項(xiàng)目模擬股份制

項(xiàng)目模擬股份制

南通二建九公司推出了項(xiàng)目模擬股份制，以最大限度地優(yōu)化生產(chǎn)要素配置，激發(fā)團(tuán)隊(duì)的積極性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)和員工的滿意度，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理效益最大化。八年來(lái)，效益明顯提升，員工收入成倍增長(zhǎng)，團(tuán)隊(duì)向心力、凝聚力、創(chuàng)新力顯著增強(qiáng)。2010年，為了簡(jiǎn)化財(cái)務(wù)操作程序，取消了項(xiàng)目模擬股金，并設(shè)立干股，員工只需承認(rèn)股權(quán)，簽訂參股協(xié)議，即可獲得項(xiàng)目股東資格。2013年，要求每個(gè)項(xiàng)目開(kāi)工前編制《模擬成本預(yù)控策劃書》，在實(shí)施過(guò)程中不斷調(diào)整，以確保各個(gè)環(huán)節(jié)的施工成本在受控之中。2014年，提出了“實(shí)行充分競(jìng)爭(zhēng)條件下的招投標(biāo)”、“實(shí)施材料源頭采購(gòu)”、“加強(qiáng)自身隊(duì)伍建設(shè)”三大舉措，防止項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)力過(guò)大引起腐敗。2015年，提出“三個(gè)核心”，即核心利益、核心理念、核心競(jìng)爭(zhēng)力，以統(tǒng)一員工思想，形成共同價(jià)值觀。目前，項(xiàng)目模擬股份制模式已深入人心，各項(xiàng)配套制度不斷規(guī)范和完善。在實(shí)施項(xiàng)目模擬股份制時(shí)，應(yīng)注意以下幾個(gè)環(huán)節(jié)：一、審慎分析適用條件項(xiàng)目模擬股份制是一種好的管理創(chuàng)新模式，可以推動(dòng)精細(xì)化管理、提升業(yè)主、企業(yè)和員工的滿意度。然而，它并不能解決所有問(wèn)題，因?yàn)椴煌髽I(yè)的體制、外部條件和具體情況都不盡相同。因此，企業(yè)決策者必須審慎分析適用條件，結(jié)合企業(yè)內(nèi)外部條件，制訂符合本企業(yè)實(shí)際的實(shí)施方案和細(xì)則，以找到一條適合本企業(yè)的項(xiàng)目模擬股份制路子。二、明確改革宗旨項(xiàng)目模擬股份制的主要目的是通過(guò)項(xiàng)目超利分紅讓員工共享企業(yè)發(fā)展成果，實(shí)現(xiàn)共同富裕。我公司一直以“共同富?！弊鳛槠髽I(yè)理念，通過(guò)企業(yè)股份制改革實(shí)現(xiàn)了“讓一部分員工富起來(lái)的同時(shí)，帶領(lǐng)全體員工共同富?！钡哪繕?biāo)。近幾年來(lái)，通過(guò)實(shí)施項(xiàng)目模擬股份制，實(shí)現(xiàn)了從“財(cái)聚人散”到“財(cái)散人聚”再到“財(cái)聚人聚”的轉(zhuǎn)變，使企業(yè)資產(chǎn)穩(wěn)步增加，企業(yè)的向心力、凝聚力和戰(zhàn)斗力不斷增強(qiáng)。三、理解和掌握本質(zhì)項(xiàng)目模擬股份制的本質(zhì)可以用24字來(lái)概括，即企業(yè)經(jīng)營(yíng)、全員參與、經(jīng)理負(fù)責(zé)、民主監(jiān)督、責(zé)任到人、利益共享。理解和掌握這個(gè)原則可以事半功倍。四、把握兩個(gè)特征項(xiàng)目模擬股份制的兩個(gè)重要特征是人性化和市場(chǎng)化。人性化是充分注意人性要素，開(kāi)掘人的潛能；市場(chǎng)化是解決企業(yè)問(wèn)題按市場(chǎng)方式進(jìn)行。在企業(yè)內(nèi)部，應(yīng)該減少行政干預(yù)，按市場(chǎng)化運(yùn)作。