家族企業(yè)的概述

第一講家族公司的概述

家族式公司的問題與生命力什么是家族式公司當(dāng)代公司成功要素

本書的主題是家族式公司的治理、傳承與可持續(xù)發(fā)展，這個(gè)題目可能會(huì)牽動(dòng)中國(guó)諸多公司家的神經(jīng)，由于這是一種非常敏感、非常令人關(guān)注的大課題。

家族式公司的問題與生命力

家族式公司的問題首先，讓我們先看一下中國(guó)公司存在的問題：?中國(guó)的公司往往做不大；?中國(guó)的公司往往做不長(zhǎng)；?中國(guó)的公司往往做不強(qiáng)。任何公司，都但愿能夠可持續(xù)發(fā)展。那么，如何才干夠?qū)崿F(xiàn)可持續(xù)發(fā)展呢？這就需要找到一條可行之路。

【案例】前溫州公司問題的啟迪大概在前，溫州是中國(guó)家族式公司、民營(yíng)公司和私營(yíng)公司聚集的一種很典型的地方。當(dāng)時(shí)面對(duì)這樣一種問題：“為什么諸多人都在詆毀溫州人和溫州公司呢？問題出在哪里呢？”諸多溫州公司家認(rèn)為，溫州公司有兩大問題需要解決：第一，溫州公司都是某些家族式的公司，因此公司發(fā)展得不好；第二，假冒偽劣幾乎成了溫州公司的代名詞。溫州公司家提出的解決方法是：第一，要從家族式公司轉(zhuǎn)化為非家族式公司；第二，要解決假冒偽劣的問題。但是我的見解完全不同，我認(rèn)為這兩個(gè)問題都不是問題的本源。

家族式公司的生命力

1.家族式公司所占比例大全世界約70%的公司是家族式公司，在世界500強(qiáng)中有40%是家族式公司，如沃爾瑪、杜邦、福特、安利、摩托羅拉、洛克菲勒等。

2.家族式公司競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)西方家族式公司的壽命和競(jìng)爭(zhēng)力都遠(yuǎn)高于其它類型公司。美國(guó)家族式公司雇用了60%的就業(yè)者、發(fā)明了全美GDP總值的二分之一。

家族式公司的問題本源通過以上數(shù)據(jù)，我們能夠回答上述案例所提出的問題。

1.家族式公司本身不是問題中國(guó)有約90％的公司是家族式公司，這些公司經(jīng)營(yíng)得非常好，但規(guī)模和效益則遠(yuǎn)低于世界發(fā)達(dá)國(guó)家和地區(qū)的公司。因此這幾年在中國(guó)有一種誤區(qū)，就是把家族式公司和體現(xiàn)欠佳的公司等同起來。而在國(guó)際上，幾乎全部的家族式公司的體現(xiàn)，都明顯地優(yōu)越于非家族式的公司。因此，家族式公司本身不是問題，問題的根本在于公司能不能實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)化、當(dāng)代化、規(guī)范化。

2.假冒偽劣問題假冒偽劣本身固然是問題，但不是問題的本質(zhì)。公司在發(fā)展早期可能會(huì)經(jīng)歷這個(gè)階段，但問題是當(dāng)你賺到了第一桶金后來，還在繼續(xù)生產(chǎn)假冒偽劣產(chǎn)品，公司就很難發(fā)展了。因此問題的核心在于公司能不能夠?qū)崿F(xiàn)轉(zhuǎn)型，能不能進(jìn)行變革，能不能與時(shí)俱進(jìn)。

家族式公司的生命周期

1.中外家族式公司的研究數(shù)據(jù)國(guó)際上諸多研究機(jī)構(gòu)對(duì)家族式公司進(jìn)行了長(zhǎng)久的跟蹤和調(diào)研。成果表明：?在國(guó)際上，大概有80%的家族式公司的生命在第二代的手中完結(jié)；?大概只有13%的家族式公司能夠傳到第三代；?中國(guó)家族式公司的平均壽命只有2.7年；?美國(guó)家族式公司的平均壽命長(zhǎng)達(dá)24年。

2.“24”的啟示——“鬼門關(guān)”有關(guān)專家和機(jī)構(gòu)研究發(fā)現(xiàn)：24年恰恰是第一代公司家的平均退休年紀(jì)。公司家三四十歲創(chuàng)業(yè)，五六十歲退休，此時(shí)80%的公司可能會(huì)垮掉。中國(guó)改革開放至今已二十?dāng)?shù)年，改革開放后來的第一代公司家已經(jīng)達(dá)成或者即將達(dá)成退休的年紀(jì)，這些公司家都面臨著傳承的問題。公司到了這個(gè)階段，如果按照國(guó)際上的原則和慣例，可能有80%的公司無法繼續(xù)傳承下去，在中國(guó)這個(gè)比例可能會(huì)更高。因此我們現(xiàn)有樂觀的一面，也有消極的一面。

什么是家族式公司

家族式公司的定義

1.家族式公司 什么是家族式公司？國(guó)際上有諸多定義，家庭公司基本上含有下列幾方面的特性：?由某一種家族控制公司的全部或大部分的股權(quán)；?家族控制著公司重大問題的決策權(quán)；?公司全部重要的職務(wù)都由家族組員擔(dān)任。人們把含有這種特性的公司都稱為家族式公司。

2.泛家族式公司尚有一種公司叫泛家族式公司，它是由鄉(xiāng)黨、同窗構(gòu)成的公司。同時(shí)，有明顯派系、圈子的國(guó)有公司，也是一種泛家族式公司。

家族式公司的類型

家族式公司有三種類型：

1.純正的家族式公司這種家族式公司從老板到管理者再到員工，全都是一家人。這種公司是最純正的家族式公司。這種家族式公司普通規(guī)模非常小，普通稱之為作坊。

2.傳統(tǒng)的家族式公司傳統(tǒng)的家族式公司是由家族長(zhǎng)來控制大權(quán)，核心的崗位基本都是由家族組員來擔(dān)當(dāng)?shù)模鈦砣藛T只能處在非重要的崗位。

