機(jī)械科學(xué)研究院咨詢(xún)項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)資料050課件

機(jī)械科學(xué)研究院（集團(tuán)）

發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)改制、管理提升

咨詢(xún)項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)新華信管理咨詢(xún)公司2004年6月機(jī)械科學(xué)研究院（集團(tuán)）

發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)改制、管理提升

咨詢(xún)項(xiàng)會(huì)議日程一、機(jī)械科學(xué)研究院項(xiàng)目經(jīng)理宣布會(huì)議開(kāi)始二、機(jī)械科學(xué)研究院李新亞院長(zhǎng)講話三、新華信趙民董事長(zhǎng)講話四、新華信項(xiàng)目經(jīng)理介紹項(xiàng)目情況五、機(jī)械科學(xué)研究院項(xiàng)目經(jīng)理宣布會(huì)議結(jié)束10/10/20232會(huì)議日程一、機(jī)械科學(xué)研究院項(xiàng)目經(jīng)理宣布會(huì)議開(kāi)始10/7/20會(huì)議日程一、機(jī)械科學(xué)研究院項(xiàng)目經(jīng)理宣布會(huì)議開(kāi)始二、機(jī)械科學(xué)研究院李新亞院長(zhǎng)講話三、新華信趙民董事長(zhǎng)講話四、新華信項(xiàng)目經(jīng)理介紹項(xiàng)目情況五、機(jī)械科學(xué)研究院項(xiàng)目經(jīng)理宣布會(huì)議結(jié)束10/10/20233會(huì)議日程一、機(jī)械科學(xué)研究院項(xiàng)目經(jīng)理宣布會(huì)議開(kāi)始10/7/20會(huì)議日程一、機(jī)械科學(xué)研究院項(xiàng)目經(jīng)理宣布會(huì)議開(kāi)始二、機(jī)械科學(xué)研究院李新亞院長(zhǎng)講話三、新華信趙民董事長(zhǎng)講話四、新華信項(xiàng)目經(jīng)理介紹項(xiàng)目情況五、機(jī)械科學(xué)研究院項(xiàng)目經(jīng)理宣布會(huì)議結(jié)束10/10/20234會(huì)議日程一、機(jī)械科學(xué)研究院項(xiàng)目經(jīng)理宣布會(huì)議開(kāi)始10/7/20會(huì)議日程一、機(jī)械科學(xué)研究院項(xiàng)目經(jīng)理宣布會(huì)議開(kāi)始二、機(jī)械科學(xué)研究院李新亞院長(zhǎng)講話三、新華信趙民董事長(zhǎng)講話四、新華信項(xiàng)目經(jīng)理介紹項(xiàng)目情況五、機(jī)械科學(xué)研究院項(xiàng)目經(jīng)理宣布會(huì)議結(jié)束10/10/20235會(huì)議日程一、機(jī)械科學(xué)研究院項(xiàng)目經(jīng)理宣布會(huì)議開(kāi)始10/7/20會(huì)議日程一、機(jī)械科學(xué)研究院項(xiàng)目經(jīng)理宣布會(huì)議開(kāi)始二、機(jī)械科學(xué)研究院李新亞院長(zhǎng)講話三、新華信趙民董事長(zhǎng)講話四、新華信項(xiàng)目經(jīng)理介紹項(xiàng)目情況五、機(jī)械科學(xué)研究院項(xiàng)目經(jīng)理宣布會(huì)議結(jié)束10/10/20236會(huì)議日程一、機(jī)械科學(xué)研究院項(xiàng)目經(jīng)理宣布會(huì)議開(kāi)始10/7/20項(xiàng)目介紹A、發(fā)展戰(zhàn)略部分B、企業(yè)改制部分1、項(xiàng)目思路和方法2、項(xiàng)目?jī)?nèi)容和成果3、項(xiàng)目運(yùn)作和安排C、運(yùn)作部分四、對(duì)改制咨詢(xún)的理解和改制咨詢(xún)的思路五、改制咨詢(xún)的內(nèi)容和成果六、D、附錄部分七、新華信相關(guān)咨詢(xún)案例八、新華信公司簡(jiǎn)介10/10/20237項(xiàng)目介紹A、發(fā)展戰(zhàn)略部分B、企業(yè)改制部分1、項(xiàng)目思路和方法C項(xiàng)目介紹A、發(fā)展戰(zhàn)略部分B、企業(yè)改制部分1、戰(zhàn)略咨詢(xún)的思路和方法2、戰(zhàn)略咨詢(xún)的內(nèi)容和成果C、運(yùn)作部分3、改制咨詢(xún)的思路4、改制咨詢(xún)的內(nèi)容和成果5、項(xiàng)目運(yùn)作和安排6、項(xiàng)目成員介紹10/10/20238項(xiàng)目介紹A、發(fā)展戰(zhàn)略部分B、企業(yè)改制部分1、戰(zhàn)略咨詢(xún)的思路和本次咨詢(xún)項(xiàng)目包括戰(zhàn)略咨詢(xún)和改制咨詢(xún)兩大部分，我們不僅要制定出一套完整的戰(zhàn)略規(guī)劃方案，還要提交一系列的改制方案。改制必須以戰(zhàn)略為先導(dǎo)、以管理提升為保障，目的是提升研究院的綜合競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)行

環(huán)境分析制定

企業(yè)戰(zhàn)略明確

業(yè)務(wù)組合確定

退出業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)

管控模式完善

制度流程集團(tuán)內(nèi)部主輔業(yè)界定和劃分集團(tuán)改制后的股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)二級(jí)公司的改制模式及股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)改制后內(nèi)部員工持股方案二級(jí)公司高管和技術(shù)骨干的長(zhǎng)期激勵(lì)方案對(duì)分流人員的安置方案戰(zhàn)略咨詢(xún)改制咨詢(xún)10/10/20239本次咨詢(xún)項(xiàng)目包括戰(zhàn)略咨詢(xún)和改制咨詢(xún)兩大部分，我們不僅要制定出在戰(zhàn)略咨詢(xún)部分，我們需要關(guān)注四個(gè)要點(diǎn)研究院集團(tuán)未來(lái)要成為什么？－－明確發(fā)展目標(biāo)和方向研究院集團(tuán)該做什么？不該做什么？－－進(jìn)行業(yè)務(wù)選擇和定位研究院總部該管什么？不該管什么？－－進(jìn)行管控模式設(shè)計(jì)研究院集團(tuán)如何提升基礎(chǔ)管理水平？－－進(jìn)行流程制度優(yōu)化123410/10/202310在戰(zhàn)略咨詢(xún)部分，我們需要關(guān)注四個(gè)要點(diǎn)研究院集團(tuán)未來(lái)要成為什么目錄A、發(fā)展戰(zhàn)略部分B、企業(yè)改制部分一、對(duì)戰(zhàn)略咨詢(xún)的理解二、戰(zhàn)略咨詢(xún)的思路和方法三、戰(zhàn)略咨詢(xún)的內(nèi)容和成果C、運(yùn)作部分四、對(duì)改制咨詢(xún)的理解和改制咨詢(xún)的思路五、改制咨詢(xún)的內(nèi)容和成果六、項(xiàng)目運(yùn)作和安排D、附錄部分七、新華信相關(guān)咨詢(xún)案例八、新華信公司簡(jiǎn)介10/10/202311目錄A、發(fā)展戰(zhàn)略部分B、企業(yè)改制部分一、對(duì)戰(zhàn)略咨詢(xún)的理解我們將從公司的愿景、使命等方面入手，為機(jī)械科學(xué)研究院戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計(jì)總體戰(zhàn)略架構(gòu)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)愿景集團(tuán)戰(zhàn)略集