公司戰(zhàn)略規(guī)劃

公司戰(zhàn)略規(guī)劃篇一：公司三年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃書

三年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃書

20xx年-20xx年）

編訂時間：20xx年5月

實施時間：

目錄

（規(guī)劃時限：

一、規(guī)劃總則

（一）規(guī)則編制背景（二）規(guī)則指導思想及原則（三）規(guī)劃時限

二、公司概況三、公司戰(zhàn)略環(huán)境分析

（一）公司經(jīng)營環(huán)境分析（二）現(xiàn)有競爭對手的分析（三）客戶力量的分析（四）供應(yīng)商力量的分析（五）公司現(xiàn)狀分析

四、公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃

（一）公司三年發(fā)展總目的（二）階段發(fā)展目的

五、戰(zhàn)略實施

（一）人力資源戰(zhàn)略（二）經(jīng)營管理戰(zhàn)略（三）品牌營銷戰(zhàn)略（四）財務(wù)管理戰(zhàn)略

六、戰(zhàn)略控制

（一）事前控制（二）事后控制（三）隨時控制

福州某某解放汽車銷售服務(wù)有限公司20xx－20xx年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃（初稿）

【摘要】：公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃是公司發(fā)展的靈魂與大綱，指導公司發(fā)展方向，明確公司的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，指導公司資源配備，指明公司的發(fā)展方略以及發(fā)展方法。制訂公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃有助于建立公司和員工的共同愿景，使員工對組織產(chǎn)生歸屬感和奉獻精神，從而更加全身心的投入工作。

現(xiàn)結(jié)合行業(yè)及公司現(xiàn)在發(fā)展趨勢，在PEST分析和SWOT分析的基礎(chǔ)上，制訂某某公司20xx—20xx年三年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃?！竞诵脑~】：某某公司三年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃

一、規(guī)劃總則（一）規(guī)則編制背景

福州某某汽車銷售服務(wù)有限公司（下簡稱“某某公司”）創(chuàng)立于20xx年10月，在經(jīng)歷了旗下子公司福州某某物流有限公司（下簡稱“福州物流公司”）自20xx年成立到現(xiàn)在短短幾年時間的市場競爭洗禮，已快速發(fā)展成為福州地區(qū)較具規(guī)模的汽車銷售和服務(wù)公司之一，業(yè)務(wù)范疇涉及汽車銷售及有關(guān)消費信貸、保險、車輛維修、備件銷售、汽車掛靠、貨品運輸?shù)雀鱾€方面。

作為福建省福州市區(qū)域商用汽車授權(quán)經(jīng)銷商，20xx年1月某某公司正式規(guī)模化進駐福建華夏汽車城，標志著公司在規(guī)范化發(fā)展的道路上邁出了重要的一步，并為做大公司規(guī)模、提高經(jīng)濟效益，實現(xiàn)公司戰(zhàn)略化經(jīng)營格局奠定了良好的基礎(chǔ)。

通過六個月的經(jīng)營，公司管理已相對穩(wěn)定，并逐步進入發(fā)展期，為實現(xiàn)公

司的可持續(xù)發(fā)展，增強公司凝聚力，通過公司三年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè)立，為公司和員工樹立共同發(fā)展目的和愿景，指導公司和員工朝著共同的方向和目的邁進。

（二）規(guī)則指導思想及原則

以《某某公司發(fā)展憲章》為指導思想，以《某某文化精粹》為指導原則，堅持以市場為導向，主動拓展目的區(qū)域市場，穩(wěn)定和擴大市場占有率，形成整車銷售、維修服務(wù)、配件供應(yīng)、信息反饋“四位一體”的經(jīng)營格局；通過不停創(chuàng)新和完善，提高員工素質(zhì)，增強員工和客戶的滿意度，在業(yè)內(nèi)樹立良好的口碑和品牌價值，增進公司持續(xù)、穩(wěn)定、快速、健康發(fā)展。

