0713秦永方-醫(yī)院精細(xì)化內(nèi)部控制實(shí)操

醫(yī)院精細(xì)化內(nèi)部控制

及預(yù)算成本管控實(shí)戰(zhàn)培訓(xùn)

秦永方高級會計師、高級財務(wù)管理師上海交大醫(yī)院管理EMHA

上海譽(yù)方企業(yè)（醫(yī)院）管理有限公司首席咨詢師北京譽(yù)方醫(yī)院管理中心醫(yī)院績效管理顧問北京譽(yù)方醫(yī)管信息科技有限公司咨詢顧問

譽(yù)方醫(yī)管創(chuàng)始人：首席咨詢師秦永方從事醫(yī)院工作38年，撰寫發(fā)表論文60余篇，編著出版《醫(yī)院會計》副主編、《醫(yī)院財務(wù)管理》主編、《醫(yī)院成本核算》主編、獲河南省經(jīng)濟(jì)學(xué)成果一等獎、《現(xiàn)代醫(yī)院經(jīng)營管理》、《公立醫(yī)院運(yùn)營機(jī)制改革創(chuàng)新研究》副主編。參與衛(wèi)生部《醫(yī)療機(jī)構(gòu)財務(wù)會計內(nèi)部控制講座》書籍編寫、審稿，《現(xiàn)代醫(yī)院精細(xì)化運(yùn)營績效管理》主編，《醫(yī)院績效變革—工作量效能積分法績效管理模式實(shí)操》專著。中國衛(wèi)生經(jīng)濟(jì)學(xué)會課題成果三項，參與中國衛(wèi)生經(jīng)濟(jì)學(xué)會第十五批《公立醫(yī)院精細(xì)化全面預(yù)算管理研究》一等成果獎。主要研究方向：對醫(yī)院財務(wù)管理、成本核算、績效管理、業(yè)績評價審計、經(jīng)營管理研究頗有造詣。高級會計師、高級財務(wù)管理師上海交大醫(yī)院管理EMHA上海譽(yù)方企業(yè)（醫(yī)院）管理有限公司首席咨詢師北京譽(yù)方醫(yī)院管理中心醫(yī)院績效管理顧問北京譽(yù)方醫(yī)管信息科技有限公司咨詢顧問提綱第一部分：醫(yī)改新時代為何要“內(nèi)控”加力第二部分：醫(yī)院精細(xì)化內(nèi)部控制及風(fēng)險防范第三部分：醫(yī)院精細(xì)化全面運(yùn)營預(yù)算管理第四部分：醫(yī)院精確成本核算與精準(zhǔn)管控

第一部分：醫(yī)改新時代醫(yī)院管理的難點(diǎn)與對策1、新醫(yī)保新醫(yī)改2、新政治3、新時代4、新問題

一篇文章說起為何說醫(yī)院內(nèi)涵質(zhì)量效益型管理需要

“內(nèi)控加力”新醫(yī)改、新形勢、新環(huán)境、新政治、新時代.、新思考、新問題五層績效考核體系DRG及單病種付費(fèi)新體系內(nèi)控加力

醫(yī)改新時代

新考核體系

新醫(yī)保支付醫(yī)改新時代倒逼“內(nèi)控加力”醫(yī)改新時代新環(huán)境

新政治

新時代123

新思考4

新問題5新環(huán)境新政治新時代

人口老齡化加速、慢性疾病譜變化民眾對美好健康醫(yī)療需求的無限性醫(yī)院收入驅(qū)動無限性無限性與有限性8全民醫(yī)保醫(yī)保基金的有限性國辦發(fā)〔2015〕33號九不準(zhǔn)國衛(wèi)體改發(fā)〔2015〕89號國衛(wèi)人發(fā)〔2015〕94號國辦發(fā)〔2015〕38號回歸公益性破處趨利性習(xí)總書記關(guān)注醫(yī)改維護(hù)公益性破除公立醫(yī)院逐利機(jī)制調(diào)動積極性加強(qiáng)公立醫(yī)院黨的領(lǐng)導(dǎo)和黨的建設(shè)DRG收付費(fèi)改革倒逼“內(nèi)控加力”新醫(yī)改

1、國家醫(yī)療保障局成立的目的

2、“三保合一”與“四權(quán)歸一”3、單病種控費(fèi)先驅(qū)動4、DRG試點(diǎn)先行5、醫(yī)院面臨巨大挑戰(zhàn)和壓力新問題？不允許與收入掛鉤績效考核發(fā)力醫(yī)務(wù)人員流動辭職工資總額管控DRG病種醫(yī)保付費(fèi)改革倒逼藥材比考核切斷醫(yī)生社會補(bǔ)償待遇10醫(yī)院外部環(huán)境新形勢1：DRG病種收付費(fèi)改革醫(yī)院增收遇到“瓶頸”2：分級診療制度推行倒逼“醫(yī)聯(lián)體”3：社會辦醫(yī)步伐加快人才奇缺爭奪戰(zhàn)“白炙化”4：醫(yī)院薪酬績效管理壓力“凸顯”5：人力成本上升推動醫(yī)院“精細(xì)化運(yùn)營”6：院長目標(biāo)管理推動“職業(yè)化”7：新醫(yī)改壓力限制了擴(kuò)張沖動“降溫”8：更多的公立醫(yī)院“改制加速”9：各項醫(yī)改改革矛盾沖突“交織疊加”10：法制化進(jìn)程推動醫(yī)改更加“規(guī)范”DRG收付費(fèi)改革倒逼“內(nèi)控加力”新醫(yī)改

1、國家醫(yī)療保障局成立的目的

2、“三保合一”與“四權(quán)歸一”3、單病種控費(fèi)先驅(qū)動4、DRG試點(diǎn)先行5、醫(yī)院面臨巨大挑戰(zhàn)和壓力管理醫(yī)院：政策密集國衛(wèi)體改發(fā)〔2015〕89號《關(guān)于印發(fā)控制公立醫(yī)院醫(yī)療費(fèi)用不合理增長的若干意見的通知》，全國醫(yī)院增收不突破10%《現(xiàn)代醫(yī)院管理制度》“九不準(zhǔn)”國辦發(fā)〔2015〕33號《國務(wù)院辦公廳關(guān)于全面推開縣級公立醫(yī)院綜合改革的實(shí)施意見》國辦發(fā)〔2015〕38號印發(fā)《關(guān)于城市公立醫(yī)院綜合改革試點(diǎn)的指導(dǎo)意見》財社〔2015〕263號《關(guān)于加強(qiáng)公立醫(yī)院財務(wù)和預(yù)算管理的指導(dǎo)意見》國衛(wèi)人發(fā)〔2015〕94號《關(guān)于加強(qiáng)公立醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)績效評價的指導(dǎo)意見》國衛(wèi)辦財務(wù)發(fā)〔2015〕17號《公立醫(yī)院預(yù)決算報告制度暫行規(guī)定》人社部發(fā)〔2017〕10號《力資源社會保障部財政部國家衛(wèi)生計生委國家中醫(yī)藥管理局關(guān)于開展公立醫(yī)院薪酬制度改革試點(diǎn)工作的指導(dǎo)意見》管理醫(yī)院政策，醫(yī)院不可控只能適應(yīng)醫(yī)院管理政策？“四輪驅(qū)動”精細(xì)化運(yùn)營管理01050402預(yù)算成本內(nèi)控績效

公立醫(yī)院績效考核新體系倒逼“內(nèi)控加力”新體系第一層級

第二層級第三層級第四層級第五層級政策密出臺壓力倒逼“內(nèi)控加力”衛(wèi)規(guī)財發(fā)[2006]227號

財會[2012]21號財政部財會〔2015〕24號財會[2016]11號財會〔2017〕1號

政府會計制度改革政策壓力倒逼醫(yī)院從“不差錢”到“差錢”時代到來醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)管理活動包括醫(yī)院的財務(wù)管理和內(nèi)部控制機(jī)制。三個收入渠道：醫(yī)療收入、藥品收入、財政補(bǔ)助變成兩個渠道：醫(yī)療收入、財政補(bǔ)助17衛(wèi)生經(jīng)濟(jì)規(guī)律使然醫(yī)院“離開錢玩不轉(zhuǎn)”（1）錢從何來（2）如何賺錢（3）如何使用錢政策密出臺壓力倒逼“內(nèi)控加力”衛(wèi)規(guī)財發(fā)[2006]227號

財會[2012]21號財政部財會〔2015〕24號財會[2016]11號財會〔2017〕1號

政府會計制度改革政策壓力倒逼醫(yī)院從“不差錢”到“差錢”時代到來醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)管理活動包括醫(yī)院的財務(wù)管理和內(nèi)部控制機(jī)制。三個收入渠道：醫(yī)療收入、藥品收入、財政補(bǔ)助變成兩個渠道：醫(yī)療收入、財政補(bǔ)助20衛(wèi)生經(jīng)濟(jì)規(guī)律使然醫(yī)院“離開錢玩不轉(zhuǎn)”（1）錢從何來（2）如何賺錢（3）如何使用錢第二部分：醫(yī)院精細(xì)化內(nèi)部控制

