中央企業(yè)實行eva考核的現狀分析

中央企業(yè)實行eva考核的現狀分析

一、央企應全面實行eva考核,以成本管理的效率為導向美國科學家steert首次提出，vleadaed（美國科學家steert）受到了世界500強的喜愛，尤其是由華爾街捍衛(wèi)的價值最大化。相對于傳統(tǒng)衡量企業(yè)績效的指標而言,EVA不僅考慮了負債的利息而且考慮到股東投入的機會成本。這更符合資本成本效率原則。盡管受到西方的推崇,EVA在我國的應用卻一直不溫不火,而理論界對它的研究卻已相當成熟,于是便有了實踐跟不上理論的現象。眾所周知,央企在近些年的發(fā)展中暴露出越來越多的問題,為了提高國家資本使用效率,注重風險防控,提升價值創(chuàng)造能力,國務院國資委在第二任期下,鼓勵央企引用EVA考核。2007年、2008年、2009年分別有87、93、100家央企參與了經濟附加值考核試點,從2010年開始,國資委頒布《中央企業(yè)負責人經營業(yè)績考核暫行辦法》,宣布央企全面實行EVA考核。本文采用理論分析與實例結合、邏輯分析等研究方法,通過對央企EVA考核現狀的分析研究,旨在盡力解決該指標在我國的應用中存在的問題,促進其發(fā)揮更大的作用。二、中美發(fā)展的過程和背景(一)eva的發(fā)展歷程在上世紀80年代,EVA指標還沒有被思騰思特公司(SternStewart&Co.)以財務管理模式公開提出時,一批大型的美國公司就開始嘗試將EVA作為衡量企業(yè)業(yè)績的指標引入公司的績效管理中,并將EVA最大化作為公司目標。以可口可樂公司為例,該公司從1987年開始引入EVA指標后,在實踐中采取了一系列措施提高EVA值,結果取得了令人意想不到的成績,EVA連續(xù)6年以平均27%的速度上升;股票價格也在同期上升了300%,遠遠高于同期標準普爾指數55%的漲幅。1991年,EVA正式由思騰思特公司提出后,基于之前大批美國公司的成功示范,美國郵政署等其他大公司也相繼應用EVA指標,大大地促進了它的發(fā)展。EVA真正走向國際是從1994年思騰思特公司將其改進為公司財務管理模式開始的,最初是歐美國家如法國、英國、加拿大、墨西哥等正式注冊使用EVA,后來又有蒙古、巴西、澳大利亞、新西蘭等國采用EVA作為價值增值的衡量指標。隨著經濟全球化的發(fā)展,EVA越來越受到企業(yè)界的關注和青睞。(二)實施eva的能力效果具體到各企業(yè),2010年前三季度在央企控股上市公司中,中國石油、中國石化、中國神華位居前三甲,尤其指出的是中國石油、中國石化、中國神華、招商銀行(尚未實施EVA,數據僅做測算用)4家的EVA總和占了央企控股上市公司EVA總價值的83%。á相比之下,EVA表現較差的公司主要有中國鐵建、華電國際、中國鋁業(yè)、中國聯通、中國中冶等。如果從價值、成長、穩(wěn)定三者結合的EVA排序綜合來看,在2010年前三個季度中,上海能源、一汽富維、中國神華、中國遠洋、葛洲壩等公司EVA表現良好。具體表現見表1所示。EVA在應用過程中又呈現出了哪些特點,據一次針對以央企為主的部分企業(yè)發(fā)放主題為“EVA實施思路”的書面調查問卷顯示,企業(yè)對EVA實施深度試點的必要性及主要目的存在著廣泛的認同,EVA實施呈現個性化趨勢。然而,受訪企業(yè)在是否具備進行深度試點的能力問題上則存在著較大分歧,而對資本節(jié)約的主要路徑、資本成本率的確定等問題,則有待進一步認識。以中國交通股份有限公司為例,其董秘劉文生在接受問卷調查時,回答到他們的個性化設計有如下方面:(1)引入了EVA率,即單位資本創(chuàng)造EVA的能力的概念,用來彌補EVA的不足,用公式表示:EVA率=EVA/資本總額;(2)EVA進行考核的力度因不同的業(yè)務、公司而異;(3)使EVA影響各個環(huán)節(jié),特別是基薪,加大其在兌現環(huán)節(jié)的作用,同時,還創(chuàng)造性地設立EVA分享獎勵,主要面向各子公司的高管,結果導致一些子公司的高管薪酬比集團高管還多。在實施深度試點的必要性以及能力方面,他認為EVA作為體系還沒有成型。