關于中鋁廣西分公司開展運營轉(zhuǎn)型專項考察報告

PAGE2PAGE5關于中鋁廣西分公司開展運營轉(zhuǎn)型專項考察學習報告2012年12月10日至12日，中鹽總公司趙青春總會計師帶隊，總公司副總經(jīng)理王云、總工程師龍小兵、化工事業(yè)部副總經(jīng)理孫萬銘、信息與管理部范部長及化工企業(yè)五家企業(yè)總經(jīng)理、相關領導一行十二人組成企業(yè)管理交流學習工作組，赴中鋁公司廣西分公司就其開展運營轉(zhuǎn)型工作進行專題學習和考察。中鋁廣西分公司副總經(jīng)理劉保偉、陳廣展、總經(jīng)理助理鄭鐵生、李國乾及有關運營轉(zhuǎn)型的相關負責人接待了我們，運營轉(zhuǎn)型考察學習是通過聽情況介紹，現(xiàn)場參觀，參加專題實踐分享會，深入交流等四種形式展開，中鹽吉蘭泰三位參學者（總經(jīng)理程同海、副總經(jīng)理李景林、企業(yè)管理部部長喬永霞）同大家感受一樣，切實感受到廣西分公司現(xiàn)場管理，精益化生產(chǎn)，精細化管理水平堪稱一流?，F(xiàn)就運營轉(zhuǎn)型專題考察和學習感受、下一步工作的想法匯報如下：一、中鋁廣西分公司基本情況中鋁廣西分公司是中鋁公司的盈利大戶和標桿企業(yè)。2010年，分公司總資產(chǎn)收益率為13.91％，是國內(nèi)行業(yè)水平的2.82倍;2011年，分公司總資產(chǎn)收益率達到14.22％，為國內(nèi)行業(yè)水平的4.07倍。2012年，分公司總資產(chǎn)收益率預計達到行業(yè)水平的5倍以上，今年預計實現(xiàn)利潤總額近10億元。對運營轉(zhuǎn)型工作的初步理解（一）什么是運營轉(zhuǎn)型？通過中鋁公司廣西分公司鄭鐵生助理解讀，我們理解了運營轉(zhuǎn)型就是持續(xù)追求管理提升的一種方式，是基礎管理的具體抓手，是組織為了不斷追求和實現(xiàn)最具挑戰(zhàn)性的目標，全員的、主動的、全方位、各環(huán)節(jié)開展的持久的、徹底的變革或改善，通過轉(zhuǎn)變?nèi)珕T觀念，優(yōu)化改善管理制度和工作流程，來實現(xiàn)運營系統(tǒng)、管理架構(gòu)、企業(yè)和員工能力的根本性改變。（二）為什么要開展運營轉(zhuǎn)型？這幾年，中鋁公司與我們鹽化工企業(yè)同樣經(jīng)歷了相似的市場環(huán)境和困難，在外部市場低迷、產(chǎn)能過剩、競爭加劇，能源與原輔材料和人工成本上升的雙重壓力下，低成本競爭自然成了各企業(yè)不二選擇。在市場好的情況下，各企業(yè)是賺多賺少的問題，在市場不好的情況下，比得是誰能生存下去，經(jīng)受住寒冬的考驗。中鋁公司今年給廣西分公司按去年原料、產(chǎn)品價格和今年的產(chǎn)能提升情況，下達了16.56億利潤目標，經(jīng)過分公司對利潤目標的分析，依據(jù)去年的價格和今年的產(chǎn)能只能完成14.4億元，與下達目標相差2.16億元。通過開展運營轉(zhuǎn)型工作，廣西分公司與中鋁公司其他企業(yè)經(jīng)營業(yè)績趨勢圖形成了“剪刀“狀，即在同樣的市場環(huán)境下，其他企業(yè)是虧損額不斷加大，而廣西分公司卻呈現(xiàn)利潤逐月上升趨勢，究其原因，是運營轉(zhuǎn)型工作給企業(yè)帶來了實實在在的增置。