（三）規(guī)劃時限

20xx—20xx年三年發(fā)展規(guī)劃

二、公司概況

某某公司成立于20xx年10月，注冊資金500萬元，重要經(jīng)營一汽解放牌汽車和各類半掛車的銷售、汽車配件零售及批發(fā)，是一汽貿(mào)易總公司在福建省福州地區(qū)授權(quán)解放商用汽車銷售服務(wù)中心。旗下子公司福州某某物流有限公司成立于20xx年5月，注冊資金200萬元，重要經(jīng)營汽車批發(fā)、代購代銷，汽車中介，汽車掛靠，代理汽車報牌手續(xù)，代理機動車輛貨運保險，道路貨品運輸?shù)?。為適應(yīng)市場，福州物流公司20xx年開辦了汽車消費貸款業(yè)務(wù)，為廣大客戶解決購車資金短缺的問題，實施銷售、保險、上牌、售后一條龍的全程服務(wù)，贏得了新老客戶的信賴與支持。

公司堅持“誠信、高效、創(chuàng)新、共贏”的經(jīng)營理念，管理上堅持以市場為導向，采用當代公司管理制度，集售前、售中、售后服務(wù)于一身的營銷服務(wù)模式，配備含有高素質(zhì)、經(jīng)驗豐富的專業(yè)汽車銷售人才，成為福建某某物產(chǎn)集團股份有限公司旗下的解放汽車重心專營店，并在福州地區(qū)和消費者心中樹立了良好的品牌形象。

公司追求全方位滿足客戶需求，朝著整車銷售、維修服務(wù)、配件供應(yīng)、信息反饋的“四位一體”的方向發(fā)展，以管理科學、布局合理、功效完善、形象統(tǒng)一為目的，全方面貫徹“客戶至上”的營銷理念作為公司的服務(wù)宗旨，逐步建立“某某”一汽解放汽車經(jīng)銷服務(wù)品牌，綜合實力穩(wěn)居同行業(yè)前列。

三、公司戰(zhàn)略環(huán)境分析（一）公司經(jīng)營環(huán)境分析

1、行業(yè)環(huán)境：

根據(jù)中國汽車工業(yè)協(xié)會最新統(tǒng)計顯示，20xx年3月份，商用車生產(chǎn)34.38萬輛，環(huán)比增加58.73%，同比增加6.52%；銷售33.74萬輛，環(huán)比增加53.18%，同比下降5.29%。1－3月，商用車產(chǎn)銷69.26萬輛和68.31萬輛，同比下降4.38%和6.13%。從以上數(shù)據(jù)來看，我國的汽車市場在20xx年的第一季度里獲得了增加。但并沒有從根本上變化行業(yè)不景氣的狀況，特別是大、中、輕客車和重型卡車的產(chǎn)銷量滑跌不止的幅度尤為嚴重。

對于汽車市場來說，現(xiàn)在尚未達成真正的回暖階段，并且公司的利潤也在攤薄。國家發(fā)改委近日公布的預測也表明，將來車價將呈溫和走低態(tài)勢。究其因素，重要是由于國家對商用車的政策扶持力度明顯不如乘用車。因此，在現(xiàn)在的市場狀況下，公司唯有緊緊追蹤國家政策的方向，謹慎安排產(chǎn)銷計劃，重視如何實現(xiàn)全方面提高才干應(yīng)對現(xiàn)在的市場變化。2、產(chǎn)業(yè)環(huán)境：

汽車產(chǎn)業(yè)是國民經(jīng)濟重要的支柱產(chǎn)業(yè)，產(chǎn)業(yè)鏈長、關(guān)聯(lián)度高、就業(yè)面廣、消費拉動大，在國民經(jīng)濟和社會發(fā)展中發(fā)揮著重要作用。

進入21世紀以來，我國汽車產(chǎn)業(yè)高速發(fā)展，形成了多品種、全系列的各類整車和零部件生產(chǎn)及配套體系，產(chǎn)業(yè)集中度不停提高，產(chǎn)品技術(shù)水平明