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略?xún)?nèi)部影響因素外部影響因素業(yè)務(wù)層面集團(tuán)層面做什么，不做什么業(yè)務(wù)組合最優(yōu)化如何為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值如何對(duì)付競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手如何提高競(jìng)爭(zhēng)能力競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略集團(tuán)戰(zhàn)略10/10/202312我們將從公司的愿景、使命等方面入手，為機(jī)械科學(xué)研究院戰(zhàn)略規(guī)劃并利用“市場(chǎng)吸引力－內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)力”模型進(jìn)行各業(yè)務(wù)的綜合評(píng)價(jià)、選擇和定位1234567891012345678910客運(yùn)旅游汽修職教廣告印刷裝潢駕培汽修檢測(cè)醫(yī)療物流賓館幼教市場(chǎng)吸引力業(yè)務(wù)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)力/戰(zhàn)略與資源匹配度房地產(chǎn)鞏固優(yōu)勢(shì)優(yōu)先發(fā)展整合資源積極發(fā)展依據(jù)條件選擇發(fā)展培養(yǎng)能力伺機(jī)發(fā)展游運(yùn)結(jié)合選擇發(fā)展剝離或放棄外包或承包外包或承包舉例10/10/202313并利用“市場(chǎng)吸引力－內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)力”模型進(jìn)行各業(yè)務(wù)的綜合評(píng)價(jià)、選管控模式主要有三種類(lèi)型，按照集分權(quán)的程度不同分為財(cái)務(wù)管理型、戰(zhàn)略管理型和操作管理型三種主要的管控模式財(cái)務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型分權(quán)集權(quán)以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核，總部無(wú)業(yè)務(wù)管理部門(mén)投資回報(bào)通過(guò)投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化追求價(jià)值最大化財(cái)務(wù)控制法律企業(yè)并購(gòu)多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運(yùn)作以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核，總部一般無(wú)具體業(yè)務(wù)部門(mén)單位組合的協(xié)調(diào)發(fā)展投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略?xún)?yōu)化和協(xié)調(diào)戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育財(cái)務(wù)控制戰(zhàn)略規(guī)劃與控制人力資源相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的發(fā)展通過(guò)總部業(yè)務(wù)管理部門(mén)對(duì)下屬單位的日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行管理各下屬單位經(jīng)營(yíng)行為統(tǒng)一與優(yōu)化學(xué)院整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng)對(duì)行業(yè)成功因素的集中控制與管理財(cái)務(wù)控制戰(zhàn)略營(yíng)銷(xiāo)/銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)/技術(shù)新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)人力資源單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運(yùn)作，但有地域局限性學(xué)院與下屬單位的關(guān)系發(fā)展目標(biāo)管理手段應(yīng)用方式10/10/202314管控模式主要有三種類(lèi)型，按照集分權(quán)的程度不同分為財(cái)務(wù)管理型、我們將對(duì)集分權(quán)關(guān)系進(jìn)行劃分，以明確研究院對(duì)各類(lèi)下屬單位的管控模式投資決策權(quán)工作計(jì)劃和費(fèi)用預(yù)算權(quán)人事管理權(quán)財(cái)務(wù)管理權(quán)戰(zhàn)略規(guī)劃?rùn)?quán)業(yè)務(wù)控制權(quán)采購(gòu)管理權(quán)人員錄用、崗位任命、績(jī)效考核、薪酬體系、員工職業(yè)發(fā)展權(quán)限緯度財(cái)務(wù)控制的權(quán)限、方式業(yè)務(wù)策劃、業(yè)務(wù)組合、公關(guān)、品牌管理、新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略的研究制定、審批的權(quán)限范圍對(duì)項(xiàng)目的投資決策權(quán)限范圍所需物資的采購(gòu)權(quán)限范圍年度計(jì)劃、目標(biāo)、費(fèi)用預(yù)算的制定和考核的權(quán)限范圍品牌、文化管理權(quán)在統(tǒng)一品牌、統(tǒng)一組織文化、公關(guān)等方面做出的要求10/10/202315我們將對(duì)集分權(quán)關(guān)系進(jìn)行劃分，以明確研究院對(duì)各類(lèi)下屬單位的管控在流程繪制和優(yōu)化方面，我們將采用流程五要素法進(jìn)行繪制和優(yōu)化，以強(qiáng)調(diào)對(duì)流程各環(huán)節(jié)的控制和協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)員（含三包員）各事業(yè)部市場(chǎng)部技術(shù)研發(fā)系統(tǒng)收集市場(chǎng)及技術(shù)信息收集專(zhuān)業(yè)技術(shù)及市場(chǎng)信息匯總整理市場(chǎng)及技術(shù)信息進(jìn)行市場(chǎng)分析和對(duì)策制定匯總整理技術(shù)及市場(chǎng)信息進(jìn)行技術(shù)改進(jìn)或新產(chǎn)品研發(fā)與技術(shù)系統(tǒng)有關(guān)的市場(chǎng)、技術(shù)信息區(qū)域市場(chǎng)分析報(bào)告技術(shù)改進(jìn)及新產(chǎn)品信息通告技術(shù)改進(jìn)及新產(chǎn)品研發(fā)狀況報(bào)告業(yè)務(wù)員周報(bào)業(yè)務(wù)員月報(bào)搜集各類(lèi)市場(chǎng)信息組織進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研市場(chǎng)信息產(chǎn)品信息技術(shù)信息專(zhuān)業(yè)技術(shù)及市場(chǎng)信息與營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)有關(guān)的市場(chǎng)、技術(shù)信息產(chǎn)品需求分析報(bào)告其他研究分析報(bào)告區(qū)域市場(chǎng)分析報(bào)告技術(shù)改進(jìn)及新產(chǎn)品信息通告技術(shù)研究成果反饋每周和每月最后一天提交技術(shù)改進(jìn)或研發(fā)流程市場(chǎng)信息搜集和調(diào)研流程技術(shù)信息搜集和調(diào)研流程