他們總結(jié)開展運營轉(zhuǎn)型是因為三方面的原因：一是內(nèi)升動力逼迫企業(yè)轉(zhuǎn)型。廣西分公司提出打造精益化工廠、創(chuàng)造一流企業(yè)，提出了要成為”最賺錢的鋁業(yè)公司，最具社會責任的企業(yè)，最讓員工有幸福感的企業(yè)”等長遠、重要、共同的戰(zhàn)略目標和愿景。要達此目標，必須要有一流的組織能力和管理能力。二是外在的驅(qū)動力逼迫企業(yè)轉(zhuǎn)型。行業(yè)顛覆性的變化，如中國經(jīng)濟大環(huán)境表現(xiàn)出經(jīng)濟增長紅利消退，競爭對手快速發(fā)展，資源匱乏，價格持續(xù)攀升，企業(yè)從“不進則退“發(fā)展到了“不進則亡“的關鍵時期。三是股東回報和員工收入增長的期望越來越高。從內(nèi)外環(huán)境、股東和員工期望各方面迫使企業(yè)尋找生存與發(fā)展的出路，中鋁運營轉(zhuǎn)型工作的成效無疑顯示出強大的生命力，是破解企業(yè)生存和發(fā)展的利器和出路所在。（三）運營轉(zhuǎn)型工作給中鋁廣西分公司帶來什么變化？運營轉(zhuǎn)型簡單地說就是轉(zhuǎn)思維理念、轉(zhuǎn)工作方法、轉(zhuǎn)激勵機制、轉(zhuǎn)企業(yè)文化，是企業(yè)從戰(zhàn)略到領導力和企業(yè)文化的一系列管理變革的過程，通過轉(zhuǎn)變觀念，改變?nèi)粘９ぷ餍袨椋M而達到在運營系統(tǒng)、管理架構(gòu)、理念和能力方面的轉(zhuǎn)變，促進各管理系統(tǒng)向精益化轉(zhuǎn)變。從中鋁廣西分公司運營轉(zhuǎn)型工作看到的是企業(yè)組織能力和員工個人能力的同步、持續(xù)提高。從企業(yè)層面來看，通過運營轉(zhuǎn)型提升運營效率，盈利能力大幅提高，將今年16.56億利潤目標由不可能變?yōu)榭赡?，大幅提高了勞動生產(chǎn)率，改善了作業(yè)環(huán)境，實現(xiàn)業(yè)績與文化的協(xié)調(diào)健康發(fā)展。從員工層面看，通過運營轉(zhuǎn)型，行為轉(zhuǎn)變了，掌握了先進的理念和管理方法、管理工具，提升了自己分析和解決問題的工作能力，同時分享到運營轉(zhuǎn)型帶來的收益，員工收入大幅提高，使員工和組織的目標協(xié)調(diào)一致，高度契合。三、對廣西分公司運營轉(zhuǎn)型工作的感受（二）轉(zhuǎn)觀念、轉(zhuǎn)方法、建標準、建系統(tǒng)。公司上下持續(xù)達成共識，思想大解放、思路大開放、視野大開拓，能勇于挑戰(zhàn)自我、突破傳統(tǒng)、求新求強。統(tǒng)一工作方法和語言、工具，統(tǒng)一操作、提升效率。統(tǒng)一標準，糾正錯誤操作。構(gòu)建持續(xù)改進的管理體系、系統(tǒng)，創(chuàng)造共同的文化和詞匯，便于跨區(qū)域的知識和經(jīng)驗的共享。（三）開展不同層級的業(yè)績對話和KPI指標考核。明確各級人員的責任，逐級開展業(yè)績考核，實施KPI未達標的問責制度，促使個人、單位、企業(yè)的目標實現(xiàn)。（四）遠大戰(zhàn)略目標、愿景和卓越的企業(yè)文化。明確組織的愿景和戰(zhàn)略目標，決策層持續(xù)達成共識，執(zhí)行層和操作層產(chǎn)生共鳴，全員形成改進共振。