人力資源管理第六章

第六章績效管理你知道嗎？由丹—布蘭斯特研究會進行的一項調(diào)查表明管理人員最不愿意做的工作:第一項是解雇員工；第二項就是正式評定員工的工作業(yè)績.為什么員工表現(xiàn)不盡人意？？？？工作量太大時間管理太差能力不夠不愿意做課程目的全面介紹企業(yè)績效管理體系及實踐，從而初步掌握績效管理體系的設(shè)計思想及實踐技能。通過案例的分享及討論，了解和掌握績效管理中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)—目標設(shè)定、績效評估等。課程內(nèi)容以績效管理體系為重點，并涉及實施中的部分管理技巧。目錄第一節(jié)績效管理概述第二節(jié)績效管理過程第三節(jié)績效考核方法第四節(jié)績效考核指標的制定第一節(jié)績效管理概述一、什么是績效？態(tài)度業(yè)績行為結(jié)果能力一、績效績效是多因的嗎？績效是多維的嗎？績效是動態(tài)的嗎？二、績效考核與績效管理績效考核：是對員工的工作狀態(tài)和工作結(jié)果進行考察、測定和評估的過程。中國——考核；英美——考績；法國——鑒定；日本——勤務(wù)評定；港臺——績效評估，績效考評二、績效考核與績效管理績效管理：制定員工的績效目標并收集與績效有關(guān)的信息，定期對員工的績效目標完成情況做出評價和反饋，以確保員工工作活動與工作產(chǎn)出與組織保持一致，進行保證組織目標完成的管理手段與過程?？冃Э己伺c績效管理的比較結(jié)論1、績效考核只是績效管理過程中一個環(huán)節(jié),只出現(xiàn)在特定的時點.績效管理的工作重點除了績效考核以外,還包括績效目標的設(shè)定和分解,績效跟蹤,溝通反饋,指導(dǎo)輔助,績效改善計劃的制訂等一系列環(huán)節(jié).2.績效管理主要面向未來,側(cè)重于信息的溝通,幫助指導(dǎo)和由此帶來的績效提高.其中,溝通貫穿于整個過程，而績效考核主要面向過去，只側(cè)重于對以往業(yè)績的考核和判斷．３、成功的績效管理需要有效的績效考核來支撐４、有效的績效考核有賴于整個績效管理活動的開展，取決于整個績效管理過程的成功指導(dǎo)與控制。案例分析—羅云與老馬某航空食品公司不僅為航空公司服務(wù)，也向成批訂購盒裝餐的單位提供服務(wù)。該公司雇請所有廚房工作人員，采購全部原料，按客戶要求烹制食品，不搞分包供應(yīng)。供應(yīng)站主任主要負責計劃，編制預(yù)算，監(jiān)控指定客戶的銷售服務(wù)員等工作。羅云在該公司擔任地區(qū)經(jīng)理近一年。她是MBA，在本公司總部干過4年多職能性管理工作。目前分管10家供應(yīng)站，每站有一位主任，負責向一定范圍的客戶銷售和服務(wù)。羅云上任的第一年，主要是巡視各供應(yīng)站，了解業(yè)務(wù)，熟悉各站的工作人員。獲得不少信息，信心大增。羅云手下的10個主任中，資歷最老的是老馬。老馬只念過1年大專，從廚房代班長干起，3年后當上這個主任。老馬很善于和他重視的人，包括部下搞好關(guān)系。他的客戶都是鐵桿，3年來沒有1個轉(zhuǎn)向競爭對手那里去訂貨的，他招來的部下，經(jīng)過他的指點培養(yǎng)，好幾位被提升，當上了其他地區(qū)的經(jīng)理。不過，老馬不良的飲食習慣嚴重影響了健康，身體過胖，心血管加膽囊結(jié)石，這1年請了3個月假.醫(yī)生早有警告，他置若罔聞。另外，他太愛表現(xiàn)自己，做了一點小事，也要向羅云表功。他打給羅云的電話超過其他9主任的電話總數(shù)。羅云還沒遇到過這種人。老馬自我感覺良好，認為與別的主任比，他是鶴立雞群。他性格豪邁，愛去走訪客戶，也喜歡跟手下人打成一片。他最得意的是指導(dǎo)部下某種新操作方法，卷起袖子親自下廚，示范手藝。老馬跟羅云談過幾次后，就知道羅云討厭他事無巨細打電話表功，有時1天2-3次。不過，老馬還是想讓她知道自己干的每項戰(zhàn)績。