3.當(dāng)代的家族式公司當(dāng)代的家族式公司是家族持全部權(quán)，而將經(jīng)營(yíng)權(quán)交給有能力的家族或非家族組員。也就是說，家族持有全部權(quán)、股權(quán)，但是經(jīng)營(yíng)權(quán)不一定是家族組員。如果家族組員有能力，就由家族組員來擔(dān)當(dāng)管理職責(zé)；如果家族組員沒有這種能力，就把它交給有能力的非家族組員。這是當(dāng)代化家族公司的一種趨勢(shì)，諸多大型的國(guó)際級(jí)的家族式公司，基本上都在走這樣的道路。而走這條路的核心，就是全部權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)必須剝離。

家族式公司的特性

?股權(quán)完全集中在家族組員手中；?權(quán)力高度集中在家族家長(zhǎng)手中；?家族組員在公司擔(dān)任重要職務(wù)；?七大姑八大姨遠(yuǎn)近親戚鬧喳喳；?董事長(zhǎng)總經(jīng)理文化即公司文化?？傊?，家就是公司，公司就是家；家長(zhǎng)的文化就是公司的文化，公司含有非常鮮明的個(gè)人特色。

家族式公司的優(yōu)勢(shì)家族式公司含有非常明顯的優(yōu)勢(shì)，可簡(jiǎn)樸的總結(jié)為下列四點(diǎn)：

1.決策效率高家族式公司創(chuàng)業(yè)早期組員間信任程度高，家長(zhǎng)的權(quán)威使公司決策速度快，溝通成本低，決策執(zhí)行有力。

2.工作效率高有關(guān)專家曾做過一種調(diào)研，發(fā)現(xiàn)在中國(guó)的某些國(guó)有公司中，員工每天大概只有15%的時(shí)間在為公司發(fā)明效益，20%～25%的時(shí)間在等待工作，20%的時(shí)間無所事事，20%的時(shí)間在做損害公司的事情，但這種狀況在家族式公司中絕難發(fā)生。根據(jù)有關(guān)部門的統(tǒng)計(jì)，某些國(guó)有公司的員工往往只發(fā)揮了大概15%的能力，而家族式公司的個(gè)人潛力往往能夠發(fā)揮到80%～90%，甚至達(dá)成120%，這是非家族式公司永遠(yuǎn)都無法企及的，這也正是家族式公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

3.奉獻(xiàn)精神強(qiáng)普通狀況下，在公司創(chuàng)立之初，一切都要因陋就簡(jiǎn)，必須倡導(dǎo)奉獻(xiàn)精神。在此階段，家族式公司的夫妻檔、兄弟幫、姐妹店，往往最能夠同心同德，刻苦奉獻(xiàn)的精神遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于非家族式的公司。這也是家族式公司一種非常明顯的優(yōu)勢(shì)。

4.合作精神強(qiáng)家族式公司在創(chuàng)立早期往往資金比較缺少。此時(shí)只有靠家族組員不計(jì)酬勞的工作，甚至借出資金，才干支持公司發(fā)展。正所謂打仗親兄弟，上陣父子兵。這種狀況是非家族式公司所無法想像的，但在家族式公司里卻是很正常的事情。

家族式公司的劣勢(shì)任何事物不可能完美，家族式公司也存在著明顯的劣勢(shì)，歸納起來有下列四點(diǎn)：

1.缺少?zèng)Q策機(jī)制家族式公司往往缺少科學(xué)而有效的決策機(jī)制。在中國(guó)，諸多家族式公司往往是由于抓住了某些機(jī)會(huì)而獲得成功的，但隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，投資風(fēng)險(xiǎn)也越來越大，家長(zhǎng)制的一言堂的決策模式必然會(huì)增加決策風(fēng)險(xiǎn)。

2.缺少人力資源公司在發(fā)展的過程中，往往需要大量的人才補(bǔ)給。但是，家族式公司往往局限在自己的家族組員中選擇，充其量擴(kuò)展到自己的同鄉(xiāng)、同窗、朋友里面去選擇。對(duì)非家族組員體現(xiàn)出明顯的不信任，在工作和待遇上也不公平，因此往往很難獲得和留住人才。

3.管理控制單薄家族式公司的管理往往很難規(guī)范化。缺少戰(zhàn)略規(guī)劃，治理構(gòu)造非常混亂，賞罰不明，以人情替代制度，這些現(xiàn)象在某些家族式公司中屢見不鮮。在這種狀況下，家族式公司創(chuàng)業(yè)的優(yōu)勢(shì)在其發(fā)展后期，就會(huì)全部轉(zhuǎn)化為明顯的劣勢(shì)。正所謂，成也蕭何，敗也蕭何。

4.公司文化排他家族式公司以種族、親友、鄉(xiāng)黨為紐帶，形成一種非常狹窄的人際關(guān)系網(wǎng)，這種排他性文化往往把優(yōu)秀人才、外部資金、高新技術(shù)、高價(jià)值的市場(chǎng)信息等全部拒之門外。

【案例】某四川人開辦了一家公司，并在全國(guó)各地都開設(shè)了分公司。在這些分公司里有一種非常有趣的現(xiàn)象，無論是地處什么地方的分公司，流行的語言都是四川話，也就是他們的家鄉(xiāng)話。后來，我對(duì)這家公司的老總講，他的公司如果要變革，第一項(xiàng)舉措就是果斷嚴(yán)禁員工在公司內(nèi)講四川話。由于這種現(xiàn)象會(huì)潛移默化地把某些非四川籍的人排除出去，優(yōu)秀的人才也會(huì)因此而流失。更有甚者，在有些含有成百上千員工規(guī)模的公司中，會(huì)形成河南幫，四川幫，湖北幫，山東幫，東北幫……連員工住的宿舍都按幫派分開。我曾經(jīng)對(duì)諸多公司的老板講：?jiǎn)T工住宿舍也是有學(xué)問的，絕對(duì)嚴(yán)禁同一種地方的人住在一種宿舍，否則的話，更容易形成和強(qiáng)化幫派。

從以上幾個(gè)方面的分析能夠看到，家族式公司在創(chuàng)立早期含有非常明顯的優(yōu)勢(shì)，但是到了創(chuàng)立的后期，優(yōu)勢(shì)就全部轉(zhuǎn)化為劣勢(shì)。只有繼續(xù)保持優(yōu)勢(shì)、努力克服劣勢(shì)，家族式公司才干找到出路。否則，就會(huì)像有關(guān)機(jī)構(gòu)調(diào)研的成果那樣，百分之八九十過不了“鬼門關(guān)”。

【自檢1-1】

家族式公司的優(yōu)勢(shì)家族式公司的劣勢(shì)1.1.2.2.3.3.4.4.

