公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理課件(第一章)

公司戰(zhàn)略

與風(fēng)險管理

任課老師：楊石寶TEL:1522819288713七月20231我的課堂：1.課堂紀(jì)律2.出勤要求3.考試要求13七月20232課程定位專業(yè)核心課程涵蓋經(jīng)濟(jì)學(xué)、管理學(xué)、企業(yè)戰(zhàn)略管理、會計、審計、財務(wù)管理、金融管理、公司治理等多學(xué)科知識體系。13七月20233相關(guān)書籍推薦邁克爾A.希特(MichaelA.Hitt.)、R.杜安?愛爾蘭(R.DuaneIreland)、羅伯特E.霍斯基森(RobertE.Hoskisson)、呂巍《戰(zhàn)略管理:競爭與全球化》克里斯·安德森《長尾理論》W·錢·金（W.ChanKim）和勒妮·莫博涅（RenéeMauborgne）《藍(lán)海戰(zhàn)略》羅伯特·清崎、莎倫·萊希特、蕭明《窮爸爸富爸爸》(德)孔翰寧、(中)張維迎、(德)奧赫貝《2010商業(yè)模式》黃鐵鷹《海底撈你學(xué)不會》13七月20234課程特點(diǎn)內(nèi)容全面聯(lián)系實(shí)際國際視野13七月20235課程內(nèi)容公司戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理、戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略實(shí)施公司風(fēng)險管理風(fēng)險與風(fēng)險管理原理、風(fēng)險管理框架下的內(nèi)部控制13七月20236教學(xué)模式課堂講授案例討論模擬演練13七月20237目錄第一章戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理第二章戰(zhàn)略分析第三章戰(zhàn)略選擇第四章戰(zhàn)略實(shí)施第五章風(fēng)險與風(fēng)險管理第六章風(fēng)險管理框架下的內(nèi)部控制

13七月20238史玉柱，安徽人，畢業(yè)于深圳大學(xué)計算機(jī)系；89年，懷揣4000元錢，辭去統(tǒng)計局工作，史重返深圳；巨人集團(tuán)的興衰13七月20239在深圳大學(xué)兩間宿舍里，除去每周下樓買一次方便面，史整整呆了150個日夜。排版系統(tǒng)開發(fā)出來后，滿懷興奮的史走出學(xué)生宿舍回到家中發(fā)現(xiàn)所有家具已不翼而飛，數(shù)月不見的妻子不知去向；巨人集團(tuán)的興衰13七月202310此時身無分文的史做出冒險決定：利用雜志的時間差給自己產(chǎn)品做了8400元的廣告；13天后，忐忑不安的史收到1.5萬的產(chǎn)品訂購款，巨人事業(yè)由此起步；聚焦軟件產(chǎn)品，巨人每年增幅均超100%。93年巨人成為第二大民營企業(yè)，史也由一介書生成為腰纏五億元新生代富翁和中國改革風(fēng)云人物。13七月20231193年，中國電腦行業(yè)步入低谷，巨人也收到重創(chuàng)；急于尋找新起點(diǎn)的史決定進(jìn)軍房地產(chǎn)：把一棟原本用于辦公自用的在建大樓開發(fā)成巨人大廈；此時國內(nèi)房產(chǎn)正熱，大廈設(shè)計也一改再改，樓層由原先18層漲到70層，投資由原先2億元漲到12億；籌建1年后，保健品行業(yè)又發(fā)展迅猛，受同學(xué)鼓動的史決定銷售“腦黃金”產(chǎn)品，賺取利潤；13七月20231296年，保健品市場下滑，巨人銷量也大受影響；97年珠海兩次水災(zāi)，巨人大廈地基被泡，經(jīng)測定地基處為地震斷裂帶；聽聞消息大量支付樓房預(yù)付款的債權(quán)人紛紛上門討債，且與銀行信貸關(guān)系未談妥，巨人資金告急；97年，負(fù)債3個億的巨人轟然倒塌，“老百姓的錢我一定還清，只是晚些”。13七月202313思考：巨人最初成功最主要原因是什么？為什么會陷入危機(jī)？對管理者有何啟示？后記：98年，成為“中國首負(fù)”的史玉柱幾次旅行后來到江蘇江陰，走村串巷后，史意識到人口趨于老齡化。回到上海，史重新成立健特公司，開發(fā)“腦白金”；13七月20231404年，盛大一批技術(shù)人員出走，史果斷接納，05年開發(fā)出“征途”游戲，07年，巨人網(wǎng)絡(luò)紐約交易所上市；從一窮二白創(chuàng)業(yè)青年，到全國排名第八億萬富豪，再到負(fù)債兩個多億“全國最窮的人”，再到身家500億元的資本家，事業(yè)的跌宕沉浮、世間的是非議論，史玉柱不斷在續(xù)寫傳奇。13七月202315企業(yè)單憑膽量和運(yùn)氣去運(yùn)作，是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，企業(yè)長治久安關(guān)鍵在于提高企業(yè)市場競爭力，而非追求短暫虛假繁榮，這正是戰(zhàn)略管理目標(biāo)和立足點(diǎn)；美國戰(zhàn)略專家邁克爾?波特指出：“領(lǐng)導(dǎo)者作用要廣泛、重要得多，總經(jīng)理遠(yuǎn)不是單個職能的管理工作，其核心是戰(zhàn)略。”GE(通用電氣）前董事長韋爾奇：“我整天沒有做幾件事，但有一件做不完的工作，那就是規(guī)劃未來。”13七月202316第一章戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理本章主要內(nèi)容：一、戰(zhàn)略的定義二、公司的使命與目標(biāo)三、公司戰(zhàn)略的結(jié)構(gòu)層次四、戰(zhàn)略過程13七月202317第一章戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理五、戰(zhàn)略變革管理六、戰(zhàn)略管理中的權(quán)力與利益相關(guān)者七、信息技術(shù)在戰(zhàn)略管理中的作用13七月202318第一章戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理13七月202319一、戰(zhàn)略的定義（一）定義