實(shí)施項(xiàng)目模擬股份制，必須實(shí)行市場(chǎng)化運(yùn)作，人員競(jìng)聘、股權(quán)設(shè)置必須完全在陽(yáng)光下操作。五、建立健全相關(guān)配套制度項(xiàng)目模擬股份制是一個(gè)系統(tǒng)工程，必須建立健全相關(guān)配套制度。我們認(rèn)為，至少應(yīng)建立如下制度：1.建立項(xiàng)目獨(dú)立核算制。2.建立周轉(zhuǎn)材料市場(chǎng)化運(yùn)作制度。3.賦予項(xiàng)目獨(dú)立對(duì)外協(xié)調(diào)的權(quán)利。4.實(shí)行材料采購(gòu)價(jià)格雙重控制制度。5.調(diào)整用人制度。6.健全培訓(xùn)制度。六、以點(diǎn)帶面，逐步推開(kāi)實(shí)施項(xiàng)目模擬股份制必經(jīng)階段是以點(diǎn)帶面，逐步推開(kāi)。我們公司在開(kāi)始時(shí)也進(jìn)行了三年的試點(diǎn)和“賽前熱身”。在這三年的“熱身”中，我們從“整頓、改革、創(chuàng)新、制度建設(shè)”到利潤(rùn)指標(biāo)考核，最后在探索、實(shí)踐和不斷修正中產(chǎn)生了項(xiàng)目模擬股份制。一開(kāi)始實(shí)行利潤(rùn)指標(biāo)考核時(shí)，不僅是員工，就是項(xiàng)目經(jīng)理也是心存疑慮的。但現(xiàn)在，如果讓某一個(gè)員工不參股，他肯定還會(huì)有意見(jiàn)呢。因此，進(jìn)行必須的“賽前熱身”是構(gòu)建項(xiàng)目模擬股份制必經(jīng)階段。七、培育企業(yè)文化，營(yíng)造改革氛圍良好的文化氛圍，既是構(gòu)建項(xiàng)目模擬股份制的重要推手，也是確保其運(yùn)行的有力保證。近年來(lái)，我們公司從提升員工價(jià)值觀入手，提出了“四個(gè)度”、“三個(gè)核心”，大力開(kāi)展企業(yè)文化建設(shè)，培育了“平臺(tái)觀、團(tuán)隊(duì)觀、共創(chuàng)觀、責(zé)任觀、事業(yè)觀、感恩觀、文明觀、財(cái)富觀”員工八大價(jià)值觀。這樣的文化建設(shè)形成了積極進(jìn)取、奮發(fā)向上的良好風(fēng)氣，營(yíng)造公開(kāi)透明的競(jìng)爭(zhēng)氛圍，員工整體素質(zhì)不斷提高，團(tuán)隊(duì)向心力、凝聚力和戰(zhàn)斗力不斷增強(qiáng)。這是我們改革取得成功的一個(gè)重要的因素。反之，如果員工對(duì)團(tuán)隊(duì)沒(méi)有認(rèn)同感、對(duì)企業(yè)沒(méi)有歸屬感、對(duì)領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)有信任感，即使有再周密的“明文規(guī)定”，依然也可能會(huì)“節(jié)外生枝”，甚至矛盾不斷導(dǎo)致機(jī)制流產(chǎn)。案例2：河北建設(shè)集團(tuán)有限公司經(jīng)驗(yàn)介紹一、項(xiàng)目承包模式自施項(xiàng)目實(shí)行團(tuán)隊(duì)承包制，遵循自愿參與、共同出資、共同管理、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共享收益的團(tuán)隊(duì)模擬股份制承包形式。項(xiàng)目“352”分配管理制度是公司內(nèi)部承包項(xiàng)目的考核兌現(xiàn)方式。該制度實(shí)行“352”分配模式，分三個(gè)階段進(jìn)行。第一階段是工程結(jié)構(gòu)完工驗(yàn)收合格后，兌現(xiàn)預(yù)計(jì)項(xiàng)目盈利的30%。第二階段是工程竣工驗(yàn)收合格后，兌現(xiàn)預(yù)計(jì)項(xiàng)目盈利的50%。第三階段是結(jié)算完成且全部工程款回收完成后，根據(jù)實(shí)際結(jié)算進(jìn)行調(diào)整兌現(xiàn)金額，最終兌現(xiàn)項(xiàng)目盈利的20%。項(xiàng)目“352”分配模式的方式是由分公司經(jīng)營(yíng)審計(jì)部門審計(jì)后，盈利的項(xiàng)目按本管理辦法予以兌現(xiàn)。