特別是大國企由于內部情況非常復雜,完全用EVA可能造成新的不適應,但他認為有必要實施深度試點,并且應該建立統(tǒng)一的評價標準,建議逐漸引入。此外,他還表示,企業(yè)節(jié)約資本的使用,主要是從經營活動中提高資產使用效率著手,如加快資本周轉、處置閑置、低效資產、重組業(yè)務結構等等。而資本成本率的確定切忌完全市場化,應主要受到資產(設備)對業(yè)務的匹配性以及形成原因的影響。三、施工動態(tài)考核的局限性盡管國資委暫行辦法實施兩年來,央企控股上市公司的EVA總體規(guī)模有所上升,但暴露出的問題依然很多。這些問題主要歸結為兩方面:第一,EVA指標本身在央企的應用中水土不服,盡管國資委對其重新做了界定如將調整項規(guī)定為三項等,但仍不能切合地反應央企的績效業(yè)績;第二,央企內部的實際情況抑制了EVA指標的推行,使其不能更好地發(fā)揮效用,如高管選聘機制不合理問題。需要指出的是,EVA指標不與公司利潤表里的指標有直接關聯關系,即使利潤指標表現良好,EVA也有可能小于零,即未達到股東的最低風險報酬要求。而我國企業(yè)比較奉行企業(yè)價值最大化的管理目標且企業(yè)家以及其他財務信息使用者普遍看重報表里的利潤指標,EVA指標難免在這樣的環(huán)境不適應。由EVA繁瑣的計算可知,凈營業(yè)利潤的確定需要考慮很多影響計算的調整項,而資本成本率的確定又存在主觀上的預期因素,綜合看來EVA考核指標的計算難度加大,但相對于傳統(tǒng)的剩余收益評價方法卻更具有靈活性,更能反映企業(yè)的經營業(yè)績,更符合股東的要求,不管是在傳統(tǒng)的制造業(yè)還是高新技術產業(yè)中都可以得到廣泛的應用,筆者就其靈活性創(chuàng)新地提出了EVA彈性公式。具體分析如下:(一)如何確定銷售費用的數量和比例,一是調整項存在的問題。由EVA計算公式,EVA=息前稅后凈營業(yè)利潤-資本的機會成本,國外在計算時單是息前稅后凈營業(yè)利潤的調整項多達164項,這加大了計算的復雜程度。國資委考慮到此情況,將其調整為三項:利息支出、研發(fā)費用和非經常性收益。這雖然簡化了計算,但一方面由164項減少至3項,降低了指標本身的準確性,另一方面沒有考慮到具體行業(yè)的特點,如高新研發(fā)的企業(yè)與傳統(tǒng)制造企業(yè)相比研發(fā)費用會相差很大,這樣計算出的EVA差別很大,更無法以此評判哪個企業(yè)效益更高。二是對策。筆者認為,除了上述國資委規(guī)定的三項外,還應列入銷售費用包括廣告費、產品營銷推廣費用等。因為在這個傳媒度極高的時代里,各個企業(yè)都會有一些宣傳支出,大至請知名影星拍廣告,小至企業(yè)門口的宣傳欄。為了更直觀的表示銷售費用的重要性,筆者統(tǒng)計了在上海證券交易所上市交易的幾家央企2011年的年報中的四個數據:利息支出、研發(fā)費用、非經常性收益、銷售費用。如表2所示.最后一列占比是指銷售費用占這四個數據和的比例,可以看出有三家企業(yè)銷售費用的比例超過了百分之四十,可見之于國資委規(guī)定的利息支出、研發(fā)費用和非經常性收益這三項而言銷售費用也是重要的,應當考慮在內的。雖然僅從四家企業(yè)得出這樣的結論有些缺乏說服力,但利用邏輯判斷的方法就可知銷售推廣支出對每個企業(yè)是不可或缺的。而且觀察這四家企業(yè)的數據,可知樂山電力的研發(fā)費用是零,也就是未發(fā)生開發(fā)支出,這樣計算出的EVA指標可能會影響到其與其他企業(yè)間的比較,在這種情況下加入銷售費用調整項,結果會更有信服力。此外,國資委應允許不同行業(yè)有一定的自由度,根據自身特點合理引入其他調整項。在這方面中國石油的做法值得借鑒。該公司將戰(zhàn)略并購費用納入會計調整項目,突出了戰(zhàn)略對于EVA的導向作用和核心作用,通過EVA會計調整(剔除)的特殊政策,對那些即使在短期內不能產生符合要求的盈利或價值的目標公司也考慮在內,同時抓住符合戰(zhàn)略目標的、有利于中長期業(yè)務發(fā)展的投資項目,這就切合了EVA或股東價值這個根本。(二)eva與資本總額的同增或同減時獎勵機制一是局限性的問題。