內(nèi)審、合規(guī)、內(nèi)控、風(fēng)控之間的關(guān)系

內(nèi)審、合規(guī)、內(nèi)控、風(fēng)控之間的關(guān)系內(nèi)部控制、合規(guī)管理、風(fēng)險管理、風(fēng)控、內(nèi)審之間是什么關(guān)系？它們之間有什么區(qū)別？一、從各自概念及本源理解其區(qū)別風(fēng)險管理是一種以企業(yè)整體視角來對組織所有風(fēng)險的識別、評估和控制不確定性因素的方法，它通過對內(nèi)外部各類風(fēng)險的全面評估和綜合管理，包括風(fēng)險識別、風(fēng)險評估、風(fēng)險控制、風(fēng)險監(jiān)測與風(fēng)險報告等環(huán)節(jié)，旨在確保公司能夠在不同風(fēng)險下實現(xiàn)可持續(xù)的業(yè)務(wù)增長，幫助企業(yè)實現(xiàn)其目標并增強企業(yè)價值。這意味著在風(fēng)險管理中，除了關(guān)注財務(wù)風(fēng)險之外，還需要考慮其他類型的風(fēng)險，如戰(zhàn)略風(fēng)險、市場風(fēng)險、聲譽風(fēng)險等。圍繞各項風(fēng)險管理，需要企業(yè)組織制定風(fēng)險管理流程、建立風(fēng)險管理組織職能體系、培育企業(yè)風(fēng)險管理文化、明確風(fēng)險管理策略，有效貫徹內(nèi)部控制措施等。簡單理解，風(fēng)險管理要求企業(yè)站在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略高度與視角，審視企業(yè)在該業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略下所面臨的各項風(fēng)險，每項風(fēng)險的水平如何，各項風(fēng)險應(yīng)執(zhí)行什么樣的應(yīng)對策略，以及對各類風(fēng)險如何進行有效的動態(tài)監(jiān)控和報告?？梢哉f，風(fēng)險管理協(xié)助企業(yè)解決“做正確的事”。風(fēng)控側(cè)重于防范可能會損害企業(yè)經(jīng)營目標的特定風(fēng)險，以保護企業(yè)組織不受潛在損失的影響。它通常始于對特定風(fēng)險的評估，并采取適當?shù)娘L(fēng)險規(guī)避、緩解或轉(zhuǎn)移策略。大白話來說，就是企業(yè)開展一項經(jīng)營活動或作出一項重大決策時，首先要對該項活動或決策面臨的風(fēng)險進行識別和評價，評估該項活動或作出的決策產(chǎn)生的風(fēng)險是否與自己的風(fēng)險偏好相符，是否超出自己的風(fēng)險承受能力，若超出，可能到此就結(jié)束了。若未超出，則在風(fēng)險評估基礎(chǔ)上，提出風(fēng)險管理策略及具體措施，并在業(yè)務(wù)活動或決策執(zhí)行過程中，對評估的風(fēng)險還要進行持續(xù)的跟進，監(jiān)測風(fēng)險是否超出自己的可承受范疇。風(fēng)控解決的是企業(yè)在某一具體領(lǐng)域要做“正確的事”，本質(zhì)上與風(fēng)險管理類似。一般來講風(fēng)控主要在金融業(yè)中廣泛應(yīng)用，在銀行、證券、保險等領(lǐng)域發(fā)揮著重要的作用。內(nèi)部控制是企業(yè)組織為實現(xiàn)各項經(jīng)營管理目標而在企業(yè)內(nèi)部所制定的一系列政策、程序及實施辦法或制度，以合理保證企業(yè)正常運作，減少出現(xiàn)錯誤與失誤、防止資產(chǎn)丟失和詐騙等問題發(fā)生。內(nèi)部控制側(cè)重于過程控制，防范的是企業(yè)內(nèi)部可能面臨的各項風(fēng)險。大白話就是企業(yè)內(nèi)部每一項業(yè)務(wù)活動，具體要做什么（what）、誰（who）來做，什么時候(when)做、如何（how）做、需要多少資源（howmuch）做，做的時候需要形成什么記錄（evidence），以及為何（why）要這樣做，解決是如何“正確的做事”。合規(guī)管理指企業(yè)在開展經(jīng)營活動時，遵守相關(guān)法律法規(guī)和行業(yè)規(guī)范，保證企業(yè)運營合法、正常、規(guī)范的管理制度和流程。企業(yè)通過合規(guī)管理，可以有效降低企業(yè)面臨的法律風(fēng)險，同時也可促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展和社會形象的提升。合規(guī)管理涉及的面是比較廣泛的，常見的包括：法律合規(guī)，即遵守國家法律法規(guī)和行政規(guī)章，特別是關(guān)于企業(yè)經(jīng)營的相關(guān)法律法規(guī)；財務(wù)合規(guī)，即按照財務(wù)報表編制規(guī)則和會計準則進行財務(wù)核算和報告，確保財務(wù)信用良好；知識產(chǎn)權(quán)合規(guī)，即保護企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)，確保符合相關(guān)法律法規(guī)和行業(yè)規(guī)范；數(shù)據(jù)隱私合規(guī)，即確?？蛻粜畔⒑蛦T工信息得到妥善保護，并遵守數(shù)據(jù)保護法律法規(guī)；安全環(huán)保合規(guī)，即遵守環(huán)境保護和安全生產(chǎn)方面法律法規(guī)和行業(yè)規(guī)范，加強企業(yè)環(huán)境安全和安全生產(chǎn)管理等。說的簡單點，企業(yè)開展一項經(jīng)營活動時要執(zhí)行合規(guī)風(fēng)險評估，首先要關(guān)注執(zhí)行該項活動要遵守的相關(guān)外部法律法規(guī)有哪些，有哪些政策法規(guī)禁止的事項，哪些是法律規(guī)定所允許的范圍；其次是評估執(zhí)行該項活動的合規(guī)成本，若成本太高，可能到此也就結(jié)束了。若可接受，接下來就是考慮在合規(guī)遵循基礎(chǔ)上如何經(jīng)營開展。可以說，合規(guī)管理解決的是“企業(yè)不做禁止的事，以及如何在合規(guī)框架內(nèi)有效做事“，此處需要結(jié)合內(nèi)部控制手段來實現(xiàn)。