篇二：如何做公司的戰(zhàn)略規(guī)劃

一、公司常見的戰(zhàn)略問題

1、缺少久遠發(fā)展規(guī)劃，沒有清晰的發(fā)展戰(zhàn)略和

2、戰(zhàn)略決策隨意性較大，缺少科學的決策機制；

3、領(lǐng)導兢兢業(yè)業(yè)，員工任勞任怨，但是公司就是停滯不前；

4、對公司戰(zhàn)略的判斷僅僅依靠領(lǐng)導者和管理者個人的直覺和經(jīng)驗；

5、對市場和競爭環(huán)境的認識局限性，缺少量化的客觀分析；

6、盲目追逐市場熱點，公司投資過分多元化，造成資源分散，管理混亂；

7、公司上下對將來發(fā)展方向沒有達成共識，內(nèi)部存在較大的分歧；

8、戰(zhàn)略制訂沒有在組織內(nèi)部充足溝通和交流，造成既定戰(zhàn)略缺少組織內(nèi)部的理解和支持；

9、戰(zhàn)略目的沒有進行充足分解，也沒有具體的行動計劃，無法貫徹到公司的日常經(jīng)營管理活動中，成為空中樓閣；

10、缺少有效的戰(zhàn)略執(zhí)行手段和保障方法，在組織構(gòu)造、人力資源規(guī)劃、財務(wù)政策等方面與戰(zhàn)略脫節(jié)；

二、戰(zhàn)略規(guī)劃的重要目的

Yintl（鷹騰咨詢）認為，公司進行戰(zhàn)略規(guī)劃重要有下列目的：

1、剖析公司外部環(huán)境；

2、理解公司內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢；

3、協(xié)助公司迎接將來的挑戰(zhàn)；

4、提供公司將來明確的目的及方向；

5、使公司每個組員明白公司的目的；

6、擁有完善戰(zhàn)略經(jīng)營體系的公司比沒有該體系的公司有更高的成功機率。

三、制訂戰(zhàn)略規(guī)劃的方式

制訂戰(zhàn)略規(guī)劃的方式有五種：

第一種是領(lǐng)導層授意，自上而下逐級制訂，這種方式在諸多公司里都運用；

第二種是自下而上，以事業(yè)單位為核心制訂；

第三種是領(lǐng)導層建立規(guī)劃部門，由規(guī)劃部門制訂；

第四種是委托負責、守信、權(quán)威的咨詢機構(gòu)制訂，固然這里所說的負責、守信、權(quán)威是某些必要的條件，可能還會有更多的條件，如果咨詢機構(gòu)不含有這些必要的條件，那么對公司來說是非常危險的；

第五種是公司與咨詢機構(gòu)合作制訂。

在實際制訂規(guī)劃的過程中，這五種方式往往是互相結(jié)合在一起來操作的。

四、擬定公司戰(zhàn)略目的的環(huán)節(jié)

首先是擬定戰(zhàn)略目的，然后是制訂戰(zhàn)略規(guī)劃，最后對制訂好的戰(zhàn)略規(guī)劃文本進行評定、審批，如果有需要的話還要進行修改。

這其中第一種環(huán)節(jié)就是怎么擬定公司的戰(zhàn)略目的。擬定戰(zhàn)略目的的第一步是對公司的現(xiàn)狀進行分析，最常見的是進行SWOT分析，所謂SWOT分析就是分析公司的優(yōu)勢、劣勢、競爭對手是誰，以及競爭對手的優(yōu)點和短處，機會在什么地方，市場狀況等等，

然后基于分析的成果給出一種判斷，重要是考慮在這樣一種分析成果下，在將來的三年、五年（根據(jù)你制訂戰(zhàn)略規(guī)劃的周期長短）如果公司不進行變革，那么公司的領(lǐng)導者或者股東們會不會滿意？如果滿意的話，就保持公司現(xiàn)有戰(zhàn)略，不做變革；如果不滿意，那么就要考慮在現(xiàn)在分析成果的狀況下，公司能夠?qū)?nèi)部做哪些變革，再分析一下公司能夠?qū)ν獠孔瞿男┳兏?，將?nèi)部和外部變革所能造成的成果與不變革的成果進行比較，尋找變化和差別，這些變化和差別是不是能使公司滿意，

最后再來決定是不是要變革，怎么變革，并擬定變革的目的。當公司決定變革，并且考慮好如何變革后，就把這些變革的決定寫成正式的文獻。以上就是擬定戰(zhàn)略目的的環(huán)節(jié)。

環(huán)節(jié)圖示

五、制訂公司戰(zhàn)略規(guī)劃的環(huán)節(jié)