其中，盈利兌現(xiàn)以轉(zhuǎn)賬的方式予以兌現(xiàn)，由分公司財(cái)務(wù)處統(tǒng)一管理，并用于本工程的后續(xù)施工。施工過(guò)程中的簽證、變更最終結(jié)算完成后計(jì)入項(xiàng)目考核收入。項(xiàng)目部全面完成內(nèi)部承包合同全部?jī)?nèi)容，經(jīng)分公司經(jīng)營(yíng)審核部門審計(jì)不虧損（提供審計(jì)報(bào)告），項(xiàng)目工程款全部回收后，將項(xiàng)目?jī)冬F(xiàn)指標(biāo)予以變現(xiàn)。屬于項(xiàng)目部的盈利，由項(xiàng)目經(jīng)理按繳納的風(fēng)險(xiǎn)金的比例進(jìn)行二次分配，做出分配計(jì)劃報(bào)分公司管理經(jīng)理審批后予以兌現(xiàn)。項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)處罰管理辦法是對(duì)于項(xiàng)目承包期結(jié)束后經(jīng)審計(jì)虧損的項(xiàng)目，且所發(fā)生虧損為承包人原因造成的，用繳納的風(fēng)險(xiǎn)抵押金（履約擔(dān)保金）抵補(bǔ)虧損額，抵扣后仍虧損的，從項(xiàng)目主承包人或項(xiàng)目經(jīng)理及項(xiàng)目部人員的工資或其他收入中抵扣。擔(dān)保人負(fù)相應(yīng)的連帶責(zé)任包括經(jīng)濟(jì)責(zé)任和法律責(zé)任。如果承包項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，經(jīng)階段審計(jì)出現(xiàn)虧損，分公司有權(quán)終止合同的履行。對(duì)于工程竣工項(xiàng)目成本出現(xiàn)虧損或發(fā)生重大質(zhì)量事故的項(xiàng)目經(jīng)理，三年內(nèi)不得從事項(xiàng)目經(jīng)理崗位工作；發(fā)生重大生產(chǎn)、安全事故的項(xiàng)目經(jīng)理五年內(nèi)不得從事項(xiàng)目經(jīng)理崗位工作，而且必須重新對(duì)其進(jìn)行培訓(xùn)，經(jīng)考核合格后方可重新上崗，經(jīng)培訓(xùn)考核不合格者予以轉(zhuǎn)崗。如果由于項(xiàng)目管理不善引起訴訟、圍堵等事件，給分公司造成不良影響或經(jīng)濟(jì)損失的，首先追究項(xiàng)目主承包人、項(xiàng)目經(jīng)理的經(jīng)濟(jì)責(zé)任外，同時(shí)還要追糾有關(guān)責(zé)任人的經(jīng)濟(jì)責(zé)任，必要時(shí)給予行政處罰。核心思想：“模擬股份制”的利益分配機(jī)制思想是構(gòu)建“國(guó)家、集體、個(gè)人”的利益共同體，將“責(zé)任、風(fēng)險(xiǎn)、貢獻(xiàn)”與“價(jià)值分享”有機(jī)掛鉤。這意味著按照項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的責(zé)任大小分配責(zé)任比例，并根據(jù)項(xiàng)目規(guī)模繳納一定的風(fēng)險(xiǎn)抵押金。項(xiàng)目完成后，上交公司規(guī)定的管理費(fèi)后，所創(chuàng)造的超額利潤(rùn)按照公司與項(xiàng)目約定比例（3：7）進(jìn)行分配。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)各成員根據(jù)責(zé)任大小和貢獻(xiàn)大小進(jìn)行考核分配。“模擬股份”賦予了員工一定的項(xiàng)目決策、管理及監(jiān)督權(quán)力，提升了員工的項(xiàng)目決策權(quán)、管理權(quán)、知情權(quán)，樹立起員工的“主人翁”意識(shí)，極大地激發(fā)了員工的活力和創(chuàng)造力，有效提升了項(xiàng)目效益。