企業(yè)文化有凝聚力和執(zhí)行力，將公司戰(zhàn)略目標有分解落實至各年、各單位、各崗位的日常工作行為中。（五）有專業(yè)人才團隊，有效的人才培養(yǎng)機制。通過運營轉(zhuǎn)型工作開展，加速人才培養(yǎng)速度，吸引優(yōu)秀人才加入。通過開展員工評測，指出現(xiàn)有不足，明確努力方向，有的放矢，提升員工技能，具備相應能力。關注優(yōu)秀員工，提供職業(yè)發(fā)展通道和平臺。提供更廣泛的學習機會和資源，推動持續(xù)改善，自我超越，建立最佳經(jīng)驗分享平臺。五、與中鋁廣西分公司對比差距（一）管理科學化、精益化、精細化方面有待于進一步提高。（二）全員對科學、系統(tǒng)的管理方法和工具的應用能力還需全面培訓。（三）對能源管理的價值流認識不足和缺乏科學系統(tǒng)的管理能力。中鹽吉蘭泰能源管理職能明確，有專門能源辦公室和建立了能源管理網(wǎng)絡，開展了能源審計工作，能源管理雖持續(xù)改進但不系統(tǒng)。能源管理缺乏對能源整個價值鏈進行系統(tǒng)分析，制定并跟蹤能源關鍵業(yè)績指標，能源業(yè)績班組的對話質(zhì)量不高。能源管理多數(shù)停留在技術(shù)改造投入和提出問題、考核處罰上，而不是優(yōu)化日常工作流程、工作行為，徹底分析問題產(chǎn)生的原因及量化能源價值流上各環(huán)節(jié)的損失量，缺乏找癥結(jié)、嘗試新想法的精神。對于能源成本，特別是內(nèi)部轉(zhuǎn)換成本認識不足。同時缺乏掌握先進的能效改善方法和工具的專業(yè)人才團隊，沒有開展全員系統(tǒng)運用能耗橋、負載曲線分析、能耗流分析、關鍵參數(shù)分析等工具的技能培養(yǎng)。（四）各級人員的KPI指標還未完全分解到位。特別是一線班組操作、維保人員和管理部室的KPI指標缺乏量化、具體、可測量性，將組織的總目標逐級分解轉(zhuǎn)化不足，需要進一步改進完善。（五）作業(yè)標準有待于改進，經(jīng)驗總結(jié)分享度不夠。走進廣西分公司生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場，直接可以獲取一張本崗位簡單適用、嚴謹規(guī)范的操作規(guī)程和作業(yè)卡片，這些都是生產(chǎn)作業(yè)人員通過自己多年實踐積累的經(jīng)驗總結(jié)提煉而成，生產(chǎn)作業(yè)人員自主優(yōu)化操作規(guī)程，分享經(jīng)驗，有利于崗位人才快速培養(yǎng)，人崗匹配能力大幅提高。我們要改變作業(yè)規(guī)程編寫過去只由技術(shù)人員依據(jù)老經(jīng)驗和設備說明書編寫，生產(chǎn)作業(yè)人員參與不夠，且沒有及時吸納員工在實踐中形成的新經(jīng)驗、好做法。同時要調(diào)動生產(chǎn)作業(yè)人員自主優(yōu)化操作規(guī)程的參與熱情，總結(jié)提煉、分享實踐積累經(jīng)驗，使作業(yè)規(guī)程、標準不斷得到優(yōu)化和簡單化，易于記憶，易于操作掌握。（六）卓越的企業(yè)文化和執(zhí)行力文化還需進一步塑造。六、中鹽吉蘭泰實施運營轉(zhuǎn)型工作的設想（一）充分做好開展運營轉(zhuǎn)型的工作計劃，先從氯堿業(yè)務板塊展開試點。