第一步是戰(zhàn)略環(huán)境的分析和預測

普通來說就是要分析一下公司的經(jīng)營特性，簡樸的來說就是要回答一種問題，即我們是誰？諸多人覺得這個問題很簡樸，其實否則，當你長久工作在一種環(huán)境里，對公司周邊都習覺得常的時候，你不一定能很精確的回答這個問題。例如說某汽車公司，大家都能夠看出這家公司的業(yè)務(wù)特性是以制造業(yè)為主的，可是在我們把該汽車公司的各個業(yè)務(wù)模塊和它的各個事業(yè)單位進行分析了后來，才發(fā)現(xiàn)該汽車公司最大的利潤來源不是它的制造業(yè)，而是它的金融行業(yè)，這是很讓人吃驚的一種分析成果。對于這樣一種成果我們應(yīng)如何來認識？是不是說該公司能夠無視它的制造業(yè)，而重要關(guān)注它的金融業(yè)的發(fā)展？固然不是，如果這家汽車公司的金融業(yè)沒有制造業(yè)做基礎(chǔ)的話，它將失去品牌和商譽，也將失去獲利的能力。故此，對于這家汽車公司來說就一定要把它的制造業(yè)發(fā)展好，并且它必須很明確它的重要利潤來源是金融。通過這個例子，我們能夠看出公司要認清自己并不是一件容易的事情。

除了對本身的狀況進行分析之外，還要分析宏觀環(huán)境，對社會、經(jīng)濟、政治、文化、技術(shù)等各個領(lǐng)域現(xiàn)在或?qū)砜赡馨l(fā)生的變化狀況也要有所了

解。在此基礎(chǔ)上，尋找市場機會并識別出把握市場機會將碰到什么障礙，會有什么缺點，這是對戰(zhàn)略環(huán)境進行分析和預測的目的所在。

下一步是要制訂目的

這里所指的目的和我們前面提到的“擬定戰(zhàn)略目的”中的“目的”有所不同，那個“目的”是我們要做變革，怎么樣做變革，以及我們想達成什么樣的成果，但是那些描述都是定性的，并不是一種量化的目的。我們所制訂的戰(zhàn)略規(guī)劃，落腳點應(yīng)當是可評定、可衡量、可操作的規(guī)劃，量化的目的是做到這一點的基礎(chǔ)。例如說，對于公司來講，它的市場分額要達成多少，銷售額要達成多少，利潤又要達成多少，要達成這些目的的時間是怎么控制的，何時實現(xiàn)這些目的，這些都是對目的的量化。

第三步是要擬定戰(zhàn)略執(zhí)行過程中的重點。

公司綜合戰(zhàn)略，它的重點是擬定公司使命、劃分事業(yè)單位、擬定核心單位的目的。像前面提到的那家汽車公司，就要在公司綜合戰(zhàn)略中擬定其制造業(yè)單位的目的和金融業(yè)單位的目的，這是最高層次的戰(zhàn)略。對于事業(yè)戰(zhàn)略，它的重點是如何貫徹公司使命、環(huán)境分析、二級單位的目的，以及實現(xiàn)目的需要的具體方法。次戰(zhàn)略則更加具體，重點是如何貫徹目的并細化，對于目的的細化，涉及發(fā)展目的、質(zhì)量目的、技術(shù)進步目的、市場目的、職工素質(zhì)目的、管理改善目的、效益目的等等，以及具體方法；最后是戰(zhàn)術(shù)，它的重點是劃分階段并制訂計劃，對每個階段可能碰到的風險進行分析，對每個階段可能的變數(shù)進行分析，以及應(yīng)對風險和變數(shù)的方法。第四步就是制訂行動計劃和劃分階段

第五步就是要制訂實施戰(zhàn)略的方法

例如:要制訂資金和其它資源的分派方案，規(guī)劃制訂后要在資金上有所側(cè)重；要選擇執(zhí)行過程的衡量、審查及控制辦法。最后一步就是把選中的方案形成文獻提交給公司高層，進行審查和同意。

六、評定公司戰(zhàn)略規(guī)劃的環(huán)節(jié)

在完畢了擬定戰(zhàn)略目的，制訂戰(zhàn)略規(guī)劃兩個環(huán)節(jié)之后，戰(zhàn)略規(guī)劃工作進入第三個階段：評定公司戰(zhàn)略規(guī)劃。如何評定公司戰(zhàn)略規(guī)劃？具體來說有四個環(huán)節(jié)