企業(yè)內(nèi)部審計是指由專門的內(nèi)部審計組織對企業(yè)內(nèi)部運營、管理和控制體系進行獨立性、客觀性和全面性的審計與評價，履行內(nèi)部監(jiān)督角色。內(nèi)審的范疇也比較廣泛，包括財務(wù)和會計、運營和流程、風(fēng)險管理和內(nèi)部控制、合規(guī)性等方面。內(nèi)審相比于前面內(nèi)部控制、風(fēng)險管理、風(fēng)控、以及合規(guī)管理，最大的特點是其獨立性與客觀性。打個比方，內(nèi)審可以比喻為裁判，而內(nèi)部控制、風(fēng)控及合規(guī)等可以比喻為運動員，裁判與運動員需要分開，運動員執(zhí)行各項動作合不合規(guī)、合不合理、是否存在隱患等，應(yīng)通過裁判員獨立、客觀和公允評價，而非運動員自己說了算?？梢哉f，內(nèi)部審計幫助企業(yè)解決的是“事情做的是否正確、是否有效”。一般具備一定規(guī)模和條件的企業(yè)組織，會專設(shè)內(nèi)部審計部門或崗位，承擔(dān)此項職能。二、從本源識別其之間的關(guān)系風(fēng)險管理、內(nèi)部控制、風(fēng)控、合規(guī)管理和內(nèi)部審計職能之間雖存在區(qū)別，但也存在聯(lián)系，很多時候需要其職能協(xié)同以發(fā)揮價值。首先是目標一致。不管風(fēng)險管理、內(nèi)部控制、風(fēng)控還是合規(guī)管理等，都屬于企業(yè)經(jīng)營管理體系的一個重要組成部分，都為企業(yè)經(jīng)營管理服務(wù)，雖然各自目標可能有所差異，但最終都以實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略和商業(yè)價值為目標。其次是存在包含關(guān)系。1）風(fēng)險管理是一種包括風(fēng)險識別、評估、監(jiān)測和控制在內(nèi)的系統(tǒng)性方法，旨在確保公司能夠在不同風(fēng)險下實現(xiàn)可持續(xù)的業(yè)務(wù)增長。因此，風(fēng)控是風(fēng)險管理的重要組成部分，專注于預(yù)測和規(guī)避某些風(fēng)險的損失。2）內(nèi)部控制是指企業(yè)通過設(shè)計和實施具有適當安排的管理流程和控制程序，以及建立有效的內(nèi)部控制機制來保障企業(yè)正常運作，減少出現(xiàn)錯誤與失誤、防止資產(chǎn)丟失和詐騙等問題的發(fā)生。內(nèi)部控制是風(fēng)險管理措施的具體化，因此風(fēng)險管理包含內(nèi)部控制，同時內(nèi)部控制可以更好的促進風(fēng)險管理和風(fēng)控職能的發(fā)揮。3）合規(guī)管理是指企業(yè)依法依規(guī)經(jīng)營，在業(yè)務(wù)運營過程中符合法律、法規(guī)、政策等規(guī)定，遵循商業(yè)道德和正義原則，保護公司聲譽和客戶利益。它對風(fēng)險管理和內(nèi)部控制都有著至關(guān)重要的影響，一個完善的合規(guī)管理體系可以有效地減少公司面臨的法律訴訟、罰款等合規(guī)風(fēng)險。風(fēng)險管理包含合規(guī)風(fēng)險范疇，通過內(nèi)部控制將外規(guī)內(nèi)化外為內(nèi)規(guī)，可以有效降低合規(guī)風(fēng)險發(fā)生可能性。4）內(nèi)部審計可以幫助公司確定風(fēng)險和內(nèi)部控制方案的有效性，以及合規(guī)性程度，從而為風(fēng)險管理和內(nèi)部控制提供反饋與建議，并且改進企業(yè)內(nèi)部流程和控制。最后是管理思路一致。風(fēng)險管理、合規(guī)管理和內(nèi)部控制都遵循風(fēng)險識別、風(fēng)險評價、風(fēng)險管控、風(fēng)險控制效果監(jiān)督與評價的管理閉環(huán)；風(fēng)險管理和合規(guī)管理建設(shè)最終均以內(nèi)部控制作為落腳點和重要抓手，內(nèi)部控制需要以防風(fēng)險和促合規(guī)為導(dǎo)向；風(fēng)險管理、合規(guī)管理和內(nèi)部控制均需要與企業(yè)業(yè)務(wù)流程相融合，嵌入企業(yè)經(jīng)營管理活動中。以投資活動為例介紹各項職能如何與業(yè)務(wù)活動有效結(jié)合。首先是企業(yè)組織一般會針對投資項目管理制定專門的工作流程和規(guī)章制度，明確投資項目主責(zé)部門、相關(guān)協(xié)同配合部門，概述投資活動所要關(guān)注的常見風(fēng)險類型、投資活動開展的基本原則、基本程序或整體業(yè)務(wù)流程，以及每個流程環(huán)節(jié)所注意的基本事項。即企業(yè)風(fēng)險管理和內(nèi)部控制所需要解決的問題。其次是開展某一投資活動前，要開展投資項目盡調(diào)，識別投資標的可能存在的風(fēng)險，分析風(fēng)險大小，評估風(fēng)險是否超出企業(yè)投資風(fēng)險可承受能力，以及決定是否要參與這項投資，此處即為投資風(fēng)控職能，風(fēng)控職能嵌入投資盡調(diào)和可行性分析論證環(huán)節(jié)。再次是投資實施后，投資項目在運行過程中，投資部門會持續(xù)關(guān)注投資項目實際效益，是否達到預(yù)期，以及投資項目是否存在異常風(fēng)險，若存在則會觸發(fā)風(fēng)險應(yīng)急機制，此處同樣是風(fēng)控職能的體現(xiàn)。最后是投資項目處置或評價階段，按照內(nèi)控制度規(guī)定，投資部門需要對投資項目進行定期評價，評估其效益如何如何，同時內(nèi)部審計部門也可能會履行內(nèi)審職能，對投資項目從投資項目前期盡調(diào)、風(fēng)險評估及決策論證、投資實施以及投資最終效益等進行評價或?qū)徲?，出具評價或?qū)徲媹蟾?。即從事后視角利用審計職能去監(jiān)督或評價一項業(yè)務(wù)活動的實際效果。內(nèi)審、合規(guī)、內(nèi)控、風(fēng)控之間的關(guān)系一、內(nèi)審這四者關(guān)系中，最能拎得清的就是內(nèi)審了，畢竟歷史發(fā)展悠久（西周），而且制度建設(shè)完善，內(nèi)部審計部門也被大多數(shù)組織接受。