中國重點(diǎn)國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員培訓(xùn)

中國重點(diǎn)國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員培訓(xùn)

企業(yè)變革框架

安達(dá)信公司企業(yè)咨詢部

二00一年十月十九日

安達(dá)信公司簡介

安達(dá)信公司，成立于1913年，是世界上最大、最成功的全球?qū)I(yè)服務(wù)公司

之一

安達(dá)信在84個國家擁有386處分支機(jī)構(gòu)，超過8萬職員，年營業(yè)收入近百億

美元，擁有超過10萬客戶

我們的目標(biāo)

幫助我們的客戶和員工實現(xiàn)理想

安達(dá)信公司簡介

我們的愿景

成為企業(yè)“新經(jīng)濟(jì)’時代成功的合作伙伴

安達(dá)信公司有如下獨(dú)特之處：

一個公司

全球資源共享

靈活且迅速地滿足客戶不斷變化的需求

實現(xiàn)對客戶的質(zhì)量承諾

美國伊利諾斯州St3x/a>.Charles培訓(xùn)中心

安達(dá)信在中國

我們的使命

與富有活力的人們和組織建立良好的合作關(guān)系、設(shè)計創(chuàng)新的方案，以幫助其

創(chuàng)造和實現(xiàn)真正的價值

目前在中國的人員已超過3800人

1979年業(yè)務(wù)開始

1983年設(shè)立安達(dá)信北京辦事處

1987年設(shè)立安達(dá)信上海辦事處

1991年設(shè)立安達(dá)信（上海）企業(yè)咨詢有限公司

1992年設(shè)立安達(dá)信.華強(qiáng)會計師事務(wù)所

1992年設(shè)立安達(dá)信深圳辦事處

1997年設(shè)立安達(dá)信廣州辦事處

1998年設(shè)立安達(dá)信重慶辦事處

2001年設(shè)立安達(dá)信西安辦事處

安達(dá)信在中國

自一九八九年至今,安達(dá)信成功地協(xié)助上海市政府舉辦每年的“上海市市

長國際企業(yè)家咨詢會議二

一九九八年八月，對由安達(dá)信負(fù)責(zé)中國國務(wù)院首批派往21家國有大中型企

業(yè)的21名稽查特派員進(jìn)行培訓(xùn)，并設(shè)計稽查方案和程序。

一九九九及二。。一年度，安達(dá)信成為“財富全球論壇”的主要贊助商之

-，組織世界知名公司的首席行政官來中國和香港參加會議，這次活動獲得各界

人士好評。

從一九九九年開始，安達(dá)信協(xié)助國家人事部，組織百大國有企業(yè)負(fù)責(zé)人進(jìn)

行為期一個月的培訓(xùn)，并為培訓(xùn)精心設(shè)計課程，讓國內(nèi)企業(yè)家了解世界一流企業(yè)

的運(yùn)作模式，使他們受益非淺。

在各地政府的招商引資活動中，安達(dá)信始終扮演活躍的參謀角色。

安達(dá)信公司服務(wù)范圍

我們的價值觀

正直、廉潔；尊重；

追求卓越；全球一體化組織；主人翁精神；個人成長。

安達(dá)信提供全方位的專業(yè)咨詢服務(wù)包括：

會計審計

稅務(wù)法律

企業(yè)咨詢

全球融資咨詢

安達(dá)信公司企業(yè)咨詢服務(wù)范圍

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃及具體化

企業(yè)分析及總體戰(zhàn)略規(guī)劃

戰(zhàn)略調(diào)整及具體化分析

戰(zhàn)略經(jīng)營與體系建立及實施

管理及營運(yùn)

業(yè)務(wù)流程及組織架構(gòu)重組

財務(wù)及管理報告體系設(shè)計及推行

作業(yè)成本法設(shè)計與系統(tǒng)的實施

新產(chǎn)品開發(fā)管理

績效考評體系設(shè)計及推行

人力資源系統(tǒng)設(shè)計及推行

知識管理體系設(shè)計及推行

轉(zhuǎn)變促成

企業(yè)資源計劃系統(tǒng)實施

ERP系統(tǒng)規(guī)劃

ERP系統(tǒng)需求分析

ERP系統(tǒng)選件

ERP系統(tǒng)應(yīng)用實施（包括ORACLE,SAP等）

電子商務(wù)及供應(yīng)鏈管理

電子商務(wù)規(guī)劃

供應(yīng)鏈管理務(wù)規(guī)劃

電子商務(wù)及供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)設(shè)計和實施（包括i2及Ariba）

