如何設(shè)立一個(gè)有效的企業(yè)組織架構(gòu)

如何設(shè)立一個(gè)有效的企業(yè)組織架構(gòu)一個(gè)企業(yè)從初創(chuàng)到發(fā)展，必然會(huì)經(jīng)歷從集權(quán)到分權(quán)的過(guò)度，如何設(shè)立一個(gè)有效的組織構(gòu)架是這個(gè)環(huán)節(jié)中最重要的部分。在這里我們不討論樹(shù)狀結(jié)構(gòu)好還是矩陣結(jié)構(gòu)好，也不討論事業(yè)部制度和合伙人制度，因?yàn)樵诓煌钠髽I(yè)、不同的發(fā)展階段，他們各有各的作用，不能一概而論。我們討論的是設(shè)立一個(gè)有效的組織構(gòu)架時(shí)必須關(guān)注的關(guān)鍵點(diǎn)。組織構(gòu)架設(shè)立的基本原則優(yōu)先性。組織構(gòu)架設(shè)立的嚴(yán)絲合縫、滴水不漏不一定是最好的，這將會(huì)影響整體運(yùn)營(yíng)的效率以及企業(yè)須承擔(dān)較大的成本，這在技術(shù)型企業(yè)主的企業(yè)中比較常見(jiàn)的。一味追求利潤(rùn)獲取速度，企業(yè)發(fā)展速度，從而忽略組織構(gòu)架中的隱患，往往賺的多內(nèi)耗也多，這在銷(xiāo)售型企業(yè)主的企業(yè)中比較常見(jiàn)。我們認(rèn)為，嚴(yán)謹(jǐn)、效率是一個(gè)互相平衡的狀態(tài)，不能因?yàn)樽非髧?yán)謹(jǐn)而忽略效率，反之亦然。所以一個(gè)有效的企業(yè)組織構(gòu)架應(yīng)該在優(yōu)先效率的前提下，盡可能的保證嚴(yán)謹(jǐn)性。變動(dòng)性。我們都知道一個(gè)企業(yè)的組織構(gòu)架不會(huì)一塵不變，但大家往往不知道應(yīng)該什么時(shí)候去變，應(yīng)該什么時(shí)候變。在這里有幾個(gè)基本原則。第一，組織架構(gòu)不宜經(jīng)常變動(dòng)，應(yīng)該保留一定的緩沖空間，在負(fù)面印象在一定程度內(nèi)盡量不要去變動(dòng)。因?yàn)閱T工之間也需要互相磨合，頻繁變動(dòng)的結(jié)果只會(huì)增加內(nèi)耗。第二，盡可能使用矩陣型的組織構(gòu)架去應(yīng)對(duì)不常發(fā)生的情況，解決情況后可以迅速?gòu)?fù)原，盡可能的減小因組織架構(gòu)變動(dòng)產(chǎn)生的影響。第三，企業(yè)發(fā)生重要變化，例如因業(yè)務(wù)擴(kuò)張需要設(shè)立分公司、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型需要不同的組織構(gòu)架去完成等等，使得企業(yè)必須改變現(xiàn)有組織構(gòu)架的時(shí)候，也應(yīng)該盡量在原有基礎(chǔ)上修正。特別是核心成員的崗位職權(quán)職責(zé)須對(duì)等，這樣避免核心人員因心理落差而造成流失。監(jiān)督性。任何組織構(gòu)架都不可能是完美無(wú)缺的，特別是在追求效率犧牲嚴(yán)謹(jǐn)性的時(shí)候。所以不論規(guī)模大小，建議企業(yè)設(shè)立監(jiān)督部門(mén)，以無(wú)利益牽扯的人員擔(dān)任?？缍扔绊懢?，深度影響控制我們都知道組織構(gòu)架的產(chǎn)生就是在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中，管理者精力無(wú)法覆蓋全企業(yè)的運(yùn)營(yíng)管理而產(chǎn)生的，大家都知道“跨度影響精力，深度影響控制“的含義。但是有幾點(diǎn)需要注意。第一，因?yàn)槊總€(gè)人的情況不同，也因?yàn)槠髽I(yè)不無(wú)法避免的人員流動(dòng)，所以不要因?yàn)槟骋粋€(gè)人的精力旺盛而為其設(shè)立一個(gè)龐大職權(quán)的部門(mén)，這樣及時(shí)該人員流失也不會(huì)造成組織構(gòu)架的推翻重來(lái)。如果覺(jué)得該人員有足夠精力富裕，可適當(dāng)考慮兼職某崗位，但須避免利益牽扯。第二，企業(yè)也可能在招聘過(guò)程中暫時(shí)無(wú)法找到合適崗位的人員，可以考慮增派副手協(xié)助，或者上級(jí)管理者協(xié)助工作來(lái)度過(guò)過(guò)渡期，保證組織構(gòu)架的穩(wěn)定性。權(quán)力與義務(wù)都不能在兩個(gè)部門(mén)間重疊在企業(yè)組織構(gòu)架中，權(quán)力義務(wù)在兩個(gè)部門(mén)中重疊是相當(dāng)忌諱的，即決策受到影響、責(zé)任也會(huì)互相推諉。