企業(yè)戰(zhàn)略控制

第9章企業(yè)戰(zhàn)略控制1理解戰(zhàn)略控制的過程及方法。2

3培養(yǎng)實(shí)施戰(zhàn)略控制的能力，并能結(jié)合實(shí)際進(jìn)行戰(zhàn)略控制設(shè)計(jì)。4學(xué)習(xí)目標(biāo)掌握戰(zhàn)略控制的概念及類型。了解影響控制選擇的影響因素。從2002年5月1日開始，諾基亞將它的移動電話部門按目標(biāo)市場分拆成了九個(gè)自負(fù)盈虧的中心，每個(gè)中心負(fù)責(zé)一個(gè)特定的市場。比如占有率已經(jīng)超過50％的TDMA市場；亟待提高市場份額的CDMA市場；高端GSM手機(jī)及其后代產(chǎn)品市場；廉價(jià)手機(jī)市場，商務(wù)應(yīng)用手機(jī)市場等等。遍布世界各地的20家研發(fā)中心將分別給予這九個(gè)中心以有力的技術(shù)支持。這個(gè)大手術(shù)對于員工超過5萬人的諾基亞來講是它開始的又一次冒險(xiǎn)。而實(shí)際上，無論是整個(gè)業(yè)界還是華爾街，似乎還并沒有看到行業(yè)巨人諾基亞做出如此重大變革的迫切性。情境導(dǎo)入教師提問：1.從這個(gè)案例中，你能得到什么樣的啟示？2.企業(yè)為什么要進(jìn)行戰(zhàn)略控制?3.試根據(jù)該資料簡要說明企業(yè)戰(zhàn)略控制時(shí)機(jī)的認(rèn)識。

在完成戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇后，戰(zhàn)略的實(shí)施可能會導(dǎo)致戰(zhàn)略失效，為防止或最大限度地控制戰(zhàn)略失效，需要實(shí)施戰(zhàn)略控制，以保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

主要講授的內(nèi)容9.1戰(zhàn)略失效與戰(zhàn)略控制的特征與原則9.2戰(zhàn)略控制的類型9.3戰(zhàn)略控制的過程與方法授課單元9.1戰(zhàn)略失效與戰(zhàn)略控制的特征與原則9.1.1戰(zhàn)略失效9.1.2戰(zhàn)略控制的含義及特征主要內(nèi)容9.1.1戰(zhàn)略失效1、戰(zhàn)略失效及原因

相對于戰(zhàn)略成功，就是戰(zhàn)略失效。戰(zhàn)略失效是指結(jié)果偏離了目標(biāo)或理想狀態(tài)——戰(zhàn)略實(shí)施的結(jié)果偏離了預(yù)定的戰(zhàn)略目標(biāo)或戰(zhàn)略管理的理想狀態(tài)。

導(dǎo)致戰(zhàn)略失效的原因主要有以下三點(diǎn)：（1）目標(biāo)確定過程中的戰(zhàn)略失效。戰(zhàn)略是目標(biāo)而生的，不當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，可能導(dǎo)致戰(zhàn)略的失效。（2）戰(zhàn)略分析過程中的戰(zhàn)略失效。