見參考答案1-1第二講家族公司問題解析

當(dāng)代公司成功要素

當(dāng)代公司成功的五要素當(dāng)代化的公司實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展、獲得成功的要素是什么呢？

1.適應(yīng)變化的戰(zhàn)略分析和決策機(jī)制當(dāng)代化的公司要想成功，必須要含有適應(yīng)變化的戰(zhàn)略分析系統(tǒng)和決策機(jī)制。

2.簡(jiǎn)捷有效的運(yùn)行流程和組織構(gòu)造公司必須以戰(zhàn)略為核心、以流程為導(dǎo)向，構(gòu)建嚴(yán)謹(jǐn)而合理的組織構(gòu)造。

3.合理實(shí)用的績(jī)效管理和薪酬體系一種當(dāng)代公司的成功，普通都需要含有合理的、實(shí)用的績(jī)效管理體系和對(duì)應(yīng)的薪酬激勵(lì)機(jī)制。

4.平等暢通的溝通渠道和協(xié)調(diào)機(jī)制當(dāng)代公司需要含有一種平等、暢通、360度的溝通渠道，同時(shí)還需要部門之間，上下級(jí)之間，公司和客戶之間，公司和供應(yīng)商之間，公司、社會(huì)和政府之間的有效溝通和協(xié)調(diào)的機(jī)制，使得公司的溝通成本和協(xié)調(diào)成本能夠減少。

5.清晰健康的愿景使命及公司文化當(dāng)代化的公司需要擁有清晰和健康的愿景、明確的公司使命以及清晰的公司文化。以上幾點(diǎn)的內(nèi)涵都凝聚在四個(gè)字上——化繁為簡(jiǎn)。世界、環(huán)境、市場(chǎng)、人、公司都很復(fù)雜，怎么樣才干做好呢？要化繁為簡(jiǎn)。對(duì)于公司責(zé)任，公司有戰(zhàn)略；對(duì)于如何運(yùn)行，公司有流程和組織；對(duì)于人才管理，公司有績(jī)效管理、薪酬激勵(lì)；對(duì)人與人之間、部門與部門之間需要的溝通，公司有溝通的渠道和協(xié)調(diào)機(jī)制；對(duì)于方向和目的，公司有愿景、使命以及文化的內(nèi)涵。因此，一切都變得簡(jiǎn)樸了。

家族式公司問題總結(jié)根據(jù)以上分析，將家族式公司的問題總結(jié)以下：?家長(zhǎng)決策，獨(dú)斷專行；?皇親國(guó)戚，有恃無恐；?人口眾多，矛盾重重；?內(nèi)外有別，人才難聘；?特權(quán)特例，管理混亂；?子承父業(yè)，難當(dāng)大任。由此能夠看出，在家族式公司的經(jīng)營(yíng)后期，它的問題在于化簡(jiǎn)為繁，完全違反了當(dāng)代化公司管理的規(guī)定——化繁為簡(jiǎn)。家族式公司使諸多的問題復(fù)雜化，這就是問題的本源。

中國(guó)家族式公司變革之兩難中國(guó)的家族式公司在變革時(shí)，往往會(huì)陷入進(jìn)退兩難的境地：?首先，傳統(tǒng)陳舊的家族式管理是“等死”。公司不變革、不創(chuàng)新，就難以持續(xù)發(fā)展。?另首先，如果盲目地把家族式公司變成非家族式公司，就成了“找死”。變革不行，不變革也不行，那么路在何方呢？什么才是家族式公司此后能夠走、應(yīng)當(dāng)走、能走的路呢？

家族式公司成長(zhǎng)的環(huán)境要素家族式公司的經(jīng)營(yíng)模式在創(chuàng)立早期構(gòu)成了公司的核心優(yōu)勢(shì)，但是在創(chuàng)業(yè)的后期，往往會(huì)全部轉(zhuǎn)化為劣勢(shì)，成為公司發(fā)展的重要障礙，甚至置公司于死地。怎么樣才干夠揚(yáng)長(zhǎng)避短，使家族式公司能夠符合當(dāng)代公司可持續(xù)發(fā)展的需要，是全世界家族式公司無法回避的重要課題。因此需要明確，只有變革與創(chuàng)新才是必由之路，但如何變革、如何創(chuàng)新，則是需要認(rèn)真思考的問題。

家族式公司內(nèi)傷之一（上）

家族式公司的“螞蟻現(xiàn)象”