第一步是對制訂戰(zhàn)略規(guī)劃的背景狀況進行評定

這里的背景狀況是指，對公司經(jīng)營的歷史與否提供了足夠的背景資料，或者與否還需要補充更多的信息；宏觀環(huán)境與否被充足地預計；另外，你的能力能否被透徹地審查，重要是指審查你規(guī)劃的那些人有無能力對你的能力給出一種客觀充足的評定。

第二步是有關(guān)商業(yè)機會的評定

涉及與否尋找到了最佳的機會，全部的機會和不利的風險與否都被識別出來。有時候目的看上去很完美，但是由于遺漏了對某些風險的考慮，最后可能造成諸多目的無法實現(xiàn)。

第三步是對戰(zhàn)略方案本身的評定

重要是考慮兩個問題：與否考慮了全部可能的戰(zhàn)略方案？市場營銷組合是從中選的戰(zhàn)略方案中派生的嗎？

第四步是和財務(wù)有關(guān)的，即有關(guān)財務(wù)狀況的評定

例如：建議項目與否必要？與否提供合理的資金確保，財務(wù)資料與否清晰而連貫？特別是對于中短期的戰(zhàn)略規(guī)劃，更有必要把財務(wù)狀況寫得具體些。

最后一步是對戰(zhàn)略的可操作性進行評定

寫得非常好的戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)當含有可操作性，例如說：執(zhí)行原則和控制辦法與否已經(jīng)含有，是不是符合公司目的的規(guī)定；戰(zhàn)略計劃與現(xiàn)行員工的態(tài)度、愛好與觀念（即公司文化、形象）能和諧共存嗎，由于戰(zhàn)略規(guī)劃的實施必然造成一定程度的變革，那么這些變革所達成的目的和公司文化與否能和諧共存。舉個例子：某出名IT公司曾經(jīng)在最困難的時候制訂過一種戰(zhàn)略規(guī)劃，規(guī)劃中的一項變革實施是讓全部的銷售人員沒有自己的辦公桌，全部銷售人員共享一種辦公場地，作為銷售當你需要辦公桌時，哪里有空位子你就在哪辦公。這項變革的其目的是但愿全部的銷售盡量多的到社會上去跑單子，而不是坐在辦公室里。這樣一項變革和公司原有的公司文化有無抵觸？能夠說必定是有抵觸的，但是核心是看這種抵觸能否被接受，并且這種變革會產(chǎn)生什么樣的效果，這是最重要的。另外，當意外狀況發(fā)生的時候，這個戰(zhàn)略計劃與否含有防御能力。通過這五步的評定，我們基本能夠確認戰(zhàn)略規(guī)劃與否可行。

七、戰(zhàn)略規(guī)劃成功的5個技巧

1.建立可靠的計劃和考核體系

美國銀行是美國的第三大的銀行,他們選擇HoshinKai技術(shù)和SixSigma來實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化。在達成一致的意見并制訂統(tǒng)一的計劃之前，銀行各部門都各自擁有一套流程優(yōu)化的方案，卻根本沒意識到需要與其它部門溝通和整合。因此，新的計劃體系確保了銀行組織內(nèi)部的協(xié)調(diào)，同時SixSigma的啟動也強化了其核心業(yè)務(wù)，并在后來相稱長的時期里持續(xù)在美國銀行里發(fā)揮作用。

2.使用戰(zhàn)略規(guī)劃激發(fā)員工責任感和合作精神

MEDRAD公司戰(zhàn)略規(guī)劃的兩項重要目的就是強調(diào)合作和責任感。MEDRAD公司是一種醫(yī)學裝臵和使提高能夠并且圖像程序的醫(yī)生服務(wù)的領(lǐng)導供應(yīng)者。MEDRAD公司是一家領(lǐng)先的醫(yī)療設(shè)備制造商，為顧客提供醫(yī)療成像技術(shù)方面的設(shè)備和服務(wù)。他們通過績效管理系統(tǒng)將公司戰(zhàn)略目的以瀑布式分解，即將公司績效與個人績效對應(yīng)并銜接起來。這種瀑布式的分解過程就驅(qū)使員工必須含有高度的責任心和合作精神。同時，公司還讓員工能夠清晰的認識到有助于本身提高和成長的機會。在績效考核的12項指標中，合作精神和協(xié)調(diào)平衡能力被標定為最高的管理級別。