原意是戰(zhàn)爭全局謀劃，作戰(zhàn)取勝關(guān)鍵；

泛指重大的、帶全局性或決定全局的謀劃、方案和對策。由定義來看，戰(zhàn)略的特征是其決定的全局性（空間）、長遠(yuǎn)性（時間）和宏觀性（層次）。13七月202320【公司戰(zhàn)略的傳統(tǒng)概念】（二十世紀(jì)60、70年代）

美國哈佛大學(xué)教授波特：“……戰(zhàn)略是公司為之奮斗的一些終點(diǎn)與公司為達(dá)到它們而尋求的途徑的結(jié)合物?！?/p>

公司戰(zhàn)略的一方面屬性——計劃性、全局性和長期性

【公司戰(zhàn)略的現(xiàn)代概念】（二十世紀(jì)80年代以來）

加拿大學(xué)者明茨伯格：“一系列或整套的決策或行動方式。”

公司戰(zhàn)略的另一方面屬性——應(yīng)變性、競爭性和風(fēng)險性13七月202321二、公司的使命與目標(biāo)（一）公司的使命

使命是企業(yè)在社會經(jīng)濟(jì)的整體發(fā)展方向中所擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧拓?zé)任，也是企業(yè)的根本任務(wù)或其存在的理由。一般來說，絕大多數(shù)企業(yè)的使命是高度概括和抽象的，企業(yè)使命不是對企業(yè)經(jīng)營活動具體結(jié)果的表述，而是企業(yè)開展活動的方向、原則和哲學(xué)。企業(yè)使命是對企業(yè)“存在理由”的宣言，它要回答“我們的企業(yè)為什么要存在的問題”。高層管理人員負(fù)責(zé)明確企業(yè)使命。13七月202322公司目的

公司目的是企業(yè)組織的根本性質(zhì)和存在理由的直接體現(xiàn)。

●營利組織，其首要目的是為其所有者帶來經(jīng)濟(jì)價值，其次的目的是履行社會責(zé)任，以保障企業(yè)主要經(jīng)濟(jì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