物流管理

客戶及渠道管理

客戶服務(wù)流程的評估、發(fā)展及實施

市場及客戶的調(diào)研

產(chǎn)品及服務(wù)的開發(fā)、銷售

銷售渠道的管理

呼叫中心的設(shè)計及實施

客戶關(guān)系管理系統(tǒng)設(shè)計及實施（包括Oracle,SAP,Seibel等）

互聯(lián)網(wǎng)及信息技術(shù)

信息技術(shù)（IT）戰(zhàn)略規(guī)劃

軟件工程服務(wù)

數(shù)據(jù)倉庫管理服務(wù)

網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃

網(wǎng)頁設(shè)計

安達(dá)信公司一在跨國企業(yè)客戶中服務(wù)滿意程度

1998-1999年度/2OOO-2OO1年度Emerson調(diào)查公司對五大財務(wù)和咨詢公司

所在的美國24加48家跨國大型企業(yè)客戶進(jìn)行了調(diào)查。

安達(dá)信公司在調(diào)查中表現(xiàn)出色，獲得了“五星”級榮譽(yù)。其客戶服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)已

成為五大財務(wù)和咨詢公司服務(wù)體系新的標(biāo)準(zhǔn)。

公司總體級別

1998-19992000-2001

安達(dá)信11

安永23

畢馬威23

德勤42

普華一永道43

內(nèi)容目錄

世界新經(jīng)濟(jì)發(fā)展引起的企業(yè)變革

中國企業(yè)目前面臨的情況

安達(dá)信企業(yè)變革的框架

案例分析

課程目標(biāo)

協(xié)助學(xué)員了解安達(dá)信企業(yè)變革的框架包括

企業(yè)變革的原因和概念

企業(yè)變革需要考慮的關(guān)鍵因素

企業(yè)變革關(guān)鍵因素的相關(guān)性

世界新經(jīng)濟(jì)發(fā)展引起的企業(yè)變革

這些動力激發(fā)了哪些轉(zhuǎn)變

迅速的

逐步的

改進(jìn)：

改進(jìn)流程

新的管理軟件

重組:

合并、分立

戰(zhàn)略聯(lián)盟

重新定位：

綜合成本管理

綜合質(zhì)量管理

變革：

價值鏈重新設(shè)計

企業(yè)文化重新定位

速度

戰(zhàn)術(shù)上的

戰(zhàn)略上的

程度

中國企業(yè)目前面臨的情況

目前公司化改制狀況

上級部門考核缺乏具體可操作性的指標(biāo)，指標(biāo)往往單向考核，造成企業(yè)為達(dá)

到指標(biāo)而不顧國家的整體利益企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)精力集中于向政府爭取和利用優(yōu)惠政策

多于考慮企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展及企業(yè)內(nèi)部管理的完善。

成功的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)忙于應(yīng)付政府活動、上級會議、參觀、經(jīng)驗介紹等，而真正

花在企業(yè)經(jīng)營上的時間越來越少，結(jié)果幾年之后，企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益嚴(yán)重滑坡。

企業(yè)內(nèi)部管理人員考慮權(quán)力劃分多于考慮企業(yè)的整體發(fā)展，內(nèi)部關(guān)系裙帶風(fēng)

嚴(yán)重。

盡管企業(yè)內(nèi)部會議眾多，但部門之間各自為政，缺乏正常的溝通環(huán)境，經(jīng)常

會議結(jié)束問題照舊。

老總忙于解決具體事務(wù)，缺乏全方位的考慮企業(yè)發(fā)展。

戰(zhàn)略定位不明：企業(yè)缺乏對產(chǎn)業(yè)愿景的認(rèn)識和自身的定位，無法組織

和建立未來競爭所需的資源和競爭力

組織架構(gòu)紊亂：組織架構(gòu)不能配合企業(yè)戰(zhàn)略的實施，難以整合提升資

源

業(yè)務(wù)流程松散：業(yè)務(wù)部門之間聯(lián)系松散，職能重疊，缺乏信息共享機(jī)

制，無法為企業(yè)創(chuàng)造附加價值

激勵機(jī)制不足：缺乏全面完備的績效評估制度等激勵機(jī)制，人才的成

長落后于企業(yè)的發(fā)展

信息技術(shù)缺乏：信息系統(tǒng)較落后，信息技術(shù)運(yùn)用程度較低，難以為企

業(yè)提供決策支持

資金管理低效：企業(yè)缺乏成熟的資金運(yùn)用和投資管理技能，造成資金

運(yùn)用的低效率

企業(yè)內(nèi)部缺乏有效管理運(yùn)作

企業(yè)轉(zhuǎn)型面臨的挑戰(zhàn)