3．盡量讓每一位同事參加計劃制訂過程

這是PalmettoGBA最為信仰的一條經(jīng)驗，他是位于南卡羅萊那州的BlueCrossBlueShield子公司的擁有者。PalmettoGBA堅信并非全部員工對公司早在1998年制訂戰(zhàn)略仍保持認同。因此，公司開始向評定管理型組織轉(zhuǎn)型，努力發(fā)明一種能夠驅(qū)使整個組織達成共同愿景的戰(zhàn)略。他們在整個公司內(nèi)部以新的合作方式制訂計劃，并不停加入到員工的績效考核指標中。越多員工參加這種新的計劃制訂方式，這種計劃也越含有可執(zhí)行性。

4．獲得每個業(yè)務(wù)有關(guān)人員正式的承認

Siemens醫(yī)療項目組堅信“一致”是至關(guān)重要的，這將確保組織全部組員在目的和方略上達成共識。例如，當Siemens服務(wù)事業(yè)部制訂商業(yè)戰(zhàn)略時，就在全部業(yè)務(wù)線－從業(yè)務(wù)單元到各職能部門中達成“一致承認”。在某項流程形成之后，各個區(qū)域的代表將在一份正式合同上簽名，并且這份合同將做為其跨國組織間的一項原則執(zhí)行。因此，該合同是公司的一份正式文獻，它將描述某項業(yè)務(wù)如何形成，以及為達成其預定目的所必需的工作和職責。

5．實現(xiàn)3Cs－持續(xù)、溝通和清晰（consistency,communication,andclarity）

美國郵政局曾被政府行政管理雜志（GovernmentExecutiveMagazine）描述為”政府最佳管理的代理人之一“，而美國質(zhì)量協(xié)會（AmericanSocietyforQuality）也強調(diào)它是全部原則化行業(yè)內(nèi)的最優(yōu)服務(wù)部門。對此，美國郵政局將其歸功于戰(zhàn)略制訂的某些核心成功因素，例如持續(xù)、溝通和清晰。這意味著他們的成功不是靠“三分鐘熱氣”贏得，而是戰(zhàn)略執(zhí)行的持續(xù)性并逐步融入公司文化的成果。換句話說，這種戰(zhàn)略的執(zhí)行不會由于公司領(lǐng)導的更換而變化。美國郵政服務(wù)還持之以恒的與它的700,000位職工和數(shù)以百萬計客戶進行溝通，最后他們還強調(diào)戰(zhàn)略的清晰性，例如將公司最后目的以數(shù)字方式清晰的體現(xiàn)出來。

如何進行公司戰(zhàn)略管理？

戰(zhàn)略的本義是對戰(zhàn)爭全局的策劃和指導。

公司經(jīng)營戰(zhàn)略是指把戰(zhàn)略的思想和理論應(yīng)用到公司管理當中，指公司為了適應(yīng)將來環(huán)境的變化，謀求長久生存和穩(wěn)定發(fā)展而制訂的總體性和久遠性的策劃。

戰(zhàn)略的層次

公司戰(zhàn)略可分為三個層次：公司戰(zhàn)略（corporatestrategy）、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略或競爭戰(zhàn)略（businessstrategy）和職能戰(zhàn)略（functionalstrategy）。

三個層次的戰(zhàn)略都是公司戰(zhàn)略管理的重要構(gòu)成部分，但側(cè)重點和影響的范疇有所不同。

篇三：什么是公司戰(zhàn)略規(guī)劃

什么是公司戰(zhàn)略規(guī)劃？

公司戰(zhàn)略管理是根據(jù)公司外部環(huán)境的本身條件的狀況及其變化來制訂和實施戰(zhàn)略，并根據(jù)對實施過程與成果的評價和反饋來調(diào)節(jié)，制訂新戰(zhàn)略的過程。

為什么要制訂公司戰(zhàn)略管理規(guī)劃?