他也知道羅云對他不聽醫(yī)生勸告，飲食無節(jié)制有看法。但也認為羅云跟自己比，實際經(jīng)驗少多了，只是學(xué)了點理論，到基層干，未必能玩得動。他為自己的學(xué)歷不高，但成績斐然而自豪，覺得副經(jīng)理非他莫屬，而這只是他實現(xiàn)抱負過程中的一個臺階而已。由于業(yè)務(wù)擴展，需要給羅云添一名副手。老馬公開說過，自己資格最老，地區(qū)副經(jīng)理非他莫屬。但羅云覺得老馬若來當副手，實在令人受不了。兩個人的管理風格太懸殊；而且老馬的行為一定會惹怒地區(qū)和公司的工作人員。年終績效評估到了?？傮w而言，老馬這一年干得不錯。評估表是10級制：最優(yōu)10；良好7-9；合格5-6；較差3-4；最差1-2。羅云不知道該給幾分：高了，老馬更認為自己該提了；太低了，老馬肯定會發(fā)火，會吵鬧對己不公平。羅云考慮再三，決定給老馬打了6分。她認為這是有足夠理由的：他不注意衛(wèi)生，病假3個月。羅云知道這個分數(shù)遠遠低于老馬的期望，但她要用充分的理由來支持自己的評分。然后她開始給老馬的各項考評指標打分，并準備怎樣跟老馬面談，向老馬傳達所給的考評結(jié)果。問題：羅云對老馬的績效考評是否合理？為什么？如果你是羅云你會如何做？如果你是老馬聽了羅云的打分結(jié)果會如何反應(yīng)？如果你是羅云，對于老馬的反應(yīng)你會如何應(yīng)對？第二節(jié)績效管理過程績效計劃績效考核績效反饋結(jié)果運用績效跟進績效管理過程示意圖階段一：績效計劃主要內(nèi)容績效合同考核內(nèi)容考核指標考核標準考核周期考核類型考核者結(jié)合公司戰(zhàn)略重點，選擇可衡量的具體代表性的關(guān)鍵考核指標公司戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)計劃崗位工作職責描述關(guān)鍵業(yè)績指標辭典人力資源部建議主管經(jīng)理確定受約人認同針對受約人工作性質(zhì)，設(shè)定工作目標考核難以量化的關(guān)鍵工作領(lǐng)域，作為關(guān)鍵業(yè)績指標的補充公司戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)計劃崗位工作職責描述人力資源部建議主管經(jīng)理確定受約人認同檢查經(jīng)理的考核指標是否在下屬中得到承擔或進一步分解檢查同級別員工的標準是否統(tǒng)一公司戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)計劃崗位工作職責描述人力資源部執(zhí)行理解目標崗位關(guān)鍵業(yè)務(wù)內(nèi)容及主要工作成果組織機構(gòu)圖各部門工作使命公司高層管理制定人力資源部協(xié)助崗位工作職責界定關(guān)鍵績效指標選擇工作目標完成效果評價設(shè)定分配權(quán)重檢查內(nèi)部一致性根據(jù)關(guān)鍵業(yè)績指標及工作目標的戰(zhàn)略重要性，受約人影響力大小確定權(quán)重公司戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)計劃崗位工作職責描述人力資源部建議主管經(jīng)理確定受約人認同關(guān)鍵目標所需信息參與人績效合同績效合同設(shè)計流程（課外知識）考核的內(nèi)容主要內(nèi)容工作態(tài)度工作能力工作業(yè)績銷售代表的績效考核表考核指標（QQTC模型）成本時間質(zhì)量數(shù)量績效指標與指標標準有效績效指標和標準的特征：(SMART原則）（1）標準是明確具體(specific)；（2）指標是可衡量的(measurable)（3）指標是可達成的(attainable)（4）指標是相關(guān)的(relevant)（5）明確規(guī)定具體的完成時間（time-based)（6）指標是經(jīng)過協(xié)商而制定的；標準是雙方同意