員工觀念落后，難以接受新的管理理念

大部分員工缺乏管理的專業(yè)背景與技能，難以接受新的管理體系和不適應(yīng)與

國際接軌的管理運(yùn)作方式

企業(yè)性質(zhì)決定員工缺乏變革的緊迫感，并對于企業(yè)變革存在抵觸

員工習(xí)慣于在平均主義的環(huán)境中生存，對打破現(xiàn)有分配體制有一定的顧慮

企業(yè)缺乏集成的信息系統(tǒng)，內(nèi)部條塊分割明顯，各自為政，員工對打破現(xiàn)有

的運(yùn)作體系有疑慮

管理層與員工之間缺乏上下交流的通暢渠道，以便于管理政策的全面貫徹及

實施情況的及時和準(zhǔn)確反饋

企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急一全方位完善運(yùn)作架構(gòu)

如何擬定一個企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、信息系統(tǒng)、績效考核等

多方面緊密配合的整體方案

如何根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略來重整業(yè)務(wù)流程和組織架構(gòu)，以企業(yè)資源系統(tǒng)為龍頭來

建立內(nèi)部信息共享

如何有效地運(yùn)用管理信息系統(tǒng)來配合績效評估體系的設(shè)立

如何在轉(zhuǎn)變員工觀念的基礎(chǔ)上提高其素質(zhì)及整個團(tuán)隊的技能，以求與國際水

平接軌

安達(dá)信企業(yè)變革的框架

通過這個簡明的框架，我們能夠幫助我們的客戶在環(huán)境的不斷變化中把握企

業(yè)需要經(jīng)歷的復(fù)雜變化。

探索

設(shè)計

現(xiàn)狀

領(lǐng)導(dǎo)才能和股東支持

個人及團(tuán)隊能力

流程轉(zhuǎn)變

交流溝通

績效管理

文化協(xié)調(diào)

分析

實施

舊的結(jié)束

新的開始

人員轉(zhuǎn)變

組織轉(zhuǎn)變

期望

轉(zhuǎn)變的愿景

組織轉(zhuǎn)變準(zhǔn)備度

安達(dá)信的轉(zhuǎn)變促成模型

個人問題

企業(yè)組織問題

必須把企業(yè)問題和個人問題都提出來

組織轉(zhuǎn)變

是指企業(yè)為了實現(xiàn)組織的業(yè)務(wù)愿景和戰(zhàn)略而在組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、

系統(tǒng)和科技等方面所需實現(xiàn)的轉(zhuǎn)變。

設(shè)計

現(xiàn)狀

分析

實施

組織轉(zhuǎn)變

期望

轉(zhuǎn)變的愿景

組織轉(zhuǎn)變準(zhǔn)備度

企業(yè)的組織轉(zhuǎn)變

企業(yè)管理的整體框架

企業(yè)未來的轉(zhuǎn)型策略必須在確認(rèn)自身戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上，對組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)

流程、以及業(yè)績評估三個元素進(jìn)行整合，并取得信息技術(shù)的充分配合與支持，才

能全面提升管理水平。

經(jīng)營戰(zhàn)略

信息技術(shù)

業(yè)績評估

業(yè)務(wù)流程

組織架構(gòu)

環(huán)

環(huán)

市

場

境

境

業(yè)

行

企業(yè)管理一以經(jīng)營戰(zhàn)略為先導(dǎo)

企業(yè)在面臨外部市場環(huán)境和行業(yè)競爭的壓力時.，首先需要調(diào)整的是其經(jīng)營戰(zhàn)

略，以適應(yīng)市場的變遷。

經(jīng)營戰(zhàn)略

信息技術(shù)

業(yè)績評估

業(yè)務(wù)流程

組織架構(gòu)

環(huán)

環(huán)

市

場

境

境

業(yè)

行

安達(dá)信價值動態(tài)模型

有形資產(chǎn)

土地

建筑物

機(jī)器設(shè)備

存貨

財務(wù)資產(chǎn)

現(xiàn)金

應(yīng)收帳款

投資

權(quán)益

員工&供應(yīng)商

員工

供應(yīng)商

合作伙伴

客戶資產(chǎn)