1、公司戰(zhàn)略管理的目的：第一種層次，是為實現(xiàn)公司的持續(xù)生存和不停發(fā)展，不停地完善和優(yōu)化公司經(jīng)營構(gòu)造，不停提高公司綜合素質(zhì)，為實現(xiàn)公司的持續(xù)生存和不停發(fā)展提供可靠的基礎(chǔ)。第二個層次，是終極目的應(yīng)體現(xiàn)為公司宗旨的實現(xiàn)，即公司在生存和發(fā)展過程中不停為顧客，為社會，為職工的福利和成長作大的奉獻，成就事業(yè)，實現(xiàn)公司宗旨所體現(xiàn)的公司價值。

2、公司戰(zhàn)略管理的對象：是對公司發(fā)展全過程的管理，是對公司整體的全方位管理。

3、公司戰(zhàn)略管理的辦法：不僅要靠嚴密細致的理性辦法，并且要依靠經(jīng)驗，想象，直覺等非理性的辦法。

4、公司戰(zhàn)略管理工作的中心環(huán)節(jié)，是謀求公司內(nèi)部資源能力和外部環(huán)境的動態(tài)平衡。

5、公司戰(zhàn)略管理首先是公司家的戰(zhàn)略管理，同時也是廣大職工主動投入，參加的戰(zhàn)略管理。

6、公司戰(zhàn)略獲得成功的核心是創(chuàng)新。

公司戰(zhàn)略管理規(guī)劃是一種公司成功的核心，因此一種公司想要有所成就必然得制訂明確戰(zhàn)略規(guī)劃。

公司戰(zhàn)略管理的產(chǎn)生和發(fā)展

公司戰(zhàn)略管理，無論是實踐還是理論，與公司管理的生產(chǎn)管理，財務(wù)管理，營銷管理，管理經(jīng)濟學等到其它學科相比較，產(chǎn)生比較晚。從公司戰(zhàn)略管理理論發(fā)展的時間次序來看，經(jīng)歷了三個階段：萌發(fā)階段：萌發(fā)于本世紀30年代，30年代之前的公司管理重要是以提高公司內(nèi)部生產(chǎn)效率，源源不停提供低落價的，原則的產(chǎn)品為重要內(nèi)容的生產(chǎn)管理和成本管理。當時工業(yè)革命開始席鄭全世界，西方工業(yè)國家的工業(yè)品市場急劇擴大，在為公司提供了巨大的發(fā)展機會的背景下，1938年美國經(jīng)濟學家切斯特`巴納德國發(fā)表了《經(jīng)營者的職能》，這本書使用了戰(zhàn)略概念，提出了公司組織的生存和發(fā)展的必要條件這個課題，并對影響公司發(fā)展的多個因素和多個因素之間的互有關(guān)系進行了分析，歸納為對公司外部產(chǎn)生多個機會的運用能力和公司本身調(diào)動職工主動性的能力兩個方面。在如何調(diào)動職工主動性這個問題上，巴納德認為公司領(lǐng)導者的”產(chǎn)生道德發(fā)明能力和高水精確性管理責任”是公司生存和發(fā)展的核心因素。能夠這樣說，巴納德是最早把戰(zhàn)略觀念引入公司管理的理論和實踐的學者。形成階段：形成于60年代-70年代，70年代還一度產(chǎn)生過”戰(zhàn)略熱”。”二戰(zhàn)”后，亞，美，澳洲

許多國家經(jīng)濟迅猛發(fā)展，發(fā)達國家的公司幾乎都面臨車內(nèi)市場國際化，國際市場更加國際化這樣一種空前激烈的競爭局面，在不停的探索過程中，公司戰(zhàn)略管理逐步形成。其標志是美國學者錢德勒于是962年發(fā)表的《戰(zhàn)略與機構(gòu)，美國工業(yè)公司史的考證》，1965年美國學者安索賠夫發(fā)表的《公司戰(zhàn)略論》，1965年美國學者安東尼發(fā)表的《經(jīng)營管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)》等幾本憶的出版。70年代，日本公司的產(chǎn)品全方面進入歐美市場，日本公司的成功被公認為是重視公司長久發(fā)展的戰(zhàn)略以及戰(zhàn)略管理所致。這一發(fā)現(xiàn)給西方公司戰(zhàn)略管理的理論與實踐以極大的推動，出現(xiàn)了幾乎席卷全球的”戰(zhàn)略熱”。