風(fēng)險評估及控制方法醫(yī)院內(nèi)部控制關(guān)鍵點(diǎn)及框架建設(shè)實(shí)操醫(yī)院內(nèi)控風(fēng)險防范及管理醫(yī)院內(nèi)部控制評價與監(jiān)督醫(yī)院內(nèi)部控制信息化建設(shè)內(nèi)部控制是“目標(biāo)實(shí)現(xiàn)”的保證以財會隊伍建設(shè)、財務(wù)內(nèi)控制度創(chuàng)新、財會信息化建設(shè)為依托，以會計核算、成本核算、會計結(jié)算流程再造為基礎(chǔ)，以成本管理、資金管理、績效分配為手段，以內(nèi)部控制建設(shè)為保障。預(yù)算管理財務(wù)分析財務(wù)分析資金管理成本管理績效分配會計核算成本核算會計結(jié)算流程再造財會信息化建設(shè)財務(wù)內(nèi)控制度創(chuàng)新財會隊伍建設(shè)醫(yī)院內(nèi)部控制關(guān)鍵點(diǎn)及框架建設(shè)實(shí)操組織架構(gòu)、工作機(jī)制、人員的要求、財務(wù)信息的要求、信息化要求預(yù)算業(yè)務(wù)控制、收支業(yè)務(wù)控制、合同控制、政府采購業(yè)務(wù)控制、資產(chǎn)控制、建設(shè)項目控制。不相容崗位相互分離、內(nèi)部授權(quán)審批控制、歸口管理、預(yù)算控制、財產(chǎn)保護(hù)控制、會計控制、單據(jù)控制、信息內(nèi)部公開內(nèi)控框架

單位層面

業(yè)務(wù)層面內(nèi)控方法

12354內(nèi)控原則適應(yīng)性原則？全面性原則重要性原則制衡性原則內(nèi)控建設(shè)要堅持什么原則？單位層面內(nèi)部控制關(guān)鍵點(diǎn)信息化組織機(jī)構(gòu)保障經(jīng)濟(jì)活動決策、執(zhí)行和監(jiān)督崗位責(zé)任制任職資格及能力單位層面內(nèi)部控制關(guān)鍵點(diǎn)業(yè)務(wù)層面內(nèi)部控制關(guān)鍵點(diǎn)預(yù)算業(yè)務(wù)控制收支業(yè)務(wù)控制資產(chǎn)控制政府采購業(yè)務(wù)控制合同控制建設(shè)項目控制預(yù)算內(nèi)部控制關(guān)鍵點(diǎn)預(yù)算內(nèi)控有什么作用？預(yù)算管理制度預(yù)算編制預(yù)算執(zhí)行預(yù)算調(diào)整預(yù)算分析預(yù)算考核收入內(nèi)部控制關(guān)鍵點(diǎn)你們醫(yī)院收入安全嗎？業(yè)務(wù)流程合規(guī)控制票據(jù)控制結(jié)賬時間控制退費(fèi)控制核對控制收入控制管理制度價格管理制度收入崗位責(zé)任制門診收入管理流程票據(jù)復(fù)核制度票據(jù)管理制度醫(yī)療預(yù)收款管理制度門診退費(fèi)管理制度住院收入管理流程業(yè)務(wù)收入核對制度業(yè)務(wù)收入分析制度統(tǒng)一結(jié)帳控制收入內(nèi)部控制崗位分離控制授權(quán)批準(zhǔn)控制人員素質(zhì)控制發(fā)生控制退出控制完整性控制票據(jù)控制退出控制財務(wù)會計系統(tǒng)控制內(nèi)審控制預(yù)算控制核對控制考核控制政策性控制收入總量控制醫(yī)藥比控制醫(yī)藥費(fèi)負(fù)擔(dān)控制醫(yī)院收入內(nèi)控控制有“訣竅”

1、醫(yī)院收入預(yù)算分析做到“心中有數(shù)”2、藥占比分析要“關(guān)注”計算方法3、衛(wèi)生材料占比分析關(guān)注“高值與低值”4、醫(yī)技檢查收入占比分析降低“防御性”收入比例5、醫(yī)務(wù)性收入占比分析調(diào)結(jié)構(gòu)提高“醫(yī)療附加值”6、DRGs及病種付費(fèi)對醫(yī)院收入影響應(yīng)對分析要“開展”1、醫(yī)院收入預(yù)算分析做到“心中有數(shù)”

醫(yī)療收入包括門診收入和住院收入兩大部分，編制“醫(yī)療收入”預(yù)算，要根據(jù)醫(yī)療收入明細(xì)項目，逐項編制。2、藥占比分析要“關(guān)注”計算方法藥占比=藥品收入（扣除中藥飲片）/醫(yī)療收入衛(wèi)生材料收入如何辦？3、衛(wèi)生材料占比分析關(guān)注“高值與低值”百元醫(yī)療收入衛(wèi)材消耗=衛(wèi)生材料/醫(yī)療收入衛(wèi)生材料：包括計費(fèi)與不計費(fèi)衛(wèi)材占比比=衛(wèi)生材料收入/醫(yī)療收入（扣除藥品收入）計費(fèi)衛(wèi)材可追溯不計費(fèi)衛(wèi)材可計量4、醫(yī)技檢查收入占比分析降低“防御性”收入比例了解“防御性”檢查收入的原因：（1）降低藥占比和耗材比首先選用擴(kuò)大分母，增加檢查收入（2）防范醫(yī)療風(fēng)險，應(yīng)對“舉證責(zé)任倒置”5、醫(yī)務(wù)性收入占比分析調(diào)結(jié)構(gòu)提高“醫(yī)療附加值”醫(yī)務(wù)性收入是技術(shù)服務(wù)能力的體現(xiàn)，通過分析醫(yī)務(wù)性收入占比，了解醫(yī)療附加值情況6、DRG及病種付費(fèi)對醫(yī)院收入影響應(yīng)對分析要“開展”單病種付費(fèi)要分析對醫(yī)院收入的影響DRG更要分析對醫(yī)院收入的影響特別是點(diǎn)數(shù)法支出內(nèi)部控制關(guān)鍵點(diǎn)你們醫(yī)院支出合理嗎？審批流程控制采購業(yè)務(wù)控制資金支付控制設(shè)備購置控制成本核算控制支出分析控制支出業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)部門財會部門分管領(lǐng)導(dǎo)院領(lǐng)導(dǎo)整理票據(jù)，填寫支出申請報銷審批報銷審批報銷審批<1000元1000—30000元>3萬財務(wù)處辦理支付審核單據(jù)金額事項審核業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人或歸口管理部門收支結(jié)余計算三步曲科室結(jié)余核算科室邊際貢獻(xiàn)科室毛貢獻(xiàn)科室凈貢獻(xiàn)科室直接收入-科室變動成本=科室邊際結(jié)余主要用于評價科室邊際貢獻(xiàn)大小，為分析科室設(shè)置定位發(fā)展提供參考依據(jù)科室總收入-科室直接費(fèi)用-科室間接費(fèi)用（不含管理費(fèi)用）=科室毛結(jié)余主要用于評價科室毛貢獻(xiàn)的大小，為分析科室綜合收益提供決策參考、科室總收入-科室直接費(fèi)用-科室間接費(fèi)用（含管理費(fèi)用）=科室凈結(jié)余主要用于評價科室凈貢獻(xiàn)的大小，為科學(xué)綜合評價科室貢獻(xiàn)提供參考依據(jù)）簡單易懂的邊際貢獻(xiàn)分析正式走上“舞臺”