顧客

渠道

關(guān)聯(lián)企業(yè)

組織資產(chǎn)

領(lǐng)導(dǎo)能力創(chuàng)新能力

經(jīng)營戰(zhàn)略知識管理

組織架構(gòu)信息系統(tǒng)

企業(yè)文化業(yè)務(wù)流程

品牌智慧財產(chǎn)

價值動態(tài)模型啟示

資產(chǎn)可以是有形的也可以是無形的

資產(chǎn)被定義為一切可以為企業(yè)帶來未來價值的資源

資產(chǎn)可以同時為所擁有的和不為所擁有的，可控制的和非可控制的

各類資產(chǎn)都具備產(chǎn)出的能力

資產(chǎn)都具有生命周期

資產(chǎn)管理應(yīng)體現(xiàn)在價值的創(chuàng)造，而不是價值摧毀

資產(chǎn)來自于內(nèi)部以及外部的價值

未來企業(yè)關(guān)注點(diǎn)調(diào)查

客戶滿意度

員工保持度

收入增長

利潤邊際

凈運(yùn)營邊際

技術(shù)投資

品牌認(rèn)知率

市場份額

公司在股東中的形象

資產(chǎn)回報

股東投資回報

市盈率

專利和新產(chǎn)品開發(fā)

0204060

80100%

關(guān)鍵績效指標(biāo)

國有企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的基本要求

國有企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的基本要求是國有資產(chǎn)的保值增值

缺乏有效的企業(yè)內(nèi)部控制機(jī)制，是影響國有企業(yè)戰(zhàn)略貫徹到位的主要因素

相互信任

關(guān)系

市場

持續(xù)發(fā)展集成性的

產(chǎn)品與服務(wù)

高效的運(yùn)作機(jī)制

電子商務(wù)

客戶

關(guān)系管理

戰(zhàn)略性采購

國有企業(yè)的戰(zhàn)略方向

戰(zhàn)略一強(qiáng)化高效運(yùn)營機(jī)制

明確集團(tuán)/控股公司與子公司/下屬公司的責(zé)任與權(quán)力關(guān)系

建立能夠?qū)崟r提供管理和財務(wù)信息的ERP系統(tǒng)

降低企業(yè)運(yùn)營成本

戰(zhàn)略二建立客戶關(guān)系管理系統(tǒng)

建立客戶關(guān)系管理系統(tǒng)：

建立企業(yè)客戶檔案、客戶服務(wù)中心

建立客戶信息的反饋體系

制定客戶服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)模式

戰(zhàn)略三策略性采購

運(yùn)用計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)，與供應(yīng)商建立虛擬化企業(yè)，強(qiáng)化與供應(yīng)商的合作關(guān)系

戰(zhàn)略四定義核心業(yè)務(wù)

優(yōu)化企業(yè)的核心業(yè)務(wù)

企業(yè)的核心業(yè)務(wù)不一定局限于某一單純的行業(yè)

企業(yè)的核心業(yè)務(wù)應(yīng)具有發(fā)展?jié)摿蛿U(kuò)充的余地

戰(zhàn)略五選擇目標(biāo)市場

在選擇目標(biāo)市場時，首先要著眼于國內(nèi)市場，側(cè)重于國內(nèi)市場的需求與發(fā)展;

同時兼顧國際市場

目標(biāo)市場的開發(fā)應(yīng)著重考慮中等收入水平消費(fèi)者的需求；

戰(zhàn)略六發(fā)展集成化的產(chǎn)品

集成化產(chǎn)品著眼于滿足客戶的需求，而不是企業(yè)的生產(chǎn)能力和技術(shù)

針對不同的客戶的需求持續(xù)開發(fā)與擴(kuò)展集成化的產(chǎn)品

企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營架構(gòu)圖

戰(zhàn)略形成

外部環(huán)境分析

客戶滿意程度

主要成功因素

風(fēng)險評估

理想及使命確定

戰(zhàn)略定位

戰(zhàn)略改進(jìn)

評估和控制

特定戰(zhàn)略

執(zhí)行

經(jīng)營計劃

內(nèi)部因素分析

行業(yè)/市場競爭分析

全球最佳借鑒

診斷

成文

執(zhí)行

評估

SWOT分析

企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營的意義

了解企業(yè)內(nèi)部優(yōu)劣

剖析企業(yè)外部環(huán)境

幫助企業(yè)迎接未來的挑戰(zhàn)