內(nèi)審與“合規(guī)、內(nèi)控、風(fēng)險”的關(guān)系界限相對明確，內(nèi)審仍舊是提供獨立客觀的評估，有時也會參與到“合規(guī)、風(fēng)控和風(fēng)險管理”的設(shè)計中來，相對來說，內(nèi)審是最獨立，也是最易分辨的。這里就不嘮叨了，畢竟很多人清楚內(nèi)審是怎么回事！二、內(nèi)控關(guān)于內(nèi)部控制，現(xiàn)成的理論也是一堆一堆的，幾乎所有人都認為內(nèi)控很重要，連上市公司也要求內(nèi)控自評，看似很規(guī)范！但是，如果不是為了應(yīng)付來自政策或市場監(jiān)管的壓力，有幾個公司愿意單獨設(shè)置一個“內(nèi)控部”？為什么不愿意呢？恰恰是它管得太寬了，也太深了，但是，專業(yè)度跟不上。1.內(nèi)部控制包括的幾個要素，從環(huán)境到運營都有，幾個管理目標也高大上，這就存在一個問題：你做得寬了，還能做深嗎？企業(yè)中，內(nèi)控制度一大堆，但最終還是得靠專業(yè)人士來執(zhí)行，但人家專業(yè)人士有自己的管理模式，有自己的專業(yè)要求，有自己的業(yè)務(wù)特色，其專業(yè)性控制比內(nèi)控制度更實用。有人說，讓“內(nèi)控部門”把各類專業(yè)制度流程都整合好不就行了嗎？確實是可以！但是像這樣的全才和專才上哪兒找？難道在“內(nèi)控部門”中再組建一個管理團隊嗎？這也是內(nèi)控的尷尬之處！所以，企業(yè)中設(shè)置“內(nèi)控部”，很難起到管理改進的效果。有的時候，甚至?xí)速M更多資源，增加無謂的工作量。另一方面，內(nèi)部控制對于來自組織外部的風(fēng)險，很難發(fā)揮作用！三、合規(guī)有人把“合規(guī)”當成組織運營中最核心，最基礎(chǔ)的部分，這樣理解也沒大毛病，因為他只考慮了硬性的“規(guī)矩”。有很多組織，專抓內(nèi)部“合規(guī)”管理，重心是某項制度的執(zhí)行，比如：預(yù)算執(zhí)行！實務(wù)中，也有很多企業(yè)會設(shè)立“法務(wù)合規(guī)部”，合規(guī)管理純粹由法務(wù)人員來執(zhí)行，主要應(yīng)對法律風(fēng)險。合規(guī)能對內(nèi)又能對外，那我們應(yīng)該怎么理解合規(guī)呢？這就需要我們先把一個概念理清楚：“合規(guī)”到底合的是什么“規(guī)”？1.往大里說，這個“規(guī)”包括國家法律法規(guī)、行業(yè)規(guī)范和慣例、組織內(nèi)部制度流程、企業(yè)文化要求等，這樣一說，合規(guī)范圍就大了去了。這一變大，再說它只是最基礎(chǔ)、最核心的要求，就有點兒勉強了。另一方面，合規(guī)即包括“建立”規(guī)矩，也包括“監(jiān)督”規(guī)矩，這又涉及到了內(nèi)控管理和風(fēng)險管理。2.要是往小里說，組織內(nèi)建一個合規(guī)部，可能只針對某一項風(fēng)險，比如法律風(fēng)險，比如金融操作合規(guī)等?？傊瑢弦?guī)的定位，可大可??！這就存在一悖論：組織設(shè)立一個“合規(guī)部”，如果只管一塊業(yè)務(wù)的話，有點兒浪費；要是管得寬了吧？業(yè)務(wù)又太多，還會和內(nèi)控和風(fēng)險管理打架，引起管理混亂！最終，它不得不淪為一個雞肋：食之無味，棄之可惜。可以預(yù)見，如果單獨設(shè)立了合規(guī)部，該部門未來也會慢慢被“邊緣化”！四、風(fēng)險管理近幾年，風(fēng)險管理是最為火爆的一個話題，很多企業(yè)有“先見之明”，早早搭建了“風(fēng)控體系”，且設(shè)立單獨的管理部門：風(fēng)險中心。甚至將法務(wù)、審計、質(zhì)檢崗、安全崗全部納入到“風(fēng)險中心”里面。但是，實務(wù)中，無論在多大的組織里，真正做風(fēng)險管理的也就那么一兩個人！龐大的“風(fēng)控中心”往往是：身子大，腦子??！像笨拙的食草長頸龍一樣！其涵蓋內(nèi)容怎么樣？1.往大里說。風(fēng)險真的是無處不在，在地球上，無論什么人，什么事兒，都會存在各種不確定性，不確定性就是風(fēng)險！所以，風(fēng)險管理也就無所不包：內(nèi)部管理、外部環(huán)境，人財物、吃穿住行等等！只要能想到的，都可以納入到風(fēng)險管理體系中來。于是，各種各樣的風(fēng)險管理制度、風(fēng)險矩陣、評估方法都冒出來了。但是，時間一長，很多人會發(fā)現(xiàn)，風(fēng)控做的范圍越廣，風(fēng)控措施越可能淪為一紙文書，越缺少操作性。2.反而，做得專一的人更有潛力。比如，有些企業(yè)的“風(fēng)險部”專審核各類內(nèi)部簽批手續(xù)，重點把控收支風(fēng)險。有的企業(yè)專職做“資金風(fēng)險”，專管投融資。這些業(yè)務(wù)定位專一，范圍更窄的，反而更具有生命力。五、大亂斗如果在一個企業(yè)中，有內(nèi)審部、合規(guī)部、內(nèi)控部和風(fēng)險部，那四者之間怎么相處呢？一個小故事！經(jīng)濟在發(fā)展，市場在成熟，但是豬老板覺得生意越來越難做了：今天員工出事兒，明天顧客鬧事兒，一會兒產(chǎn)品又出問題，一不小心又得罪了稅局、工商局等政府部門。這些“意外”之事，總是讓豬老板心煩意亂！之前，豬老板站在風(fēng)口上，跟著風(fēng)飛了一波，但是風(fēng)一停，連走路都變得困難了！市場競爭又越來越激烈，豬老板操碎了心，經(jīng)營卻越發(fā)艱難！于是，豬老板一發(fā)狠：“誰能讓企業(yè)不再出玄蛾子，我高薪聘請！”于是，阿貓阿狗，蜂擁而至?？粗~龍混雜的應(yīng)聘人員，豬老板發(fā)愁地看著自己的大肚皮：別人發(fā)愁先白頭發(fā)，他發(fā)愁是漲大肚皮！終于靈機一動：“我要請的人，一是要有高度，二要能為企業(yè)目標服務(wù)！”忽啦啦走了一波，只剩下四人：內(nèi)審、內(nèi)控、合規(guī)、風(fēng)險。1.內(nèi)審內(nèi)審自信地走到豬老板面前說：“我有獨立的、客觀的、系統(tǒng)的方法，評估企業(yè)經(jīng)營活動和各類風(fēng)險，能當豬老板的眼睛和手，改善運營和風(fēng)險管理，促進企業(yè)目標實現(xiàn)！”見豬老板眼中透出贊賞之色，內(nèi)審正想得意，只聽到“啪、啪、啪”三個大巴掌拍在臉上。