由EVA公式可知,該指標的計算值是一個絕對值,僅能反應資本規(guī)模不變時企業(yè)的經營業(yè)績。不能準確反應資本規(guī)模不同的企業(yè)之間或同一企業(yè)不同時期資本規(guī)模不同時的經營績效。盡管有些央企已引入了EVA率的概念,即單位資產EVA=EVA/資產總額,這樣可以比較每單位資產的盈利能力,但仍不夠全面。二是對策。鑒于上述問題,筆者引入彈性的概念,得出一個EVA彈性的公式,將EVA與高管問責機制聯系起來,即(ΔEVA/EVA)/(Δ資本總額/資本總額)=[(EVA2-EVA1)/EVA1]/[(資本總額2-資本總額1)/資本總額1],表示資本總額變化1%時EVA變化的百分比。當該結果大于零時,反應EVA與資本總額同增或同減。同增時,獎勵力度為EVA2*EVA彈性系數*獎勵系數;同減時,可規(guī)定一個彈性系數臨界值,小于該值時,不進行問責,大于該值時,則進行處罰,力度為EVA2*(EVA彈性系數-臨界值)*處罰系數。當該結果小于零時,分兩種情況,當分子大于零分母小于零時,說明資本總額減少了EVA卻增加了,這時可進行獎勵機制,力度為EVA2**獎勵系數;當分子小于零而分母大于零時,說明資本總額增加EVA卻減少了,這時可對高管進行處罰,處罰力度為EVA2**處罰系數。上述獎勵系數和處罰系數可由企業(yè)自行規(guī)定。該方法能更準確的反應央企的經營績效,落實高管的激勵機制。(三)任上主體為國有資本增值,優(yōu)化任務型中小股東任命機制一是高管選聘機制不合理的問題。目前,大部分央企的治理結構不合理,尤其是高層經理聘任方面。央企的治理往往以國有產權為主導,股東大會上有決策權的是擁有絕大多數股權的國有大股東,因此在董事會成員的選舉聘任上主要由大股東表決,小股東無法擁有絕對性表決權,于是董事會高層的選聘就變得流于形式了。而高層的聘任主要來源于內部行政委任,甚至與政治地位掛鉤,很少從外部市場上競爭招聘?；诖?高層人員更注重其在任期間的報表利潤指標,也就是反應在書面上的業(yè)績,而不會從EVA角度提高國有財富的價值,實現國有資本增值。二是對策。筆者認為,國有大央企的高層聘任也應走向市場化,實行競爭上崗制度,體現公平原則。并且在高層任職期間,分析原有的高管績效評價機制與人事分配激勵機制的方式與內容,制定一套EVA評價體系,從促進股東財富最大化角度來評價高管績效,決定高管去留,具體獎懲方法可借鑒EVA彈性公式。(四)加大對eva發(fā)展的執(zhí)行力度,提升國內資一是EVA未披露的問題。EVA不是國資委或證監(jiān)會要求披露的內容,幾乎看不到每年的EVA數據。EVA的不透明化使已經推行該指標考核的央企得不到公眾監(jiān)督,起不到各級政府大眾的促進作用。也就是說,各行業(yè)企業(yè)無論EVA正或負,都是他們自己內部的事,也許不要求披露是考慮到EVA的不成熟,可這其實恰恰阻礙了EVA的推廣進程,難免有些固步自封。另一方面,由于得不到EVA數據,影響了我國學者的實證研究,也就不能有效指導應用實踐。目前,關于EVA的研究的確很多,但90%的文獻都是規(guī)范研究,實證研究因沒有企業(yè)數據輔政而寥寥無幾。二是對策。筆者建議,國資委或有關部門強制要求已推行EVA的企業(yè)進行披露。在年報中予以披露,將其推廣化為一般的考核指標。(五)中國央企實行eva的思路是什么?一是員工對EVA缺乏認知。由于EVA考核剛剛推行沒幾年,央企內的基層財務人員尚且對其不甚了解,更別提其他崗位的人員了。以福建國家電力公司下屬的三個較大公司為例,從基層出納到主任,共有財務人員17名,其中3個主任對EVA認知較高,而其余基層財務人員超過一半對其不甚了解,而且隨便對廠內的任一工作人員詢問時,95%以上的被訪者聲稱根本沒聽說過。二是對策。加強EVA理念的宣傳。雖然EVA的本質上只是一個財務指標,但是該指標考慮了債務資本和權益資本成本,并且還最大限度地剔除了會計信息失真的影響。要想真正高效使用國家資本,除了在經營上獲得較高的利潤外,還必須考慮資本的成本。對此,筆者建議各央企可自行組織一次針對財務人員的培訓,深度宣傳EVA的計算方法和理念。而對于其他部門的人員