提供企業(yè)未來明確的目標(biāo)及方向

使企業(yè)每個成員明白企業(yè)的目標(biāo)

擁有完善戰(zhàn)略經(jīng)營體系的企業(yè)比沒有該體系的企業(yè)有更高的成功機(jī)率

企業(yè)的戰(zhàn)略不是固定不變的，應(yīng)當(dāng)隨著企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的改變而有所調(diào)整。

企業(yè)的戰(zhàn)略計劃應(yīng)當(dāng)有層次和先后次序，戰(zhàn)略實施應(yīng)做到任務(wù)落實到人，并

有監(jiān)控機(jī)制。

戰(zhàn)略方向設(shè)定框架

我們將用以下框架確定戰(zhàn)略方向

主要戰(zhàn)略

實施計劃

戰(zhàn)略目標(biāo)與衡量指標(biāo)

價值觀

使命

愿景

企業(yè)未來的境界

業(yè)務(wù)定義與范圍

決策綱領(lǐng)

具體行動安排

衡量戰(zhàn)略實施績效

企業(yè)經(jīng)營理念

戰(zhàn)略目標(biāo)樣本

以公司的產(chǎn)品、服務(wù)和健康信息來源來提高公司顧客的生活品質(zhì)；以永遠(yuǎn)求

新為公司發(fā)展的企業(yè)核心

愿景

使命

價值觀

提升在中國行業(yè)

在國際的領(lǐng)導(dǎo)地位

創(chuàng)新團(tuán)隊

以人為本

追求卓越

戰(zhàn)略目標(biāo)

關(guān)鍵績效指標(biāo)

加強(qiáng)政府

關(guān)系管理

健全零售及采購體系

降低營運(yùn)成本與費(fèi)用

增強(qiáng)員工技能并加強(qiáng)團(tuán)隊精神

銷售額

市場份額

品牌知曉度

存貨周期

采購成本

商品結(jié)構(gòu)

員工流動率

員工滿意度

營運(yùn)收入

利潤

銷售費(fèi)用占總收入比例

應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率

建立客戶關(guān)系管理系統(tǒng)及電子商務(wù)

客戶滿意度

內(nèi)容貢獻(xiàn)

電子商務(wù)收入

實現(xiàn)國際化集團(tuán)公司

投資收益率

組織及協(xié)辦政府活動的次數(shù)

提供明確的目標(biāo)導(dǎo)向

提供可衡量的指標(biāo)以保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)

根據(jù)SWOT分析及企業(yè)使命，為2000年到2005年訂出以下6個目標(biāo)，使得

公司每一位員工有明確的工作方向

實現(xiàn)國際化集團(tuán)公司

加強(qiáng)政府關(guān)系管理

加強(qiáng)銷售網(wǎng)絡(luò)，加強(qiáng)市場滲透

降低營運(yùn)成本與費(fèi)用

增強(qiáng)員工技能并加強(qiáng)團(tuán)隊精神

建立電子商務(wù)、客戶關(guān)系管理系統(tǒng)

戰(zhàn)略目標(biāo)樣本

戰(zhàn)略目標(biāo)樣本

實施計劃樣本

目標(biāo)

戰(zhàn)略實施時間表

2000

2001

年

2002

年

2003

年

2004

2005

年

1.實現(xiàn)國際化集團(tuán)公司

加強(qiáng)上層管理階

層職責(zé)的功能性

精簡和重組管理

機(jī)構(gòu)和部門

拉大崗位、技能

工資級差，鼓勵

員工向高位技能

進(jìn)步

對總公司、門店

人員實行不同的

評估和獎勵方法

成立股份有限公

司

完成組織機(jī)構(gòu)向

事業(yè)部過渡

進(jìn)一步改進(jìn)企業(yè)

人事制度

檢討整個企業(yè)架

構(gòu)，主要加強(qiáng)北

京以外辦事處的

組織管理

重組和優(yōu)化海外

常駐機(jī)構(gòu)，包括

在國外成立子公

司，向國際化集

團(tuán)公司過渡

完善國際化集團(tuán)

公司的組織架構(gòu)

行動計劃樣本

目標(biāo)

行動

負(fù)責(zé)人

合作

部門

計劃開始

執(zhí)行時間

計劃完成

時間

1.

實現(xiàn)國際化

集團(tuán)公司

1.

加強(qiáng)上層管理階層職責(zé)的功能性

2.

精簡和重組管理機(jī)構(gòu)和部門

3.