（3）戰(zhàn)略實(shí)施過程中的戰(zhàn)略失效。

2、戰(zhàn)略失效的類型依據(jù)“浴盆曲線”，戰(zhàn)略失效可以分為早期失效、偶然失效和晚期失效三個(gè)類型。（1）早期失效在戰(zhàn)略實(shí)施初期，由于新戰(zhàn)略還沒有被全體員工理解和接受，或者戰(zhàn)略實(shí)施者對新的環(huán)境、工作還不適應(yīng)，就有可能導(dǎo)致較高的早期失效率。戰(zhàn)略決策者對這種早期失效不可驚慌失措，更不可對新戰(zhàn)略失去信心，暫時(shí)的挫折并不意味著戰(zhàn)略的不合理。戰(zhàn)略控制時(shí)必須考慮效果的“延滯效應(yīng)”，即要充分考慮戰(zhàn)略實(shí)施的“滯后期”問題。（2）偶然失效所謂偶然失效是指在戰(zhàn)略的平穩(wěn)實(shí)施階段所出現(xiàn)的一些意外情況。當(dāng)處于偶然失效時(shí)，戰(zhàn)略決策者決不可以掉以輕心，而是應(yīng)該及時(shí)、慎重的處理，維持戰(zhàn)略的平穩(wěn)推進(jìn)，一般戰(zhàn)略偶然失效的概率比較低。（3）晚期失效晚期失效是指當(dāng)戰(zhàn)略推進(jìn)一段時(shí)間之后，原先對戰(zhàn)略環(huán)境條件的預(yù)測與現(xiàn)實(shí)變化發(fā)展的情況之間的差距會隨著時(shí)間的推移變得越來越大，戰(zhàn)略所依賴的基礎(chǔ)就顯得越來越糟，從而使失效率大為提高。此時(shí)，戰(zhàn)略決策者應(yīng)該適應(yīng)外部環(huán)境的變化，調(diào)整轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略，積極創(chuàng)造條件推進(jìn)戰(zhàn)略。9.1.2戰(zhàn)略控制的含義及特征戰(zhàn)略控制主要是指在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實(shí)施過程中，檢查企業(yè)為達(dá)到目標(biāo)所進(jìn)行的各項(xiàng)活動的進(jìn)展情況，評價(jià)實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略后的企業(yè)績效，把它與既定的戰(zhàn)略目標(biāo)與績效標(biāo)準(zhǔn)相比較，檢測偏差程度，評價(jià)其是否符合預(yù)期目標(biāo)要求，發(fā)現(xiàn)問題并及時(shí)采取措施藉以實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的動態(tài)調(diào)節(jié)過程。1、戰(zhàn)略控制的前提（P341）（1）戰(zhàn)略思想、戰(zhàn)略意圖、戰(zhàn)略邏輯的明確（2）企業(yè)目標(biāo)的宣傳和理解（3）控制職能的有形化（4）戰(zhàn)略運(yùn)作模式及評價(jià)體系的建立（5）企業(yè)文化的保障2、戰(zhàn)略控制的原則（P341）（1）全面（2）及時(shí)（3）適度（4）彈性（5）綜合3、戰(zhàn)略控制的影響因素（P343）（1）更加重視質(zhì)量、價(jià)值和顧客滿意（2）更加重視關(guān)系建設(shè)和競爭導(dǎo)向（3）更加重視業(yè)務(wù)流程管理和整合業(yè)務(wù)功能（4）現(xiàn)代企業(yè)的邊界日益擴(kuò)張，無國界經(jīng)營成為發(fā)展潮流（5）更加重視戰(zhàn)略聯(lián)盟和網(wǎng)絡(luò)組織（6）更加重視企業(yè)自身與相關(guān)利益主體間的平衡。授課單元9.2戰(zhàn)略控制的類型主講教師：9.2.1從控制時(shí)間來看，企業(yè)的戰(zhàn)略控制可以分為如下三類：事前控制、事后控制、事中控制。9.2.2從控制主體的狀態(tài)來看，戰(zhàn)略控制可以分為如下兩類：避免型控制、開關(guān)型控制。9.2.3從控制的切入點(diǎn)來看，企業(yè)的戰(zhàn)略控制可以分為如下五種：財(cái)務(wù)控制、生產(chǎn)控制、銷售規(guī)?？刂?、質(zhì)量控制、成本控制。主要內(nèi)容9.2.1從控制時(shí)間來看，企業(yè)的戰(zhàn)略控制可以分為如下三類：事前控制、事后控制、事中控制。1、事前控制

前饋控制又稱為事前控制、跟蹤控制。其原理是：在戰(zhàn)略實(shí)施中，對戰(zhàn)略行動的結(jié)果趨勢進(jìn)行預(yù)測，并與既定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較和評價(jià)，發(fā)現(xiàn)偏差，從而提前采取措施加以糾正，從而使得戰(zhàn)略推進(jìn)能夠與正確的軌道相一致，保證戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。