●非營利組織，其首要目的是提高社會福利、促進(jìn)政治和社會變革。公司宗旨

公司宗旨旨在闡述公司長期的戰(zhàn)略意向，其具體內(nèi)容主要說明公司目前和未來所要從事的經(jīng)營業(yè)務(wù)范圍。

公司的業(yè)務(wù)范圍應(yīng)包括企業(yè)的產(chǎn)品（或服務(wù)）、顧客對象、市場和技術(shù)等幾個方面。13七月202323

【宗旨】

為現(xiàn)在和未來的世世代代，提供優(yōu)質(zhì)超值的品牌產(chǎn)品和服務(wù)，在全世界更多的地方，更全面的，親近和美化更多消費(fèi)者的生活。

作為回報，我們將會獲得領(lǐng)先的市場銷售地位、不斷增長的利潤和價值，從而令我們的員工、股東以及我們生活和工作所處的社會共同繁榮。13七月202324經(jīng)營哲學(xué)

經(jīng)營哲學(xué)是公司為其經(jīng)營活動方式所確立的價值觀、基本信念和行為準(zhǔn)則，是企業(yè)文化的高度概括。

經(jīng)營哲學(xué)主要通過公司對利益相關(guān)者的態(tài)度、公司提倡的共同價值觀、政策和目標(biāo)以及管理風(fēng)格等方面體現(xiàn)出來。世界著名企業(yè)使命集錦Wal-mart——'Togiveordinaryfolkthechancetobuythesamethingasrichpeople‘IBM公司使命——無論是一小步，還是一大步，都要帶動人類的進(jìn)步中國移動通信使命：創(chuàng)無限通信世界，做信息社會棟梁迪斯尼公司使命：使人們過得快活華為公司——聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務(wù)，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價值。13七月202325世界著名企業(yè)使命集錦蘋果電腦公司使命——藉推廣公平的資料使用慣例，建立用戶對互聯(lián)網(wǎng)之信任和信心。惠普公司使命——為人類的幸福和發(fā)展做出技術(shù)貢獻(xiàn)耐克公司使命——體驗(yàn)競爭、獲勝和擊敗對手的感覺13七月20232613七月202327（二）公司的目標(biāo)：公司目標(biāo)是公司使命的具體化。財務(wù)目標(biāo)體系

市場占有率、收益增長率、滿意的投資回報率、股利增長率、股票價格評價、良好的現(xiàn)金流以及公司的信任度，等等。戰(zhàn)略目標(biāo)體系

獲取足夠的市場份額，在產(chǎn)品質(zhì)量、客戶服務(wù)或產(chǎn)品革新等方面壓倒競爭對手，使整體成本低于競爭對手的成本，提高公司在客戶中的聲譽(yù)，在國際市場上建立更強(qiáng)大的立足點(diǎn)，建立技術(shù)上的領(lǐng)導(dǎo)地位，獲得持久的競爭優(yōu)勢，抓住誘人的成長機(jī)會，等等。13七月202328練一練：【例題1·單選題】（）指明了企業(yè)生存的目的、性質(zhì)、任務(wù)及其應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的責(zé)任。A.企業(yè)使命

B.企業(yè)目標(biāo)

C.企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)

D.企業(yè)的社會責(zé)任【答案】A13七月202329三、企業(yè)戰(zhàn)略的結(jié)構(gòu)層次企業(yè)戰(zhàn)略依據(jù)其影響區(qū)域和職能可劃分為三個層次：戰(zhàn)略層次戰(zhàn)略的特點(diǎn)應(yīng)注意的問題公司戰(zhàn)略又稱企業(yè)總體戰(zhàn)略，是指為實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體目標(biāo)，對企業(yè)未來發(fā)展方向作出的長期性和總體性戰(zhàn)略。它是統(tǒng)籌各項(xiàng)分戰(zhàn)略的全局性指導(dǎo)綱領(lǐng)，是企業(yè)最高管理層指導(dǎo)和控制企業(yè)的一切行為的最高行動綱領(lǐng)。（1）公司戰(zhàn)略規(guī)定了企業(yè)使命和目標(biāo)、企業(yè)宗旨及發(fā)展計劃、整體的產(chǎn)品或市場決策以及其他重大決策。（2）公司戰(zhàn)略由企業(yè)最高管理層制定，包括CEO、董事會成員、總經(jīng)理及其他高級管理人員和相關(guān)專業(yè)人員。13七月202330