邊際貢獻(xiàn)（或者邊際利潤）=業(yè)務(wù)收入-變動成本成本邊際貢獻(xiàn)率=邊際貢獻(xiàn)/業(yè)務(wù)收入績效考核這才是關(guān)鍵基于“可控性”的直接貢獻(xiàn)分析管理會計重要的強(qiáng)調(diào)可控性，無論是收入還是支出，通過可控性分析科室對組織的貢獻(xiàn)是評價的關(guān)鍵科室直接貢獻(xiàn)=業(yè)務(wù)收入-科室可控成本科室直接貢獻(xiàn)率=科室直接貢獻(xiàn)/業(yè)務(wù)收入基于全成本核算的“評價”凈貢獻(xiàn)分析全成本核算“模糊數(shù)學(xué)”應(yīng)用，影響對科室貢獻(xiàn)評價的視線年終算賬綜合財務(wù)評價才有用按照全成本核算做績效“更可笑”，倒欠醫(yī)院“負(fù)數(shù)”出現(xiàn)全成本核算最容易導(dǎo)致績效“預(yù)算失敗”風(fēng)險，固定成本扣除越多的風(fēng)險越高成本核算內(nèi)部控制（1）病種成本核算要開展（2）難點(diǎn)在分?jǐn)偟膮⒖紭?biāo)準(zhǔn)（3）要做病種難度系數(shù)測算（4）應(yīng)對醫(yī)保病種費(fèi)用（5）病種成本賬（6）分析病種成本結(jié)構(gòu)（7）強(qiáng)化臨床路徑管理（8）提高病種績效成本費(fèi)用降低率成為成本管控“首選”（1）成本費(fèi)用降低率（2）成本費(fèi)用降低率管理倒逼（3）成本費(fèi)用降低率=實(shí)際成本水平/目標(biāo)成本水平（或現(xiàn)實(shí)成本水平）想一下：藥占比下降是成本核算出來的嗎，是管控出來的衛(wèi)生材料如何“管控”衛(wèi)生材料上升的原因分析1、醫(yī)學(xué)進(jìn)步2、衛(wèi)生材料產(chǎn)品升級3、進(jìn)口衛(wèi)生材料價格高4、政策機(jī)制驅(qū)動5、醫(yī)務(wù)人員自身原因6、患者需求提升的原因衛(wèi)生材料“咋管控”1、降低衛(wèi)生材料與降低藥占比不同2、降低衛(wèi)生材料需要績效配套行（1）簡單有效的耗材率管控（2）精細(xì)的在用二級庫管控資產(chǎn)控制關(guān)鍵點(diǎn)你們醫(yī)院資產(chǎn)安全嗎？內(nèi)部管理制度崗位責(zé)任制資金支付控制安全控制責(zé)任追求分析控制風(fēng)險點(diǎn)控制措施控制崗位虛構(gòu)固定資產(chǎn)購置業(yè)務(wù)，套取財政資金1、加強(qiáng)審核。審核的重點(diǎn)是各類憑證是否真實(shí)，審批手續(xù)是否完整。2、保存所有文件及技術(shù)資料。3、加強(qiáng)內(nèi)部審計。財審部門、合同管理部門固定資產(chǎn)保管或使用不當(dāng)，造成丟失、毀損等情況。1、明確固定資產(chǎn)使用和保管責(zé)任人及其職責(zé)。2、實(shí)行定期清查與不定期檢查相結(jié)合。3、部門間適時溝通，賬實(shí)、賬卡核對。4、盤盈盤虧情況及時匯報單位領(lǐng)導(dǎo)。使用部門、資產(chǎn)管理部門、財審部門等及單位領(lǐng)導(dǎo)固定資產(chǎn)的處置未經(jīng)過適當(dāng)權(quán)限的審批，處置收入流失或未按規(guī)定處理1、明確不同價值固定資產(chǎn)處置的審批權(quán)限。2、由資產(chǎn)管理部門會同技術(shù)部門對處置資產(chǎn)的殘值進(jìn)行評估。資產(chǎn)管理部門、技術(shù)部門、財審部門負(fù)責(zé)人固定資產(chǎn)控制（舉例）請購使用記帳管理臺帳使用部門財務(wù)部門主管領(lǐng)導(dǎo)歸口部門組織論證決策編制預(yù)算制定計劃購置付款核對處置申請審核決策定期核對組織處置驗收移交資產(chǎn)移交資產(chǎn)醫(yī)院資產(chǎn)取得業(yè)務(wù)常見的錯弊（1）實(shí)物流動資產(chǎn)采購成本不真實(shí)、不正常。（2）外購實(shí)物流動資產(chǎn)入庫價格不正確。（3）任意虛列自制和委托加工實(shí)物流動資產(chǎn)的成本。（4）實(shí)物流動資產(chǎn)不入庫。（5）對購進(jìn)過程中發(fā)生的溢缺、毀損的會計處理不正確、不合理。（6）對購進(jìn)的低值易耗品，不按規(guī)定核算，直接列支，無法監(jiān)控，形成大量的賬外資產(chǎn)，造成資產(chǎn)流失和浪費(fèi)。醫(yī)院實(shí)物流動資產(chǎn)取得業(yè)務(wù)的財務(wù)會計風(fēng)險控制（1）實(shí)行職務(wù)分離控制，建立采購環(huán)節(jié)的各項業(yè)務(wù)職務(wù)分工。（2）建立健全采購申請制度。醫(yī)院各部門應(yīng)根據(jù)工作進(jìn)度計劃和業(yè)務(wù)計劃編制實(shí)物流動資產(chǎn)請購單，申請進(jìn)貨，請購單由實(shí)物流動資產(chǎn)歸口管理部門填制簽字后交采購機(jī)構(gòu)或人員進(jìn)貨的一種業(yè)務(wù)憑證。采購部門審核后批準(zhǔn)請購單，據(jù)此編制采購計劃。（3）建立訂貨控制制度。醫(yī)院除零星物品之外，大宗批量進(jìn)貨應(yīng)采用詢價咨詢、招標(biāo)采購、政府采購等方式，通過訂貨過程的控制，控制醫(yī)院整個進(jìn)貨過程，降低控制采購成本。（4）建立后續(xù)檢查制度。（5）建立嚴(yán)格的貨款支付制度。醫(yī)院資產(chǎn)保管過程財務(wù)會計風(fēng)險控制1醫(yī)院實(shí)物流動資產(chǎn)保管過程中常見的錯弊2醫(yī)院實(shí)物流動資產(chǎn)保管過程中的財務(wù)會計風(fēng)險控制醫(yī)院資產(chǎn)領(lǐng)用過程中財務(wù)會計風(fēng)險控制1醫(yī)院實(shí)物流動資產(chǎn)領(lǐng)用過程中的常見錯弊2醫(yī)院實(shí)物流動資產(chǎn)領(lǐng)用過程中的內(nèi)部財務(wù)會計防范

資產(chǎn)周轉(zhuǎn)控制總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率是指醫(yī)院一定時期的業(yè)務(wù)收入與資產(chǎn)總額的比率，它說明醫(yī)院的總資產(chǎn)在一定時期內(nèi)(通常為一年)周轉(zhuǎn)的次數(shù)，其計算公式為總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=業(yè)務(wù)收入/總資產(chǎn)平均余額100%其中總資產(chǎn)平均余額=(期初資產(chǎn)總額+期末資產(chǎn)總額)÷2總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率也可用周轉(zhuǎn)天數(shù)表示，其計算公式為總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)天數(shù)=計算期天數(shù)/業(yè)務(wù)收入藥品周轉(zhuǎn)率衛(wèi)生材料周轉(zhuǎn)率平效貢獻(xiàn)分析控制“資源產(chǎn)出”平效貢獻(xiàn)=業(yè)務(wù)收入/平方面積（平效資產(chǎn)金額或折舊）=門診人次及出院患者/平方面積（平效資產(chǎn)金額或折舊）設(shè)備貢獻(xiàn)分析有利于評價“設(shè)備投入產(chǎn)出貢獻(xiàn)”

設(shè)備貢獻(xiàn)=業(yè)務(wù)收入/設(shè)備金額（設(shè)備折舊）

=設(shè)備檢查治療人次/設(shè)備金額（設(shè)備折舊）床位貢獻(xiàn)分析有利于“控制病床擴(kuò)張”

床位貢獻(xiàn)=業(yè)務(wù)收入/病床數(shù)

=出院患者數(shù)/病床數(shù)=出院者實(shí)際占用床日數(shù)/病床數(shù)資產(chǎn)投資產(chǎn)出貢獻(xiàn)分析“決勝未來”

資產(chǎn)貢獻(xiàn)率=業(yè)務(wù)收支結(jié)余/資產(chǎn)平均占用額×100％

資產(chǎn)平均余額=（期初資產(chǎn)+流動資產(chǎn)）/2固定資產(chǎn)轉(zhuǎn)化率=業(yè)務(wù)收入總額/固定資產(chǎn)總額×100%

該指標(biāo)反映醫(yī)院一定時期內(nèi)固定資產(chǎn)的收入水平。比率越大，說明利用效果越好?？傎Y產(chǎn)增長率分析評判“規(guī)模效益”總資產(chǎn)增長率＝本年總資產(chǎn)增長額/年初資產(chǎn)總額×l00％