【案例】兄弟恩怨湖南有兄弟五人，老四在1985年只身到北京闖蕩商海，1992年因生產(chǎn)一種礦泉壺一炮走紅，成了億萬富翁，1993年登上福布斯榜，成為中國(guó)富豪之一。他的哥哥老二生活非常清貧，弟弟富裕了，也但愿哥哥擺脫貧困。1992年老四找到二哥，請(qǐng)他到某旅游區(qū)去開發(fā)一種送游人上山的天梯項(xiàng)目，哥哥義不容辭地答應(yīng)了。通過近8年的努力，天梯項(xiàng)目即將建成，兄弟倆對(duì)獲利充滿信心。預(yù)測(cè)果然沒錯(cuò)，天梯一年總收入可達(dá)6000元萬！最愉快的是哥哥，由于他能夠徹底擺脫貧困，可沒想到這一切都化作了泡影。就在工程立刻要竣工時(shí)，弟弟忽然找到哥哥：“我給你300萬元，前提條件是你不能當(dāng)總經(jīng)理?！钡艿苤虼瞬黄溉胃绺绠?dāng)總經(jīng)理是有因素的。他曾寫過一本名叫《總裁的檢討》的書，1999年非常暢銷，他在書中做了深刻檢討：靠親情或是友情起家的民營(yíng)公司，在后期的發(fā)展中會(huì)陷入一種尷尬的境地。由于創(chuàng)業(yè)的元老們大多擺脫不了居功自傲、搬弄是非的毛病，進(jìn)而成為公司的害群之馬，不除去難以往前走。于是，哥哥不得已擔(dān)任了沒有實(shí)權(quán)的執(zhí)行董事。但他開始刁難弟弟聘任的新經(jīng)理：每天都規(guī)定經(jīng)理向做口頭報(bào)告，并且事無巨細(xì)；始終從上午報(bào)告到下午，還要寫書面報(bào)告。于是弟弟在會(huì)上宣布了一項(xiàng)讓哥哥意想不到的決定：“從明天開始你被強(qiáng)制退休?！备绺玢读耍骸拔?年把全部的精力、血汗甚至生命都耗費(fèi)在這個(gè)天梯上，難道我不能占有股份嗎？”弟弟給他舉了一種例子：“我養(yǎng)了一頭牛，讓你幫我看著，每天我都給你發(fā)工錢。你確實(shí)把這頭牛當(dāng)作自己的牛好生服侍，最后還生了牛犢，但你能說這頭牛是你的嗎？不是。第一，這頭牛的原始成本是我出的；第二，你放牛的工資是我發(fā)的，你只是一種雇員。”于是，哥哥就向工商局舉報(bào)弟弟走私，但他并不懂得他的舉報(bào)將使弟弟面臨著以上的牢獄之災(zāi)。由于哥哥的舉報(bào)，天梯的經(jīng)營(yíng)變得舉步維艱。11月21日深夜，哥哥被幾個(gè)便衣警察帶到了公安機(jī)關(guān)，因素是公安局接到公司舉報(bào)，反映他在公司工作期間有嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)問題。哥哥懂得后憤怒到了極點(diǎn)。80多歲的老母親坐不住了，慌忙召開家庭會(huì)議。會(huì)議決定：公司給哥哥300萬元，哥哥正式退休，每月領(lǐng)取3000元退休金。哥哥懷疑弟弟安排人運(yùn)用交通事故來謀害他，因此他在弟弟的辦公室里裝了四個(gè)竊聽器，整天在屋子里竊聽。無奈之下，哥哥又把弟弟告上法院。法院審理認(rèn)為：哥哥退休得到公司正式同意，并且在同意文獻(xiàn)中明確商定了哥哥退休的安置及各項(xiàng)費(fèi)用原則，這種商定不違反國(guó)家法律法規(guī)的嚴(yán)禁性規(guī)定，應(yīng)當(dāng)正當(dāng)有效！但原告規(guī)定退休金每月3000元的發(fā)放原則，是在家庭會(huì)議上做出的決定，不能代表董事會(huì)的行為，因此無效。兄弟之間的官司即使有了成果，但一奶同胞的兄弟反目成仇，讓人扼腕痛惜。像這樣的案例在中國(guó)有諸多。為了公司，兄弟成仇、夫妻離婚、姐妹反目。這就是家族式公司的內(nèi)傷之一——“螞蟻現(xiàn)象”。

1.螞蟻現(xiàn)象的重要體現(xiàn)?家族組員總是“全力以赴”地關(guān)心公司；?七大姑八大姨遠(yuǎn)近親戚各有其“高見”；?他們總是運(yùn)用親情特權(quán)輩分行使權(quán)力；?他們往往排斥外人而自己則不守規(guī)矩；?他們總是規(guī)定自己的意見必須被采納；?他們總是但愿自己的利益要充足體現(xiàn)；?他們總是互相攀比求公平而矛盾重重。常有理，惹不起，倚老賣老，有恃無恐，在諸多家族式公司屢見不鮮。第三講家族公司的內(nèi)傷（上）

家族式公司內(nèi)傷之一家族式公司內(nèi)傷之二家族式公司內(nèi)傷之三家族式公司內(nèi)傷之四家族式公司決策模式選擇

家族式公司內(nèi)傷之一（下）

2.螞蟻現(xiàn)象解析人們從小就受到這樣的教育：一塊奶酪，一種螞蟻搬不動(dòng)，就會(huì)來一群螞蟻，同心合力把這塊奶酪搬回螞蟻窩，大家一起享用。因此，人類始終認(rèn)為螞蟻是團(tuán)體協(xié)作的楷模，人應(yīng)當(dāng)向螞蟻學(xué)習(xí)。但事實(shí)與否如此呢？圖2-1普通人的想法【圖解】如上圖所示，一群螞蟻發(fā)現(xiàn)了奶酪，要把它搬到螞蟻窩里。螞蟻會(huì)團(tuán)團(tuán)地圍住這塊奶酪，前面的螞蟻向前拉，兩邊的螞蟻也往前拽，后邊的螞蟻往前推，同心合力把這塊奶酪往回搬。這是人們普通的認(rèn)識(shí)。但動(dòng)物學(xué)家通過認(rèn)真地實(shí)地研究發(fā)現(xiàn)，實(shí)際狀況并非如此。圖2-2實(shí)際狀況【圖解】如上圖所示，一群螞蟻發(fā)現(xiàn)了一塊奶酪，要把它搬回去，但通過認(rèn)真觀察發(fā)現(xiàn)，前面的螞蟻確實(shí)是在往前拽，兩邊的螞蟻也在向前拉，但后邊的螞蟻卻在往后拽，尚有諸多螞蟻趴在奶酪上面，增加了搬運(yùn)難度。動(dòng)物學(xué)家用一把小刀把背面的螞蟻切掉，成果奶酪邁進(jìn)的速度反而會(huì)更快某些。由此可見，螞蟻并不是一種較好的團(tuán)體，而是一種亂七八糟的團(tuán)體。

