總經(jīng)理動(dòng)搖的時(shí)候還有副總，副總受影響的時(shí)候還有經(jīng)理?；ハ酄恐?，就大大的增加了能很好的傳承總公司的精神的成功率。如果確實(shí)企業(yè)能派的人比較少，至少也要保證3人：總經(jīng)理、營(yíng)銷總監(jiān)、財(cái)務(wù)。只有具備充分的干部，企業(yè)才能大肆擴(kuò)張。有些企業(yè)不敢提拔干部，總覺得員工素質(zhì)太差。我們必須明白一點(diǎn)：人都是從不行到行的，要允許別人有犯錯(cuò)的機(jī)會(huì)，如果不嘗試就永遠(yuǎn)不會(huì)有成功的機(jī)會(huì)，所以要大膽的培養(yǎng)干部、提拔干部。員工的安全感取決于兩個(gè)方面：制度、過(guò)往的案例。單純虛無(wú)的口頭承諾，其安全感為零。而如果所說(shuō)的，有相應(yīng)的制度或合同予以證明，其安全感可以達(dá)到5