由于事前控制是在戰(zhàn)略行動成果尚未實(shí)現(xiàn)之前，通過預(yù)測發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略行動的結(jié)果可能會偏離既定的標(biāo)準(zhǔn)。因此，管理者必須對預(yù)測因素進(jìn)行分析與研究。一般有三種類型的預(yù)測因素：（1）投入因素。即戰(zhàn)略實(shí)施投入因素的種類、數(shù)量和質(zhì)量，將影響產(chǎn)出的結(jié)果。（2）早期成果因素。即依據(jù)早期的成果，可預(yù)見未來的結(jié)果。（3）外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化，對戰(zhàn)略實(shí)施的控制因素。事前控制方式的控制要點(diǎn)是：（1）對擾動因素的預(yù)測作為控制的依據(jù)；（2）對系統(tǒng)的未來行為有充分的認(rèn)識；（3）依據(jù)前饋信息制訂計(jì)劃和控制方案。前饋控制有如下要求：一是要有大量的、準(zhǔn)確的、有代表性的信息以便準(zhǔn)確預(yù)測；二是要有科學(xué)的、經(jīng)過實(shí)踐檢驗(yàn)的預(yù)測模型；三是要充分了解控制過程并將其透視為“白箱”的能力；四是要對過程變化高度敏感；五是保持前饋控制模型的動態(tài)特性。這些因素在控制實(shí)務(wù)上具有一定的難度，因而，前饋控制是有風(fēng)險(xiǎn)的。前饋控制的風(fēng)險(xiǎn)主要包括：過時(shí)控制風(fēng)險(xiǎn)過度控制風(fēng)險(xiǎn)主觀控制風(fēng)險(xiǎn)剛性控制風(fēng)險(xiǎn)。2、事中控制

事中控制，又稱過程控制、隨時(shí)控制，其原理是：控制點(diǎn)處于事物發(fā)展進(jìn)程的過程中，是對正在進(jìn)行的活動給予指導(dǎo)與監(jiān)督，以保證活動按規(guī)定的政策、程序和方法進(jìn)行、這類控制是針對行動過程，一旦發(fā)生偏差，馬上予以糾正。

過程控制方式的要點(diǎn)是：（1）以計(jì)劃執(zhí)行過程中獲取的信息為依據(jù)；（2）要有完整的準(zhǔn)確的統(tǒng)計(jì)資料和完備的現(xiàn)場活動信息；（3）要有高效的信息處理系統(tǒng)；（4）決策迅速，執(zhí)行有力，保證及時(shí)控制。小故事落水的孩子夏日的午后,一個(gè)小孩獨(dú)自到河里玩耍，不小心掉到了深水里。河水極深，水流湍急，就在小孩要被河水吞沒的時(shí)候，他情急之中抓住了從岸邊伸出的柳樹枝。他一不定期拼命地抓住樹枝，一過大聲呼喊：“救命呀，有人落水了！”這時(shí)正好有一個(gè)老師經(jīng)過。他聽到呼救聲，跑過來一看，見小孩正在死亡的邊緣垂死掙扎。小孩心里想，這下可有救了，于是便向這位老師求救。然而，那個(gè)老師卻不慌不忙地站在岸邊，有條不紊地開始說教起來?！澳氵@個(gè)孩子，今天的事情就是你平時(shí)淘氣的結(jié)果，你一定要記住今天的這個(gè)教訓(xùn)啊！”小孩以為老師說完這些話，就該拉他了。可是沒想到老師環(huán)顧了一下四周，根本就沒有拉他的意思，又開始說道：“雖是自作自受的惡童，但仍是一條寶貴的性命啊，一命尚存終會改過的。所謂博愛即是泛愛之心，教育者即是能教育之人。我獻(xiàn)身即是為此，不待利益或回報(bào)。”在說了這么大的一番道理之后，才見這位老師慢慢地脫鞋，還對小孩說：“再堅(jiān)持一會啊，我就來！”已經(jīng)堅(jiān)持不住向河中心滑去的小孩哭泣道：“請你還是先把我救起來，再責(zé)備我吧。”3、事后控制

事后控制又稱為后饋控制、事后控制，是指待問題偏差發(fā)生之后，才采取控制程序、改正問題。其原理是：在戰(zhàn)略推進(jìn)和轉(zhuǎn)移過程中對行動的結(jié)果與期望的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行衡量，然后根據(jù)偏差大小及其發(fā)生的原因，對行動過程采取校正措施，以使最終結(jié)果能符合既定的標(biāo)準(zhǔn)。