產(chǎn)品信息傳遞流程五要素：主協(xié)調(diào)部門(mén)、關(guān)鍵控制點(diǎn)、授權(quán)、環(huán)節(jié)交接標(biāo)準(zhǔn)和關(guān)聯(lián)流程某公司營(yíng)銷(xiāo)信息匯集和使用流程舉例10/10/202316在流程繪制和優(yōu)化方面，我們將采用流程五要素法進(jìn)行繪制和優(yōu)化，目錄A、發(fā)展戰(zhàn)略部分B、企業(yè)改制部分一、對(duì)戰(zhàn)略咨詢(xún)的理解二、戰(zhàn)略咨詢(xún)的思路和方法三、戰(zhàn)略咨詢(xún)的內(nèi)容和成果C、運(yùn)作部分四、對(duì)改制咨詢(xún)的理解和改制咨詢(xún)的思路五、改制咨詢(xún)的內(nèi)容和成果六、項(xiàng)目運(yùn)作和安排D、附錄部分七、新華信相關(guān)咨詢(xún)案例八、新華信公司簡(jiǎn)介10/10/202317目錄A、發(fā)展戰(zhàn)略部分B、企業(yè)改制部分一、對(duì)戰(zhàn)略咨詢(xún)的理解我們將戰(zhàn)略咨詢(xún)部分分為三個(gè)階段七個(gè)模塊來(lái)進(jìn)行階段一：內(nèi)外分析階段二：戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)計(jì)劃階段三：組織結(jié)構(gòu)和保障體系集中訪談1財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)（投資、收入、成本、利潤(rùn)構(gòu)成分析）經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)（收入、成本、利潤(rùn)的地區(qū)、產(chǎn)業(yè)、公司細(xì)分分析）集團(tuán)核心能力優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)總結(jié)研究和分析市場(chǎng)規(guī)模（行業(yè)收入、銷(xiāo)售數(shù)量、利潤(rùn)率）細(xì)分市場(chǎng)構(gòu)成市場(chǎng)結(jié)構(gòu)（客戶(hù)、競(jìng)爭(zhēng)者、供應(yīng)商等）市場(chǎng)特點(diǎn)（增長(zhǎng)速度,集中程度,競(jìng)爭(zhēng)狀況）業(yè)務(wù)潛力成功要素外部環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境分析23集團(tuán)遠(yuǎn)景集團(tuán)中長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)方向長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)發(fā)展定位（戰(zhàn)略規(guī)劃）45業(yè)務(wù)組合業(yè)務(wù)單元、業(yè)務(wù)板塊的劃分標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)板塊的獨(dú)立發(fā)展任務(wù)和戰(zhàn)略配合作用業(yè)務(wù)板塊的定量指標(biāo)（財(cái)務(wù)貢獻(xiàn)）現(xiàn)有業(yè)務(wù)和公司向目標(biāo)方案的過(guò)渡6集團(tuán)/總部組織結(jié)構(gòu)集團(tuán)/總部結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)和職責(zé)界定總部職能部門(mén)崗位描述、人員編制和要求總部部門(mén)之間的協(xié)調(diào)總部部門(mén)與下屬公司的關(guān)系界定7業(yè)務(wù)體系戰(zhàn)略管理行業(yè)研究年度計(jì)劃投資管理項(xiàng)目研究投資決策10/10/202318我們將戰(zhàn)略咨詢(xún)部分分為三個(gè)階段七個(gè)模塊來(lái)進(jìn)行階段一：內(nèi)外分析戰(zhàn)略各模塊的目的和成果模塊目的成果1集中訪談通過(guò)集中訪談、問(wèn)卷調(diào)查、資料分析和現(xiàn)場(chǎng)考察，快速熟悉研究院情況、系統(tǒng)發(fā)現(xiàn)管理問(wèn)題并分析問(wèn)題產(chǎn)生的根源2外部環(huán)境分析評(píng)估國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)，確定市場(chǎng)機(jī)會(huì)和競(jìng)爭(zhēng)能力外部環(huán)境分析報(bào)告3內(nèi)部環(huán)境分析梳理機(jī)械科學(xué)研究院的戰(zhàn)略構(gòu)想及其運(yùn)營(yíng)狀況，明確機(jī)械科學(xué)研究院的能力資源配置和發(fā)展的關(guān)鍵要素企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力分析報(bào)告4發(fā)展定位（戰(zhàn)略規(guī)劃）基于內(nèi)/外部分析結(jié)論，確定機(jī)械科學(xué)研究院發(fā)展戰(zhàn)略、核心能力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)機(jī)械科學(xué)研究院發(fā)展戰(zhàn)略框架10/10/202319戰(zhàn)略各模塊的目的和成果模塊目的成果1集中訪談通過(guò)集中訪談、問(wèn)戰(zhàn)略各模塊的目的和提交成果模塊目的提交成果5業(yè)務(wù)組合在總體發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)下，明確各業(yè)務(wù)單元的發(fā)展任務(wù)和結(jié)構(gòu)關(guān)系機(jī)械科學(xué)研究院業(yè)務(wù)戰(zhàn)略定位及業(yè)務(wù)組合規(guī)劃方案6集團(tuán)/總部組織結(jié)構(gòu)建立與戰(zhàn)略實(shí)施相配套的組織體系和對(duì)二級(jí)公司的管控模式機(jī)械科學(xué)研究院組織結(jié)構(gòu)和對(duì)二級(jí)公司的管控模式方案7業(yè)務(wù)體系優(yōu)化確立機(jī)械科學(xué)研究院決策機(jī)制、核心業(yè)務(wù)流程和相關(guān)管理制度，提升機(jī)械科學(xué)研究院業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)整體績(jī)效機(jī)械科學(xué)研究院核心管理流程和制度優(yōu)化方案10/10/202320戰(zhàn)略各模塊的目的和提交成果模塊目的提交成果5業(yè)務(wù)組合在總體發(fā)模塊1管理診斷：通過(guò)集中訪談、問(wèn)卷調(diào)查、資料分析和現(xiàn)場(chǎng)考察，快速熟悉研究院情況、系統(tǒng)發(fā)現(xiàn)管理問(wèn)題并分析問(wèn)題產(chǎn)生的根源主要項(xiàng)目?jī)?nèi)容資料收集和集中訪談進(jìn)行學(xué)院相關(guān)資料的搜集和閱讀進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)參觀，了解學(xué)院布局進(jìn)行集中訪談問(wèn)卷調(diào)查設(shè)計(jì)調(diào)查問(wèn)卷與學(xué)院方項(xiàng)目小組進(jìn)行問(wèn)卷設(shè)計(jì)的溝通在訪談中期，發(fā)放和回收問(wèn)卷調(diào)查表進(jìn)行問(wèn)卷的錄入、統(tǒng)計(jì)和分析撰寫(xiě)問(wèn)卷調(diào)查報(bào)告分模塊進(jìn)行管理診斷報(bào)告的撰寫(xiě)項(xiàng)目工作方法對(duì)學(xué)院相關(guān)人員進(jìn)行集中訪談專(zhuān)家、研究機(jī)構(gòu)訪談企業(yè)背景/業(yè)務(wù)資料收集新華信小組討論新華信小組與學(xué)院小組溝通召開(kāi)問(wèn)卷填寫