拉大崗位、技能工資級差，鼓勵員工向高位技能進(jìn)步

4.

對總公司、門店人員實行不

同的評估和獎勵方法

5.

重整全資子公司、控股公司、

參股公司的功能及數(shù)量

6.

完善對下屬企業(yè)的考核制度

總經(jīng)理

人力資源部

人力資源部

人力資源部

總經(jīng)理

總經(jīng)理

人力資源部

黨委

黨委

發(fā)展管理部

財務(wù)部

2001.7

2001.7

2002.1

2001.10

2001.7

2002.1

2002.9

2002.12

2002.12

2002.3

2002.12

2002.12

行動計劃

量度及控制執(zhí)行進(jìn)度機(jī)制

行動計劃

執(zhí)行

執(zhí)行控制表

每季/每月

檢討會議

工作要點(diǎn)

責(zé)任

時間

計劃和實際結(jié)果

差異分析

建議解決/補(bǔ)救行動

反饋

執(zhí)行控制表

行動項目

計劃結(jié)果

實際結(jié)果

差異

原因分析

解決方法

加強(qiáng)上層管理階層職責(zé)的功能性

精簡和重組管理機(jī)構(gòu)和部門

拉大崗位、技能工資級差，鼓勵員工向高位技能進(jìn)步

6月份完成

8月份完成

12月份完成

已經(jīng)完成

9月份已經(jīng)完成

正在進(jìn)行中

由于多個部門經(jīng)理缺乏合適人員

延遲一個月

外聘

企業(yè)管理一通過流程運(yùn)作實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略

經(jīng)營戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標(biāo)的調(diào)整需要業(yè)務(wù)流程的配合；當(dāng)然在考慮流程優(yōu)化時,

也需要考慮控制流程風(fēng)險，使我們既進(jìn)可攻，退亦可守

經(jīng)營戰(zhàn)略

信息技術(shù)

業(yè)績評估

業(yè)務(wù)流程

組織架構(gòu)

環(huán)

環(huán)

市

場

境

境

業(yè)

行

業(yè)務(wù)流程重組的警號

企業(yè)對業(yè)務(wù)流程重組需求的診斷信息，其中一些已成為某些機(jī)構(gòu)的典型“警

告信號”：

損失市場份額

交貨期延長

競爭能力下降

生產(chǎn)率降低

客戶滿意程度降低

新近的政府改革/立法

行業(yè)趨勢正在發(fā)生改變

陳舊的信息技術(shù)方法

業(yè)務(wù)流程的設(shè)計直接影響企業(yè)競爭力

業(yè)務(wù)流程需要以客戶為導(dǎo)向，提高企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢，確保主要業(yè)務(wù)流程

協(xié)調(diào)一致：

達(dá)到更高的效率（時間上）

提供更好的質(zhì)量（質(zhì)量上）

增強(qiáng)成本競爭力（成本上）

防范企業(yè)風(fēng)險

過去。。。

000現(xiàn)在

競爭者敏感性股東關(guān)系資金充足性金融市場

災(zāi)難性損失獨(dú)立/政治法律行政管理行業(yè)

環(huán)境風(fēng)險

信息技術(shù)風(fēng)險

使用權(quán)完整性相關(guān)性可得到性基礎(chǔ)設(shè)施

財務(wù)風(fēng)險

貨幣利率

流動性結(jié)算

再投資信用

雙邊關(guān)系

現(xiàn)金轉(zhuǎn)移或流速改變

廉政風(fēng)險

管理欺詐雇員欺詐

非法行為無授權(quán)使用商譽(yù)

授權(quán)風(fēng)險

領(lǐng)導(dǎo)力權(quán)力

限制表現(xiàn)激勵

溝通

營運(yùn)風(fēng)險

客戶滿意人力資源

產(chǎn)品開發(fā)效率

能力表現(xiàn)差異

循環(huán)時間資源

商品定價過失或損失

符合性業(yè)務(wù)中斷

健康和安全環(huán)境

產(chǎn)品或服務(wù)失敗

商標(biāo)或產(chǎn)品名侵蝕

流程風(fēng)險

營運(yùn)

價格合同投入衡量

結(jié)盟完整性和精確性

管理報告

決策信息風(fēng)險

財務(wù)

預(yù)算和計劃完整性和精確性

會計信息財務(wù)報告評價

稅收養(yǎng)老基金

投資評估管理報告

戰(zhàn)略

環(huán)境檢視業(yè)務(wù)組合

價值衡量組織結(jié)構(gòu)