(7）指標是基于工作而非基于工作者的；

(8）指標是可以改變的績效考核指標與標準樣例測驗：1廚房的破損度應(yīng)保持在最小2在1/10前以不超過40工時的時間消除現(xiàn)存電腦程序中的編碼錯誤3在1/1前減少當前經(jīng)營所需的費用4接電話要迅速，必要時要記錄電話信息5在15/1前把鍋爐的保養(yǎng)費用減少15%，一次性修理費用不超過10000美元6在不增加費用的前提下，在6/1前男用手表的銷售量增加10%7盡量爭取在年前減少由于故障事故而損耗的工時8記錄班級注冊的錯誤不得超過總注冊額的2%9來電應(yīng)馬上應(yīng)答，不能超過兩聲?；仉姇r要遵照公司手冊中的電話禮儀10在銷售費用的增加少于5%的前提下，年底前把西部地區(qū)的銷售量增加200000美元績效指標收到其他部門的人力資源需求持，能夠迅速的招聘到合適的人員。員工的招聘成本比較低不能量化的或量化的成本比較高的指標怎么做？標準是雙方同意績效指標淡季和旺季的糖酒銷售人員的績效標準哈爾濱和海南的空調(diào)銷售人員的績效標準

考核指標的權(quán)重分配權(quán)重或權(quán)數(shù)：是指某考核標準（要素）在整個考核標準（要素）中所占的比重。權(quán)重均以百分比表示，一般稱為配分或分值。權(quán)重(配分)的大小表明了該項評估要素的重要程度。在企業(yè)管理活動中，不同時期、不同發(fā)展階段會有不同的側(cè)重點。在績效評估中對于這種側(cè)重點，以權(quán)重大小的方式表示出來，以便引導(dǎo)下屬的行為。績效考核周期銷售部經(jīng)理的考核周期應(yīng)該多長時間合適？倉儲部主管的考核周期應(yīng)多長時間合適？倉儲部檢驗員呢？2.績效考核周期1職位的性質(zhì)工作績效易考核的工作績效影響大的2指標的性質(zhì)性質(zhì)穩(wěn)定的3標準的性質(zhì)績效標準的適度性員工在工作中的行為表現(xiàn)，即“干了什么”，如何去干的”，重在工作過程，而非工作結(jié)果。----較適合于那些績效難以量化考評或需要以某種規(guī)范行為來完成工作任務(wù)的員工，比如售貨員、服務(wù)員、文秘人員、管理人員、技術(shù)人員等。主要用于評價員工的個性、特征、能力、性格、態(tài)度、創(chuàng)造性等。它著眼于“這個人怎么樣?”忽視工作的最終結(jié)果的考評，較難操作，但在對管理人員的考評中常用著眼于“干出了什么”。其考評的重點在于產(chǎn)出和結(jié)果，而不關(guān)心行為和過程。----這種考評的標準易制定，易操作。如目標管理考核法。這種考評比較適合具體生產(chǎn)的藍領(lǐng)操作工人、推銷員等。績效考核的種類素質(zhì)能力行動表現(xiàn)工作結(jié)果臨近年底了，W公司銷售部的李經(jīng)理忙得焦頭爛額?？粗菑垺赌甓蠕N售統(tǒng)計表》直發(fā)悉。最后這一個季度銷量下降得歷害，一直找不到原因。連部門的銷售銷明星上個月都沒有完成任務(wù)。這樣下來，就別說超額了，連年初制定的目標都難達互。這時電話響了，是人力資源部那邊催他們部門趕快把績效考核結(jié)果報過去。放下電話，李經(jīng)理就開始抱怨：“這不是越忙越添亂嗎？搞什么績效管理啊，填這么多表格，得花多少時間，我們哪還有精力去抓市場啊。銷量可怎么上得？怨歸怨，工作還得做。李經(jīng)理從文件夾里找到員工考核表，這是年初發(fā)的。李經(jīng)理連看沒看過。他轉(zhuǎn)發(fā)給部門里每位員工，要求他們盡快完成自評工作。他自己則根據(jù)員工一年來的總體表現(xiàn)，利用排隊法將所有的員工進行了排序。排序是件非常傷腦筋的事，時間過去那么久了，很多都記不清了。不過，好在公司沒有什么特別的比例控制，特別好與特別差的，自己還是可以把握的。很快大家就把表格填寫好。去人力資源部交表時，李經(jīng)理和他們開了個玩笑，”下次別整得這么復(fù)雜，浪費時間，沒啥用。階段二：績效跟進階段