深化階段：80年代后來，世界格局進一步發(fā)生深刻變化，西歐，日本以及新學分制發(fā)展中國家都繼美國之后登上了經(jīng)濟舞臺，這種狀況促使公司戰(zhàn)略管理有研究出現(xiàn)了新的內(nèi)容。(1)強調(diào)公司家要做戰(zhàn)略思考，運用創(chuàng)新與公司家精神進行公司戰(zhàn)略管理。(2)系統(tǒng)研究辦法與經(jīng)濟分析相結(jié)合。(3)倡導公司戰(zhàn)略管理與公司文化相結(jié)合。

由于歷史的因素，相對于西方，我國的公司戰(zhàn)略管理的研究和實踐的起步比較晚，在市場經(jīng)濟不停向縱深發(fā)展的今天，加強公司戰(zhàn)略管理，已經(jīng)受到我國管理學界和公司家們的重視。

公司戰(zhàn)略管理的重要內(nèi)容

一、公司的經(jīng)營戰(zhàn)略管理公司的經(jīng)營戰(zhàn)略管理涉及公司的產(chǎn)品經(jīng)營戰(zhàn)略管理和公司醬經(jīng)營戰(zhàn)略管理，公司產(chǎn)品經(jīng)營戰(zhàn)略是指產(chǎn)品的營銷方略等。戰(zhàn)略管理把公司經(jīng)營戰(zhàn)略的實施作為重要內(nèi)容，并在實施過程中，要對原有戰(zhàn)略不停進行評價和調(diào)節(jié)。

二、公司的競爭戰(zhàn)略管理公司的競爭戰(zhàn)略管理能夠運用SWOT辦法即SO戰(zhàn)略，WO戰(zhàn)略，ST戰(zhàn)略和WT戰(zhàn)略。SO戰(zhàn)略就是運用公司內(nèi)部優(yōu)點去抓外部機會的戰(zhàn)略；WO戰(zhàn)略就是運用外部機會來改善內(nèi)部弱點的戰(zhàn)略；ST戰(zhàn)略就是運用公司的優(yōu)點去避免或減輕外在威脅的打擊；WT戰(zhàn)略是直接克服內(nèi)部弱點和避免外部威脅的戰(zhàn)略。

具體的公司能夠衽的競爭戰(zhàn)略有：1、總成本領(lǐng)先。要實現(xiàn)總成本領(lǐng)先就是要確保公司保持大的市場份額，股票公司部分單位即沿用該辦法占有市場份額。2、差別化。在多數(shù)行業(yè)里，公司是還會和競爭對手提供完全同樣的產(chǎn)品和服務(wù)的差別化被廣泛應(yīng)用于戰(zhàn)略管理，在銷售戰(zhàn)略里可稱為特色服務(wù)。3、集中性。集中戰(zhàn)略涉及選擇行業(yè)中一種細部或某些細部，并滿足這細部的需求并且好于目的更大的競爭對手。

三、公司的組織戰(zhàn)略管理公司的組織構(gòu)造是實施公司戰(zhàn)略的重要手段，戰(zhàn)略對組織構(gòu)造起著決定性的作用。戰(zhàn)略與組織構(gòu)造的這種緊密關(guān)系，決定了公司必須根據(jù)戰(zhàn)略的規(guī)定選擇和建立組織構(gòu)造。證券從業(yè)機構(gòu)的組織戰(zhàn)略現(xiàn)在憶逐步深化。

四、公司的人力資源戰(zhàn)略管理。首先是公司家群體即公司家階層的形成，作為公司戰(zhàn)略管理者，推動公司戰(zhàn)略管理的發(fā)展。另首先是公司加強公司員工的培訓，提高公司員工的素質(zhì)，讓職工主動參加

公司的管理，增進公司戰(zhàn)略的實現(xiàn)。除以上重要內(nèi)容外，公司戰(zhàn)略管理還涉及跨國經(jīng)營戰(zhàn)略，產(chǎn)品戰(zhàn)略，投資戰(zhàn)略，防守戰(zhàn)略，文化戰(zhàn)略，發(fā)展戰(zhàn)略，市場戰(zhàn)略，攻打戰(zhàn)略，戰(zhàn)略實施