公司職能部門績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)與公司年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)及綜合利潤(rùn)指標(biāo)掛鉤。績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)提取總額為公司年度凈利潤(rùn)×分配比例（5%-8%）。季度績(jī)效發(fā)放額度為公司季度實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)的3%-5%。年終績(jī)效發(fā)放額度為公司年度實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)總額的3%-5%。員工績(jī)效分配基數(shù)為績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)總額/參與績(jī)效分配員工績(jī)效分配系數(shù)總和。員工實(shí)際績(jī)效分配數(shù)為員工績(jī)效分配基數(shù)×個(gè)人績(jī)效分配系數(shù)×個(gè)人年度考勤分值×部門年度綜合考核分值±個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)或處罰。員工年度考勤分值為實(shí)際考勤天數(shù)/年度法定考勤天數(shù)。員工個(gè)人績(jī)效分配系數(shù)為部門正職2.0-2.5、部門副職1.5-1.8、員工0.8-1.2。勤務(wù)崗位、專職門衛(wèi)崗位人員的績(jī)效系數(shù)按0.3-0.5執(zhí)行?？?jī)效分配人員范圍為正式合同關(guān)系、試用期滿考核合格轉(zhuǎn)正進(jìn)入正式崗位人員。內(nèi)退、病退、待崗人員不參與績(jī)效分配。返聘人員、臨時(shí)聘用人員績(jī)效發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)在《臨時(shí)聘用協(xié)議》中進(jìn)行約定。項(xiàng)目績(jī)效分配兌現(xiàn)的基本要求包括三個(gè)方面。首先，按要求制訂了項(xiàng)目成本目標(biāo)（或成本計(jì)劃書）。其次，簽訂了《項(xiàng)目目標(biāo)責(zé)任書》（明確了項(xiàng)目目標(biāo)責(zé)任、考核評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、風(fēng)險(xiǎn)金繳納標(biāo)準(zhǔn)及員工績(jī)效分配標(biāo)準(zhǔn)等）。最后，風(fēng)險(xiǎn)金已繳納（附公司風(fēng)險(xiǎn)金交納規(guī)定）。風(fēng)險(xiǎn)池風(fēng)險(xiǎn)金繳納比例以項(xiàng)目合同造價(jià)為基數(shù)，工程規(guī)模在5000萬(wàn)元以內(nèi)的不低于1%，在5000萬(wàn)元—1億元之間的不低于0.8%，且不低于50萬(wàn)元，在1—2億元之間的不低于0.6%，且不低于80萬(wàn)元，2億元以上的按照合同約定執(zhí)行。風(fēng)險(xiǎn)金交納標(biāo)準(zhǔn)為不低于0.5%，且不低于120萬(wàn)元。個(gè)人風(fēng)險(xiǎn)金交納標(biāo)準(zhǔn)為項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)繳納標(biāo)準(zhǔn)乘以個(gè)人風(fēng)險(xiǎn)金交納比例。風(fēng)險(xiǎn)抵押金應(yīng)以現(xiàn)金支付。風(fēng)險(xiǎn)金交納比例及額度確定后需報(bào)公司財(cái)務(wù)、經(jīng)濟(jì)管理部、人力資源部備案。被集團(tuán)評(píng)為績(jī)優(yōu)項(xiàng)目經(jīng)理的，可按相應(yīng)檔次的50%進(jìn)行繳納。