分析：總資產(chǎn)增長率是從醫(yī)院資產(chǎn)總量擴(kuò)張方面衡量醫(yī)院的發(fā)展能力，總資產(chǎn)增長率越高，表明醫(yī)院一定時期內(nèi)資產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模擴(kuò)張的速度越快。表明醫(yī)院規(guī)模增長水平對醫(yī)院發(fā)展后勁的影響。該指標(biāo)越高，表明醫(yī)院一定時期內(nèi)資產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模擴(kuò)張的速度越快。但在實(shí)際分析時，應(yīng)注意考慮資產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)張質(zhì)和量的關(guān)系，以及醫(yī)院的后續(xù)發(fā)展能力，避免資產(chǎn)盲目擴(kuò)張。建設(shè)項目控制監(jiān)督機(jī)制資金支付管理賬務(wù)管理內(nèi)部管理制度審核機(jī)制議事決策機(jī)制檔案管理政府采購內(nèi)部控制統(tǒng)一招標(biāo)采購政策法規(guī)相互牽制采購管理制度預(yù)算與計劃醫(yī)院采購大頭票吃回扣合同風(fēng)險預(yù)算審批詢價比價控制合同審核控制付款控制合同控制關(guān)鍵點(diǎn)合同范圍及條件內(nèi)部管理制度履行監(jiān)督結(jié)算與賬務(wù)糾紛處理檔案管理經(jīng)濟(jì)合同風(fēng)險及防范簽約人主體資格標(biāo)的不明確數(shù)量單位含糊不清質(zhì)量要求不明履行地點(diǎn)日期和方式約定不明違約責(zé)任計算不明確爭議解決地約定不明合同授權(quán)簽訂簽章制度不明嚴(yán)格合同簽訂授權(quán)制度控制經(jīng)濟(jì)合同簽訂蓋章審核、登記建立經(jīng)濟(jì)合同財務(wù)備案制度極高中等低高極低風(fēng)險？風(fēng)險識別評估方法評估標(biāo)準(zhǔn)極低低中等高極高12345定性方法針對日常運(yùn)營中可能發(fā)生的潛在風(fēng)險一般情況下不會發(fā)生極少情況下才發(fā)生某些情況下發(fā)生較多情況下發(fā)生常常會發(fā)生適用于大型災(zāi)難或事故今后10年內(nèi)發(fā)生的可能少于1次今后5-10年內(nèi)可能發(fā)生1次今后2-5年內(nèi)可能發(fā)生1次今后1年內(nèi)可能會發(fā)生1次今后1年內(nèi)至少會發(fā)生1次定量方法適用于可以通過歷史數(shù)據(jù)統(tǒng)計一定時期內(nèi)風(fēng)險發(fā)生概率的風(fēng)險發(fā)生概率為10%以下發(fā)生概率為10%-30%發(fā)生概率為30%-70%發(fā)生概率為70%-90%發(fā)生概率為90%以上風(fēng)險發(fā)生的可能性評估標(biāo)準(zhǔn)評估方法評估標(biāo)準(zhǔn)極低低中等高極高12345定量方法財務(wù)方面的損失金額輕微的財務(wù)損失。小于1萬元較低的財務(wù)損失，1萬到5萬元中等的財務(wù)損失，損失在5萬到10萬元重大的財務(wù)損失，損失在10萬到100萬元極大的財務(wù)損失，大于100萬元定性方法日常管理方面對單位日常管理或單位的控制目標(biāo)有輕微影響，情況立刻得到控制對單位日常管理或單位的控制目標(biāo)有輕度影響，情況經(jīng)過內(nèi)部協(xié)調(diào)后得到控制某些情況下發(fā)生對單位日常管理或單位控制目標(biāo)有中度影響，情況外部支持才能得到控對單位日常管理或單位控制目標(biāo)有嚴(yán)重影響，情況失控，但對單位無致命影響對單位日常管理或單位控制目標(biāo)有嚴(yán)重影響，情況失控，給單位帶來致命影法律法規(guī)的遵循方面可能存在輕微的違反法規(guī)的問題違反法規(guī)，伴隨著少量的罰款或訴訟的損失違反法規(guī)，導(dǎo)致監(jiān)管單位、司法機(jī)構(gòu)的調(diào)查或訴訟；伴隨著一定的罰款或訴訟的損失嚴(yán)重違反法規(guī)，導(dǎo)致監(jiān)管單位、司法機(jī)構(gòu)的調(diào)查和重大的訴訟；伴隨著較大的罰款或訴訟的損失嚴(yán)重違反法規(guī)，導(dǎo)致監(jiān)管單位、司法機(jī)構(gòu)的調(diào)查和重大的訴訟、行政、經(jīng)濟(jì)處罰，或非常嚴(yán)肅的集體訴訟風(fēng)險影響程度評估標(biāo)準(zhǔn)風(fēng)險應(yīng)對策略風(fēng)險類型風(fēng)險承擔(dān)策略在整體風(fēng)險承受能力和具體業(yè)務(wù)層面上的可接受風(fēng)險水平之內(nèi)的風(fēng)險，在權(quán)衡成本效益之后無意采取進(jìn)一步控制措施的風(fēng)險風(fēng)險降低策略在整體風(fēng)險承受能力和具體業(yè)務(wù)層面上的可接受風(fēng)險水平之內(nèi)的風(fēng)險，在權(quán)衡成本效益之后愿意單獨(dú)采取進(jìn)一步控制措施以降低風(fēng)險或者減輕損失的風(fēng)險風(fēng)險分擔(dān)策略在整體風(fēng)險承受能力和具體業(yè)務(wù)層面上的可接受風(fēng)險水平之內(nèi)的風(fēng)險，在權(quán)衡成本效益之后愿意借助他人力量，采包括業(yè)務(wù)分包、購買保險等進(jìn)一步的控制措施以降低風(fēng)險或者減輕損失的風(fēng)險風(fēng)險規(guī)避策略超出整體風(fēng)險承受能力或者具體業(yè)務(wù)層面上的可接受風(fēng)險水平的風(fēng)險管理者風(fēng)險及防范管理能力不足風(fēng)險決策不科學(xué)風(fēng)險一言堂風(fēng)險安于現(xiàn)狀風(fēng)險盲目擴(kuò)張風(fēng)險1、加強(qiáng)管理知識學(xué)習(xí)2、建立民主集中制的工作體制財務(wù)人員風(fēng)險制度缺陷風(fēng)險業(yè)務(wù)能力不足風(fēng)險溝通不暢風(fēng)險流動風(fēng)險道德風(fēng)險貪污風(fēng)險1、建立健全內(nèi)部財務(wù)管理制度2、加強(qiáng)財務(wù)人員業(yè)務(wù)培訓(xùn)和學(xué)習(xí)3、留住穩(wěn)定財務(wù)人員4、提高忠誠度5、加強(qiáng)審計檢查醫(yī)保結(jié)算風(fēng)險及防范違規(guī)扣款風(fēng)險違規(guī)罰款風(fēng)險成立專門的醫(yī)保管理部門加強(qiáng)醫(yī)務(wù)人員醫(yī)保政策培訓(xùn)加強(qiáng)臨床路徑管理實(shí)行違規(guī)扣款追究制醫(yī)院內(nèi)部控制評價與監(jiān)督內(nèi)部監(jiān)督應(yīng)當(dāng)與內(nèi)部控制的建立和實(shí)施保持相對獨(dú)立.內(nèi)部審計部門、方法、范圍和頻率、自我評價報告財政部門及其派出機(jī)構(gòu)、審計機(jī)關(guān)及其派出機(jī)構(gòu)評價與監(jiān)督內(nèi)部監(jiān)督制度內(nèi)部監(jiān)督外部監(jiān)督信息化內(nèi)部控制風(fēng)險及防范動機(jī)風(fēng)險管理變革風(fēng)險組織風(fēng)險技術(shù)風(fēng)險服務(wù)商選擇的風(fēng)險合同風(fēng)險實(shí)施風(fēng)險時間風(fēng)險人員風(fēng)險使用和維護(hù)風(fēng)險發(fā)展中的風(fēng)險1、信息化的總體規(guī)劃，加強(qiáng)組織管理2、借助管理咨詢的力量3、加強(qiáng)項目管理風(fēng)險4、防范思想5、應(yīng)用系統(tǒng)維護(hù)規(guī)范6、系統(tǒng)安全措施7、人員培訓(xùn)8、激勵機(jī)制第三部分：醫(yī)院精細(xì)化全面運(yùn)營預(yù)算管理1、預(yù)算是內(nèi)部控制的切入點(diǎn)2、全面預(yù)算的特點(diǎn)3、全面預(yù)算編制方法4、預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)控制5、預(yù)算考核與績效管理預(yù)算是內(nèi)部控制的切入點(diǎn)預(yù)算將引起或帶動整個制度體系的改造和完善預(yù)算是企業(yè)能否承受管理“煉獄”的考驗預(yù)算是背靠內(nèi)部管理體系，著眼于醫(yī)院目標(biāo)，

落實(shí)在業(yè)務(wù)活動的價值控制醫(yī)療管理后勤保障全覆蓋招標(biāo)采購物資管理基建維修國資管理以預(yù)算管理為引導(dǎo)全面預(yù)算的特點(diǎn)以會計核算為基礎(chǔ)通過預(yù)算，醫(yī)院戰(zhàn)略、年度經(jīng)營服務(wù)計劃都可以得到具體落實(shí)，因此預(yù)算是醫(yī)院戰(zhàn)略規(guī)劃重要的組成部分；通過預(yù)算，各部門對經(jīng)營服務(wù)目標(biāo)擁有統(tǒng)一的認(rèn)識，以產(chǎn)生戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)；通過預(yù)算實(shí)施、分析差距、反饋調(diào)整，醫(yī)院就能夠不斷強(qiáng)化自身特有的競爭優(yōu)勢，以達(dá)成既定的戰(zhàn)略。醫(yī)院戰(zhàn)略部門業(yè)務(wù)規(guī)劃醫(yī)院預(yù)算部門預(yù)算戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)營目標(biāo)經(jīng)營目標(biāo)經(jīng)營目標(biāo)收入、費(fèi)用、資金收入、費(fèi)用、資金完善完善分解匯總預(yù)算與醫(yī)院戰(zhàn)略的銜接醫(yī)院預(yù)算主要存在問題預(yù)算管理重視程度不高預(yù)算管理組織不健全