(xiě)發(fā)放會(huì)議財(cái)務(wù)報(bào)表分析現(xiàn)有管理文件、制度分析業(yè)內(nèi)領(lǐng)先案例基準(zhǔn)比較問(wèn)卷調(diào)查報(bào)告（PPT文件）管理診斷報(bào)告（PPT文件）成果10/10/202321模塊1管理診斷：通過(guò)集中訪談、問(wèn)卷調(diào)查、資料分析和現(xiàn)場(chǎng)考模塊2外部環(huán)境分析：評(píng)估國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)，確定市場(chǎng)機(jī)會(huì)和競(jìng)爭(zhēng)能力主要項(xiàng)目?jī)?nèi)容相關(guān)業(yè)務(wù)領(lǐng)域市場(chǎng)格局分析和市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的演變推導(dǎo)市場(chǎng)規(guī)模（銷(xiāo)售收入、銷(xiāo)售數(shù)量、平均利潤(rùn)率）細(xì)分市場(chǎng)構(gòu)成市場(chǎng)結(jié)構(gòu)（客戶(hù)、競(jìng)爭(zhēng)者、供應(yīng)商力量對(duì)比及相互關(guān)系）市場(chǎng)特點(diǎn)（成長(zhǎng)性、集中度、競(jìng)爭(zhēng)狀況）市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)和驅(qū)動(dòng)因素分析消費(fèi)習(xí)慣、頻率、數(shù)量以及消費(fèi)驅(qū)動(dòng)因素分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手動(dòng)態(tài)、優(yōu)劣勢(shì)分析競(jìng)爭(zhēng)模式和成功要素分析新技術(shù)和創(chuàng)新商業(yè)模式的影響分析項(xiàng)目工作方法領(lǐng)導(dǎo)層和有關(guān)人員訪談行業(yè)資料庫(kù)專(zhuān)家、研究機(jī)構(gòu)訪談下游現(xiàn)有、潛在行業(yè)客戶(hù)訪談專(zhuān)題研討會(huì)成果機(jī)械科學(xué)研究院在特定業(yè)務(wù)領(lǐng)域的市場(chǎng)機(jī)會(huì)評(píng)估、市場(chǎng)對(duì)該領(lǐng)域的要求和成功要素10/10/202322模塊2外部環(huán)境分析：評(píng)估國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)，確定市場(chǎng)機(jī)會(huì)模塊3內(nèi)部環(huán)境分析：梳理機(jī)械科學(xué)研究院的戰(zhàn)略構(gòu)想及其運(yùn)營(yíng)狀況，明確機(jī)械科學(xué)研究院的能力資源配置和發(fā)展的關(guān)鍵要素主要項(xiàng)目?jī)?nèi)容集團(tuán)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略定位分析集團(tuán)財(cái)務(wù)狀況分析集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)、管理模式和核心業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀分析集團(tuán)人力資源配置狀況分析集團(tuán)核心能力提煉集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)總結(jié)集團(tuán)現(xiàn)有戰(zhàn)略和目標(biāo)的評(píng)價(jià)明晰集團(tuán)既定的公司戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略？明確實(shí)現(xiàn)該戰(zhàn)略所需的資源和能力明確戰(zhàn)略實(shí)施狀況評(píng)價(jià)該戰(zhàn)略的得失優(yōu)劣項(xiàng)目工作方法財(cái)務(wù)報(bào)表分析業(yè)務(wù)戰(zhàn)略文件研究現(xiàn)有管理文件、制度分析領(lǐng)導(dǎo)層和和業(yè)務(wù)管理層有關(guān)人員重點(diǎn)訪談業(yè)內(nèi)領(lǐng)先案例基準(zhǔn)比較案例研究專(zhuān)題研討會(huì)成果機(jī)械科學(xué)研究院及其特定業(yè)務(wù)的評(píng)估結(jié)論、業(yè)務(wù)能力的優(yōu)/劣勢(shì)分析10/10/202323模塊3內(nèi)部環(huán)境分析：梳理機(jī)械科學(xué)研究院的戰(zhàn)略構(gòu)想及其運(yùn)營(yíng)狀模塊4發(fā)展定位（戰(zhàn)略規(guī)劃）：基于內(nèi)/外部分析結(jié)論，確定機(jī)械科學(xué)研究院發(fā)展戰(zhàn)略、核心能力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)確定集團(tuán)的遠(yuǎn)景,使命和價(jià)值觀確定集團(tuán)中長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)方向各種可能的組合方案戰(zhàn)略方案評(píng)估戰(zhàn)略方案選擇戰(zhàn)略方案的調(diào)整與改進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)層和業(yè)務(wù)管理層有關(guān)人員研討會(huì)案例研究差距分析專(zhuān)題研討會(huì)小組討論案頭研究主要項(xiàng)目?jī)?nèi)容項(xiàng)目工作方法成果機(jī)械科學(xué)研究院發(fā)展戰(zhàn)略框架確定10/10/202324模塊4發(fā)展定位（戰(zhàn)略規(guī)劃）：基于內(nèi)/外部分析結(jié)論，確定機(jī)械模塊5業(yè)務(wù)組合：在總體發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)下，明確各業(yè)務(wù)單元的發(fā)展任務(wù)和結(jié)構(gòu)關(guān)系業(yè)務(wù)單元的界定和構(gòu)成業(yè)務(wù)板塊的劃分設(shè)計(jì)各業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略定位業(yè)務(wù)組合規(guī)劃業(yè)務(wù)調(diào)整計(jì)劃領(lǐng)導(dǎo)層和業(yè)務(wù)管理層有關(guān)人員研討會(huì)案例研究差距分析專(zhuān)題研討會(huì)小組討論案頭研究主要項(xiàng)目?jī)?nèi)容項(xiàng)目工作方法成果機(jī)械科學(xué)研究院業(yè)務(wù)戰(zhàn)略定位及業(yè)務(wù)組合規(guī)劃10/10/202325模塊5業(yè)務(wù)組合：在總體發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)下，明確各業(yè)務(wù)單元的發(fā)展模塊6集團(tuán)/總部組織結(jié)構(gòu)：建立與戰(zhàn)略實(shí)施相配套的組織體系和對(duì)二級(jí)公司的管控模式組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)總部職能部門(mén)的設(shè)計(jì)和職責(zé)界定總部職能部門(mén)的崗位描述、人員編制和人員要求職能部門(mén)之間的協(xié)調(diào)職能部門(mén)與下屬子公司的業(yè)務(wù)關(guān)系界定對(duì)二級(jí)公司管控模式的設(shè)計(jì)重點(diǎn)訪談集團(tuán)總部領(lǐng)導(dǎo)層訪談集團(tuán)總部職能部門(mén)負(fù)責(zé)人訪談主要子公司領(lǐng)導(dǎo)訪談基準(zhǔn)比較案例研究專(zhuān)題研討會(huì)小組討論案頭研究組織導(dǎo)向分析集團(tuán)現(xiàn)有機(jī)構(gòu)設(shè)置分析主要項(xiàng)目?jī)?nèi)容項(xiàng)目工作方法成果建立與戰(zhàn)略相適應(yīng)的機(jī)械科學(xué)研究院組織結(jié)構(gòu)和對(duì)二級(jí)公司的管控模式10/10/202326模塊6集團(tuán)/總部組織結(jié)構(gòu)：建立與戰(zhàn)略實(shí)施相配套的組織體系和模塊7業(yè)務(wù)體系：優(yōu)化確立機(jī)械科學(xué)研究院決策機(jī)制、核心業(yè)務(wù)流程和相關(guān)管理制度，提升機(jī)械科學(xué)研究院業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)整體績(jī)效戰(zhàn)略管理體系年度計(jì)劃制定流程控制與偏差分析流程投資與股權(quán)管理流程投資管理體系項(xiàng)目研究投資決策流程相關(guān)管理制度財(cái)務(wù)管理制度人事管理制度運(yùn)營(yíng)監(jiān)管制度主要項(xiàng)目?jī)?nèi)容項(xiàng)目工作方法成果機(jī)械科學(xué)研究院管理流程和核心管理流程和制度優(yōu)化方案確定領(lǐng)導(dǎo)層和業(yè)務(wù)管理層有關(guān)人員研討會(huì)專(zhuān)題小組討論案頭研究基準(zhǔn)比較場(chǎng)景分析10/10/202327模塊7業(yè)務(wù)體系：優(yōu)化確立機(jī)械科學(xué)研究院決策機(jī)制、核心業(yè)務(wù)流目錄A、發(fā)展戰(zhàn)略部分B、企業(yè)改制部分一、對(duì)戰(zhàn)略咨詢(xún)的理解二、戰(zhàn)略咨詢(xún)的思路和方法三、戰(zhàn)略咨詢(xún)的內(nèi)容和成果C、運(yùn)作部分四、對(duì)改制咨詢(xún)的理解和改制咨詢(xún)的思路五、改制咨詢(xún)的內(nèi)容和成果六、項(xiàng)目運(yùn)作和安排D、附錄部分七、新華信相關(guān)咨詢(xún)案例八、新華信公司簡(jiǎn)介10/10/202328目錄A、發(fā)展戰(zhàn)略部分B、企業(yè)改制部分一、對(duì)戰(zhàn)略咨詢(xún)的理解機(jī)械科學(xué)研究院（集團(tuán)）經(jīng)過(guò)近50年，已經(jīng)發(fā)展成為以“三大產(chǎn)業(yè)”為主業(yè)，并下屬9個(gè)直屬設(shè)計(jì)研究院、1個(gè)控股公司的中央直屬大型科技企業(yè)，但資產(chǎn)結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀，制約著集團(tuán)以下方面的發(fā)展：對(duì)外：影響投資者的引入和大規(guī)模企業(yè)集團(tuán)的進(jìn)程隨著經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的加快，要保持企業(yè)的持續(xù)發(fā)展就必須走國(guó)際化的道路，與國(guó)際上知名公司聯(lián)合共同開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)，但過(guò)分單一的國(guó)有股權(quán)結(jié)構(gòu)將影響這一進(jìn)程的發(fā)展。雖然企業(yè)擁有很強(qiáng)的新技術(shù)、新產(chǎn)品研發(fā)能力，但為適應(yīng)市場(chǎng)的變化和將企業(yè)集團(tuán)規(guī)模做大做強(qiáng)，需要引入擁有先進(jìn)制造技術(shù)和資金實(shí)力的外部投資者（如：國(guó)內(nèi)機(jī)械制造方面的大型企業(yè)），而現(xiàn)有的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)將使外部投資者“望而卻步”?，F(xiàn)有的股權(quán)結(jié)構(gòu)使得公司所有的資產(chǎn)增值受益歸國(guó)家所有，難以對(duì)公司的主要管理和技術(shù)骨干人員進(jìn)行有效的長(zhǎng)期激勵(lì)，也難以調(diào)動(dòng)這些人員的主動(dòng)性和積極性。對(duì)內(nèi)：難以對(duì)經(jīng)營(yíng)層及主要管理技術(shù)骨干進(jìn)行有效的長(zhǎng)期激勵(lì)主要問(wèn)題問(wèn)題描述10/10/202329機(jī)械科學(xué)研究院（集團(tuán)）經(jīng)過(guò)近50年，已經(jīng)發(fā)展成為以“三大產(chǎn)業(yè)為此，通過(guò)改制建立國(guó)家、企業(yè)經(jīng)營(yíng)者群體及員工、第三方投資者共同參股的多元化股權(quán)結(jié)構(gòu)，將有利于解決上述問(wèn)題。開(kāi)放的股權(quán)結(jié)構(gòu)多元化和開(kāi)放的股權(quán)結(jié)構(gòu)有利于機(jī)械科學(xué)研究院集團(tuán)，吸引國(guó)內(nèi)外機(jī)械研究或制造業(yè)企業(yè)以資金、技術(shù)或設(shè)備入股的方式成為集團(tuán)的股東或?qū)ζ渌笃髽I(yè)集團(tuán)實(shí)施并購(gòu)，擴(kuò)大集團(tuán)的資產(chǎn)規(guī)模。通過(guò)多元化的股權(quán)結(jié)構(gòu)，可以明確界定各個(gè)投資和利益主體，可以通過(guò)股份分紅或期權(quán)的方式對(duì)集團(tuán)及下屬公司的主要管理和技術(shù)骨干進(jìn)行長(zhǎng)期激勵(lì)。員工的長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制具體表現(xiàn)達(dá)到的目標(biāo)10/10/202330為此，通過(guò)改制建立國(guó)家、企業(yè)經(jīng)營(yíng)者群體及員工、第三方投資者共在本次改制將把握以下三個(gè)原則：一、不就改制論改制，而是結(jié)合集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略、強(qiáng)化集團(tuán)管理模式來(lái)制定改制方案。原則一核心內(nèi)容信息/意義不就改制論改制，而是結(jié)合集團(tuán)發(fā)展整合戰(zhàn)略、強(qiáng)化集團(tuán)管理模式來(lái)制定改制方案。集團(tuán)及下屬公司的改制應(yīng)符合集團(tuán)的整體發(fā)展戰(zhàn)略，以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)協(xié)同效應(yīng)，同時(shí)集團(tuán)對(duì)下屬公司不同的管理模式（包括：集團(tuán)總部的定位、集團(tuán)總部和下屬公司管理權(quán)限的劃分）也是在制定集團(tuán)及下屬二級(jí)公司改制方案是需要考慮的問(wèn)題，因此機(jī)械科學(xué)研究院（集團(tuán)）及下屬二級(jí)公司的改制咨詢(xún)應(yīng)結(jié)合集團(tuán)整合戰(zhàn)略和集團(tuán)管理模式“三位一體、同時(shí)考慮”。結(jié)合戰(zhàn)略強(qiáng)化管理原則一10/10/202331在本次改制將把握以下三個(gè)原則：一、不就改制論改制，而是結(jié)合集二、充分把握國(guó)資委政策，在集團(tuán)層面的改制思路上“超前半步、不做先驅(qū)”，在二級(jí)公司的改制思路上“積極探索、有所創(chuàng)新”。