從時間節(jié)點和工作內(nèi)容上制定詳細的工作計劃，要分階段開展，確保每個階段的目標、方法、步驟和推行方式落到實處，要扎實有效實施，分批次試點和推廣。集團公司從2013年起先從氯堿、熱電兩事業(yè)部開始進行運營轉(zhuǎn)型工作試點，在兩個事業(yè)部試點成功的基礎上全面推開。（二）開展運營轉(zhuǎn)型首先要做好三方面要素的準備。樹立清晰的戰(zhàn)略目標、塑造卓越的戰(zhàn)略執(zhí)行力和掌握先進的管理理念、手段和工具。中鹽吉蘭泰的戰(zhàn)略目標要緊緊圍繞著中鹽總公司的戰(zhàn)略規(guī)劃來制定，要有三至五年的中短期計劃目標來引領和良好的中鹽企業(yè)文化系統(tǒng)來支撐。完善各級人員績效評價機制，把戰(zhàn)略目標和管理執(zhí)行力落地，形成執(zhí)行力打造到核心競爭力塑造的企業(yè)績效文化。制定人才培養(yǎng)體系，從管理、技術(shù)、技能、運營管理四方面建立員工發(fā)展通道，并多專業(yè)、多層次進行人員知識、技能培養(yǎng)，為成功開展運營轉(zhuǎn)型打好人才基礎。不具備以上三方面的要素，欲速則不達，不能取得成功。（三）要發(fā)揮外腦專家的力量。開展運營轉(zhuǎn)型工作很有必要借助外腦的智慧和資源。學習、吸收和消化科學、先進的管理理念、方法、手段、工具，并以其為基礎，大膽創(chuàng)新，力求突破，同時總結(jié)梳理自身先進、有效的經(jīng)驗和方法，加以融合。在外部專家的指導下科學、正確、系統(tǒng)地開展，找準改進方向和速盈項目，避免少走彎路，出現(xiàn)改革不徹底、績效不明顯、員工不認同，運營轉(zhuǎn)型工作不能獲得成功等問題。（四）全員要徹底轉(zhuǎn)變觀念。全員是運營轉(zhuǎn)型成功開展的基礎，觀念決定行動。要做好運營轉(zhuǎn)型的宣貫工作，按照“統(tǒng)一目標、認識差距、明確路徑、采取行動、持續(xù)前進”五個步驟，推動了一輪自上而下的“轉(zhuǎn)觀念”活動，運用“挖冰山、擰毛巾”工具，深度挖掘嵌入廣大干部員工隊伍中的觀念制約問題，找到了決定變革成敗的核心要素，開啟運營轉(zhuǎn)型之門。（五）建立符合吉蘭泰主導產(chǎn)業(yè)特點，易于復制推廣的業(yè)務系統(tǒng)。也就是說要建立符合吉蘭泰自身發(fā)展實際的業(yè)務系統(tǒng)，從生產(chǎn)管理、能效管理、設備管理、銷售管理、采購管理、庫存管理、財務管理等全方位、系統(tǒng)性構(gòu)建，同時將業(yè)務管理系統(tǒng)與管能力的人力資源培養(yǎng)體系、管結(jié)果的績效考核體系、管過程的項目管理體系、管溝通的可視化管理體系有機、緊密結(jié)合。（六）最高管理層是關鍵。企業(yè)領導班子及一把手要有推動運營轉(zhuǎn)型的堅定信念和行動，要對運營系統(tǒng)、管理架構(gòu)、理念和能力、員工晉升通道、干部考核使用、分配激勵機制方面深化改革，為運營轉(zhuǎn)型的持續(xù)成功提供新的動力和活力。同時要為運營轉(zhuǎn)型工作提供資源保障，配置相應資源，要培養(yǎng)并組建強有力的內(nèi)部專家團隊和變革團隊。（七）領導力和執(zhí)行力是保證。做好準備和具備條件，要迅速行動，找準速盈