組織構(gòu)架不光是一個(gè)部門(mén)之間的劃分，在每個(gè)節(jié)點(diǎn)上都應(yīng)該賦予明確的權(quán)力和責(zé)任，如果需要部門(mén)之間的協(xié)作完成的也需要明確工作劃分的界限，并把決策權(quán)力上繳更上一級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)。這些是在組織構(gòu)架中以業(yè)務(wù)流程的形式去明確的。每一個(gè)業(yè)務(wù)流程必須是跨部門(mén)的一個(gè)業(yè)務(wù)流程中的決策、執(zhí)行、審核要盡量避免在一個(gè)部門(mén)內(nèi)完成，以免滋生腐敗現(xiàn)象。在組織構(gòu)架設(shè)立時(shí)，確定業(yè)務(wù)規(guī)模的決策權(quán)歸屬，越大的業(yè)務(wù)則需由更高部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)所決策。后勤保障部門(mén)的位置在一個(gè)企業(yè)中，后勤保障部門(mén)是很少會(huì)有和業(yè)務(wù)提成所掛鉤的現(xiàn)象，例如人事、行政、財(cái)務(wù)、倉(cāng)儲(chǔ)、物流等。但往往因?yàn)橘Y源分配的權(quán)力，使這些部門(mén)或多或少的擁有影響一線業(yè)務(wù)部門(mén)的條件。一來(lái)是可能影響企業(yè)運(yùn)營(yíng)的進(jìn)程，二來(lái)也會(huì)有產(chǎn)生腐敗的可能。所以在組織構(gòu)架中要注意以下幾點(diǎn)。第一，注意后勤保障部門(mén)的崗位級(jí)別和待遇，避免直接接觸的人員因?yàn)榧?jí)別相差而造成矛盾。第二，資源分配嚴(yán)格制定標(biāo)準(zhǔn)，并按規(guī)執(zhí)行，如果有特殊情況調(diào)配決定權(quán)力上繳更高一級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)，盡量使后勤保障部門(mén)機(jī)械化工作。如何管理不在一處的分公司企業(yè)發(fā)展壯大下，異地分公司的設(shè)立會(huì)成為必要。對(duì)于之是因業(yè)務(wù)拓展的分公司，重新設(shè)立一套管理班子顯然使得組織架構(gòu)過(guò)于龐大，但如果管理缺失又會(huì)增加分公司內(nèi)耗。對(duì)于管理異地分公司，可以用以下方式較為合理。第一，業(yè)務(wù)與后勤保障分開(kāi)。選擇具備業(yè)務(wù)開(kāi)拓能力的人員作為分公司第一負(fù)責(zé)人，由其駐分公司進(jìn)行業(yè)務(wù)條線的組織和進(jìn)行。同時(shí)由后勤保障部門(mén)選擇后勤保障人員派赴分公司進(jìn)行工作，但領(lǐng)導(dǎo)權(quán)仍歸總公司部門(mén)管理，并定期進(jìn)行調(diào)換。第二，構(gòu)建公司管理的軟件，業(yè)務(wù)流程的審核批復(fù)公開(kāi)化，便于總公司領(lǐng)導(dǎo)調(diào)閱檢查。同時(shí)，分公司一些超越權(quán)力的審核也能及時(shí)得到總部批復(fù)。第三，適時(shí)獨(dú)立分公司的管理，經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的磨合及最終利益的捆綁，最終還是能夠?qū)ⅹ?dú)立運(yùn)營(yíng)的權(quán)力交付給分公司第一負(fù)責(zé)人，既表達(dá)了公司總部的信任，也使其獲得被認(rèn)可的感受。智囊團(tuán)及重大決策國(guó)內(nèi)企業(yè)在重大決策時(shí)往往會(huì)由企業(yè)主或者總經(jīng)理一人決定，缺乏提供建議的機(jī)制，這樣的決策往往時(shí)憑借經(jīng)驗(yàn)做出的，也往往并不能保證正確性。我們對(duì)此提供如下建議。第一，在決策之前，做必要的調(diào)研，參考調(diào)研結(jié)果進(jìn)行決策。第二，建立重大決策智囊團(tuán)，由外聘專(zhuān)家顧問(wèn)、內(nèi)部相關(guān)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)組成，提供參考意見(jiàn)。第三，有條件的建立長(zhǎng)期關(guān)注市場(chǎng)的戰(zhàn)略部門(mén)。以上為建立一個(gè)有效的企業(yè)組織構(gòu)架所需關(guān)注的關(guān)鍵點(diǎn)，希望能夠給大家提供一些幫助。如何快速有效的建立企業(yè)的組織架構(gòu)？組織架構(gòu)，用一句話來(lái)說(shuō)就是組織內(nèi)部的構(gòu)成方式。為了實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，在組織理論指導(dǎo)下，經(jīng)過(guò)組織設(shè)計(jì)形成的組織內(nèi)部各個(gè)部門(mén)、各個(gè)層次之間固定的排列方式。