預(yù)算體系不健全預(yù)算內(nèi)容不全面預(yù)算編制方法不合理預(yù)算執(zhí)行不力預(yù)算的評價監(jiān)督不到位預(yù)算信息化管理基礎(chǔ)薄弱

全面預(yù)算管理流程圖預(yù)算管理流程醫(yī)院總預(yù)算科室預(yù)算收入預(yù)算支出預(yù)算現(xiàn)金流預(yù)算預(yù)算分類依據(jù)主體分類依據(jù)內(nèi)容分類辦公室及工作人員負(fù)責(zé)人成員單位領(lǐng)導(dǎo)小組預(yù)算管理委員會:預(yù)算管理的決策機(jī)構(gòu)1建立預(yù)算管理組織體系全面預(yù)算管理的組織結(jié)構(gòu)全面預(yù)算管理委員會預(yù)算管理辦公室財務(wù)科人事科醫(yī)務(wù)科護(hù)理部各預(yù)算業(yè)務(wù)科室（責(zé)任中心）科教科藥劑科器械科基建科總務(wù)科其他職能部門全面預(yù)算編制方法（1）定額計算方法。適用于按照定員或其他基本數(shù)字計算的項目，如人員經(jīng)費(fèi)等。

（2）比例計算方法。常用于按比例掌握開支的經(jīng)費(fèi)預(yù)算，如社會保障費(fèi)、住房公積金、折舊費(fèi)、工會經(jīng)費(fèi)、福利費(fèi)、醫(yī)療風(fēng)險金等。

（3）標(biāo)準(zhǔn)計算方法。適用于國家有明確規(guī)定收支的項目

（4）比較計算方法。通過與上年相同項目比較或不同單位條件相同的項目比較計算本院的項目金額。

（5）估計計算方法。通常用于無法核定預(yù)算定額，又無規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)的預(yù)算項目。2預(yù)算編制原則保證重點(diǎn)以收定支統(tǒng)籌兼顧收支平衡不得編制赤字預(yù)算全面預(yù)算編制流程全面預(yù)算編制的“三上三下”第一步，每年10月份一上一下。一上預(yù)算報告和財務(wù)部門作出的總體收支報告同時上報給預(yù)算管理委員會討論，下達(dá)給各職能部門作為二上預(yù)算的編制依據(jù)。第二步，每年11月份二上二下。各部門完成二上預(yù)算的上報，財務(wù)部門匯總各職能部門的預(yù)算數(shù)，上報預(yù)算管理委員會討論。預(yù)算委員會討論以后，財務(wù)處將審核意見下達(dá)給各職能部門，完成二下的下達(dá)。第三步，每年12月份三上三下。各職能部門根據(jù)下達(dá)的預(yù)算數(shù)編制三上經(jīng)費(fèi)預(yù)算數(shù)，財務(wù)處再次進(jìn)行匯總、審核，報預(yù)算管理委員會審查，確定年度各職責(zé)部門負(fù)責(zé)的預(yù)算數(shù)。季度一二三四全年預(yù)計服務(wù)量單位105000155000198000182000640000預(yù)計每服務(wù)量單位價格（元）200200200200200預(yù)計醫(yī)療服務(wù)收入（萬元）210031003960364012800（一）醫(yī)療服務(wù)收入預(yù)算以醫(yī)療需求量為基礎(chǔ)醫(yī)療服務(wù)收入=預(yù)計醫(yī)療服務(wù)量×預(yù)計醫(yī)療服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)費(fèi)用

醫(yī)療服務(wù)收入預(yù)算表表2醫(yī)療服務(wù)預(yù)計現(xiàn)金收入計算表季度一二三四全年預(yù)計醫(yī)療服務(wù)收入210031003960364012800收到上季度醫(yī)療款＝上季×10％2502103103961166收到本季度醫(yī)療款189027903564327411518現(xiàn)金收入合計214030003874367012684表3

單位：萬元(二)藥品、衛(wèi)生材料預(yù)算

1、藥品成本預(yù)算藥品成本=預(yù)測的醫(yī)療收入×藥占比比重為38%，各季度的藥品存貨是醫(yī)院下個季度所需藥品的30%，各季度的期初存貨是上個季度的期末存貨量。同時根據(jù)合同，藥品款的50%本季度支付，另外50%在下個季度付清，醫(yī)院預(yù)算年度應(yīng)付上年醫(yī)藥款450萬元，又知本預(yù)算年度期初的藥品存貨是320萬元，預(yù)算年度期末的藥品存貨要求320萬元。藥品采購預(yù)計現(xiàn)金支出表

表5季度第一季度第二季度第三季度第四季度本季度藥品采購成本658.691084.331247.481142應(yīng)付上季醫(yī)藥款450329.34542.15623.74本期應(yīng)付醫(yī)藥款329.35542.17623.74571合計779.35871.511165.891194.74(二)藥品、衛(wèi)生材料預(yù)算2、衛(wèi)生材料預(yù)算預(yù)計衛(wèi)生材料采購量=（服務(wù)需用量+期末存貨量）－期初存貨量=預(yù)計服務(wù)量×每單位醫(yī)療服務(wù)耗用量+預(yù)計期末材料存貨－期初材料存貨直接材料預(yù)算額=直接材料預(yù)計采購量×直接材料單價例：依上例資料，假設(shè)每個醫(yī)療服務(wù)量單位需要的材料數(shù)量為5單位，每單位材料的成本為5元，又知每季度末的材料存量為下一季度材料使用量的20%，每季度的購料款當(dāng)季支付50%，其余款項在下一季度支付。預(yù)算年度第一季度應(yīng)付上年第四季度賒購材料款為185萬元，預(yù)算年度期初材料存量為175000單位，期末材料存量要求為180000單位。

直接衛(wèi)生材料預(yù)算表6季度一二三四全年預(yù)計服務(wù)量①105000155000198000182000640000每服務(wù)量單位消耗定額②55555材料需求量③=①×②5250007750009900009100003200000加：期末存量④=下季③×20%155000198000182000180000180000減：期初存量⑤=上季④175000155000198000182000175000預(yù)計材料采購量⑥=③＋④－⑤5050008180009740009080003205000

衛(wèi)生材料采購預(yù)計現(xiàn)金支出計算表表7季度一二三四全年預(yù)計材料采購量（單位）①5050008180009740009080003205000材料單位成本②55555預(yù)計材料采購額③=①×②252.54094874541602.5應(yīng)付上季賒購額④=上季③×50%185126.25204.5243.5759.25應(yīng)付本季現(xiàn)購額⑤=③×50%126.25204.5243.522732.5現(xiàn)金支出⑥=④+⑤311.25330.75448470.51560.5(三)直接人工預(yù)算直接人工成本=預(yù)計服務(wù)需求量×每個服務(wù)單位人次人工工時×小時工資率例：依前例資料，如果醫(yī)院在預(yù)算期內(nèi)所需直接人工工資率為20元，每個服務(wù)量單位的平均定額工時為2小時，醫(yī)院以現(xiàn)金支付的醫(yī)務(wù)人員工資均于當(dāng)期支付。

直接人工預(yù)算表表8季度一二三四全年預(yù)計服務(wù)量①105000155000198000182000640000單位服務(wù)工時（小時）②22222人工總工時（小時）③=①×②2100003100003960003640001280000每小時人工成本（元）④2020202020預(yù)計直接人工成本（萬元）⑤=③×④4206207927282560（四）醫(yī)療服務(wù)間接費(fèi)用預(yù)算分類：變動服務(wù)間接費(fèi)用、固定服務(wù)間接費(fèi)用例：假定某醫(yī)院在預(yù)算期間發(fā)生的變動醫(yī)療服務(wù)間接費(fèi)用為360萬元，（其中間接材料200萬元，水電費(fèi)160萬元），固定性醫(yī)療間接服務(wù)費(fèi)用1150萬元（其中間接人工260萬元，計提醫(yī)療風(fēng)險金110萬元，計提折舊780萬元），其他條件同前例。變動醫(yī)療服務(wù)間接費(fèi)用分配率=變動醫(yī)療服務(wù)間接費(fèi)用÷預(yù)算期服務(wù)總量=3600000÷640000=5.625固定醫(yī)療服務(wù)費(fèi)用間接分配率=固定醫(yī)療服務(wù)間接費(fèi)用(扣除修購基金)÷預(yù)算期服務(wù)總量