內(nèi)容：規(guī)定企業(yè)使命、目標(biāo)、宗旨、發(fā)展計劃以及產(chǎn)品、市場等重大決策；

設(shè)計：公司董事會

例：雀巢——2002年，宣布“將在今后5年內(nèi)實(shí)行全球業(yè)務(wù)優(yōu)化戰(zhàn)略，核心業(yè)務(wù)將集中在巧克力糖果、礦泉水、寵物食品及冰淇淋等回報率較高的領(lǐng)域，要放棄已經(jīng)發(fā)展成型的香精、香料和醫(yī)療器械的激光外科設(shè)備等業(yè)務(wù)。13七月202331戰(zhàn)略層次戰(zhàn)略的特點(diǎn)應(yīng)注意的問題業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略，是在總體戰(zhàn)略指導(dǎo)下，一個業(yè)務(wù)單位進(jìn)行競爭的戰(zhàn)略，也稱為競爭戰(zhàn)略?！皯?zhàn)略業(yè)務(wù)單位”被賦予一定的戰(zhàn)略決策權(quán)力，可以根據(jù)外部市場的狀況對產(chǎn)品和市場進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃并進(jìn)行戰(zhàn)略決策，其目標(biāo)是取得競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的優(yōu)勢在于能夠在不同的類似業(yè)務(wù)中找到適合自己的戰(zhàn)略，若企業(yè)只經(jīng)營某一特定產(chǎn)品，在某一特定市場中開展業(yè)務(wù)，那么公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略就屬于同一層面，沒有區(qū)別。業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略的制定者是事業(yè)部門管理層。例：雀巢并購了美國第三大冰淇淋企業(yè)德雷爾。在美國擁有哈根達(dá)斯品牌，還將擁有德雷爾旗下的Dreamery和星巴克（Starbucks）。這三大品牌的產(chǎn)品占美國近六成的市場份額，超過了冰淇淋原老品牌“聯(lián)合利華”和“和路雪”等。13七月202332戰(zhàn)略層次戰(zhàn)略的特點(diǎn)應(yīng)注意的問題職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略是指企業(yè)中的各職能部門制定的指導(dǎo)職能活動的戰(zhàn)略，描述了在執(zhí)行公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略的過程中，企業(yè)中的每一職能部門所采用的方法和手段。職能戰(zhàn)略的關(guān)鍵作用體現(xiàn)在：（1）職能戰(zhàn)略是保證公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略成功的基礎(chǔ)；（2）各項(xiàng)職能的發(fā)揮為企業(yè)制定戰(zhàn)略提供條件。職能戰(zhàn)略的制定者是職能部門管理層。

總體戰(zhàn)略（CorporateStrategy）首席執(zhí)行官、總經(jīng)理經(jīng)營單位戰(zhàn)略(SBUStrategy)財務(wù)、營銷、R&D、生產(chǎn)、人力資源、信息系統(tǒng)等主管職能戰(zhàn)略(FunctionalStrategy)工廠經(jīng)理、銷售經(jīng)理、生產(chǎn)和部門經(jīng)理等應(yīng)該做什么業(yè)務(wù)和怎樣做這些業(yè)務(wù)在給定的產(chǎn)品/市場上怎樣實(shí)現(xiàn)可持續(xù)競爭優(yōu)勢按職能分解的競爭戰(zhàn)略

