我們回來了即戰(zhàn)力從魅力轉(zhuǎn)向務(wù)實(shí)

我們回來了即戰(zhàn)力從魅力轉(zhuǎn)向務(wù)實(shí)

“我們必須怎么辦？環(huán)境真的很復(fù)雜?！?008年10月，jamiedimp地址為哈佛商學(xué)院的主要論壇發(fā)表了演講，并表示所有領(lǐng)導(dǎo)人的擔(dān)憂。2008年11月20日,雅虎CEO楊致遠(yuǎn)被迫下臺(tái)。在重新?lián)蜟EO17個(gè)月后,由于雅虎的業(yè)績(jī)?nèi)詿o明顯起色,曾經(jīng)叱咤網(wǎng)絡(luò)界的科技金童楊致遠(yuǎn),也不得不黯然交出CEO位置。不論你是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人或部門主管,如今就像是摸著石頭過河一般,沒有方向,看不清前方,只能小心翼翼地踏出每一步。這場(chǎng)全球風(fēng)暴徹底擊潰領(lǐng)導(dǎo)人慣有的自信心以及高不可攀的權(quán)威。面對(duì)前所未有的嚴(yán)峻環(huán)境挑戰(zhàn),該怎么做才能扮演好領(lǐng)導(dǎo)人或管理者的角色?所謂的“領(lǐng)導(dǎo)力”(Leadership)又發(fā)生了怎樣的變化?(1)韋爾奇kraft《財(cái)富》雜志(Fortune)領(lǐng)導(dǎo)力專題“遇見新領(lǐng)導(dǎo)人”(MeetYourNewLeader)中指出,領(lǐng)導(dǎo)者的角色將從高高在上的全知者轉(zhuǎn)變?yōu)椤熬壬鷨T”(Lifeguard)。在過去強(qiáng)人領(lǐng)導(dǎo)的時(shí)代,GE前CEO杰克·韋爾奇(JackWelch)是典型代表——決定一切,掌控一切,凡事要求按部就班地依照領(lǐng)導(dǎo)人的愿景與計(jì)劃而行?，F(xiàn)在,領(lǐng)導(dǎo)人必須轉(zhuǎn)型為救生員的角色。在高度全球化、快速變動(dòng)的世界,誰也無法確知下一秒鐘會(huì)發(fā)生什么樣的意外,沒有人可以知道所有事。只能保持機(jī)警,隨時(shí)隨地搜尋與觀察任何可能的微弱訊號(hào)。一旦有狀況發(fā)生,必須知道如何迅速應(yīng)變。當(dāng)生存成了最重要、也是唯一目標(biāo),當(dāng)機(jī)立斷、見風(fēng)轉(zhuǎn)舵的魄力,遠(yuǎn)比縝密思考的規(guī)劃要來得務(wù)實(shí)且必要。(2)危機(jī)的化解與安全運(yùn)動(dòng)危機(jī)處理能力的好壞,不在領(lǐng)導(dǎo)人個(gè)人的專業(yè)能力,而是在需要時(shí),他是否有能力緊急動(dòng)員,建立最堅(jiān)強(qiáng)的幕僚團(tuán)隊(duì),作為決策時(shí)的重要支持,特別是在危機(jī)時(shí)刻。這不禁讓人聯(lián)想到電影《驚爆13天》(ThirteenDays)的情節(jié),電影描述的是1962年美國(guó)前總統(tǒng)肯尼迪(JohnKennedy)如何化解古巴飛彈危機(jī)的經(jīng)過,這是肯尼迪任內(nèi)最精采、最成功的一次外交戰(zhàn)役。他深知自己沒有足夠的能力做出可能影響全球局勢(shì)的重要決策,在13天的危機(jī)處理過程中,他召開一次又一次的會(huì)議,任由主戰(zhàn)與和平封鎖兩派意見激烈爭(zhēng)執(zhí),他則在一旁聆聽,反復(fù)推敲兩方的意見。最后,他成功化解了可能引發(fā)另一次世界大戰(zhàn)的重大危機(jī)?！澳惚仨毘姓J(rèn)自己是不懂的,需要?jiǎng)e人的意見,”美國(guó)管理大師、《從優(yōu)秀到卓越》作者吉姆·柯林斯(JimCollins)指出,越是危急時(shí)刻,越容易窄化思考,陷入病急亂投醫(yī)的困境?？