“螞蟻現(xiàn)象”的后果即使每一只螞蟻都非常勤奮，可是有一部分螞蟻卻是好心辦壞事。在諸多家族式公司里，輩份稍微長(zhǎng)一點(diǎn)的親戚經(jīng)常會(huì)干涉公司事務(wù)，如這件事情不應(yīng)當(dāng)這樣做，應(yīng)當(dāng)如何如何；這個(gè)人不能用了，我給你推薦一種；這個(gè)外人你不能信……即使本意較好，但事實(shí)上做的是反向功或無用功。

解決“螞蟻現(xiàn)象”之道

1.充足認(rèn)識(shí)“螞蟻現(xiàn)象”的危害性和隱蔽性家族式公司必須從上到下充足認(rèn)識(shí)到“螞蟻現(xiàn)象”的危害性及其隱蔽性。家族式公司里的這種“螞蟻現(xiàn)象”往往是家族組員出于好心而造成的，這種危害性的隱蔽性非常大，因此很難去分辨。

2.時(shí)刻警惕公司出現(xiàn)“螞蟻現(xiàn)象”家族式公司出現(xiàn)“螞蟻現(xiàn)象”的可能性幾乎是能夠必定的，因此，作為一種家族式的公司，要高度警惕公司出現(xiàn)“螞蟻現(xiàn)象”的可能性。

3.定時(shí)召開不同形式的家庭會(huì)議建議在家族式的公司中定時(shí)召開不同形式的家庭會(huì)議，公開解說“螞蟻現(xiàn)象”的危害性。家庭會(huì)議非常重要，應(yīng)定時(shí)召開。在會(huì)上每個(gè)人可將自己一年的心得體會(huì)和經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)簡(jiǎn)樸地總結(jié)一下，并陳說明年的想法及大家要注意的事項(xiàng)，總結(jié)大家做得對(duì)的和錯(cuò)的各類工作。召開家庭會(huì)議不要回避問題和矛盾。對(duì)于家族中往后拉的那種“螞蟻”，要把他隔離開，讓他遠(yuǎn)離公司。

4.進(jìn)行必要的勸導(dǎo)和重視法律法規(guī)對(duì)家族組員進(jìn)行必要的勸導(dǎo)，提高他們的法律意識(shí)，告訴他們哪些事情能夠做，哪些事情不能夠做，哪些事情能夠管，哪些事情不能夠管。

5.堅(jiān)持任人唯賢，而非任人唯親家族式公司應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持任人唯賢，而不是任人唯親。這樣，公司才干走上良性循環(huán)的道路。

家族式公司內(nèi)傷之二

家族式公司的“弱智現(xiàn)象”

1.家族式公司往往是“近親繁殖”近親繁殖最容易產(chǎn)下弱智和畸形兒。但是在家族式公司卻存在著“近親繁殖”的問題。

2.公司用人往往優(yōu)先考慮親屬“近親繁殖”的因素就是，諸多家族式公司用人往往優(yōu)先考慮親屬。

3.公司用人往往采用雙重原則在優(yōu)先考慮親屬的狀況下，家族式公司就會(huì)產(chǎn)生一種非常嚴(yán)重的問題，即用人采用兩個(gè)原則。例如，公司需要一種財(cái)務(wù)部經(jīng)理，首要的用人原則是這個(gè)財(cái)務(wù)部經(jīng)理必須含有財(cái)務(wù)的專業(yè)知識(shí)和能力。但是在家族式公司里尚有第二個(gè)原則，即他是不是老板的親屬。這個(gè)財(cái)務(wù)部經(jīng)理必須要符合以上兩個(gè)原則，并且排在首位的原則往往是血緣關(guān)系的原則，另首先才是技術(shù)能力、工作能力。換句話講，對(duì)于有血緣關(guān)系的人，哪怕他不太懂財(cái)務(wù)也沒有關(guān)系，由于他可信。

4.公司績(jī)效考核變得困難復(fù)雜在雙重用人原則的狀況下，績(jī)效考核變得非常困難。在諸多家族式公司里，幾乎不可能進(jìn)行考核。例如，兒子要考核父親，父親就說：“你敢考核我，你還是我養(yǎng)大的呢?！币虼嗽诜羌易迨焦竞苋菀拙屯菩械目?jī)效管理，在家族式公司往往會(huì)變得異常困難。

5.公司用人內(nèi)外有別、排斥異己家族式公司用人往往是“任人唯親”。先任用自己的妻子，然后再任用自己的叔叔、伯伯、兄弟姐妹，如果還不夠就任用同窗、鄉(xiāng)親、親戚之類的人。人們把這種現(xiàn)象總結(jié)為家族式公司的第二個(gè)內(nèi)傷——“弱智現(xiàn)象”。家族式公司的決策層往往按照輩份或者權(quán)威構(gòu)成，全部重要的崗位都由家族組員來把持；重大問題的決策往往缺少理性，公司的人力資源嚴(yán)重缺少?？傊H繁殖造就了一支弱智的團(tuán)體。

【案例】某公司老板已70多歲，其公司經(jīng)營(yíng)得非常好，他的三個(gè)兒子和三個(gè)兒媳婦以及諸多親戚都在這家公司擔(dān)任重要職務(wù)。老板要退休了，公司要交給誰呢？這幾個(gè)兒子、兒媳都爭(zhēng)著當(dāng)接班人，因此這位老板幾次要退都退不下來。最后他決定讓幾個(gè)兒子輪流坐莊，即每人當(dāng)一年總經(jīng)理。并且財(cái)務(wù)一定要由各自的妻子來管理。成果老大上任后，花了一年時(shí)間剛把自己的團(tuán)體建立好，老二上任后又重新組建了自己的團(tuán)體，過一年又輪到老三了。這樣折騰了幾年，這家公司從行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先地位跌落到了谷底。

解決“弱智現(xiàn)象”之道

1.充足認(rèn)識(shí)“近親繁殖”的危害性要想解決“弱智現(xiàn)象”，公司必須充足認(rèn)識(shí)近親繁殖的危害性。

2.建立當(dāng)代公司的用人機(jī)制要根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的需要建立當(dāng)代公司的用人機(jī)制。