彼得德魯克認(rèn)為，一個(gè)組織架構(gòu)有四個(gè)方面的內(nèi)涵。第一，組織架構(gòu)不是自我形成和演變的?？偸且?yàn)榛靵y、效率低下等原因，導(dǎo)致組織管理者不得不去思考及改變。第二，設(shè)計(jì)組織架構(gòu)不是第一步，而是最后一步。第一步是對(duì)組織架構(gòu)的基本構(gòu)成單位進(jìn)行識(shí)別和組織，以及分類(lèi)和整合。第三，戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)。結(jié)構(gòu)的實(shí)現(xiàn)是組織為了某個(gè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而采取的一種手段。這種手段，可以確保組織的合理及高效。第四，日常的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、高層的管理和組織的創(chuàng)新，這三類(lèi)工作必須合理組合在一個(gè)組織架構(gòu)之中。有權(quán)力，也必須有責(zé)任。所以，對(duì)照著上面說(shuō)的四點(diǎn)，整理出了四個(gè)方面的內(nèi)容，即“三三六九”。一、組織結(jié)構(gòu)的三種模型U型組織結(jié)構(gòu)U型是一元結(jié)構(gòu)，產(chǎn)生于現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的早期階段，是最基本的組織結(jié)構(gòu)，特點(diǎn)是組織層級(jí)的集中控制。它是一種職能部門(mén)型組織結(jié)構(gòu)，即公司內(nèi)部劃分生產(chǎn)、銷(xiāo)售、研發(fā)、財(cái)務(wù)人事等不同職能的部門(mén)。U型結(jié)構(gòu)主要有三種表現(xiàn)形式：直線制、職能制、直線職能制。H型組織結(jié)構(gòu)H型組織結(jié)構(gòu)是控股公司結(jié)構(gòu)。準(zhǔn)確來(lái)說(shuō)，它并不是企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)形式，而是企業(yè)集團(tuán)的組織形式。控股公司持有各子公司的全部或部分股份，各子公司具有獨(dú)立的法人資格。它的優(yōu)點(diǎn)在于，各子公司具有獨(dú)立的法人，降低了母公司的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。M型組織結(jié)構(gòu)M型組織結(jié)構(gòu)是當(dāng)今大企業(yè)中最常用的組織結(jié)構(gòu)，也是復(fù)雜程度最高的組織結(jié)構(gòu)。通常分成事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)和矩陣式組織結(jié)構(gòu)。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，事業(yè)部制是按照不同的產(chǎn)品來(lái)做劃分，各個(gè)事業(yè)部有相對(duì)較大的自主權(quán)；而矩陣式結(jié)構(gòu)更適用于跨地區(qū)的大型跨國(guó)公司。二、組織結(jié)構(gòu)中的三原則首先是單位、部門(mén)和崗位的設(shè)置。不論是單位、部門(mén)還是崗位，并不是說(shuō)要把企業(yè)拆分成幾個(gè)部分，而是每個(gè)部分有機(jī)的結(jié)合到一起，為組織的特定任務(wù)目標(biāo)服務(wù)。這就好比一個(gè)人，你需要手，也需要腳，但總歸是身體的一部分。所以在劃分的同時(shí)要考慮到他們之間的銜接。接著就是單位、部門(mén)和崗位的界定。界定的內(nèi)容，就涉及到職責(zé)、權(quán)力和相互之間的關(guān)系。職責(zé)權(quán)力的界定，是一種分工，也是一種協(xié)作。很多職責(zé)，并不是非A即B的選擇，如何設(shè)置，完全需要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際需求來(lái)決定。在界定好了權(quán)責(zé)之后，就需要理清他們之間相互的關(guān)系。每個(gè)部門(mén)在發(fā)揮各自作用的同時(shí)，還要知道如何協(xié)調(diào)、配合、補(bǔ)充甚至是替代。最后是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的規(guī)范要求。