原則二核心內(nèi)容信息/意義充分把握國(guó)資委政策，在集團(tuán)層面的改制思路上“超前半步、不做先驅(qū)”，在二級(jí)公司的改制思路上“積極探索、有所創(chuàng)新”。機(jī)械科學(xué)研究院（集團(tuán)）是國(guó)資委直管的大型科技企業(yè)，而對(duì)這一層面的改制國(guó)資委目前并沒(méi)有明確的可操作性政策，為此在本次集團(tuán)層面改制時(shí)，新華信將在充分理解國(guó)資委關(guān)注重點(diǎn)的基礎(chǔ)上，積極探索有利于機(jī)械科學(xué)研究院（集團(tuán)）改制的多種模式，爭(zhēng)取國(guó)資委的理解和支持，在集團(tuán)層面的改制思路上，考慮到政策環(huán)境的限制“超前半步、不做先驅(qū)”，但在下屬二級(jí)公司的改制思路上，在遵循國(guó)資委政策的基礎(chǔ)上，將積極探索適用于機(jī)械科學(xué)研究院系統(tǒng)的改制模式，爭(zhēng)取有所創(chuàng)新。把握政策步伐適當(dāng)二10/10/202332二、充分把握國(guó)資委政策，在集團(tuán)層面的改制思路上“超前半步、不三、利益的再分配和人員的妥善安置是所有改制必然涉及的問(wèn)題，就某集團(tuán)公司系統(tǒng)單位而言，對(duì)主要管理及技術(shù)骨干的充分激勵(lì)、對(duì)離退休人員利益的充分保障、對(duì)分流人員的合理安置是在本次改制時(shí)應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注的問(wèn)題。原則三核心內(nèi)容信息/意義利益的再分配和人員的妥善安置是所有改制必然涉及的問(wèn)題，就某集團(tuán)系統(tǒng)單位而言，對(duì)主要管理及技術(shù)骨干的充分激勵(lì)、對(duì)離退休人員利益的充分保障、對(duì)分流人員的合理安置是在本次改制時(shí)應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注的問(wèn)題。改制是利益再分配的過(guò)程，從不同的利益主體來(lái)看：國(guó)資委、集團(tuán)、下屬公司有不同的需求，從不同的人員群體來(lái)看：企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理層、主要技術(shù)骨干、離退休員工、分流人員利益考慮的側(cè)重點(diǎn)也各不相同，因此為保證改制方案的順利通過(guò)，應(yīng)統(tǒng)籌考慮相關(guān)各方不同的關(guān)注重點(diǎn)和利益。

10/10/202333三、利益的再分配和人員的妥善安置是所有改制必然涉及的問(wèn)題，就改制需要遵循三大原則充分激勵(lì)合理安置原則三核心內(nèi)容信息/意義利益的再分配和人員的妥善安置是所有改制必然涉及的問(wèn)題，就某集團(tuán)系統(tǒng)單位而言，對(duì)主要管理及技術(shù)骨干的充分激勵(lì)、對(duì)離退休人員利益的充分保障、對(duì)分流人員的合理安置是在本次改制時(shí)應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注的問(wèn)題。改制是利益再分配的過(guò)程，從不同的利益主體來(lái)看：國(guó)資委、集團(tuán)、下屬公司有不同的需求，從不同的人員群體來(lái)看：企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理層、主要技術(shù)骨干、離退休員工、分流人員利益考慮的側(cè)重點(diǎn)也各不相同，因此為保證改制方案的順利通過(guò)，應(yīng)統(tǒng)籌考慮相關(guān)各方不同的關(guān)注重點(diǎn)和利益。

10/10/202334改制需要遵循三大原則充分激勵(lì)合理安置原則三核心內(nèi)容信息/意義目錄A、發(fā)展戰(zhàn)略部分B、企業(yè)改制部分一、對(duì)戰(zhàn)略咨詢(xún)的理解二、戰(zhàn)略咨詢(xún)的思路和方法三、戰(zhàn)略咨詢(xún)的內(nèi)容和成果C、運(yùn)作部分四、對(duì)改制咨詢(xún)的理解和改制咨詢(xún)的思路五、改制咨詢(xún)的內(nèi)容和成果六、項(xiàng)目運(yùn)作和安排D、附錄部分七、新華信相關(guān)咨詢(xún)案例八、新華信公司簡(jiǎn)介10/10/202335目錄A、發(fā)展戰(zhàn)略部分B、企業(yè)改制部分一、對(duì)戰(zhàn)略咨詢(xún)的理解本次改制部分主要包括兩個(gè)層面和八個(gè)模塊：.集團(tuán)改制總體模式集團(tuán)改制后的股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)改制企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)改制企業(yè)員工持股方案高管及主要技術(shù)骨干長(zhǎng)期激勵(lì)方案員工身份置換方案二級(jí)公司改制模式集團(tuán)層面二級(jí)公司層面分流富余人員安置基本思路離退休人員安置基本思路二級(jí)公司主輔業(yè)界定和劃分高管及主要管理技術(shù)骨干的長(zhǎng)期激勵(lì)說(shuō)明：二級(jí)公司包括：沈陽(yáng)鑄造研究所、機(jī)械工業(yè)第一設(shè)計(jì)研究院以及北京地區(qū)二級(jí)公司。主、輔業(yè)界定確定改制總體模式股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)員工持股框架性方案員工身份置換及分流富余人員安置建議主要技術(shù)及管理人員的長(zhǎng)期激勵(lì)方案集中訪談八個(gè)模塊內(nèi)容模塊10/10/202336本次改制部分主要包括兩個(gè)層面和八個(gè)模塊：.集團(tuán)改制總體模式集模塊1項(xiàng)目啟動(dòng)：成立雙方咨詢(xún)項(xiàng)目小組，召開(kāi)咨詢(xún)項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)階段名稱(chēng)項(xiàng)目啟動(dòng)主要內(nèi)容成果就項(xiàng)目工作的開(kāi)展達(dá)成共識(shí)并進(jìn)行明確分工，完成前期準(zhǔn)備組成雙方項(xiàng)目小組，確定項(xiàng)目小組工作方式雙方項(xiàng)目組的人員組成項(xiàng)目組成員的任務(wù)分工確定雙方項(xiàng)目組職責(zé)確定雙方項(xiàng)目組的日常工作方式召開(kāi)雙方項(xiàng)目小組的首次會(huì)議召開(kāi)本次項(xiàng)目的項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)審查新華信項(xiàng)目制定的滾動(dòng)工作計(jì)劃10/10/202337模塊1項(xiàng)目啟動(dòng)：成立雙方咨詢(xún)項(xiàng)目小組，召開(kāi)咨詢(xún)項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)階模塊2集中訪談：進(jìn)行集團(tuán)中、高層及各控股公司訪談，全面了解企業(yè)情況。階段名稱(chēng)集中訪談主要內(nèi)容成果全面了解企業(yè)情況和員工對(duì)改制的接受程度，形成改制的初步設(shè)想制定集團(tuán)中、高層及各分、子公司訪談提綱制定集團(tuán)中、高層及各分、子公司訪談?dòng)?jì)劃了解公司各個(gè)層面對(duì)本次改制的想法和心態(tài)了解各個(gè)公司的業(yè)務(wù)、資產(chǎn)、人員構(gòu)成狀況匯總整理訪談紀(jì)要就改制的主要觀點(diǎn)和設(shè)想與機(jī)械科學(xué)研究院集團(tuán)項(xiàng)目組和集團(tuán)高層溝通10/10/202338模塊2集中訪談：進(jìn)行集團(tuán)中、高層及各控股公司訪談，全面了解模塊3主、輔業(yè)界定：根據(jù)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略，制定主輔業(yè)劃分標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)二級(jí)公司的主輔業(yè)進(jìn)行界定階段名稱(chēng)主、輔業(yè)界定主要內(nèi)容成果二級(jí)公司主輔業(yè)的劃分標(biāo)準(zhǔn)和界定深入理解機(jī)械科學(xué)研究院集