=4700000÷640000=7.3437

醫(yī)療服務(wù)間接費(fèi)用預(yù)算明細(xì)項目表表9變動醫(yī)療服務(wù)間接費(fèi)用

間接材料200

水電費(fèi)160小計360固定醫(yī)療服務(wù)間接費(fèi)用

間接人工260

計提醫(yī)療風(fēng)險金110

計提折舊780小計1150醫(yī)療服務(wù)間接費(fèi)用預(yù)計現(xiàn)金支出計算表

表10季度一二三四全年預(yù)計服務(wù)量①105000155000198000182000640000變動醫(yī)療服務(wù)費(fèi)用現(xiàn)金支出②=①×5.6590625871875111375010237503600000固定醫(yī)療服務(wù)費(fèi)用現(xiàn)金支出③=①×7.37710931138281145406213365624700000醫(yī)療服務(wù)費(fèi)用現(xiàn)金支出合計④=②+③13617182010156256781223603128300000成本項目價格標(biāo)準(zhǔn)用量定額單位服務(wù)成本直接材料5元/單位5單位25直接人工20元/單位2小時40藥品成本(41334000/640000)64.58變動醫(yī)療服務(wù)間接費(fèi)用(每個服務(wù)量單位)5.63固定醫(yī)療服務(wù)間接費(fèi)用(每個服務(wù)量單位)17.97合計153.18(五)醫(yī)療服務(wù)成本預(yù)算表11管理費(fèi)用開支項目管理費(fèi)用數(shù)額管理人員工資210福利費(fèi)45保險費(fèi)22辦公費(fèi)60其他15合計352每季度支付現(xiàn)金(352/4)88(六)管理費(fèi)用預(yù)算表12季度一二三四財政專項

收入100100100100財政專項

支出95959595(七)財政補(bǔ)助預(yù)算假設(shè)某醫(yī)院本年度收到的財政專項補(bǔ)助收入為400萬元,分次支付該收入,每一季度收到100萬元,安排的財政支出按季支付，每個季度支付95萬元。表13季度一二三四其他收入20252030其他支出25252030（八）其他收支預(yù)算表14預(yù)算執(zhí)行

（一）各職能歸口部門及預(yù)算管理辦公室進(jìn)行預(yù)算的初審（二）召開各層級各部門的初審會議（三）組織高層進(jìn)行初次審核（四）對修正預(yù)算案的修改（五）對預(yù)算的第二輪修改和審核（六）終審預(yù)算，正式下達(dá)預(yù)算指標(biāo)預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)控制2014預(yù)算執(zhí)行執(zhí)行率監(jiān)控2015預(yù)算調(diào)整及追加概念原因?qū)徟A(yù)算調(diào)整及追加是指經(jīng)過一定程序批準(zhǔn)的年度預(yù)算在執(zhí)行過程中，與實(shí)際情況出現(xiàn)較大差異時，對預(yù)算所做的變更，包括追加、調(diào)減、項目變更等。預(yù)算調(diào)整原因大致分兩類：一是由于國家相關(guān)政策變化或制定預(yù)算的依據(jù)改變使預(yù)算執(zhí)行發(fā)生偏差；二是由于漏報或預(yù)算年度出現(xiàn)例外事件、突發(fā)事件。預(yù)算調(diào)整方案由業(yè)務(wù)科室提出，應(yīng)當(dāng)列明調(diào)整的原因、項目、數(shù)額、措施及有關(guān)說明。預(yù)算管理辦公室審查后，根據(jù)金額大小按照相應(yīng)的審批權(quán)限上報，待批準(zhǔn)后執(zhí)行。醫(yī)院預(yù)算執(zhí)行情況分析與績效考核

預(yù)算分析重點(diǎn)分析方法

分析方法指標(biāo)體系醫(yī)院應(yīng)當(dāng)以年度財務(wù)報告、預(yù)算報表、決算報表等會計資料和經(jīng)濟(jì)活動為基礎(chǔ)，采用一定技術(shù)和方法對醫(yī)院年度財務(wù)狀況進(jìn)行分析。分析方法主要包括比較分析法、比率分析法、因素分析法、結(jié)構(gòu)分析、平衡計分卡分析法、綜合績效分析法等。醫(yī)院根據(jù)實(shí)際情況選擇適當(dāng)?shù)姆椒ㄟM(jìn)行分析。

重點(diǎn)學(xué)科建設(shè)人才培養(yǎng)完成情況分析基建維修項目大型設(shè)備購建執(zhí)行情況與考核關(guān)鍵才有力如何利用損益平衡分析增加醫(yī)院利益安全率邊際利益找出能增加利潤的科別如何求算下期之損益平衡點(diǎn)目標(biāo)存益下所需要的醫(yī)務(wù)收入如何降低損益平衡點(diǎn)損益平衡點(diǎn)與成本之降低安全邊際率與評價醫(yī)院經(jīng)營安全程度的一般標(biāo)準(zhǔn)安全邊際率10%以下10-20%20-30%30-40%40%以上安全程度危險值得注意較安全安全很安全安全率分析所謂安全率乃指當(dāng)醫(yī)院收入尚有多少空間下降在達(dá)到損益兩平點(diǎn)之前。其公式如下：1、資產(chǎn)負(fù)債率分析防范“過渡負(fù)債”

（1）負(fù)債率較高風(fēng)險壓力（2）關(guān)注負(fù)債結(jié)構(gòu)分析2、流動比率、速動比率分析做好資金規(guī)劃預(yù)算（1）流動比例、速動比率較低問題（2）持續(xù)性分析風(fēng)險警示3、長期債務(wù)和短期債務(wù)構(gòu)成分析應(yīng)對現(xiàn)金流不足“風(fēng)險”時刻關(guān)注：不計成本擴(kuò)大規(guī)模，長期負(fù)債過高短期負(fù)債超過醫(yī)院的現(xiàn)金能力，轉(zhuǎn)化為長期負(fù)債最后結(jié)果：政府如果不就，需要自救，自救不了，改制是必然的

特別關(guān)注：資金成本

由于醫(yī)院的資金來源于各種渠道，籌資決策需要對綜合資本成本進(jìn)行考察。

綜合資本成本，也稱加權(quán)平均資本成本，是以各種資本所占總資本的比重為權(quán)數(shù)，對各種資本成本加權(quán)平均的結(jié)果。其公式為：現(xiàn)金流量結(jié)構(gòu)分析看看哪方面現(xiàn)金流“最安全”

現(xiàn)金流量包括現(xiàn)金流出量、現(xiàn)金流入量和現(xiàn)金凈流量三個具體的概念。現(xiàn)金流量分析(CashFlowAnalysis)，現(xiàn)金凈流量是指現(xiàn)金流入和與現(xiàn)金流出的差額。現(xiàn)金凈流量可能是正數(shù)，也可能是負(fù)數(shù)。如果是正數(shù)，則為凈流入；如果是負(fù)數(shù)，則為凈流出?，F(xiàn)金凈流量反映了醫(yī)院各類活動形成的現(xiàn)金流量的最終結(jié)果，即：醫(yī)院在一定時期內(nèi)，現(xiàn)金流入大于現(xiàn)金流出，還是現(xiàn)金流出大于現(xiàn)金流入。特征：（1）成熟期醫(yī)院業(yè)務(wù)活動流入流出比大于1，投資活動流入流出比小于1，籌資活動流入流出比小于1；（2）成長期醫(yī)院業(yè)務(wù)活動流入流出比大于1，投資活動流入流出比小于1，籌資活動流入流出比大于1；（3）衰退期醫(yī)院業(yè)務(wù)活動流入流出比大于1，投資活動流入流出比大于1，籌資活動流入流出比小于1。（4）一個健康的正在成長中的醫(yī)院其業(yè)務(wù)活動現(xiàn)金凈流量應(yīng)為正數(shù)，流入流出比越大越好；投資活動的現(xiàn)金凈流量為負(fù)數(shù)，流入流出比小于1；籌資活動的現(xiàn)金凈流量則正負(fù)相間。經(jīng)營杠桿

經(jīng)營杠桿，是指在某一固定成本比重條件下，醫(yī)院業(yè)務(wù)量變動對結(jié)余產(chǎn)生的作用.