資源分配計劃

生命周期

安達(dá)信企業(yè)風(fēng)險模型

企業(yè)需要按照以下的“安達(dá)信企業(yè)風(fēng)險模型”設(shè)計企業(yè)內(nèi)部管理及風(fēng)險控制

體系來全面減少企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險

精簡機(jī)構(gòu)，明確職責(zé)

風(fēng)險管理和控制

質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)

降低成本

消滅官僚主義

業(yè)務(wù)流程重組的利益

業(yè)務(wù)流程重組步驟

業(yè)務(wù)流程的最佳實踐

營運(yùn)流程

管理支持流程

13.績效評估管理

10.財務(wù)管理

11.環(huán)境、員工健康和安全管理

12.公共關(guān)系管理

9.無形資產(chǎn)管理

8.人力資源管理

2.制定愿景和戰(zhàn)略

1.了解市場和客戶

3.設(shè)計產(chǎn)品和服務(wù)

4.市場營銷

5.生產(chǎn)和配送產(chǎn)品及提供服務(wù)

6.服務(wù)性機(jī)

構(gòu)提供服務(wù)

7.向客戶開票收款及提供服務(wù)

1.了解市場和客戶

市場營銷管理

從：單純的銷售支持

發(fā)展至：具備全面的市場營銷功能

注重：市場統(tǒng)一規(guī)劃和導(dǎo)向

1.了解市場和客戶

市場營銷規(guī)劃及調(diào)整

根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展方向進(jìn)行市場營銷規(guī)劃的制定

針對客戶的需求設(shè)計不同的銷售渠道是市場戰(zhàn)略制定中的重要的部分

建立能滿足產(chǎn)品需求及其最終用戶需求的渠道

市場調(diào)研

進(jìn)行市場調(diào)研查明客戶的期望

將公司內(nèi)部進(jìn)行的市場研究與外包市場研究相結(jié)合

由來自相關(guān)部門的人員共同進(jìn)行市場調(diào)研

及時并以簡明易懂的方式將市場調(diào)研結(jié)果送到?jīng)Q策制定者手中

與員工、調(diào)研參與者和客戶共同分享市場調(diào)研的結(jié)果

信息收集與共享

收集內(nèi)部和外部的數(shù)據(jù)，并為信息的收集和分享建立綜合性的決策支持系統(tǒng)

要求銷售人員報告顧客滿意度和期望

利用公告牌來傳遞信息

2.制定愿景和戰(zhàn)略

戰(zhàn)略規(guī)劃管理

從：理論化的戰(zhàn)略規(guī)劃管理

發(fā)展至：與公司整體運(yùn)營密切結(jié)合、實時跟蹤注重：戰(zhàn)略

規(guī)劃管理的可操作性

2.制定愿景和戰(zhàn)略

內(nèi)外部信息收集和分析

任命專職人員具體負(fù)責(zé)內(nèi)、外部信息的收集和分析工作

使用綜合有序的研究方法了解客戶

掌握競爭者行為，使公司保持領(lǐng)先地位

參與經(jīng)營環(huán)境法規(guī)的制定

掌握技術(shù)信息，明確技術(shù)進(jìn)步所提供的競爭優(yōu)勢

制定內(nèi)部信息收集的規(guī)范

企業(yè)戰(zhàn)略的制定和改進(jìn)

通過不斷創(chuàng)新，制定有效戰(zhàn)略

適時變化公司戰(zhàn)略，重新定位公司目標(biāo)市場

戰(zhàn)略實施

促進(jìn)公司員工對實施戰(zhàn)略的理解和掌握

需要充分的人力準(zhǔn)備

戰(zhàn)略聯(lián)盟和合作

為戰(zhàn)略聯(lián)盟設(shè)定明晰的目標(biāo)

選擇有實力的、起平衡作用的、并能為聯(lián)盟補(bǔ)充所需技能的合作伙伴

評估聯(lián)盟的風(fēng)險和成本

改善管理風(fēng)格，保證強(qiáng)大的信任關(guān)系和有效的溝通

3.設(shè)計產(chǎn)品和服務(wù)

新產(chǎn)品開發(fā)管理

從：封閉的新產(chǎn)品開發(fā)管理

發(fā)展至：以市場為導(dǎo)向，組建跨部門的聯(lián)合團(tuán)隊，加快新產(chǎn)

品開發(fā)和研究

注重：客戶需求

3.設(shè)計產(chǎn)品和服務(wù)