1、績效溝通的目的1通過持續(xù)的績效溝通實現(xiàn)對績效計劃的調(diào)整；2滿足員工在執(zhí)行績效計劃過程中的了解有關(guān)信息并解決問題的需求3滿足管理人員績效控制的信息需求。2、績效溝通的內(nèi)容（1）工作的進展情況？（2）工作目標及績效標準的執(zhí)行情況？（3）工作中的問題及解決與處理情況？（4）工作中的經(jīng)驗及借鑒與學(xué)習情況？（5）工作環(huán)境及條件的變化與調(diào)整情況？（6）管理人員對工作及員工的支持情況等？

為什么要有效溝通？你心里想的100%你嘴上說的80%別人聽到的60%別人聽懂的40%別人行動的20%如何進行績效溝通？說給他聽；做給他看；讓他做做看；做得好，夸獎他；

做不好，再改善；反復(fù)做，成習慣。階段三：考核實施階段獲取對該系統(tǒng)的支持管理層支持尋求雇員投入選擇適當?shù)脑u估工具實用性成本工作性質(zhì)選擇評定者確定評估的時間安排保證評估公平管理層評審上訴系統(tǒng)考核中的角色職責老板

人力資源經(jīng)理

直線經(jīng)理

企業(yè)員工 “主人”內(nèi)部咨詢師支持者推動者執(zhí)行人考核中的角色職責階段四：績效反饋（1）向被考評者反饋考評結(jié)論，并聽取被考評者對考評結(jié)果的看法。（2）與被考評者一起探討取得好績效及不良績效的原因。（3）告知獎懲情況及相關(guān)的人事決策。（4）表明組織對被考評者的要求和期望，了解被考評者的打算和計劃，并提供可能的幫助和建議。經(jīng)理：小王，有時間嗎？員工：什么事啊，經(jīng)理/經(jīng)理：想和你談?wù)?，關(guān)于你年終績效的事。員工：現(xiàn)在？要多長時間？經(jīng)理：嗯…就一小會，我9點還有個重要的會議。你也知道，年終大家都很忙，我也不想浪費你的時間?？墒侨肆Y源部門總給我信添麻煩，總要求我們這樣那樣的。員工：……經(jīng)理：那我們就開始吧，我一直強調(diào)效率。于是員工在經(jīng)理堆滿文件的辦公桌的對面，不知所措地坐下來。經(jīng)理：小王，今年你的業(yè)績總的來說還過得去，但和其他同事比起來還差了許多，但你是我的老部下了，我還是很了解你的，所以我給你的綜合評價是3分，怎么樣？員工：經(jīng)理，今年的很多事情你都是知道的，我認為我自己還是做得不錯的，年初安排到我手里的任務(wù)都完成了啊，另外我還幫助其他同事做了很多工作……經(jīng)理：年初是年初，你也知道公司面的發(fā)展速度，在半年前部門就接到新的市場任務(wù)，我也對大家做了宣布的，結(jié)果到了年底，我們的新任務(wù)還差一大截沒完成，我的壓力也很大啊！員工：可是你也沒調(diào)整我們的目標??！這時候，秘書直接走進來說：”經(jīng)理，大家都在會議室里等你呢！“經(jīng)理：好了好了，小王，寫目標計劃什么的都是人力資源部門要求的，他們哪里懂公司的業(yè)務(wù)！現(xiàn)在我們都是計劃趕不上變化，他們只是要求你的表格填得完整、好看，而且，他們還對每個部門分派了指標。其實大家都不容易，再說了，你的工資也不錯，你看小張，他的基本工資比你低，工作卻比你做得好，所以我想你心理應(yīng)該平衡了吧。明年你要是做得好，我相信我會讓你滿意的。好了，我現(xiàn)在很忙，下次我們再談。員工：可是經(jīng)理，去年年底評估的時候你答應(yīng)……經(jīng)理不再理會員工，勿勿和秘書離開了辦公室。如何進行績效反饋？“漢堡”原則HamburgerApproach先表揚特定的成就，給予真心的肯定然后提出需要改進的“特定”的行為表現(xiàn)最后以肯定和支持結(jié)束如何進行績效反饋？BEST反饋Behaviordescription（描述行為）Expressconsequence（表達后果）Solicitinput（征求意見）STOP停！Talkaboutpositiveoutcomes（著眼未來）績效管理不單是為了解決考核問題，更多的是轉(zhuǎn)變管理者的管理方式和員工的工作方式。愛若和布若差不多同時受雇于一家超級市場。開始大家都一樣，從最底層干起?？刹痪脨廴羰艿娇偨?jīng)理青睞，一再被提升，從領(lǐng)班直到部門經(jīng)理。布若卻像被人遺忘了一般，還在最底層干。終于，有一天布若忍無可忍，向總經(jīng)理提出了辭呈，并痛斥總經(jīng)理狗眼看人低，辛勤工作的的人不被提拔，倒提拔那些吹牛拍馬的人。

總經(jīng)理耐心地聽著，他了解這個小伙子，工作肯吃苦，但似乎缺點什么，缺點什么呢？三言兩語說不清楚，說清楚了他也不能服氣，看來……他忽然有了主意。

“布若先生”，總經(jīng)理說：“您馬上到集市上去，看看今天有什么賣的?！?/p>

布若很快從集市上回來說：“剛才集市上只有一個農(nóng)民拉了車土豆在賣?！?/p>

“一車有多少袋，多少斤？”總經(jīng)理問。

布若又跑去，回來后說有40袋。

“價格是多少？”布若再次跑到集市上。

總經(jīng)理望著跑得氣喘吁吁的他說：“請休息一會吧，看看愛若是怎么做的?！闭f完叫來愛若對他說：“愛若先生，您馬上到集市上去看看今天有什么賣的。”

愛若很快從集市上回來了，匯報說：“到現(xiàn)在為止只有一個農(nóng)民在賣土豆，有40袋，價格適中，質(zhì)量很好，他帶幾個讓經(jīng)理看。這個農(nóng)民過一會還將弄幾箱西紅柿上市，據(jù)他看價格還公道，可以進一些貨。他想這種價格的西紅柿總經(jīng)理大約會要，所以他不僅帶了幾個西紅柿樣品，而且把那個農(nóng)民也帶回來了，他現(xiàn)在正在外面等著回話呢?！?/p>

總經(jīng)理看了一眼紅了臉的布若，說“請這位農(nóng)民進來?！?/p>

階段五：結(jié)果運用階段績效結(jié)果的實際應(yīng)用情況：使用目的

比例（%）報酬85.6績效反饋65.1培訓(xùn)64.3提升45.3人事規(guī)劃43.1留住和解聘30.1人事研究17.2

第三節(jié)績效考核方法KPI,360度考核,BSC,MBO(目標管理)這些更多的被實際運用.一、相對比較法二、量表法量表法的優(yōu)缺點三、描述法－關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件法：考核主體通過觀察、記錄員工完成工作任務(wù)時特別有效和特別無效的行為，依此對員工進行評價考核的方法。描述法的優(yōu)缺點：四ＭＢＯ目標管理

ManagementbyObjectives制定組織目標。確定部門目標。討論目標。制定個人目標績效檢查與評價績效反饋目標設(shè)定的SMART原則S:Specific明確可行的M:Measurable能夠衡量的A:Attainable可以達成的R:Related相關(guān)的T:Time-Bound時間限制的目標過程管理表MBO表二日期：五ＫＰＩ關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）的定義和價值影響公司戰(zhàn)略發(fā)展、總體業(yè)績的一些關(guān)鍵領(lǐng)域的指標關(guān)鍵業(yè)績指標的特點有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行為業(yè)績管理和上下級的交流溝通奠定客觀基礎(chǔ)使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對公司價值最關(guān)鍵的經(jīng)營操作的情況使管理人員集中精力于對業(yè)績有最大驅(qū)動力的經(jīng)營活動使管理人員能及時診斷經(jīng)營中的問題并采取行動關(guān)鍵業(yè)績指標的價值

定義關(guān)鍵業(yè)績指標對企業(yè)戰(zhàn)略目標分解為可運作的指標的工具是對關(guān)鍵重點