反饋控制的方法的具體操作主要有聯(lián)系行為和目標(biāo)導(dǎo)向等形式。（1）聯(lián)系行為即對員工的戰(zhàn)略行為的評價(jià)與控制直接同他們的工作行為聯(lián)系掛鉤。他們比較容易接受，并能明確戰(zhàn)略行動的努力方向，使個(gè)人的行動導(dǎo)向和企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略導(dǎo)向接軌；同時(shí)，通過行動評價(jià)的反饋信息修正戰(zhàn)略實(shí)施行動，使之更加符合戰(zhàn)略的要求；通過行動評價(jià)，實(shí)行合理的分配，從而強(qiáng)化員工的戰(zhàn)略意識。（2）目標(biāo)導(dǎo)向即讓員工參與戰(zhàn)略行動目標(biāo)的制定和工作業(yè)績的評價(jià)，既可以看到個(gè)人行為對實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的作用和意義，又可以從工作業(yè)績的評價(jià)中看到成績與不足，從中得到肯定和鼓勵，為戰(zhàn)略推進(jìn)增添動力。事后控制方式的控制要點(diǎn)是：（1）以計(jì)劃執(zhí)行后的信息為主要依據(jù)；（2）要有完整的統(tǒng)計(jì)資料；（3）要分析內(nèi)外部環(huán)境的干擾情況；（4）計(jì)劃執(zhí)行情況分析要客觀，控制措施要可行，確保下一輪計(jì)劃執(zhí)行的質(zhì)量。9.2.2從控制主體的狀態(tài)來看，戰(zhàn)略控制可以分為如下兩類：避免型控制、開關(guān)型控制。1、避免性控制避免性控制又稱為回避控制。其原理是：采用適當(dāng)?shù)氖侄危共贿m當(dāng)?shù)男袨闆]有產(chǎn)生的機(jī)會，從而達(dá)到不需要控制的目的?；乇芸刂频木唧w手段包括高效自動化、管理集中化、風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁及轉(zhuǎn)移或放棄某些經(jīng)營活動等。小故事蜜蜂與鮮花玫瑰花枯萎了，蜜蜂仍拼命吮吸，因?yàn)樗郧皬倪@朵花上吮吸過甜蜜。但是，現(xiàn)在在這朵花上，蜜蜂吮吸的是毒汁。蜜蜂知道這一點(diǎn)，因?yàn)槎局酀c以前的味道是天壤之別。于是，蜜蜂憤不過，它吸一口就抬起頭來向整個(gè)世界抱怨，為什么味道變了？！終于有一天，不知道是什么原因，蜜蜂振動翅膀，飛高了一點(diǎn)。這時(shí)，它發(fā)現(xiàn)，枯萎的玫瑰花周圍，處處是鮮花。2、開關(guān)型控制開關(guān)型控制又稱為事中控制或行與不行的控制。其原理是：在戰(zhàn)略實(shí)施的過程中，按照既定的標(biāo)準(zhǔn)檢查戰(zhàn)略行動，確定行與不行，類似于開關(guān)得開與止。開關(guān)控制方法的具體操作方式有多種：直接領(lǐng)導(dǎo)、自我調(diào)節(jié)、共同愿景

9.2.3從控制的切入點(diǎn)來看，企業(yè)的戰(zhàn)略控制可以分為如下五種：財(cái)務(wù)控制、生產(chǎn)控制、銷售規(guī)模控制、質(zhì)量控制、成本控制。1、財(cái)務(wù)控制財(cái)務(wù)控制是指對企業(yè)的資金投入及收益過程和結(jié)果進(jìn)行衡量與校正，目的是確保企業(yè)目標(biāo)以及為達(dá)到此目標(biāo)所制定的財(cái)務(wù)計(jì)劃得以實(shí)現(xiàn)。這種控制方式覆蓋面廣，是用途極廣的非常重要的控制方式，包括組織規(guī)劃控制、授權(quán)批準(zhǔn)控制預(yù)算控制、實(shí)物資產(chǎn)控制、成本控制、風(fēng)險(xiǎn)控制和審計(jì)控制等諸多方面。2、生產(chǎn)控制生產(chǎn)控制即對企業(yè)產(chǎn)品品種、數(shù)量、質(zhì)量、成本、交貨期及服務(wù)等方面的控制，可以分為產(chǎn)前控制、過程控制及產(chǎn)后控制等。3、銷售規(guī)?？刂其N售規(guī)模太小會影響經(jīng)濟(jì)效益，太大會占用較多的資金，也影響經(jīng)濟(jì)效益，為此要對銷售規(guī)模進(jìn)行控制。4、質(zhì)量控制為達(dá)到質(zhì)量要求所采取的作業(yè)技術(shù)和活動稱為質(zhì)量控制。這就是說，質(zhì)量控制是為了通過監(jiān)視質(zhì)量形成過程，消除質(zhì)量環(huán)上所有階段引起不合格或不滿意效果的因素。以達(dá)到質(zhì)量要求，獲取經(jīng)濟(jì)效益，而采用的各種質(zhì)量作業(yè)技術(shù)和活動。包括對企業(yè)工作質(zhì)量和產(chǎn)品質(zhì)量的控制。