铝炙乖诠緝?nèi)部制定了一項(xiàng)有趣的規(guī)則,當(dāng)他說出任何想法時(shí),員工必須提出相反意見挑戰(zhàn)他,就是為了避免自己成為管理上的最大的阻礙。(3)領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系—帶頭沖,別只當(dāng)拉拉隊(duì)長(zhǎng)在這樣困頓的時(shí)期,一個(gè)讓領(lǐng)導(dǎo)者頭痛的問題便是如何面對(duì)員工。談激勵(lì)太不切實(shí)際,企業(yè)也沒有多余資源可用來收買人心。但此時(shí),卻又更需要員工的百分之百投入,在逆勢(shì)創(chuàng)造好成績(jī)。坐而言不如立而行,最好的激勵(lì)恰恰來自領(lǐng)導(dǎo)者自己。直接走上前線,與員工一起戰(zhàn)斗,遠(yuǎn)比在一旁當(dāng)拉拉隊(duì)鼓勵(lì)更有說服力。得寶(HomeDepot)CEO法蘭克·布雷克(FrankBlake)接任時(shí),為了化解內(nèi)部反彈,決定接受新的年薪合約條件,金額僅有前任者的四分之一,也因此讓原來的員工對(duì)這位空降主管有了好感,不再被視為一位只顧領(lǐng)高薪的過客CEO。環(huán)境的困難是考驗(yàn),也是機(jī)會(huì),更因此讓所有人對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)人有了更實(shí)際的想法,過去動(dòng)輒強(qiáng)調(diào)個(gè)人魅力的明星領(lǐng)導(dǎo)人也將被強(qiáng)調(diào)即戰(zhàn)力的務(wù)實(shí)要求所取代。對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的影響在危機(jī)中當(dāng)選的美國(guó)總統(tǒng)奧巴馬(BarackObama)不僅為美國(guó)政治歷史寫下新的一頁,他所建立的“奧式”領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格更成了許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的典范?！敦?cái)富》雜志(Fortune)記者妮娜·伊斯頓(NinaEaston)根據(jù)長(zhǎng)時(shí)間的貼身觀察,歸納出奧巴馬的管理原則,值得所有主管參考。每次競(jìng)選活動(dòng)結(jié)束,候選人通常會(huì)感謝贊助的市長(zhǎng)或州長(zhǎng)。奧巴馬則是邀請(qǐng)主辦單位一同上臺(tái),這種公開的道謝,更讓這些在幕后默默工作的人銘感于心,也為奧巴馬贏得更多死忠支持者。(2)：“：我”的表達(dá)開會(huì)時(shí),如果看到有人沒有發(fā)言,奧巴馬一定請(qǐng)他表達(dá)自己的想法。因?yàn)閷?duì)他來說,如果你不開口,就表示你不同意,他一定要知道你真正的想法。(3)對(duì)現(xiàn)代：從容自若的努力繼續(xù)進(jìn)行奧巴馬希望他的競(jìng)選活動(dòng)如同經(jīng)營(yíng)企業(yè)一般有紀(jì)律、有效率。去年秋季,許多支持者擔(dān)心奧巴馬民調(diào)遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后希拉里(HillaryClinton),但奧巴馬仍從容自若地依照原有的競(jìng)選計(jì)劃繼續(xù)進(jìn)行,從未想過做出大幅度的改變。(4)人們都在做不相同的事上他的競(jìng)選團(tuán)隊(duì)不用去猜測(cè)他的想法,也無須揣摩他的心意。如果他快樂,大家會(huì)知道。如果他比較喜歡做不一樣的事情,其他人也會(huì)知道。在競(jìng)選伙伴面前,