3.公司用人只能遵照一種原則家族式公司用人只能遵照一種原則，不能夠有兩個(gè)原則。家族式公司如果能夠做到這一點(diǎn)，才干持續(xù)發(fā)展，才有出路。

4.把股權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)兩權(quán)分離公司發(fā)展到一定程度后，就應(yīng)當(dāng)把股權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分離。兩權(quán)分離的時(shí)機(jī)對(duì)各個(gè)公司而言是不一定的，但總體來講，公司如果擺脫了生存的危機(jī)，賺到了第一桶金、第二桶金、第三桶金，但愿實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的時(shí)候，就能夠把兩個(gè)權(quán)利分開。董事長(zhǎng)代表了投資者的利益，能夠是一種家族；總經(jīng)理代表了經(jīng)營(yíng)者，能夠是家族組員，也能夠不是。

5.廣開言路、廣納人才家族式公司要實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，就要廣開言路、廣納人才。用人不能局限于家族組員，由于近親繁殖形成的弱智團(tuán)體是不可能打勝仗的。第四講家族公司的內(nèi)傷（下）

家族式公司內(nèi)傷之三

家族式公司的“游擊現(xiàn)象”

【案例】某公司朝令夕改，員工犯難諸多家族式公司往往認(rèn)為，公司的唯一目的就是獲利，而不重視管理的規(guī)范，缺少有效的流程和有效的績(jī)效管理。成果變成了“游擊隊(duì)”，很難形成“正規(guī)軍”。某公司員工以集體辭職表達(dá)抗議。我問他們因素，他們說：在這家公司里什么都干不成。老板說這件事情往東，大家都拼命往東。干著干著老板娘又問他們?cè)趺赐鶘|走？他們只能回答是老板的意思。老板娘說老板都得聽她的，一定要往西。于是員工又掉頭往西。沒多久，老板的父親又問他們?yōu)槭裁赐鳎瑔T工說是老板娘的意思。老板的父親發(fā)話說，兒子兒媳都是他的，一定要往北。照此下去，員工根本就沒有方法工作。公司朝令夕改，誰都能夠指揮，誰都規(guī)定員工服從自己的指揮，使得員工無所適從，員工只能以辭職來抗議。在某些公司里，往往會(huì)形成家族內(nèi)部的派系。例如這是兒子的人，這是爹的人，這是娘家的人。這些派系的形成使得員工根本無法正常工作。人們把這種現(xiàn)象總結(jié)為家族式公司的一種內(nèi)傷——“游擊現(xiàn)象”。家族式公司往往是逢山開路、遇水架橋、組織松散、流程混亂，因此，多個(gè)各樣的問題便開始涌現(xiàn)。成本、質(zhì)量往往難以控制；諸多家族式公司的流程非常隨意，甚至沒有流程；在成本和質(zhì)量都難以穩(wěn)定的狀況下，服務(wù)的質(zhì)量也會(huì)大打折扣，客戶的滿意度下降，最后影響到整個(gè)公司的名譽(yù)乃至業(yè)績(jī)。因此家族式公司發(fā)展得越大，管理控制就越困難。大了就垮，遠(yuǎn)了就瞎。因此，家族式公司往往是到處打游擊，很難形成大器。

【案例】溫州公司家最大的特點(diǎn)就是思路敏捷，因此他們往往會(huì)走在諸多中國(guó)人的前面。對(duì)于剛剛出現(xiàn)的一種商機(jī)，最早發(fā)現(xiàn)的往往就是溫州的公司家。但問題在于某些溫州的公司家往往缺少戰(zhàn)略導(dǎo)向，沒有進(jìn)行整體的思考，成果什么能獲利就去做什么。而這種游擊行為是難成大器的。

消除“游擊現(xiàn)象”之道要消除這種游擊現(xiàn)象，就要做到下列幾點(diǎn)：?充足認(rèn)識(shí)“游擊現(xiàn)象”的危害性；?進(jìn)行持續(xù)的流程優(yōu)化、組織變革；?建立公司的規(guī)范化管理體系；?以戰(zhàn)略為導(dǎo)向。

家族式公司內(nèi)傷之四

家族式公司的“半仙現(xiàn)象”家族式公司往往是“一言堂”。在諸多家族式公司里，家長(zhǎng)就是董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理，全部公司的重大問題完全靠家長(zhǎng)“拍腦袋”來決策。老板文化就是公司文化。這些老板獨(dú)裁、專斷，表面風(fēng)光但內(nèi)心孤單。在諸多中國(guó)公司中，公司高層的溝通成本相稱高，多個(gè)董事的意見不一致，使得公司的董事會(huì)無法召開。而家族式公司只有一種老板，是不是溝通成本就很低呢？其實(shí)相反，溝通成本反而會(huì)更高。由于只有家長(zhǎng)一種人決定全部的重大問題，他往往會(huì)拿不定主意，成果使得他壓力過大，健康出現(xiàn)問題。因此在中國(guó)的家族式公司里面，老板們的身體普通都有問題。人們把這種現(xiàn)象簡(jiǎn)樸地總結(jié)為“半仙現(xiàn)象”。在某些家族式公司里，往往是一種“半仙”帶著一幫“傻呼呼”的人在往前闖?！鞍胂伞本褪羌议L(zhǎng)，“傻呼呼”的人就是家族組員。在這些家族式公司里，多個(gè)問題的決策和執(zhí)行往往都通過這樣三個(gè)過程：?“半仙”一拍腦袋決定了；?“傻呼呼”的人一拍胸脯確保了；?大家一拍屁股全完蛋了。因此諸多傳統(tǒng)陳舊的家族式公司往往缺少有效的決策機(jī)制，使得老板被活活累死、氣死。