內(nèi)審被拍飛了，是合規(guī)、內(nèi)控和風(fēng)險三人出手：“屁！只會站在一邊說風(fēng)涼話的家伙，天天不干正事兒（不深入業(yè)務(wù)），又是事后諸葛亮（事后審計），有個屁用？”2.內(nèi)控內(nèi)控走到豬老板面前說：“我是內(nèi)控，企業(yè)內(nèi)部的一切運營，皆歸我管，我有五大要素，有五大目標，有完善的內(nèi)控矩陣！有我在，一切不是問題！”只聽“啪啪”又來兩巴掌，內(nèi)控也被拍飛了，是合規(guī)和風(fēng)險出的力：“基本的操作都不會，還談五大目標，五大要素？再說，你也只能對內(nèi)，現(xiàn)在的風(fēng)險在哪兒？大多來自于外部！只會‘窩里橫’的家伙！”3.合規(guī)合規(guī)此時走向前，對豬老板說：“您的企業(yè)之所以會出事兒，一是對政府的政策了解不透徹，現(xiàn)在三天出臺一個新政策，不了解的話肯定要出事兒？二是內(nèi)部操作不規(guī)范，立了規(guī)矩不遵守，怎么能做出好產(chǎn)品？讓我來，保證內(nèi)外都合規(guī)，啥也不用怕！”豬老板正覺有理，“啪”地一聲，合規(guī)也被拍飛了。風(fēng)險說：“只會盯著合規(guī)那一點兒說事兒，不知道風(fēng)險無處不在嗎？只考慮合規(guī)，不評估風(fēng)險，只會讓規(guī)矩越來越多，哪里會有效率？再說，企業(yè)要發(fā)展，需要創(chuàng)新！有時為了更大目標，必須要冒風(fēng)險的！豬老板，讓我來，我會把各路風(fēng)險分析的透徹，沒人比我更在行！”4.風(fēng)險上位豬老板很滿意風(fēng)險的說法，他一個人幾乎能把內(nèi)審、合規(guī)和內(nèi)控的活兒全包攬了！但是，風(fēng)險入職后，豬老板更忙了！天天風(fēng)險評估，風(fēng)險矩陣，所有風(fēng)險都是“自上而下”推行，下邊人做得怎么樣，他也不知道，忙活了一年，除了多了幾張風(fēng)險表格，啥改變也沒有。豬老板氣得正要罵風(fēng)險，他忙解釋道：“風(fēng)險管理涉及的面太廣了，您讓內(nèi)審、內(nèi)控和合規(guī)都來上班吧，一人管一塊，這樣才管得來！”不得已，豬老板把人都請來了。最后，企業(yè)經(jīng)營確實有了起色。（1）內(nèi)審不僅評價各業(yè)務(wù)部門的經(jīng)營，還對合規(guī)、內(nèi)控和風(fēng)險的管理進行評價，讓豬老板對企業(yè)的運營情況更熟悉，管理的也更得心應(yīng)手?。?）合規(guī)將工作重心轉(zhuǎn)移到外部法律風(fēng)險上，各類糾紛和違規(guī)行為確實少了。（3）內(nèi)控則全力完善內(nèi)部控制制度和流程，運營效率也有了提升。（4）風(fēng)險管理，讓老板看到了企業(yè)中的各類風(fēng)險，一時間確實提升了抗風(fēng)險能力，后來也將重心轉(zhuǎn)移到外部風(fēng)險上，如：資金風(fēng)險、投資風(fēng)險、市場預(yù)測、政府政策研讀等。一時間，豬老板的企業(yè)開始欣欣向榮。5.打架雖然內(nèi)審、合規(guī)、內(nèi)控和風(fēng)險漸漸找到自己的定位，但是仍舊覺得自己是老大，相互之間的業(yè)務(wù)能力不相上下，自然爭斗不斷。豬老板只顧賺錢，從不關(guān)心四人的矛盾，也不考慮團隊建設(shè)。有錢賺，企業(yè)中的權(quán)威在四人的幫助下又越發(fā)強大，豬老板心滿意足。目前令他煩惱的，只剩下那四人的爭權(quán)壓利、越來越多管理提升要求、越來越多的獎金需求。豬老板只是頭豬，為了眼前的利益，不注重技術(shù)更新，不注重人才培養(yǎng)，無論四人怎么提建議，他都停足不前，不愿改變。終有一日，他覺得四人管的太寬了，開始管到他頭了上了，四人工資又太高，就心生不滿：“企業(yè)現(xiàn)在一切順利，我又清楚怎么管理，不如把四人開了！”于是，企業(yè)中出現(xiàn)了一場轟轟烈烈地改革，四人被奪權(quán)，不得不黯然退場。企業(yè)提升管理困難無比，但要破壞，卻快得很！眨眼間，內(nèi)審、合規(guī)、內(nèi)控、風(fēng)險的相關(guān)管理全部清零，企業(yè)變成豬老板的一言堂。豬老板忘了一點兒：所有的管理理論和方法，雖處于老板的領(lǐng)導(dǎo)之下，但是，卻不是由老板一人在操辦，是需要專業(yè)團隊來運作、協(xié)作的。企業(yè)走上了下坡路，等豬老板認清現(xiàn)實時，已經(jīng)晚了，之前制度流程已破壞殆盡，四位得力干將也各自找到下家，不會再回來。最后，豬老板只得看著自己的大肚皮，不停地發(fā)愁...！企業(yè)內(nèi)控、內(nèi)審、風(fēng)險管理與合規(guī)關(guān)系辨析——基于一家企業(yè)極簡發(fā)展史的探討一、問題的提出當前，在企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的共同作用之下，“內(nèi)控”、“內(nèi)審”、“風(fēng)險管理”和“合規(guī)”作為一項管理活動或者作為具體部門，已在各類企業(yè)中頻繁出現(xiàn)。與此同時，這些概念的范疇、相互關(guān)系以及在企業(yè)中如何實踐，業(yè)已引發(fā)了廣泛討論。我們認為，對于這些問題的討論不應(yīng)脫離企業(yè)發(fā)展過程中所產(chǎn)生的內(nèi)在管理需求，因此我們不妨從一家企業(yè)的發(fā)展史的視角展開討論。我們給這家企業(yè)起名為K企業(yè)，并且給這家企業(yè)安排一位創(chuàng)始人、股東、老板兼總經(jīng)理——Z先生，以及其他幾位關(guān)鍵角色（按出場先后順序排列）：A先生——K企業(yè)內(nèi)控部負責(zé)人B先生——K企業(yè)內(nèi)審部負責(zé)人C先生——K企業(yè)風(fēng)險管理部負責(zé)人D女士——K企業(yè)合規(guī)部負責(zé)人請注意，這只是一個高度簡化的示例。二、K企業(yè)的極簡發(fā)展史如中國大多數(shù)企業(yè)一樣，K企業(yè)也經(jīng)歷了從無到有、從小到大、從簡單到復(fù)雜的發(fā)展歷程，并最終成為一家涉足餐飲、金融等行業(yè)的企業(yè)集團。