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略和國(guó)家對(duì)主輔業(yè)劃分的原則確定二級(jí)公司主輔業(yè)劃分的標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)劃分標(biāo)準(zhǔn)對(duì)主輔業(yè)進(jìn)行界定就主輔業(yè)界定結(jié)果與機(jī)械科學(xué)研究院項(xiàng)目組及集團(tuán)、控股公司的中、高層進(jìn)行溝通確定二級(jí)公司主輔業(yè)界定的最終方案10/10/202339模塊3主、輔業(yè)界定：根據(jù)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略，制定主輔業(yè)劃分標(biāo)準(zhǔn)主輔業(yè)劃分標(biāo)準(zhǔn)模型權(quán)重系數(shù)子公司1子公司2分公司1業(yè)務(wù)單位1與集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián)程度A%占集團(tuán)公司營(yíng)業(yè)收入的比重B%與公司主營(yíng)業(yè)務(wù)的協(xié)同效應(yīng)程度C%公司員工占全部員工的比重D%未來(lái)的發(fā)展前景E%…………..表示程度最大表示程度最小示意10/10/202340主輔業(yè)劃分標(biāo)準(zhǔn)模型權(quán)重系數(shù)子公司1子公司2分公司1業(yè)務(wù)單位1模塊4確定改制總體模式：制定多方案改制模式并進(jìn)行選比階段名稱(chēng)制定集團(tuán)的多方案改制總體模式；制定二級(jí)公司的多方案改制模式；主要內(nèi)容成果集團(tuán)及二級(jí)公司的多方案改制模式根據(jù)機(jī)械科學(xué)研究院集團(tuán)的具體情況制定集團(tuán)多種改制模式根據(jù)二級(jí)公司的具體情況制定適應(yīng)與二級(jí)公司的多種改制模式就各種改制模式的優(yōu)缺點(diǎn)進(jìn)行分析比較，并提出推薦方案就改制模式與集團(tuán)中、高層溝通，達(dá)成共識(shí)10/10/202341模塊4確定改制總體模式：制定多方案改制模式并進(jìn)行選比階段名模塊5股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)：綜合考慮改制后公司的業(yè)務(wù)需求、清產(chǎn)核資狀況、員工的接受程度及出資能力，確定股權(quán)結(jié)構(gòu)階段名稱(chēng)改制公司股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)主要內(nèi)容成果改制后企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)確定改制后主業(yè)公司的業(yè)務(wù)范圍根據(jù)業(yè)務(wù)資質(zhì)對(duì)企業(yè)凈資產(chǎn)和資金的需求情況確定改制后企業(yè)的注冊(cè)資本根據(jù)國(guó)家對(duì)股權(quán)結(jié)構(gòu)的要求程度確定初步的股權(quán)結(jié)構(gòu)根據(jù)企業(yè)清產(chǎn)核資結(jié)果、國(guó)有凈資產(chǎn)支付補(bǔ)償金后的剩余情況、員工的接受程度、員工的出資能力、外部投資者的出資方式和能力確定最終的股權(quán)結(jié)構(gòu)10/10/202342模塊5股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)：綜合考慮改制后公司的業(yè)務(wù)需求、清產(chǎn)核資確定股權(quán)結(jié)構(gòu)的流程主輔業(yè)界定主輔業(yè)業(yè)務(wù)范圍各項(xiàng)業(yè)務(wù)對(duì)企業(yè)資金的需求資質(zhì)對(duì)企業(yè)凈資產(chǎn)的需求改制后主輔業(yè)公司的注冊(cè)資本國(guó)家對(duì)股權(quán)結(jié)構(gòu)的要求程度初步的股權(quán)結(jié)構(gòu)員工的接受程度和出資能力國(guó)有凈資產(chǎn)剩余程度企業(yè)清產(chǎn)核資結(jié)果最終的股權(quán)結(jié)構(gòu)外部投資者的出資方式和能力示意10/10/202343確定股權(quán)結(jié)構(gòu)的流程主輔業(yè)界定主輔業(yè)業(yè)務(wù)范圍各項(xiàng)業(yè)務(wù)對(duì)企業(yè)資金模塊6員工持股方案：制定員工持股層級(jí)劃分、持股比例和持股方式的框架性方案階段名稱(chēng)員工持股方案主要內(nèi)容成果改制后員工持股的框架性方案確定員工持股的資格條件及人員范圍制定員工持股層級(jí)劃分的框架性方案確定不同層級(jí)員工之間的持股比例原則確定員工的股份認(rèn)購(gòu)方式確定員工的持股方式10/10/202344模塊6員工持股方案：制定員工持股層級(jí)劃分、持股比例和持股方員工持股層級(jí)劃分示意董事長(zhǎng)董事、總經(jīng)理副總處級(jí)副處級(jí)科級(jí)行政管理系列副科級(jí)其他二級(jí)、三級(jí)技術(shù)首席一級(jí)技術(shù)主任二級(jí)、三級(jí)技術(shù)主任一級(jí)主管及主管管理工程師技術(shù)職務(wù)系列營(yíng)銷(xiāo)副總分公司總經(jīng)理營(yíng)銷(xiāo)系列分公司副總分公司銷(xiāo)售經(jīng)理1－2級(jí)營(yíng)銷(xiāo)人員3－5級(jí)營(yíng)銷(xiāo)人員其他二/三級(jí)主管及主管管理工程師一級(jí)工程師及管理工程師其他123456級(jí)別序列78一級(jí)技術(shù)首席技術(shù)職稱(chēng)系列教高及研究員高級(jí)專(zhuān)業(yè)技術(shù)職稱(chēng)/高級(jí)技師中級(jí)專(zhuān)業(yè)技術(shù)職稱(chēng)/技師/高級(jí)技工初級(jí)專(zhuān)業(yè)技術(shù)職稱(chēng)/中級(jí)技工初級(jí)技工營(yíng)銷(xiāo)總經(jīng)理27.620.216.310.48.54.3持股系數(shù)2.81.010/10/202345員工持股層級(jí)劃分示意董事長(zhǎng)董事、總經(jīng)理副總處級(jí)副處級(jí)科級(jí)行政個(gè)人認(rèn)股的同業(yè)辟止協(xié)議書(shū)甲方：乙方：根據(jù)勞部發(fā)[1996]355號(hào)、國(guó)科發(fā)政字[1997]317號(hào)文件以及甲方職工代表大會(huì)決議的有關(guān)規(guī)定，乙方在自愿認(rèn)購(gòu)甲方的股份時(shí)，向甲方作出以下符合乙方真實(shí)意思表示的承諾：一、從離職之日起（已離職人員從認(rèn)購(gòu)股份之日起）三年內(nèi)，乙方不得自己生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)與甲方有競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的同類(lèi)產(chǎn)品或業(yè)務(wù)，不得在生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)同類(lèi)產(chǎn)品或業(yè)務(wù)且有競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系或者其他利害關(guān)系的其他單位任職二、從認(rèn)購(gòu)股份之日起，乙方不以任何不正當(dāng)手段獲取、使用或披露甲方的商業(yè)秘密，商業(yè)秘密包括但不限于：1、決策決議文件資料,各種合同及協(xié)議,科研、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、質(zhì)量等會(huì)議記錄及各類(lèi)報(bào)表；2、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、項(