【案例】

【案例一】某私營(yíng)公司虧損了5年。有一年，該公司老板的一位親戚找到了一種項(xiàng)目。親戚對(duì)他說：“這個(gè)項(xiàng)目回報(bào)很高，做了后來就等著盈利吧。但是我的資金局限性，你有錢，我們一塊干吧，你當(dāng)老板，我給你打工。一年就能夠返本?！边@位老板于是就投資了100萬元。成果，一年后來根本不是如預(yù)期的那樣獲利。但是那位親戚卻說：“今年成績(jī)很不錯(cuò)，盡管沒像預(yù)期那樣賺到錢，但是我們對(duì)這個(gè)行業(yè)有了理解。因此，只要再努一把力，必定就會(huì)盈利。”“再努一把力”意味著再投入500萬元資金。老板一想：既然100萬都給了，那就再給500萬吧。到了第二年，這個(gè)項(xiàng)目的狀況變得更糟糕。但這位親戚又說：“今年的成績(jī)比去年更加好，我們不僅理解了國(guó)內(nèi)的行情，對(duì)國(guó)際的行情也理解了。現(xiàn)在再努一把力，我們就進(jìn)國(guó)際了?！薄霸倥话蚜Α币馕吨偻度胍磺f。老板又一想：既然六百萬都投資了，那就再投資一千萬吧。如此往復(fù)，這位親戚每年講一種故事，持續(xù)講了5年。這位老板的投入也越來越大，但由于效益差，虧損也越來越嚴(yán)重。由此可見，家族式公司應(yīng)當(dāng)含有一種決策的機(jī)制，決定什么狀況下要停止投資，什么狀況下不停。

【案例二】某家族式公司干得很紅火，但就是沒有獲得什么利潤(rùn)。即使他一年投資一種億的生意，但是每年都有幾千萬的利潤(rùn)收不回來。面對(duì)這個(gè)問題，我們派專家小組去該公司擔(dān)任管理咨詢顧問。專有小組為該公司制訂了一系列的決策機(jī)制以及項(xiàng)目的預(yù)警線，告訴他必須這樣執(zhí)行。執(zhí)行了一段時(shí)間，公司老板來找我，認(rèn)為這種方法不行，去年一年成交了一種億，而現(xiàn)在上六個(gè)月才成交了萬元，生意急轉(zhuǎn)直下。我讓他再堅(jiān)持到下六個(gè)月。到了下六個(gè)月，該公司即使只成交了5000萬元的生意，但有1500萬元的利潤(rùn)。這闡明它原來一種億的生意里有5000萬元是根本不應(yīng)當(dāng)去做的生意，即使做了也不可能獲利?，F(xiàn)在把生意額降到5000萬元，但這5000萬元都是投向優(yōu)良項(xiàng)目。現(xiàn)在這家公司每年的生意已經(jīng)做到了五個(gè)多億。

解決“半仙現(xiàn)象”之道要消除這種“半仙現(xiàn)象”，就要做到下列幾點(diǎn)：?充足認(rèn)識(shí)“半仙現(xiàn)象”的危害性。在一種公司里不應(yīng)只由老板一種人來決策。?家族式的公司必須建立當(dāng)代公司的決策機(jī)制。這個(gè)機(jī)制的建立非常重要。?舍棄一言堂，把一言堂變?yōu)槿貉蕴谩?家族式的公司必須組建董事會(huì)及監(jiān)事機(jī)構(gòu)，逐步建立監(jiān)察機(jī)制。必要的時(shí)候招聘德高望重的獨(dú)立董事進(jìn)入家族式公司。獨(dú)立董事都是在某一種領(lǐng)域水平很高的專業(yè)人士，要聘任這樣的人才，就不得不給他們提供很高的待遇。但有某些公司請(qǐng)了某些百萬年薪的天價(jià)董事，可是當(dāng)公司出了問題后來，這些獨(dú)立董事卻溜之大吉。因此獨(dú)立董事不僅要有專業(yè)的知識(shí)構(gòu)造，還需要有非常優(yōu)秀的人品和操守。?把集體決策納入家族式公司的文化，變化原來一言堂的文化，集思廣益，科學(xué)決策，讓外面的聲音、外面的力量進(jìn)來。

家族式公司決策模式選擇

家族式公司的決策模式普通有三種：

1.可使用的模型需要運(yùn)用多個(gè)分析工具，這是現(xiàn)行國(guó)際上通用的。

2.需建立的模型在核心成果領(lǐng)域，通過要因分析建立一種決策模型。

3.靠個(gè)人的模型靠感性、直覺、經(jīng)驗(yàn)、判斷和悟性來進(jìn)行決策。在中國(guó)大部分的公司里，特別是家族式的公司中，對(duì)重大問題進(jìn)行決策的時(shí)候，普通會(huì)采用第三種模型。這種靠經(jīng)驗(yàn)、判斷和直覺的決策，對(duì)決策者個(gè)人水平的規(guī)定非常高，因此失誤率也相稱高。正由于如此，才應(yīng)當(dāng)學(xué)習(xí)使用第一種模型和第二種模型來協(xié)助自己進(jìn)行決策。第三種模型不是不需要，在核心的時(shí)候，需要董事長(zhǎng)或總經(jīng)理用自己的經(jīng)驗(yàn)、悟性和直覺來決策，但是如果公司里全部的決策都是這樣制訂的，那就太危險(xiǎn)了。

【自檢】請(qǐng)問貴公司與否存在“螞蟻現(xiàn)象”、“弱智現(xiàn)象”、“游擊現(xiàn)象”和“半仙現(xiàn)象”等？如果存在，你將如何有效解決？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

【心得體會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第五講家族公司的用人問題

家族式公司的困惑“內(nèi)外有別”的危害

家族式公司的困惑

家族式公司終究該任用誰家族式公司在發(fā)展的中后期，往往會(huì)產(chǎn)生發(fā)展的困惑——家族式公司終究該任用誰？?如果任用自己人，這個(gè)人沒有能力怎么辦？近親繁殖，難以管理怎么辦？自己人年紀(jì)老化了怎么辦？?反之，如果不用家里人，而到外面請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人。人們不禁要問，中國(guó)有多少職業(yè)經(jīng)理人？這個(gè)市場(chǎng)成熟嗎？職業(yè)經(jīng)理人到哪里去找？即使找到了，缺少信任怎么辦？家里人工作能夠不計(jì)酬勞，但職業(yè)經(jīng)理人每月的工資一分不能少，一刻也不能拖。