第一階段：K企業(yè)創(chuàng)立，Z先生幾乎掌控一切Z先生做快餐餐廳起家，第一家餐廳的收銀兼出納是自己的一位親戚，后廚、服務(wù)員5-6個，從原料采購、裝修、菜單設(shè)計都是Z先生自己負責(zé)。甚至廚師忙不過來時，Z先生自己也會去炒兩個菜，這些里里外外都是自己張羅。會計是找的代賬公司幫著記賬。因為自己菜品有些特色，而且真材實料，生意一直不錯。甚至附近寫字間的公司專門在這里定了員工餐，生意越來越好。漸漸地，每天客戶訂餐量巨大，Z先生每天光菜市場都要跑好幾次，發(fā)現(xiàn)自己忙不過來了，Z先生意識到目前的管理模式已經(jīng)不行了。第二階段：K企業(yè)初具規(guī)模，Z先生開始進行分權(quán)、明確職責(zé)分工、開始建章立制，Z先生也開始從親力親為轉(zhuǎn)向監(jiān)督評價，系統(tǒng)化企業(yè)內(nèi)控顯現(xiàn)，并建立了專門的內(nèi)控部門。K企業(yè)生意持續(xù)火爆，躊躇滿志的Z先生決定擴大經(jīng)營。Z先生開始招聘包括采購人員、財務(wù)人員在內(nèi)的專業(yè)人員。與此同時，飯店大廚和核心骨干分別入股，引入外部投資人，在未來一年連續(xù)開了三個分店，為了實現(xiàn)集中管理，Z先生組建了管理總部。分店建立后，Z先生有了新問題：他發(fā)現(xiàn)，老店還好，大家都熟悉。新店他雖然關(guān)注很多，但是經(jīng)常出錯。不是上錯菜，就是客戶投訴，總之每天都有新的問題。最讓他感到頭疼的是，分店的現(xiàn)金流水情況總是不放心，可是又不知道如何去管。他就派人去其他品牌餐飲店臥底，發(fā)現(xiàn)這些各個分店出品都差不多，而且新人進入后很快就能上手，原因在于不論分店數(shù)量多少，都在一個統(tǒng)一管理標準下經(jīng)營運行。受到觸動，Z先生在外部咨詢機構(gòu)的協(xié)助下，K企業(yè)相關(guān)管理制度逐步建立起來，例如：分店財務(wù)管理模塊，通過總部集中招募財務(wù)經(jīng)理，直接對總經(jīng)理負責(zé)，外派到各分店。同時采用收支兩條線的方式，收入及時上交總部，采購資金與費用等再定期撥付；在質(zhì)量管理方面，組建了專門的質(zhì)控部門，編制了標準化的質(zhì)量管理手冊；在信息化方面，K企業(yè)購置了一套小型信息系統(tǒng)并順利上線。K企業(yè)發(fā)展到現(xiàn)在，內(nèi)控作為一種內(nèi)在機制，在K企業(yè)已逐步建立起來。管理運作起來后，開始還很順暢，但是餐飲行業(yè)人員流動快，餐飲品類不斷增加，對管理制度進行持續(xù)更新改進的要求越來越迫切。但由于制度管理相關(guān)權(quán)限（典型權(quán)限包括具體制度誰來編制？誰來審批？誰來宣貫？誰來監(jiān)督？等）模糊、制度編寫標準不統(tǒng)一，管理制度自身越來越混亂。不僅如此，各部門之間經(jīng)常會為自己的利益對制度流程發(fā)生爭論，甚至吵到總經(jīng)理辦公室，Z先生焦頭爛額。Z先生決定組建專業(yè)化的內(nèi)控部門，并且招募了A先生加盟，成為內(nèi)控部門負責(zé)人。A先生思維縝密并擁有多年的企業(yè)流程管理經(jīng)驗，對于內(nèi)控部門工作的開展，A先生提出了如下觀點：1)企業(yè)管理制度必須由內(nèi)控部門來進行統(tǒng)籌，采取統(tǒng)一的分級分類標準，管理制度的發(fā)布/修訂/廢止必須經(jīng)過內(nèi)控部門的審核；2)內(nèi)控部門應(yīng)該充分參與各類制度專業(yè)討論，充分發(fā)表專業(yè)意見；3)內(nèi)控部門應(yīng)持續(xù)組織開展企業(yè)制度評價工作，進行風(fēng)險識別和評價，以推進管理制度持續(xù)優(yōu)化。Z先生對A先生的觀點表示贊同，鼓勵A(yù)先生盡快開展工作，盡早成為企業(yè)的“制度大管家”。事實證明，A先生專業(yè)度很不錯，在其負責(zé)的內(nèi)控部門的持續(xù)努力之下，K企業(yè)的制度系統(tǒng)性、規(guī)范性和科學(xué)性得到顯著提升，各部門之間的銜接更加順暢、有效。更重要的，重大風(fēng)險得到及時識別和應(yīng)對，Z先生的管理壓力明顯降低。第三階段：K企業(yè)規(guī)模持續(xù)擴大，Z先生發(fā)現(xiàn)自己已看不過來，決定安排人專門負責(zé)檢查，內(nèi)審正式登場。隨著業(yè)務(wù)規(guī)模逐步擴大，K企業(yè)已經(jīng)發(fā)展到10家分店，分布于3個城市。Z先生發(fā)現(xiàn)盡管整體經(jīng)營還不錯，但有兩家分店總在虧錢，卻不知道什么原因。有朋友建議他應(yīng)該找審計人員檢查一下。在找外部審計機構(gòu)和建立內(nèi)審部門之間，經(jīng)過仔細思考權(quán)衡，Z先生決定為了企業(yè)長遠發(fā)展，應(yīng)組建自己的內(nèi)審部門。通過專業(yè)獵頭，Z先生找到了B先生。B先生之前在另一家知名餐飲企業(yè)集團擔(dān)任審計部負責(zé)人，因全家遷往本市，因此需要選擇新的企業(yè)就業(yè)。B先生在了解了K企業(yè)是新建內(nèi)審部門及其他相關(guān)基本情況之后，對Z先生提出了如下幾點要求：1)內(nèi)審部門負責(zé)人直接向Z先生匯報，以確保其審計工作開展具有足夠的獨立性和權(quán)威性；2)K企業(yè)所有部門和崗位都納入內(nèi)審部門的審計范圍，包括剛剛成立不久的內(nèi)控部門，其審計范圍不能受到任何形式的限制；3)關(guān)于內(nèi)審部門與內(nèi)控部門的關(guān)系，B先生表示內(nèi)控部門主要負責(zé)管理制度的建立，內(nèi)審部門主要負責(zé)檢查管理制度的執(zhí)行情況，對制度設(shè)計不合理的地方，內(nèi)審部門也會提出；4)關(guān)于審計重點，內(nèi)審部門將獨立進行風(fēng)險評估和制定，同時將充分聽取Z先生的意見；5)內(nèi)審部門將受理并處理各類舉報。Z先生聽完B先生的要求，有點擔(dān)心這樣設(shè)置內(nèi)審部門是否會引發(fā)內(nèi)部沖突，后來轉(zhuǎn)念一想，內(nèi)審部門本來就是監(jiān)督部門，引發(fā)沖突幾乎是必然的，也就接受了B先生的要求。在Z先生的大力支持之下，以B先生為首的內(nèi)審部門成立了。