工程風(fēng)險(xiǎn)抵押金可作為項(xiàng)目部的責(zé)任目標(biāo)保證金。當(dāng)項(xiàng)目責(zé)任目標(biāo)不能完成時(shí)，項(xiàng)目部應(yīng)承擔(dān)由此產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)損失和因自身原因造成的虧損。項(xiàng)目經(jīng)理部必須在規(guī)定時(shí)間內(nèi)交齊風(fēng)險(xiǎn)抵押金，工程風(fēng)險(xiǎn)抵押金由公司統(tǒng)一監(jiān)管。特殊項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)金交納標(biāo)準(zhǔn)由公司及項(xiàng)目部協(xié)商確定。項(xiàng)目成本關(guān)門扎帳完畢，項(xiàng)目不出現(xiàn)虧損，即可退還項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)金?？?jī)效分配兌現(xiàn)條件包括竣工已結(jié)算項(xiàng)目的績(jī)效分配兌現(xiàn)條件、竣工未結(jié)算項(xiàng)目的兌現(xiàn)條件以及在建項(xiàng)目的兌現(xiàn)條件。直管部及項(xiàng)目部績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)具體分配方案為：項(xiàng)目可分配利潤(rùn)為項(xiàng)目上交管理費(fèi)后實(shí)現(xiàn)的凈利潤(rùn)乘以項(xiàng)目可分配比例。項(xiàng)目與公司可分配利潤(rùn)比例原則上為7:3，特殊項(xiàng)目視具體情況由公司和直管部根據(jù)項(xiàng)目成本分析結(jié)果協(xié)商確定。項(xiàng)目可兌現(xiàn)利潤(rùn)原則上不超過(guò)項(xiàng)目綜合利潤(rùn)的30%。公司倡導(dǎo)直管部（項(xiàng)目部）績(jī)效進(jìn)行二次分配。即在利潤(rùn)分配時(shí)充分考慮預(yù)留一定的可分配利潤(rùn)，主要用于：①直管部?jī)?nèi)部不同項(xiàng)目間的二次平衡分配，平衡因項(xiàng)目客觀因素導(dǎo)致不同項(xiàng)目間員工收入分配差距；②用于“以豐補(bǔ)欠”，預(yù)留部分績(jī)效用以調(diào)節(jié)平衡員工各階段的收入；③預(yù)留發(fā)展基金，用于項(xiàng)目部、直管部進(jìn)一步的經(jīng)營(yíng)發(fā)展、擴(kuò)大再生產(chǎn)及增強(qiáng)后續(xù)抗風(fēng)險(xiǎn)能力；④用于直管部及項(xiàng)目部集體性風(fēng)險(xiǎn)抵押。直管部及項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)各崗位利潤(rùn)分配比例由各直管部根據(jù)各崗位責(zé)任大小、崗位貢獻(xiàn)大小進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)確定自行商定，納入《項(xiàng)目目標(biāo)責(zé)任書》，績(jī)效分配比例與風(fēng)險(xiǎn)金交納比例一一對(duì)應(yīng)，風(fēng)險(xiǎn)金交納比例及績(jī)效分配比例必須經(jīng)直管部及項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)書面簽字確認(rèn)后報(bào)公司經(jīng)濟(jì)管理部、人力資源部備案。直管部主任、項(xiàng)目經(jīng)理的績(jī)效分配比例原則上設(shè)定上限值：主任不超過(guò)項(xiàng)目可分配利潤(rùn)的15%，項(xiàng)目經(jīng)理不超過(guò)項(xiàng)目可分配利潤(rùn)的12%。直管部及項(xiàng)目部每次進(jìn)行績(jī)效分配時(shí)，必須首先交納完公司應(yīng)分配部分后方可兌現(xiàn)。由于直