組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置，一定要有一套規(guī)范的制定程序和原則，不然公說(shuō)公有理婆說(shuō)婆有理，那就沒(méi)辦法進(jìn)行下去了。也就是說(shuō)，在設(shè)計(jì)的時(shí)候，要考慮清楚組織內(nèi)部系統(tǒng)功能是否完善，子系統(tǒng)設(shè)置是否合理、部門(mén)之間的責(zé)權(quán)利是否平衡等問(wèn)題。三、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的六要素1、工作專(zhuān)門(mén)化專(zhuān)門(mén)化，說(shuō)白了就是，不是一個(gè)人完成一項(xiàng)工作的全部，而是分解成若干步驟，每一步驟由一個(gè)人單獨(dú)完成。這體現(xiàn)的是一種效率和協(xié)作。2、工作部門(mén)化一旦通過(guò)工作專(zhuān)門(mén)化，把任務(wù)細(xì)分之后，就需要按照不同的類(lèi)別把他們進(jìn)行分組分類(lèi)，以便于相同性質(zhì)的工作可以在一個(gè)部門(mén)內(nèi)集中，有效地進(jìn)行協(xié)作。這里涉及到三種方式，第一，按照不同的職能進(jìn)行。比如，財(cái)務(wù)、人事、生產(chǎn)制造、銷(xiāo)售；第二，按照生產(chǎn)的產(chǎn)品類(lèi)型進(jìn)行產(chǎn)品部門(mén)化；第三，按照地區(qū)的不同來(lái)進(jìn)行地區(qū)部門(mén)化。最常見(jiàn)的一個(gè)例子就是華中區(qū)、華北區(qū)、華南區(qū)之類(lèi)的銷(xiāo)售性質(zhì)崗位了。3、層級(jí)關(guān)系確定有了部門(mén)，就一定存在不同的層級(jí)。它體現(xiàn)的是一種不間斷的權(quán)力路線。從上到下，有一個(gè)清晰的組織脈絡(luò)。它在回答兩個(gè)問(wèn)題：我手上的任務(wù)，要布置給誰(shuí)？以及，我目前的問(wèn)題，要反饋給誰(shuí)？除了縱向的，還有橫向的，不同部門(mén)之間，相對(duì)等的同層級(jí)關(guān)系是怎樣的。這涉及到三個(gè)問(wèn)題，橫向的流動(dòng)、橫向的溝通，以及橫向的協(xié)調(diào)。4、控制的幅度這一點(diǎn)大家應(yīng)該都非常之清楚。一個(gè)人的精力是有限的，越往上管轄的事物越多，所能管理的幅度就越有限。有效的幅度控制，可以確定層級(jí)的多少、管理者配置的問(wèn)題，以及組織效率的高低。5、集權(quán)和分權(quán)集權(quán)和分權(quán)在每個(gè)組織中都有不同的體現(xiàn)。高度集權(quán)的組織，權(quán)力都在公司的上層，而極度分權(quán)化的組織，也就是扁平型的組織結(jié)構(gòu)，權(quán)力都做了下放。根據(jù)上層對(duì)目前的集權(quán)和分權(quán)程度的看法，在做組織架構(gòu)調(diào)整的時(shí)候，必須先把上層對(duì)這方面的要求和意見(jiàn)弄清楚。6、專(zhuān)業(yè)正規(guī)化在考慮了以上五點(diǎn)之后，就需要作出專(zhuān)業(yè)而正規(guī)化的標(biāo)準(zhǔn)流程。不能再想到哪是哪。這里面有從上到下從下到上的信息流、高效率事務(wù)處理的分工與協(xié)作流、權(quán)責(zé)利上的標(biāo)準(zhǔn)。只有按照既定的規(guī)則來(lái)辦事，組織架構(gòu)的調(diào)整和設(shè)置才具有意義。四、規(guī)范化的流程來(lái)設(shè)置組織架構(gòu)1、選擇確定組織結(jié)構(gòu)最合適的基礎(chǔ)模式。2、分析及確定各子系統(tǒng)所應(yīng)該承擔(dān)和理應(yīng)承擔(dān)的工作量。從企業(yè)的規(guī)模和性質(zhì)來(lái)做劃分。3、平衡各部門(mén)的工作量，并設(shè)置職能部門(mén)。專(zhuān)業(yè)化的分工，不僅僅是一種效率的提升，更是細(xì)化工作量的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。確定不同的部門(mén)工作職責(zé)工作量之后，就需要考慮職能部門(mén)的有效配置。4、確定不同業(yè)務(wù)職能部門(mén)，對(duì)上對(duì)下的接入口及職能管轄范圍。5、企業(yè)系統(tǒng)分析文件及組織架構(gòu)圖的繪制。系統(tǒng)分析說(shuō)明文件是為組織結(jié)構(gòu)繪制及確定而需要準(zhǔn)備的一個(gè)規(guī)范說(shuō)明。它清晰的告訴了所有人，各子系統(tǒng)的任務(wù)和目標(biāo)是什么，不同職責(zé)由哪些部門(mén)來(lái)承擔(dān)，其權(quán)利和責(zé)任邊界范圍在哪。6、組織