針對前面所提到的兩家分店存在的虧損問題，內(nèi)審部門對比企業(yè)內(nèi)部及競品企業(yè)營業(yè)數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)這兩家店經(jīng)營成本異常偏高，除了公司統(tǒng)一配送的主材外，其他當?shù)刈灾鞑少彽氖卟说?，比市場價格偏高。在此基礎(chǔ)上，內(nèi)審部門經(jīng)過明察暗訪，發(fā)現(xiàn)采購經(jīng)理有舞弊嫌疑，使用了自己親屬進行配送。Z先生在查閱了內(nèi)審報告之后，根據(jù)相關(guān)管理制度，立即對相關(guān)人員進行了嚴厲處罰，直接責(zé)任人被解除勞動合同。Z先生對B先生及內(nèi)審部門的工作非常滿意，之前的顧慮也逐漸被打消。在此之后，內(nèi)審部門對幾項管理頑疾進行了專項檢查，在查明原因之后提出了整改意見，并在內(nèi)控部門的配合之下對管理制度進行了優(yōu)化，建立了長效機制。第四階段：K企業(yè)向投資集團轉(zhuǎn)型，但投資及貸款業(yè)務(wù)風(fēng)險頻發(fā)，Z先生決定安排專業(yè)人員集中管理投資及貸款風(fēng)險，風(fēng)險管理部門出現(xiàn)了。隨著K企業(yè)在業(yè)內(nèi)的知名度越來越高，一些戰(zhàn)略投資人開始與Z先生進行接觸，并且達成了注資意向。隨著戰(zhàn)略投資人資金的注入，Z先生意識到需要進入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，因此Z先生對K企業(yè)的組織架構(gòu)進行了調(diào)整，將原有的餐飲業(yè)總部轉(zhuǎn)換成為投資平臺并啟動對外投資，傳統(tǒng)餐飲業(yè)務(wù)以一個事業(yè)部的形式繼續(xù)運營。經(jīng)過高層研討，K企業(yè)的投資方向基本確定為新興的非銀行金融行業(yè)及餐飲行業(yè)。在金融行業(yè)，K企業(yè)首先收購了一家小貸公司。然而，K企業(yè)的投資之路并不順利。一次是小貸公司在進行貸款審核時，由于對債務(wù)人沒有進行充分的風(fēng)險評估，一筆資金借出去后無法追回。另一次是餐飲公司準備和一個合作方共同開發(fā)一個西餐新品牌，在投資前沒有對市場前景、合作方實力等進行有效投資風(fēng)險評估，最終導(dǎo)致投資失敗。這時，Z先生已經(jīng)充分意識到金融業(yè)務(wù)及對外投資的風(fēng)險跟他之前買菜做飯時所面臨的風(fēng)險不可同日而語，再次陷入迷茫。Z先生組織團隊進行了行業(yè)對比，認為一些企業(yè)所采取的組建專業(yè)的風(fēng)險管理部門來對這些風(fēng)險進行集中管理是一條思路。但是，新設(shè)部門不是件小事情，Z先生決定先征求一下內(nèi)控部負責(zé)人A先生的意見，并且專門詢問了就安排內(nèi)控部來行使專項風(fēng)險管理的可行性。A先生問明Z先生來意，經(jīng)過仔細思考提出了如下觀點：1)認同應(yīng)該由專業(yè)部門對投資等重大風(fēng)險進行專門管理的合理性；2)不建議由內(nèi)控部門來履行風(fēng)險管理職能，主要理由：首先，內(nèi)控部門的核心職責(zé)是維護并且優(yōu)化全企業(yè)的管理制度體系，而不會介入到具體業(yè)務(wù)，而風(fēng)險管理必須介入具體業(yè)務(wù)，否則難以實現(xiàn)風(fēng)險控制效果；其次，在風(fēng)險識別方面，內(nèi)控部門是組織相關(guān)部門進行全面的風(fēng)險識別，而風(fēng)險管理部門則需要聚焦特定重大風(fēng)險并給出專業(yè)判斷，兩者的工作重點和專業(yè)要求都存在較大差異。Z先生雖然覺得這些事確實有點抽象，但基于對A先生專業(yè)度的信任，他決定先嘗試一下。經(jīng)人介紹，Z先生決定招募C先生作為部門負責(zé)人來組建企業(yè)風(fēng)險管理部，C先生具有豐富的投資管理經(jīng)驗，對K企業(yè)所在行業(yè)也有深入理解。在正式履職之前，C先生與Z先生也有一次深入的交流，結(jié)合之前的經(jīng)驗，C先生提出：1)風(fēng)險管理部名稱含義比較模糊，因此必須清晰界定風(fēng)險管理部所管理的風(fēng)險范疇，現(xiàn)在看主要是投資風(fēng)險及金融業(yè)務(wù)的貸款風(fēng)險；2)風(fēng)險管理部將集中于特定風(fēng)險的識別、評價與應(yīng)對，但這不能替代前端部門（如投資管理部）自身應(yīng)履行的風(fēng)險管理職責(zé)；3)風(fēng)險管理部應(yīng)充分參與相關(guān)制度流程（如投資管理制度）的制定；4)風(fēng)險管理部應(yīng)充分參與具體項目，充分獲取信息并具有實質(zhì)性的管理權(quán)限；5)風(fēng)險管理部有權(quán)對相關(guān)部門風(fēng)險管理相關(guān)工作進行檢查和評價。C先生領(lǐng)導(dǎo)下的風(fēng)險管理部一方面對相關(guān)管理制度進行了重大修訂，對可研、盡調(diào)、過會等關(guān)鍵環(huán)節(jié)的制度要求進行顯著優(yōu)化，另一方面直接介入項目盡調(diào)、評審等工作，促使風(fēng)控措施真正落地。基于風(fēng)險管理部專業(yè)工作，Z先生及時否決、終止了幾個高風(fēng)險項目，避免了損失。第五階段：外部合規(guī)壓力激增，Z先生意識到法律法規(guī)紅線是碰不得的，決定集中力量搞合規(guī)，合規(guī)部門出現(xiàn)了。隨著K企業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)模及業(yè)務(wù)范圍的進一步擴大（除了傳統(tǒng)餐飲和非銀行金融行業(yè)，K企業(yè)還涉足了中央廚房，涉及食品加工企業(yè)），Z先生發(fā)現(xiàn)市場監(jiān)督管理局、銀保監(jiān)會等政府部門對企業(yè)的監(jiān)管越來越嚴、要求越來越細，特別是最近幾次檢查，檢查組都提出了措辭嚴厲的合規(guī)問題。不僅如此，Z先生還目睹了一些同行因為合規(guī)問題最終關(guān)門大吉甚至惹上官司的事例。作為企業(yè)的法定代表人，Z先生非常緊張。