成長型戰(zhàn)略穩(wěn)定型戰(zhàn)略緊縮型戰(zhàn)略混合型戰(zhàn)略

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)與競爭戰(zhàn)略市場營銷戰(zhàn)略財務(wù)戰(zhàn)略研究與開發(fā)戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略生產(chǎn)作業(yè)戰(zhàn)略13七月202334練一練：【例題1·單選題】業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略處于戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)中的第二層次，也被稱之為（）。

A.公司戰(zhàn)略

B.競爭戰(zhàn)略

C.職能戰(zhàn)略

D.發(fā)展戰(zhàn)略【答案】B【例題2·單選題】TCL正在策劃進(jìn)軍汽車制造領(lǐng)域，這一戰(zhàn)略層次屬于（）。A．公司戰(zhàn)略B．競爭戰(zhàn)略C．職能戰(zhàn)略D．產(chǎn)品戰(zhàn)略【答案】A13七月202335第二節(jié)公司戰(zhàn)略管理一、戰(zhàn)略管理過程

戰(zhàn)略管理包含三個關(guān)鍵要素:1.戰(zhàn)略分析。2.戰(zhàn)略選擇。3.戰(zhàn)略實(shí)施。

1-3601.戰(zhàn)略分析外部環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境分析02.戰(zhàn)略制定公司戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略戰(zhàn)略評價選擇03.戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略選擇一、戰(zhàn)略管理過程13七月202337戰(zhàn)略管理的流程戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實(shí)施共同構(gòu)成了企業(yè)的戰(zhàn)略循環(huán)。（一）戰(zhàn)略分析（循環(huán)起點(diǎn)）

戰(zhàn)略分析（起點(diǎn)）外部因素分析內(nèi)部因素分析宏觀環(huán)境分析產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析競爭環(huán)境分析企業(yè)資源分析企業(yè)能力分析企業(yè)核心能力分析13七月2023381.可選擇的戰(zhàn)略（二）戰(zhàn)略選擇13七月2023392.戰(zhàn)略選擇過程

13七月202340

（1）制訂戰(zhàn)略選擇方案。

根據(jù)不同層次管理人員介入戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略選擇工作的程度分為三種

三種方法的主要區(qū)別在于戰(zhàn)略制定中對集權(quán)與分權(quán)程度的把握。

●自上而下的方法——集中

●自下而上的方法——民主

●上下結(jié)合的方法——集中+民主

13七月202341

（2）評估戰(zhàn)略備選方案。

評估備選方案通常使用三個標(biāo)準(zhǔn)：

●適宜性標(biāo)準(zhǔn)

●可接受性標(biāo)準(zhǔn)

●可行性標(biāo)準(zhǔn)

13七月202342

（3）選擇戰(zhàn)略

最終的戰(zhàn)略選擇可以考慮以下幾種方法：

①根據(jù)企業(yè)目標(biāo)選擇戰(zhàn)略

②提交上級管理部門審批

③聘請外部機(jī)構(gòu)

（4）戰(zhàn)略政策和計劃。

13七月202343（三）戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略實(shí)施的內(nèi)容包括項(xiàng)目組織調(diào)整調(diào)整組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、權(quán)責(zé)關(guān)系。調(diào)動資源包括人力、財務(wù)、技術(shù)和信息資源。管理變革診斷變革環(huán)境、確定管理風(fēng)格和變革職責(zé)。13七月202344戰(zhàn)略實(shí)施要解決以下幾個主要問題：

（1）為使戰(zhàn)略成功，企業(yè)需要有一個有效的組織結(jié)構(gòu)。

（2）人員和制度的管理頗為重要。

（3）公司政治扮演著重要角色。

（4）戰(zhàn)略實(shí)施涉及選擇適當(dāng)?shù)慕M織協(xié)調(diào)和控制系統(tǒng)。

（5）要保證戰(zhàn)略實(shí)施成功，必須要協(xié)調(diào)好企業(yè)戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、文化和控制諸方面

13七月202345案例說明：美國墨菲汽車公司的經(jīng)營戰(zhàn)略（一）企業(yè)愿景和使命愿景——在世界范圍內(nèi)向人們提供交通工具。

使命——在市場經(jīng)濟(jì)國家制造和銷售小汽車和卡車。（二）企業(yè)目標(biāo)