在具有相同業(yè)務(wù)收入的不同醫(yī)院間，會由于固定成本比重的不同而導(dǎo)致不同的收支結(jié)余水平。即固定成本比重越高的醫(yī)院，其經(jīng)營杠桿程度越高。這時因為在其他條件不變的情況下，固定成本比重越高的醫(yī)院，其業(yè)務(wù)量的較小變動就會引起醫(yī)院收支結(jié)余的較大變動，從而引起更大的風(fēng)險。由于經(jīng)營杠桿對經(jīng)營風(fēng)險的影響最綜合，所以常被用來衡量經(jīng)營風(fēng)險的大小。

經(jīng)營杠桿系數(shù)，是衡量經(jīng)營杠桿大小的指標(biāo)。經(jīng)營杠桿及其對業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)的影響經(jīng)營杠桿系數(shù)既可以進(jìn)行貢獻(xiàn)的預(yù)測分析，又可以進(jìn)行營業(yè)貢獻(xiàn)的考核分析。預(yù)計貢獻(xiàn)額＝基期貢獻(xiàn)額×（1＋預(yù)計業(yè)務(wù)量增長率×經(jīng)營杠桿系數(shù)）經(jīng)營杠桿系數(shù)的計算。經(jīng)營杠系數(shù)即貢獻(xiàn)變動率相當(dāng)于業(yè)務(wù)量變動率的倍數(shù)流動負(fù)債率、流動資產(chǎn)率、貢獻(xiàn)增長率的綜合搭配分析流動負(fù)債率＝流動負(fù)債／資產(chǎn)流動資產(chǎn)率＝流動資產(chǎn)／資產(chǎn)貢獻(xiàn)增長率＝(本期凈貢獻(xiàn)-上期凈貢獻(xiàn))／上期凈貢獻(xiàn)如果三個指標(biāo)同時提高，說明醫(yī)院擴(kuò)大了業(yè)務(wù)，也擴(kuò)大了貢獻(xiàn)；如果流動負(fù)債率提高而流動資產(chǎn)率降低，但貢獻(xiàn)率提高，說明醫(yī)院經(jīng)營形勢依然保持良好的局面；如果流動負(fù)債率提高，流動資產(chǎn)率降低，貢獻(xiàn)率降低了，說明醫(yī)院的經(jīng)營形勢惡化，醫(yī)院將發(fā)生資金困難；如果流動負(fù)債率和流動資產(chǎn)率、貢獻(xiàn)率同時下降，說明，醫(yī)院的業(yè)務(wù)正在萎縮，醫(yī)院的活力前景非常不樂觀。醫(yī)院綜合績效評價分析綜合指標(biāo)分析，就是將運(yùn)營能力、償債能力、獲利能力和發(fā)展能力指標(biāo)等諸方面納入一個有機(jī)的整體之中，全面地對醫(yī)院經(jīng)營狀況、財務(wù)狀況進(jìn)行解剖與分析。

綜合指標(biāo)分析的特點(diǎn)體現(xiàn)在其財務(wù)指標(biāo)體系的要求上。綜合財務(wù)指標(biāo)體系的建立應(yīng)當(dāng)具備三個基本素質(zhì)：（1）指標(biāo)要素齊全適當(dāng)；（2）主輔指標(biāo)功能匹配；（3）滿足多方信息需要。

醫(yī)療杜邦分析法

杜邦財務(wù)分析體系（以凈資產(chǎn)收支結(jié)余率為核心的財務(wù)分析）是利用各種財務(wù)比率指標(biāo)之間的內(nèi)在聯(lián)系，對醫(yī)院財務(wù)狀況和經(jīng)濟(jì)效益進(jìn)行綜合分析與評價的一種系統(tǒng)分析方法。它是由美國杜邦（Dupont）公司率先采用的一種財務(wù)分析方法，故稱杜邦財務(wù)分析體系。計算醫(yī)院綜合貢獻(xiàn)率醫(yī)療杜邦分析

譽(yù)方績效綜合指數(shù)法

XX醫(yī)院績效綜合指數(shù)法序號一級指標(biāo)（權(quán)重）評價指標(biāo)分值（分）說明1社會效益（20分）患者滿意度10回防辦滿意度調(diào)查年平均，增減1%同比例增減2門診次均費(fèi)用2臨床、醫(yī)技科室門診診療檢查人次增減反比例增減3出院病人增長率2臨床、醫(yī)技科室住院診療檢查人次增減同比例增減4出院病人次均費(fèi)用1臨床、醫(yī)技科室住院診療檢查人次增減反比例增減5人均業(yè)務(wù)收入增長率5臨床、醫(yī)技科室人均業(yè)務(wù)收入增減同比例增減6醫(yī)療服務(wù)（35分）醫(yī)療質(zhì)量安全綜合達(dá)標(biāo)率20臨床、醫(yī)技科室醫(yī)療質(zhì)量安全綜合達(dá)標(biāo)率增減同比例增減7病種結(jié)構(gòu)指數(shù)增長率1514、15臨床、醫(yī)技科室病種結(jié)構(gòu)指數(shù)增減同比例增減8綜合管理（35分）人均服務(wù)量增長率10臨床平均服務(wù)量=(門急診人次+出院人數(shù)×3×本院平均住院天數(shù))/科室人員數(shù)醫(yī)技平均服務(wù)量=（門診急診檢查人次+出院人數(shù)3×本院平均住院天數(shù)）/科室人員數(shù)

換算比=臨床科室平均服務(wù)量次均有效收入/醫(yī)技科室平均服務(wù)量次均有效收入9收支結(jié)余增長率5臨床、醫(yī)技科室收支結(jié)余增減同比例增減10人均收支結(jié)余貢獻(xiàn)5臨床、醫(yī)技科室人均收支結(jié)余貢獻(xiàn)11平效收益5臨床、醫(yī)技科室每平方收支結(jié)余貢獻(xiàn)12醫(yī)療設(shè)備收益10臨床、醫(yī)技科室每百元醫(yī)療設(shè)備收支結(jié)余貢獻(xiàn)13可持續(xù)發(fā)展（10分）新項目、新技術(shù)開展5新項目、新技術(shù)等就變化情況14教學(xué)科研5科研、帶教、論文等變化情況

變動成本法—測算收支平衡點(diǎn)醫(yī)院收支平衡點(diǎn)測算科室收支平衡點(diǎn)測算成本–

數(shù)量–

損益圖400350300250200150100500-50-100數(shù)量金額虧損區(qū)利潤區(qū)102030400收入損益平衡點(diǎn)總成本損益固定成本118

安全率分析所謂安全率乃指當(dāng)醫(yī)院收入尚有多少空間下降在達(dá)到損益兩平點(diǎn)之前。其公式如下：安全率之準(zhǔn)則損益平衡點(diǎn)與實(shí)際收入在60%以內(nèi)(安泰)損益平衡點(diǎn)與實(shí)際收入在60%-70%以內(nèi)(健全)損益平衡點(diǎn)與實(shí)際收入在70%-80%以內(nèi)(還算健全)損益平衡點(diǎn)與實(shí)際收入在80%-90%以內(nèi)(需要注意)損益平衡點(diǎn)與實(shí)際收入在90%以上(危險)安全邊際分析安全邊際與安全邊際率安全邊際：實(shí)際或預(yù)計量（額）超過保本量（額）后的差額。安全邊際量=實(shí)際(或預(yù)計)服務(wù)量-保本服務(wù)量安全邊際額=實(shí)際(或預(yù)計)收入額-保本收入額安全邊際率(%)=安全邊際量(額)

安全或預(yù)計服務(wù)量(額)安全邊際率與評價醫(yī)院經(jīng)營安全程度的一般標(biāo)準(zhǔn)安全邊際率10%以下10-20%20-30%30-40%40%以上安全程度危險值得注意較安全安全很安全

預(yù)算考核與績效管理預(yù)算考核實(shí)際結(jié)果預(yù)算目標(biāo)最優(yōu)水平傳統(tǒng)的預(yù)算考核偏重于財務(wù)指標(biāo)科室經(jīng)營預(yù)算管理臨床科室上報內(nèi)容包括：本科室預(yù)計年度可完成工作量（門急診人次）依據(jù)工作量變動的人員數(shù)量和出診醫(yī)生人數(shù)依據(jù)工作量變動的病床數(shù)、住院人數(shù)和平均住院天數(shù)依據(jù)工作量變動的醫(yī)療耗材和藥品消耗量依據(jù)市場需求擬定設(shè)備購置計劃職能科室編制預(yù)算內(nèi)容職能科室上報內(nèi)容包括：職能科室對本科室具有審核權(quán)限的支出進(jìn)行預(yù)算編制，并提供合理的參考依據(jù)器械采購、修購基金等根據(jù)臨床科室上報的計劃、財政下發(fā)等進(jìn)行預(yù)算人員工資、獎金等支出根據(jù)人均工資增長幅度和醫(yī)療收入提取比例保安費(fèi)、保潔費(fèi)支出根據(jù)合同規(guī)定醫(yī)療耗材根據(jù)歷史數(shù)據(jù)比例和預(yù)算收入測算如何推行科室經(jīng)營目標(biāo)管理

1、目標(biāo)管理的意義2、平衡計分卡在經(jīng)營目標(biāo)中的應(yīng)用3、經(jīng)營目標(biāo)管理指標(biāo)如何選擇4、經(jīng)營目標(biāo)管理如何與科主任聘任制度結(jié)合5、經(jīng)營目標(biāo)管理責(zé)任書如何簽訂6、經(jīng)營目標(biāo)如何考核7、經(jīng)營目標(biāo)管理與績效方案如何對接