對于Z先生而言，各類監(jiān)管文件猶如天書，一時間Z先生又沒了主意。Z先生找來了A先生、B先生和C先生來一起討論，Z先生的本意是想請內(nèi)控部或者風(fēng)險管理部來兼顧合規(guī)這一塊，并且由內(nèi)審部來加強審計。對此，A先生、B先生和C先生給出了如下建議：1)考慮到K企業(yè)的行業(yè)特點，建議單獨設(shè)置合規(guī)部，理由包括：能夠讓監(jiān)管部門感受到K企業(yè)對合規(guī)工作的重視程度，同時能夠清晰的與監(jiān)管部門進行日常工作對接；由于在各個部門都可能存在合規(guī)風(fēng)險敞口（如投資管理部門、菜品采購部門等），合規(guī)部必須對各個部門進行持續(xù)的合規(guī)監(jiān)控和督導(dǎo)，這和當前內(nèi)控部和風(fēng)險管理部的職能特征并不吻合；合規(guī)風(fēng)險源主要來自外部監(jiān)管要求，合規(guī)管理人員的專業(yè)性也具備自身特點；2)內(nèi)控部將充分配合合規(guī)管理要求，例如針對相關(guān)管理制度引入合規(guī)審查；3)風(fēng)險管理部將在項目風(fēng)險過程中，進行充分的合規(guī)審查；4)內(nèi)審部將合規(guī)管理活動納入內(nèi)部審計范圍。Z先生雖然對又要新設(shè)一個部門有些猶豫，但上面第一點顯然打動了Z先生——以后監(jiān)管部門再來檢查，如果可以告知他們企業(yè)已經(jīng)組建了專門的合規(guī)部，在感覺上確實會好很多。于是，K企業(yè)合規(guī)部正式成立，并且聘請了干練的D女士擔(dān)任合規(guī)部負責(zé)人。D女士在走馬上任之前，提出了如下要求：1)在當前日趨嚴格的外部監(jiān)管環(huán)境下，合規(guī)無小事，K企業(yè)從上至下必須建立合規(guī)意識，不能有僥幸心理；2)合規(guī)部必須有權(quán)參與涉及合規(guī)風(fēng)險的重大決策，必須有權(quán)對其他部門的合規(guī)遵從情況進行檢查和整改；3)合規(guī)部應(yīng)能主導(dǎo)合規(guī)相關(guān)管理制度的制定，并且對各類制度進行必要的合規(guī)審查；4)合規(guī)部將持續(xù)對外部監(jiān)管要求進行分析和評估，與監(jiān)管部門保持有效溝通，在相關(guān)部門通力配合的前提下，將外部監(jiān)管要求內(nèi)化為企業(yè)內(nèi)部管理要求。Z先生基本認同D女士的觀點，表示將全力支持。隨著合規(guī)部開始全面履職，經(jīng)過一段時間的內(nèi)部合規(guī)自查及整改，Z先生明顯感覺到政府監(jiān)管部門對K企業(yè)的態(tài)度發(fā)生了轉(zhuǎn)變，所提出的合規(guī)問題，無論是從數(shù)量上還是性質(zhì)上看，都得到了顯著改善。第六階段：各類風(fēng)控專業(yè)部門似乎都齊全了，Z先生又開始為這些職能間該如何協(xié)調(diào)發(fā)愁了。K企業(yè)已經(jīng)發(fā)展成為一個大型企業(yè)集團，企業(yè)的內(nèi)控、內(nèi)審、風(fēng)險管理和合規(guī)部門也運行了很長一段時間，Z先生漸漸發(fā)現(xiàn)，事情并沒有預(yù)想的那么簡單，這些部門似乎都或多或少遇到了問題。例如，風(fēng)險管理部C先生開始抱怨：投資管理部門等部門針對不理想的投資項目，開始向風(fēng)險管理部甩鍋。不僅如此，風(fēng)險管理部的管理范圍被不斷泛化，很多部門認為只要是認為有風(fēng)險的事情，就應(yīng)該找風(fēng)險管理部，問題類型從各類業(yè)務(wù)合同簽訂到人員離職補償，不一而足，讓風(fēng)險管理部應(yīng)接不暇。然而，更多的抱怨則是來自各職能部門，例如：部門內(nèi)的一些業(yè)務(wù)，合規(guī)部門會檢查一遍，內(nèi)審部門也會檢查一遍，消耗時間精力。不僅如此，合規(guī)部門和內(nèi)審部門經(jīng)常還會提出不同的整改意見，讓人無所適從。又如風(fēng)險評估工作，內(nèi)控部、風(fēng)險管理部和合規(guī)部都會進行組織，也讓各部門覺得難以理解。其中，讓Z先生更擔(dān)憂的是，業(yè)務(wù)部門已經(jīng)多次表示，風(fēng)險管理部、合規(guī)部等部門提出的一些要求過于苛刻，已經(jīng)嚴重制約業(yè)務(wù)發(fā)展。還好，K企業(yè)擁有務(wù)實及開放的企業(yè)文化。通過溝通，Z先生采取了如下措施：1)將總經(jīng)辦作為日常工作協(xié)調(diào)的平臺，明確以風(fēng)險為導(dǎo)向?qū)?nèi)控部門、內(nèi)審部門及合規(guī)部門進行工作協(xié)調(diào)，并且通過不斷優(yōu)化管理制度對各部門的職責(zé)、配合流程進行明確。如：在內(nèi)審部門制定審計計劃的過程中，應(yīng)根據(jù)情況組織相關(guān)方來識別、評價風(fēng)險，其中內(nèi)控、合規(guī)和風(fēng)險管理部門的風(fēng)險評價結(jié)論將作為重要輸入；2)在董事會層面組建了風(fēng)險管理委員會進行重大風(fēng)險決策，提升風(fēng)險評價、風(fēng)險對策制定的層級，促成在企業(yè)內(nèi)形成統(tǒng)一的風(fēng)險評價結(jié)論；3)通過持續(xù)宣貫、績效管理等手段，明確前端部門（如業(yè)務(wù)部門）在風(fēng)險控制中的關(guān)鍵作用，夯實“第一道防線”，遏制風(fēng)險失控后的“甩鍋”行為。通過上述努力，企業(yè)風(fēng)險政策更加統(tǒng)一和明確，內(nèi)控、內(nèi)審等工作的協(xié)調(diào)性得到加強，對業(yè)務(wù)部門的干擾也有所降低。歸納一：內(nèi)控、內(nèi)審、風(fēng)險管理與合規(guī)各自如何應(yīng)運而生？從上面K企業(yè)發(fā)展史，我們可以做如下的總結(jié)：1)內(nèi)控作為滲透到企業(yè)各個業(yè)務(wù)領(lǐng)域的內(nèi)在管理機制，從企業(yè)建立那天開始即存在，隨著企業(yè)的不斷發(fā)展會不斷演進得更系統(tǒng)化和規(guī)范化；隨著企業(yè)制度體系不斷復(fù)雜化，內(nèi)控部門則會以制度集中歸口管理部門的形式出現(xiàn)，并將負責(zé)組織全企業(yè)的風(fēng)險識別、評價與應(yīng)對措施制定工作。