1.在1988—1993年期間，公司的年均內(nèi)部報酬率由12%達(dá)到16%。

2.到1990年底，公司在世界汽車市場的占有率居第一位。

3.到1995年，國內(nèi)小汽車和卡車的市場占有率增加8%。

4.到1995年，單位成本下降4%。13七月202346（三）企業(yè)戰(zhàn)略

1.通過將所有資源集中于小汽車和卡車制造行業(yè)來獲得發(fā)展。主要集中發(fā)展低油耗的車，以達(dá)到政府的油耗標(biāo)準(zhǔn)，并向競爭者挑戰(zhàn)。

2.實(shí)行垂直集約化經(jīng)營，并繼續(xù)用最新技術(shù)，使生產(chǎn)設(shè)備現(xiàn)代化，以降低原材料消耗和生產(chǎn)成本。

3.與外國汽車廠商建立合資企業(yè)，以在發(fā)展中國家制造和銷售汽車。13七月202347

（四）執(zhí)行計劃/預(yù)算

1.執(zhí)行計劃（戰(zhàn)略實(shí)施方案）

（1）在國內(nèi)增加一個制造和銷售新型低成本、高質(zhì)量“世界級”汽車的新部門。

（2）與外國汽車廠商談判，建立合資企業(yè)，在世界市場制造和銷售這種“世界級”汽車。

（3）購買一家能夠向公司所有部門提供足夠高質(zhì)量鋼材的鋼鐵公司。

（4）為降低制造成本，到1995年要在各個部門的生產(chǎn)操作崗位安裝機(jī)器人。

（5）到1995年，生產(chǎn)的汽車改為前輪驅(qū)動型，以增加每加侖汽油的行駛里程。13七月202348

2.預(yù)算

對每一個計劃方案進(jìn)行成本效益分析，并制定預(yù)算。預(yù)算方案：

（1）為建立“世界級”汽車生產(chǎn)部門編制預(yù)算方案，通過銷售足夠的債券和普通股票為其籌集資金。

（2）為建立合資企業(yè)的談判籌集資金編制預(yù)算。

（3）為購買一家鋼鐵公司編制一系列預(yù)算。

（4）為安裝機(jī)器人編制預(yù)算。

（5）為改產(chǎn)前輪驅(qū)動汽車編制預(yù)算。13七月202349二、戰(zhàn)略的變革管理（一）戰(zhàn)略變革的含義

1.漸進(jìn)性變革與革命性變革比較

漸進(jìn)性變革的特點(diǎn)革命性變革的特點(diǎn)在企業(yè)生命周期中常常發(fā)生；

穩(wěn)定地推進(jìn)變化；

影響企業(yè)體系的某些部分在企業(yè)生命周期中不常發(fā)生；

全面轉(zhuǎn)化；

影響整個企業(yè)體系13七月2023502.戰(zhàn)略變革的發(fā)展階段

連續(xù)階段：基本上沒有發(fā)生大的變化，僅有一些小的修正。

漸進(jìn)階段：發(fā)生緩慢的變化。這種變化可能是零打碎敲性的，也可能是系統(tǒng)性的。

不斷改變階段：戰(zhàn)略變化呈現(xiàn)無方向或無重心的特點(diǎn)。

全面階段：企業(yè)戰(zhàn)略是在一個較短的時間內(nèi)、發(fā)生革命性或轉(zhuǎn)化性的變化。13七月202351（二）戰(zhàn)略變革的動因

1.外部環(huán)境的變化。

2.技術(shù)和工作方法方面的變化。

3.產(chǎn)品和服務(wù)方面變化。

4.管理及工作關(guān)系的變化。

5.組織結(jié)構(gòu)和規(guī)模的變化。

6.并購后。13七月202352（三）戰(zhàn)略變革的種類

戴富特（DaftR.L.）的分類

1.技術(shù)變革。

2.產(chǎn)品和服務(wù)變革。

3.結(jié)構(gòu)和體系變革。

4.人員變革。

13七月202353（四）戰(zhàn)略變革的時機(jī)選擇提前性變革管理者能及時地預(yù)測到未來的危機(jī)，提前進(jìn)行必要的戰(zhàn)略變革