5、成本控制成本控制是企業(yè)根據(jù)一定時(shí)期預(yù)先建立的成本管理目標(biāo)，由成本控制主體在其職權(quán)范圍內(nèi)，在生產(chǎn)耗費(fèi)發(fā)生以前和成本控制過程中，對各種影響成本的因素和條件采取的一系列預(yù)防和調(diào)節(jié)措施，以保證成本管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的管理行為。成本控制的過程是運(yùn)用系統(tǒng)工程的原理對企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中發(fā)生的各種耗費(fèi)進(jìn)行計(jì)算、調(diào)節(jié)和監(jiān)督的過程，同時(shí)也是一個(gè)發(fā)現(xiàn)薄弱環(huán)節(jié)，挖掘內(nèi)部潛力，尋找一切可能降低成本途徑的過程。

授課單元9.3戰(zhàn)略控制過程與方法主講教師：9.3.1戰(zhàn)略控制過程9.3.2戰(zhàn)略控制的方法主要內(nèi)容9.3.1戰(zhàn)略控制過程第一步，確定評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)第二步，審視戰(zhàn)略基礎(chǔ)第三步衡量企業(yè)績效第四步戰(zhàn)略調(diào)整或變革9.3.2戰(zhàn)略控制的方法1、預(yù)算預(yù)算是一種以財(cái)務(wù)指標(biāo)或數(shù)量指標(biāo)表示的有關(guān)預(yù)期成果或要求的文件。一方面預(yù)算起著如何在企業(yè)內(nèi)各單位之間分配資源的作用；另一方面，預(yù)算也是企業(yè)戰(zhàn)略控制的一種方法。編制預(yù)算實(shí)際上就是控制的第一個(gè)要素——確定標(biāo)準(zhǔn)。由于預(yù)算是以財(cái)務(wù)指標(biāo)或價(jià)值指標(biāo)來表明有關(guān)的預(yù)算成果（控制標(biāo)準(zhǔn)），從而其本身就具有可度量性和可考核性，因而便于用以衡量和評定成效，為戰(zhàn)略控制提供控制標(biāo)準(zhǔn)；分析預(yù)算的執(zhí)行情況，查找與預(yù)算目標(biāo)之間的差距與原因，并采取措施，消除差距，以達(dá)到戰(zhàn)略控制的目的。2、審計(jì)審計(jì)是客觀地獲取有關(guān)經(jīng)濟(jì)活動和事項(xiàng)的論斷的的論據(jù)，通過評價(jià)弄清所得論斷與標(biāo)準(zhǔn)之間的符合程度，并將結(jié)果報(bào)知有關(guān)方面的過程。審計(jì)過程基本上著重于注意一個(gè)企業(yè)做出的財(cái)務(wù)論斷，以及這些論斷是否符合實(shí)際。執(zhí)行審計(jì)職能的人員可以使獨(dú)立的審計(jì)人員（注冊會計(jì)師）或內(nèi)部審計(jì)人員。3、目標(biāo)管理目標(biāo)管理是以目標(biāo)為導(dǎo)向，以人為中心，以成果為標(biāo)準(zhǔn)，而使組織和個(gè)人取得最佳業(yè)績的現(xiàn)代管理方法。目標(biāo)管理亦稱“成果管理”，俗稱責(zé)任制。是指在企業(yè)個(gè)體職工的積極參與下，自上而下地確定工作目標(biāo)，并在工作中實(shí)行“自我控制”，自下而上地保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的一種管理辦法。小故事馬和驢唐太宗貞觀年間，有一頭馬和一頭驢子，它們是好朋友。貞觀三年，這匹馬被玄奘選中，前往印度取經(jīng)。17年后，這匹馬馱著佛經(jīng)回到長安，便到磨房會見它的朋友驢子。老馬談起這次旅途的經(jīng)歷：浩瀚無邊的沙漠、高聳入云的山峰、熾熱的火山、奇幻的波瀾……神話般的境界，讓驢子聽了大為驚異。驢子感嘆道：“你有多么豐