2)當股東/老板為自己的時間、精力或?qū)I(yè)性所限，無法對企業(yè)進行有效監(jiān)督時，則會對內(nèi)審產(chǎn)生需求，這時獨立的內(nèi)審部門往往會出現(xiàn)。3)當企業(yè)對于特定風(fēng)險存在重大顧慮，并且認為已有組織架構(gòu)無法有效防范該風(fēng)險時，即可能設(shè)置專門的風(fēng)險管理部門，以提升對此特定風(fēng)險的控制效果。（注：在央企等實施全面風(fēng)險管理標準的企業(yè)所設(shè)置的風(fēng)險管理部，可能會全面負責(zé)各類風(fēng)險的控制，和前文所提出的風(fēng)險管理部職責(zé)將存在重大差異。對此，后文還將進行闡述。）4)當企業(yè)面臨較高的外部合規(guī)壓力時，則會采取合規(guī)管理措施，并且可能單獨設(shè)置合規(guī)部門。歸納二：內(nèi)控、內(nèi)審、風(fēng)險管理與合規(guī)部門如何分工協(xié)調(diào)？典型的分工協(xié)調(diào)方式可以歸納為：1)風(fēng)險管理部和合規(guī)部在自身所聚焦的風(fēng)險領(lǐng)域，可以主導(dǎo)特定制度流程編制，也可以要求其他部門根據(jù)其要求完善自身相關(guān)制度流程，但就制度流程的基礎(chǔ)管理程序而言，需要在內(nèi)控部門所維護的基本框架之下進行。2)風(fēng)險管理部門和合規(guī)部可以在自身所聚焦的領(lǐng)域可以對其他部門進行檢查，但應(yīng)與內(nèi)審部門進行協(xié)調(diào)，以減輕其他部門的配合壓力。3)內(nèi)審部門則是對包括內(nèi)控、風(fēng)險管理和合規(guī)部門在內(nèi)的所有部門進行監(jiān)督檢查，在風(fēng)險管理部和合規(guī)部所聚焦的風(fēng)險領(lǐng)域，可以充分參考這兩個部門的工作成果及檢查發(fā)現(xiàn)。4)在風(fēng)險識別與評估方面，整體工作由內(nèi)控部門牽頭，內(nèi)控部門在具體工作開展中，針對風(fēng)險管理部門和合規(guī)部所聚焦的風(fēng)險領(lǐng)域，應(yīng)充分參考風(fēng)險管理部門和合規(guī)部的工作成果。而風(fēng)險管理部門和合規(guī)部就其所聚焦的風(fēng)險領(lǐng)域，應(yīng)主導(dǎo)對應(yīng)風(fēng)險的識別和評價工作。內(nèi)控、內(nèi)審、風(fēng)險管理與合規(guī)部門的日常工作協(xié)調(diào)在總經(jīng)辦平臺上進行，涉及重大決策的，由董事會層面的風(fēng)險管理委員會完成。三、讓我們回到“控制風(fēng)險”這個本質(zhì)從K企業(yè)的發(fā)展簡史可以看出，內(nèi)控、內(nèi)審、風(fēng)險管理和合規(guī)的出現(xiàn)，本質(zhì)上還是為了有效支持企業(yè)業(yè)務(wù)開展，更具體的，是為了企業(yè)能夠有效控制風(fēng)險。1、風(fēng)險控制核心工作先不考慮具體的實施主體，風(fēng)險控制的核心工作事項包括：1）對風(fēng)險進行識別和評價，并根據(jù)風(fēng)險評價結(jié)果制定控制措施；2）將控制措施在原則、職責(zé)、流程和標準中明確，通過建章立制進行制度化管理；3）對制度運行及風(fēng)險管理情況進行檢查和評價，落實獎懲并持續(xù)改進。2、風(fēng)險控制中需要考慮的因素1）是管“具體業(yè)務(wù)”還是管“游戲規(guī)則”？前者是針對具體風(fēng)險本身（對合同中常見條款陷阱的識別標準），后者是針對圍繞風(fēng)險的管理規(guī)則（如針對復(fù)雜的非標準合同設(shè)置專業(yè)評審機制）。2）是管“執(zhí)行”（運動員）還是管“監(jiān)督”（裁判員）？如果是管“監(jiān)督”，是監(jiān)督“過程”（業(yè)務(wù)執(zhí)行過程規(guī)范性）還是監(jiān)督“結(jié)果”（業(yè)務(wù)執(zhí)行效果）？3）對“專業(yè)性”的考慮。不同的風(fēng)險控制手段會對實施主體提出不同的專業(yè)性要求。4）對“獨立性”的考慮。特定風(fēng)險控制手段會對獨立性提出較高的要求。3、關(guān)于部門的設(shè)置企業(yè)應(yīng)根據(jù)所處發(fā)展階段、業(yè)務(wù)復(fù)雜度、所面臨的風(fēng)險情況等因素來決定如何進行部門設(shè)置。在現(xiàn)實中，存在兩類典型問題：首先是因人設(shè)部門，因人設(shè)崗，這樣可能導(dǎo)致企業(yè)組織結(jié)構(gòu)會隨著人員更替頻繁變化，管理體系頻繁變動；其次是生搬硬套其他企業(yè)組織架構(gòu)，或造成機構(gòu)臃腫，或?qū)е虏块T間協(xié)調(diào)困難。企業(yè)內(nèi)控、內(nèi)審、風(fēng)險管理、合規(guī)部門如何設(shè)置呢？這里有三個核心問題：1)是否需要單設(shè)部門？2)如果單設(shè)部門，核心工作職責(zé)/權(quán)限包括哪些？3)如何與相關(guān)部門進行協(xié)調(diào)？對于這三個問題，可以在下面的內(nèi)容中尋找答案。??內(nèi)控、內(nèi)審、風(fēng)險管理和合規(guī)管理部門的比較不難看出，K企業(yè)的“風(fēng)險管理部”（注1）和“合規(guī)部”都是因聚焦特定風(fēng)險源而生、是職能必須向其他部門進行橫向拓展的部門，具有這種特征的其實還有“質(zhì)量部”、“安全部”等部門。如質(zhì)量部為從整個產(chǎn)品生命周期上強化質(zhì)量管理，會對采購部、生產(chǎn)部進行工作檢查，并且參與這些部門的制度、流程及標準的制定。由于內(nèi)控、內(nèi)審、風(fēng)險管理和合規(guī)都是圍繞“風(fēng)險”展開，業(yè)界已提出“大風(fēng)控”概念，核心思想是“既然大家都是管風(fēng)險的，為什么不合在一起呢？”。我們認為，如前文所述，內(nèi)控、內(nèi)審、風(fēng)險管理