（有遠(yuǎn)見的企業(yè)應(yīng)該選擇第一種）反應(yīng)性變革企業(yè)已經(jīng)存在有形的可感覺到的危機(jī)，并且已經(jīng)為過遲變革付出了一定的代價危機(jī)性變革企業(yè)己經(jīng)存在根本性的危機(jī)，再不進(jìn)行戰(zhàn)略變革，企業(yè)將面臨倒閉和破產(chǎn)13七月202354（五）戰(zhàn)略變革的模式

13七月202355

（六）企業(yè)戰(zhàn)略變革的主要任務(wù)

1.調(diào)整企業(yè)理念。

首先要確定企業(yè)使命；其次要確立經(jīng)營思想；最后要靠行為準(zhǔn)則約束和要求員工，使他們在企業(yè)經(jīng)營活動中必須奉行一系列行為準(zhǔn)則和規(guī)定。

2.企業(yè)戰(zhàn)略重新進(jìn)行定位。

3.重新設(shè)計企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。

13七月202356

（七）戰(zhàn)略變革的實(shí)現(xiàn)

1.變革模式的支持者

變革模式的支持者認(rèn)為個人或者團(tuán)體領(lǐng)導(dǎo)的變革很重要。【這個過程分為】

（1）高級管理層是變革的戰(zhàn)略家并決定應(yīng)該做什么；

（2）指定一個代理人來掌握變革；

高級管理層通常有三種作用：如果變革激化了代理人和企業(yè)中的利益團(tuán)體之間的矛盾，高管應(yīng)當(dāng)支持代理人；審議和監(jiān)控變革的進(jìn)程；簽署和批準(zhǔn)變革，并保證將它們公開；

（3）變革代理人必須贏得關(guān)鍵部門管理人員的支持；

（4）變革代理人應(yīng)督促個管理人員立即行動起來，并給予后者必要的支持。13七月202357

2.變革受到抵制的原因與實(shí)現(xiàn)障礙

變革會對人們的境遇甚至下列領(lǐng)域的健康產(chǎn)生重要的影響：

（1）生理變化。

（2）環(huán)境變化。

（3）心理變化。①迷失方向。例如，當(dāng)變革涉及設(shè)定一種新的角色或者新的關(guān)系時，會產(chǎn)生心理變化。②不確定性可能導(dǎo)致無安全感。尤其是變革涉及工作或者快速的環(huán)境適應(yīng)性，一個短期學(xué)習(xí)曲線可能導(dǎo)致感覺能力有限。③無力。如果觀察到外力或者代理人反對變革，個人會感到無力，變革就會受到威脅。

13七月202358

變革會面臨如下障礙：

（1）文化障礙

（2）私人障礙

①習(xí)慣；

②變革對個人收入的影響可能相當(dāng)大；

③對于未知的恐懼降低了人們學(xué)習(xí)新技能和程序的意愿和興趣；

④選擇性的信息處理導(dǎo)致員工去選擇應(yīng)當(dāng)聽什么和忽略什么，這樣他們就可以使用他們選擇的信息來判斷他們的處境,從而忽略管理層對于變革的要求。

13七月202359

3.克服變革的阻力

在處理變革的阻力時，管理層應(yīng)當(dāng)考慮變革的三個方面：

●變革的節(jié)奏

●變革的管理方式

●變革的范圍

13七月202360三、戰(zhàn)略管理中的權(quán)力與利益相關(guān)者利益相關(guān)者是對企業(yè)產(chǎn)生影響的，或者受企業(yè)行為影響的任何團(tuán)體和個人。