家族式公司的避親問題家族式公司與否需要避親，是家族式公司管理中的一種重要問題。

1.小型公司不避親家族式公司在創(chuàng)立早期不需要避親。打虎親兄弟,上陣父子兵。夫妻檔、姐妹店是最佳的組合。

2.中型公司可避親公司發(fā)展到一定的程度，從十幾個(gè)人的作坊，變成了幾百人、甚至上千人的公司，公司的年?duì)I業(yè)額從幾十萬到幾百萬、幾千萬、乃至上億元。隨著公司的快速發(fā)展，家族式公司的管理體系還沒有完全建立和健全。為了避免不必要的麻煩，這樣的中型公司能夠考慮適宜的避親。首先，嚴(yán)禁家族組員進(jìn)入公司；另首先，把原來在公司的家族組員分門別類地請(qǐng)出去。

3.大型公司不避親當(dāng)公司發(fā)展到更大規(guī)模、管理體系基本健全的時(shí)候能夠不避親。在同等條件下，家族組員應(yīng)當(dāng)優(yōu)先錄用。畢竟家族組員任用起來更放心。但是，必須注意的是同等條件優(yōu)先錄用的前提，即只有在公司整個(gè)管理體系完善到一定程度時(shí)才干夠使用。

公司不同時(shí)期的價(jià)值取向

公司在不同的歷史時(shí)期，其價(jià)值取向是不同的。

1.開辦期在開辦期，公司需要勤奮的老黃牛式的員工，這時(shí)，家族組員是最適宜的。

2.成長(zhǎng)久到了成長(zhǎng)久，公司需要含有技術(shù)和市場(chǎng)開拓能力的員工，這時(shí)，家族組員可能并不符合這些條件。因此，這時(shí)公司開始需要外聘人員。

3.成熟期到了成熟期，公司需要管理類的人才，更需要從外面引進(jìn)某些專業(yè)的人才。

4.轉(zhuǎn)型期到了轉(zhuǎn)型期，公司則需要某些復(fù)合型的人才?？傊易迨焦驹诎l(fā)展的不同歷史時(shí)期對(duì)人才的需求不同，因此，公司在用人的過程中要有所區(qū)別。公司在發(fā)展早期，全部任用家人不會(huì)有什么問題；到了公司發(fā)展中期，則應(yīng)把位置讓給外聘人員；而到了公司發(fā)展后期，再任用家人也無可厚非，只要有能力即可?！景咐吭谖以?jīng)工作過的一家大型家族式公司里，有一位家族組員應(yīng)聘到公司上班。由于他工作杰出，職位不停提高，最后進(jìn)入到公司的高層。這時(shí)，老板才懂得有個(gè)家族組員從下面一步步升入高層。這才是我們?cè)诩易迨焦纠锼瓮吹降默F(xiàn)象。

“內(nèi)”與“外”之別家族式公司在用人的問題上，由于總在自己的家族或者鄉(xiāng)黨里選擇，往往形成人才范疇的狹隘。在公司開辦早期，任用家族組員可能是最佳的選擇。但是隨著公司的發(fā)展，家族組員的能力和特點(diǎn)可能局限性以支持公司的發(fā)展。這時(shí)就需要借助外力。這時(shí)外面的人才干否進(jìn)入公司，就變得非常重要了。這就產(chǎn)生了家族式公司一種很嚴(yán)重的問題——“內(nèi)外有別”。中華民族五千年的傳統(tǒng)文化，講究?jī)?nèi)外有別、長(zhǎng)幼有序、男尊女卑、等級(jí)分明。人們往往把這樣的一套體系也帶到公司里。在諸多中國(guó)公司里，令人們頭疼的問題就是如何解決新人和老人的矛盾，如何解決家人和外人的關(guān)系?！皟?nèi)外有別”的反思

【自檢3-1】如果你購置了一輛汽車開回家，第二天這輛車是新車還是舊車？你能不能按照新車原價(jià)退給銷售商？那么，你是如何理解新人和舊人、自己人和外人的區(qū)別的？

見參考答案3-1

在一種優(yōu)秀的正規(guī)公司里是不存在新舊員工之分的，在新人和老人問題上糾纏是多出的。在一種公司里，人們只能有一種目的、一種團(tuán)體、一種原則。但是公司家，特別是家族式公司的公司家和高層管理者，卻往往做不到這一點(diǎn)。有些公司每年招聘100個(gè)大學(xué)生，每年也走100個(gè)大學(xué)生，之因此難以留住人才，就是由于這種新人和老人之間的分歧，在公司里形成了一種不正常的文化。因此，公司要把人才真正請(qǐng)進(jìn)來，就要有適宜的土壤、良好的環(huán)境和氛圍。

解決之道

1.建立健全公司任職資格體系公司有多少個(gè)崗位就應(yīng)當(dāng)有多少個(gè)任職資格。每一種崗位需要什么樣的任職資格是有規(guī)范的，并且隨著公司的發(fā)展還要進(jìn)行對(duì)應(yīng)調(diào)節(jié)。

2.建立健全公司能力模型體系能力模型是指在某個(gè)崗位需要什么樣的任職資格。任職資格應(yīng)對(duì)崗不對(duì)人。員工的能力模型有兩個(gè)方面：一是這個(gè)崗位需要什么模型；另一種是員工的能力與否達(dá)成這個(gè)模型的規(guī)定。例如，某崗位需要八項(xiàng)能力，但某員工只滿足其中的六個(gè)，通過能力模型就能夠清晰地懂得這位員工的能力缺點(diǎn)。

3.必須因事定崗，因崗定人因事設(shè)崗，因崗定人是非常重要的。不存在自己人和外人的問題，也不存在新人和老人的問題。同等條件可優(yōu)先錄用自己人，在一種公司里必須并且只能有一種用人原則。

“內(nèi)外有別”的危害

危害一

1.危害一——弄假成真，反客為主有限公司注冊(cè)必須規(guī)定兩人以上，家族公司往往把家族組員注冊(cè)為假“股東”，成果往往造成公司盈利之后假股東理所固然地認(rèn)為自己就是真股東。他們規(guī)定按股份分紅，甚至要參加決策，