xiàng)目規(guī)劃，及尚未進(jìn)入市場(chǎng)或尚未公開(kāi)的各類(lèi)信息；3、與產(chǎn)品研發(fā)有關(guān)的調(diào)研立項(xiàng)、設(shè)計(jì)圖紙（含草圖）、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、實(shí)驗(yàn)結(jié)果和記錄、計(jì)算機(jī)程序、材料、樣品、創(chuàng)新改進(jìn)等資料；4、生產(chǎn)計(jì)劃、工藝流程、產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等各種相關(guān)資料；5、營(yíng)銷(xiāo)政策及客戶(hù)檔案、產(chǎn)品質(zhì)量反饋、供應(yīng)商及外協(xié)廠的情況資料；6、財(cái)務(wù)預(yù)決算報(bào)告、財(cái)務(wù)收支狀況及財(cái)務(wù)報(bào)表、統(tǒng)計(jì)報(bào)表；7、各項(xiàng)規(guī)章制度文件,質(zhì)量體系文件、資料等三、乙方違背承諾事項(xiàng)的，承擔(dān)以下違約責(zé)任：1、承擔(dān)由此給甲方造成的一切經(jīng)濟(jì)損失；2、認(rèn)購(gòu)的股份按購(gòu)買(mǎi)時(shí)價(jià)格的70%由甲方收回，其余部分作為向甲方支付的違約金四、乙方的承諾同時(shí)適用于甲方下屬全資、控股、參股公司或企業(yè)乙方認(rèn)購(gòu)的股份不包括甲方的股份獎(jiǎng)勵(lì)部分本承諾書(shū)經(jīng)甲乙雙方簽字或蓋章后生效，并提交公證處公證本承諾書(shū)一式三份，雙方各執(zhí)一份，公證機(jī)關(guān)一份，各份具有同等法律效力甲方：法定代表人：乙方：2004年 月日示意10/10/202346個(gè)人認(rèn)股的同業(yè)辟止協(xié)議書(shū)甲方：示意10/7/202346模塊7員工身份置換及分流富余人員安置建議：階段名稱(chēng)員工身份置換及分流富余人員安置建議主要內(nèi)容成果員工身份置換方案及分流富余人員安置建議員工身份轉(zhuǎn)換的人員范圍確定員工經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金的標(biāo)準(zhǔn)及支付來(lái)源員工經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金的支付方式分流及富余人員安置的可選方式離退休及內(nèi)退人員的管理建議其他特殊情況員工的處理建議10/10/202347模塊7員工身份置換及分流富余人員安置建議：階段名稱(chēng)員工身份模塊8主要技術(shù)及管理人員的長(zhǎng)期激勵(lì)方案：階段名稱(chēng)集團(tuán)主要技術(shù)及管理人員的長(zhǎng)期激勵(lì)方案；二級(jí)公司的主要技術(shù)及管理人員的長(zhǎng)期激勵(lì)方案；主要內(nèi)容成果集團(tuán)及二級(jí)公司高管層及主要技術(shù)管理人員的長(zhǎng)期激勵(lì)方案長(zhǎng)期激勵(lì)人員范圍的確定長(zhǎng)期激勵(lì)模式的選擇長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃的執(zhí)行與管理獎(jiǎng)勵(lì)基金的設(shè)立和提取獎(jiǎng)勵(lì)基金的計(jì)算和發(fā)放長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃的結(jié)束與變更10/10/202348模塊8主要技術(shù)及管理人員的長(zhǎng)期激勵(lì)方案：階段名稱(chēng)集團(tuán)主要技新華信研究成果介紹——中國(guó)高管激勵(lì)機(jī)制的十大模式業(yè)績(jī)股票所謂業(yè)績(jī)股權(quán)（也可稱(chēng)為業(yè)績(jī)股票），是公司用普通股作為長(zhǎng)期激勵(lì)性報(bào)酬支付給經(jīng)營(yíng)者但是，具體的股份實(shí)施，或者說(shuō)股權(quán)的轉(zhuǎn)移要由經(jīng)營(yíng)者是否完成并達(dá)到了公司事先規(guī)定的業(yè)績(jī)指標(biāo)來(lái)決定股票增值是指公司給予激勵(lì)對(duì)象一種權(quán)利：經(jīng)營(yíng)者可以在規(guī)定時(shí)間內(nèi)獲得規(guī)定數(shù)量的股票股價(jià)上升所帶來(lái)的收益，但不擁有這些股票的所有權(quán)，自然也不擁有表決權(quán)、配股權(quán)股票期權(quán)股票期權(quán)是以股票為標(biāo)的物的一種合約，期權(quán)合約的賣(mài)方也稱(chēng)立權(quán)人，通過(guò)收取權(quán)利金將執(zhí)行或不執(zhí)行該項(xiàng)期權(quán)合約的選擇權(quán)讓渡給期權(quán)合約的買(mǎi)方，也稱(chēng)持權(quán)人持權(quán)人將根據(jù)約定價(jià)格和股票市場(chǎng)價(jià)格的差異情況決定執(zhí)行或放棄該期權(quán)合約復(fù)合模式復(fù)合模式是指綜合采用了多種股權(quán)激勵(lì)模式進(jìn)行激勵(lì)虛擬股權(quán)虛擬股票是指公司授予激勵(lì)對(duì)象一種“虛擬”的股票，激勵(lì)對(duì)象可以據(jù)此享受一定數(shù)量的分紅權(quán)和股價(jià)升值收益，此時(shí)的收入即未來(lái)股價(jià)與當(dāng)前股價(jià)的差價(jià)，但沒(méi)有所有權(quán)，沒(méi)有表決權(quán)，不能轉(zhuǎn)讓和出售，在離開(kāi)企業(yè)時(shí)自動(dòng)失效1234510/10/202349新華信研究成果介紹——中國(guó)高管激勵(lì)機(jī)制的十大模式業(yè)績(jī)股票所謂新華信研究成果介紹——中國(guó)高管激勵(lì)機(jī)制的十大模式（續(xù)）MBO管理層收購(gòu)，又稱(chēng)“經(jīng)理層融資收購(gòu)”，指目標(biāo)公司的管理者或經(jīng)理層利用借貸所融資本購(gòu)買(mǎi)本公司的股份，從而改變公司所有者結(jié)構(gòu)、控制權(quán)結(jié)構(gòu)和資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，進(jìn)而達(dá)到重組本公司目的、并獲取預(yù)期收益的一種收購(gòu)行為業(yè)績(jī)單位業(yè)績(jī)單位與業(yè)績(jī)股份方案的區(qū)別在于業(yè)績(jī)單位無(wú)償支付的是現(xiàn)金，而且是按考核期期初市盈率計(jì)算的股價(jià)折算的現(xiàn)金與業(yè)績(jī)股份、股份獎(jiǎng)勵(lì)、股票購(gòu)買(mǎi)、后配股方案相比，業(yè)績(jī)單位進(jìn)一步削弱了股份的過(guò)分影響經(jīng)營(yíng)者持股在股票持有計(jì)劃模式中，公司要求管理層持有一定數(shù)量的本公司股票并進(jìn)行一定期限的鎖定受益人在擁有公司股票后，成為自身經(jīng)營(yíng)企業(yè)的股東，在股票升值時(shí)受益，在股票貶值時(shí)受到損失這樣，經(jīng)營(yíng)者就可以與企業(yè)的其他所有者風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，利益共享延期支付指公司將管理層的部分薪酬，特別是年度獎(jiǎng)金、股權(quán)激勵(lì)收入等按當(dāng)日公司股票市場(chǎng)價(jià)格折算成股票數(shù)量，存入公司為管理層人員單獨(dú)設(shè)立的延期支付帳戶(hù)在既定的期限后或在該高級(jí)管理人員退休以后，再以公司的股票形式或根據(jù)期滿(mǎn)時(shí)的股票市場(chǎng)價(jià)格以現(xiàn)金方式支付給受益人員工持股指由公司內(nèi)部員工個(gè)人出資認(rèn)購(gòu)本公司部分股份，并委托公司工