13七月202361（一）企業(yè)主要的利益相關(guān)者

利益期望內(nèi)部利益相關(guān)者向企業(yè)投資的利益相關(guān)者，包括股東與機(jī)構(gòu)投資者資本收益——股息、紅利

如果企業(yè)的投資者不止一方，爭得多數(shù)股權(quán)也是各方股東的利益所在經(jīng)理階層銷售額最大化企業(yè)員工是多方面的，主要追求個人收入和職業(yè)穩(wěn)定的極大化13七月202362外部利益相關(guān)者政府最直接的利益期望是對企業(yè)稅收的期望購買者和供應(yīng)者在他們各自的階段增加更多的價值貸款人企業(yè)有理想的現(xiàn)金流量管理狀況，以及較高的償付貸款和利息的能力社會公眾企業(yè)能夠承擔(dān)一系列的社會責(zé)任13七月202363（二）企業(yè)利益相關(guān)者的利益矛盾與均衡

1.投資者與經(jīng)理人員的矛盾與均衡

13七月202364（1）鮑莫爾（BaumolW.J.）“銷售最大化”模型

《企業(yè)行為、價值與成長》（1959年）

經(jīng)理總是期望企業(yè)獲得最大化銷售收益（在某種利潤約束下）

【矛盾】

●銷售最大化造成利潤下降，股東分紅降低，資本市場評價下調(diào)（無法融資）；

●利潤最大（2）馬里斯（MarrisR.L.）的增長模型（1960年）

（3●威廉森（Williamson0.E.）的管理權(quán)限理論

●彭羅斯（PenroseE.T.）的最佳投資戰(zhàn)略理論。

13七月202365

2.企業(yè)員工與企業(yè)（股東或經(jīng)理）之間的利益矛盾與均衡。

列昂惕夫（LeontiefW.）模型。

【矛盾】

員工：工資收入最大化（工會出面談判）和工作穩(wěn)定（企業(yè)決定）

企業(yè)：利潤最大化

【均衡】企業(yè)選擇最佳就業(yè)水平，在工資水平約束下以實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤最大化

13七月202366

3.企業(yè)利益與社會效益的矛盾與均衡。

【矛盾】

企業(yè)：利潤最大化

社會（外部利益者）：社會責(zé)任（保證利益相關(guān)者的基本利益要求、保護(hù)自然環(huán)境、贊助和支持社會公益事業(yè)等）

【均衡】商業(yè)倫理

【總結(jié)】組織呆滯

企業(yè)最終確定的各種目標(biāo)是一種妥協(xié)，最終的有效性幾乎總是低于最大值。

由于承認(rèn)這種低效率，上述呆滯導(dǎo)致的額外“支付”由各成員分?jǐn)偂?3七月202367（三）權(quán)力與戰(zhàn)略過程

權(quán)力：個人或利益相關(guān)者能夠采取（或者說服其他有關(guān)方面采取）某些行動的能力。

權(quán)力與職權(quán)的區(qū)別權(quán)力的影響力在各個方面職權(quán)沿著企業(yè)的管理層次方向自上而下受制權(quán)力的人不一定能夠接受這種權(quán)力職權(quán)一般能夠被下屬接受權(quán)力來自各個方面職權(quán)包含在企業(yè)指定的職位或功能之內(nèi)權(quán)力很難識別和標(biāo)榜職權(quán)在企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)圖上很容易確定13七月2023681.企業(yè)利益相關(guān)者的權(quán)力來源（1）對資源的控制與交換的權(quán)力。

資源的稀缺程度與企業(yè)的依賴（4）參與或影響企業(yè)的戰(zhàn)略決策與實(shí)施過程。（2）在管理層次中的地位。（正式職權(quán)）

法定權(quán)＝獎勵權(quán)＋強(qiáng)制（懲罰）權(quán)（5）利益相關(guān)者集中或聯(lián)合的程度。（3）個人的素質(zhì)和影響。（非正式職權(quán)）

榜樣權(quán)專家權(quán)

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2.在戰(zhàn)略決策與實(shí)施過程中的權(quán)力運(yùn)用

13七月2023