科室預(yù)算管理體現(xiàn)科學(xué)發(fā)展觀預(yù)算管理指標(biāo)制定體現(xiàn)科學(xué)發(fā)展觀。在服務(wù)量指標(biāo)制定時，先把科室分為成熟科室、發(fā)展科室和成長科室三類。經(jīng)濟(jì)指標(biāo)制定的主要控制點(diǎn)在人均費(fèi)用上，應(yīng)根據(jù)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)水平、物價上漲指數(shù)和政府考核要求確定增長或下降幅度。人均費(fèi)用確定后，根據(jù)服務(wù)量預(yù)算指標(biāo)再確定經(jīng)濟(jì)總量，這樣的指標(biāo)才科學(xué)合理，才實(shí)事求是。科室預(yù)算管理體現(xiàn)科學(xué)發(fā)展觀的另一方面是，與醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合。如人員經(jīng)費(fèi)預(yù)算就包含了按醫(yī)院要求的后備人員的開支，解決了過去科室為了員工人均獎金高而不進(jìn)人的問題。醫(yī)院對重點(diǎn)科室發(fā)展所需的經(jīng)費(fèi)都預(yù)算出來，就不會影響員工的待遇，有利于科研、學(xué)習(xí)和教學(xué)工作的開展。四、預(yù)算的設(shè)立須花費(fèi)時間預(yù)算的設(shè)立及實(shí)施，非一朝一夕可得，注意預(yù)算管理中的成本效益原則。預(yù)算管理的局限性

實(shí)施預(yù)算制度雖可替醫(yī)院解決不少問題，但必須了解預(yù)算并非萬能，管理層務(wù)必注意其局限性。一、預(yù)算并非精確的科學(xué)預(yù)算是對未來各種未知條件，加以估計、匯總的數(shù)字計劃，因此，不可能完全精確。遇到情況加以變更、調(diào)整是不可避免的。管理階層不可完全拘泥于預(yù)算，墨守不合時宜的目標(biāo)和方法。二、預(yù)算的實(shí)施需要員工的積極參與預(yù)算不是一項口號，本身也不具有自動執(zhí)行或成功的機(jī)能，預(yù)算編成后，還需經(jīng)營者的悉心指導(dǎo)，員工的全面投入，才能發(fā)揮預(yù)算的作用。三、預(yù)算并非代替管理預(yù)算金額控制，并非用以代替日常經(jīng)營管理的決策地位，它只是提供一項較詳細(xì)的數(shù)字資料，以輔助決策。經(jīng)費(fèi)是否支出，支出的金額多少，都應(yīng)視決策時的實(shí)際需要而定，而不要因為預(yù)算的限制，而危害醫(yī)院整體目標(biāo)。預(yù)算編制方法做的好怎么樣？績效考核配套

做的不好怎么樣？內(nèi)部控制需要績效配套：才會持續(xù)有效第四部分：醫(yī)院精確成本核算與精準(zhǔn)管控1、了解精確成本核算與精準(zhǔn)管控2、熟悉成本核算的意義和作用3、成本核算管理流程4、醫(yī)院成本構(gòu)成、分類及責(zé)任中心？5、成本核算方法了解精細(xì)化成本管控涵義醫(yī)院成本核算醫(yī)院成本制度建立之效益財務(wù)預(yù)測與決策資本支出評估單項醫(yī)療成本與定價數(shù)量與財務(wù)分析成本控制與預(yù)算科經(jīng)營分析熟悉成本核算的意義和作用

提供經(jīng)營成本管理與降低成本所必須的信息?提供成本估算或決定醫(yī)療服務(wù)價格所需的成本資料?提供經(jīng)營計劃、設(shè)定預(yù)算以及稽核目標(biāo)達(dá)成與否的依據(jù)?提供醫(yī)院經(jīng)營戰(zhàn)略決策所必須的數(shù)據(jù)?提供保險及醫(yī)院自費(fèi)項目的定價依據(jù)成本核算管理流程成本核算要求加強(qiáng)成本核算組織管理確定成本中心、強(qiáng)化成本管理責(zé)任制建立成本核算賬務(wù)體系成本核算方法步驟成本核算結(jié)果運(yùn)用成本預(yù)算管理成本控制成本分析與考核2023/10/18上海譽(yù)方企業(yè)管理有限公司134輔助科室成本行政、后勤、科室成本醫(yī)技科室成本護(hù)理科室成本臨床科室成本門診、住院成本核算方法—核算流程2023/10/18上海譽(yù)方企業(yè)管理有限公司135成本構(gòu)成醫(yī)院成本是指醫(yī)院為開展醫(yī)療服務(wù)活動而發(fā)生的各種消耗，主要包括：（一）人員經(jīng)費(fèi)：包括基本工資、津貼補(bǔ)貼、績效工資、社會保障繳費(fèi)、伙食費(fèi)、其他工資福利支出、離休費(fèi)、退休費(fèi)、退職（役）費(fèi)、撫恤費(fèi)、生活補(bǔ)助、救濟(jì)費(fèi)、醫(yī)療費(fèi)、獎勵金、住房公積金、提租補(bǔ)貼、購房補(bǔ)貼和其他對個人和家庭的補(bǔ)助支出等。（二）衛(wèi)生材料費(fèi)：是指醫(yī)院各科室發(fā)生的衛(wèi)生材料耗費(fèi)，包括血費(fèi)、氧氣費(fèi)、放射材料費(fèi)、化驗材料費(fèi)、高值耗材費(fèi)和其他衛(wèi)生材料費(fèi)等。（三）藥品費(fèi)：是指醫(yī)院各科室發(fā)生的藥品耗費(fèi)，包括西藥費(fèi)、中成藥費(fèi)和中草藥費(fèi)等。（四）固定資產(chǎn)折舊費(fèi)：是指按規(guī)定提取的固定資產(chǎn)折舊。（五）無形資產(chǎn)攤銷費(fèi)：是指各科室按規(guī)定計提的無形資產(chǎn)攤銷。（六）提取醫(yī)療風(fēng)險基金：是指各科室按規(guī)定計提的醫(yī)療風(fēng)險基金。

（七）其他費(fèi)用：包括辦公費(fèi)、印刷費(fèi)、咨詢費(fèi)、手續(xù)費(fèi)、水費(fèi)、電費(fèi)、郵電費(fèi)、取暖費(fèi)、物業(yè)管理費(fèi)、差旅費(fèi)、因公出國（境）費(fèi)用、維修（護(hù)）費(fèi)、租賃費(fèi)、會議費(fèi)、培訓(xùn)費(fèi)、公務(wù)接待費(fèi)、低值易耗品、勞務(wù)費(fèi)、委托業(yè)務(wù)費(fèi)、工會經(jīng)費(fèi)、福利費(fèi)、公務(wù)用車運(yùn)行維護(hù)費(fèi)、其他交通費(fèi)用和其他商品和服務(wù)支出等。成本：是指在提供醫(yī)療服務(wù)過程中物化勞動和活勞動消耗的貨幣表現(xiàn)。所耗費(fèi)的各種費(fèi)用的總和（C+V+M）。主要包括人力、物力、財力。

成本行為（固定、變動、混合）2023/10/18137成本分類管理要求（科室、項目、病種等）計入方式（直接、間接）經(jīng)營決策（機(jī)會、邊際、沉沒、管理）可控性（可控、不可控）醫(yī)院成本分類137建立醫(yī)院責(zé)任中心制度將醫(yī)院經(jīng)營責(zé)任細(xì)分到各科室(成本中心編碼)關(guān)鍵成本控管(建立目標(biāo)管理)成本分析(可控成本差異比較、查詢)建立合理收支原則(成本分?jǐn)偂w屬)138138成本核算方法（一）科室收入組成直接收入間接收入直接收入：是指科室不需要其他科室配合，科室內(nèi)部可以直接實(shí)現(xiàn)的收入。是指科室需要與其他科室配合，內(nèi)部不能直接實(shí)現(xiàn)的其他收入。成本核算方法（二）科室成本費(fèi)用組成直接費(fèi)用間接費(fèi)用能劃分清科室的成本費(fèi)用直接歸集各成本中心，屬科室共同的成本費(fèi)用采用合適分配方法歸集各成本中心。各類科室成本應(yīng)本著相關(guān)性、成本效益關(guān)系及重要性原則，按照分項逐級分步結(jié)轉(zhuǎn)的方法進(jìn)行分?jǐn)偅罱K將所有成本轉(zhuǎn)移到臨床類科室。成本核算方法—科室成本“誰收益，誰負(fù)擔(dān)”，收支配比直接成本+管理費(fèi)用+護(hù)理成本(除二級庫材料、設(shè)備)+醫(yī)技成本+藥品成本2023/10/18上海譽(yù)方企業(yè)管理有限公司141

臨床科室收入成本績效是采用全成本核算方法，包括醫(yī)技、藥劑、護(hù)理，即以“病人為中心”的全程核算。臨床科室成本項目縮短平均住院日降低護(hù)理成本成本分?jǐn)偟娜A段直接成本按各成本中心匯總決定分?jǐn)偦鶞?zhǔn)將成本攤?cè)胧找嬷行闹苯臃謹(jǐn)傠A梯分?jǐn)傁嗷シ謹(jǐn)偲渌謹(jǐn)偝杀竞怂悖ㄈ┛剖医Y(jié)余核算科室邊際結(jié)余科室毛結(jié)余科室凈結(jié)余貢獻(xiàn)科室直接收入-科室變動成本=科室邊際結(jié)余主要用于評價科室邊際貢獻(xiàn)大小，為分析科室設(shè)置