新產(chǎn)品設(shè)想的篩選和確立

整合產(chǎn)品創(chuàng)新流程、改善質(zhì)量管理，制定相應(yīng)的產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略

構(gòu)建支持創(chuàng)新的企業(yè)文化

將顧客需求和要求轉(zhuǎn)化為新產(chǎn)品

新產(chǎn)品立項管理

規(guī)劃成本和質(zhì)量目標(biāo)

產(chǎn)品開發(fā)前，進(jìn)行完整的產(chǎn)品定義

新產(chǎn)品設(shè)計與開發(fā)管理

建立多階段研發(fā)體系，組建跨職能部門的開發(fā)隊伍，并在每個階段進(jìn)行嚴(yán)格

的評審

在新產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)程中，同步考慮生產(chǎn)問題

新產(chǎn)品驗證管理

對產(chǎn)品進(jìn)行測試，確保市場適用性并能滿足客戶的需求，達(dá)到客戶的期望

通過周密的計劃和監(jiān)控來協(xié)助新產(chǎn)品上市

新產(chǎn)品開發(fā)項目整體管理

建立有效的溝通渠道促進(jìn)新產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)程

完善監(jiān)控體系和制度，增強(qiáng)新產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊預(yù)測和解決問題的能力

4.市場營銷

營銷管理

從：銷售員單兵作戰(zhàn)模式

發(fā)展至：銷售團(tuán)隊模式

注重：前方銷售和后端支持部門的整體配合

4.市場營銷

產(chǎn)品線規(guī)劃

產(chǎn)品線的規(guī)劃的源頭來自客戶的需求

讓客戶參與產(chǎn)品設(shè)計以達(dá)到產(chǎn)品多樣性

制定鼓勵員工投入的開發(fā)政策

新產(chǎn)品市場導(dǎo)入與產(chǎn)品推廣

確定市場和銷售目標(biāo)

制定市場計劃

考慮建立新產(chǎn)品入市指導(dǎo)手冊

與外部專業(yè)公司共同合作

收集客戶的反饋以備將來產(chǎn)品發(fā)展之用

對新產(chǎn)品導(dǎo)入工作進(jìn)行回顧

4.市場營銷

銷售計劃管理

將銷售計劃的制訂與公司戰(zhàn)略和市場營銷計劃相結(jié)合

銷售計劃的制訂過程有明確的時間安排，銷售和其他部門進(jìn)行良好溝通，及

時調(diào)整

銷售計劃的編制建立在數(shù)據(jù)和分析的基礎(chǔ)上

對銷售和生產(chǎn)制定統(tǒng)一的預(yù)測需求

指派專人作為銷售預(yù)測負(fù)責(zé)人，并且明確預(yù)測責(zé)任

銷售政策管理

建立有高度的盈利能力分析的會計模型，進(jìn)行盈利能力分析

根據(jù)分銷商情況為其提供不同的產(chǎn)品和服務(wù)，并對付款方式進(jìn)行分析

建立跨職能部門的合作機(jī)制，制定和完善銷售政策

銷售價格管理

對可能影響公司定價政策和計算方法的公司內(nèi)外部變化及時做出反應(yīng)

研究公司運(yùn)作的外部市場和經(jīng)濟(jì)環(huán)境

理解公司內(nèi)部流程和定價的重要性

調(diào)查產(chǎn)品的市場價值

確定產(chǎn)品或服務(wù)的實際單位成本

嚴(yán)格執(zhí)行定價政策

削減成本和改善市場策略以減輕價格壓力

4.市場營銷

合同和訂單管理

指定個人或整個團(tuán)隊對合同進(jìn)行管理

進(jìn)行專業(yè)化合同管理

需求定義和匯報流程標(biāo)準(zhǔn)化

設(shè)計簡單的表格記錄客戶的訂單，對訂單進(jìn)行優(yōu)先級分析

在授權(quán)范圍內(nèi)對訂立的合同做出決定

消除制約信息流通的瓶頸

合同、訂單執(zhí)行和跟蹤管理

銷售、生產(chǎn)和物流部門進(jìn)行正式和非正式的溝通，創(chuàng)建一個全公司范圍內(nèi)使

用的靈活的，有豐富信息的系統(tǒng)

與所有運(yùn)輸人員保持及時聯(lián)系

進(jìn)行銷售退貨管理

注重銷售利潤

4.市場營銷

銷售結(jié)算管理

整合收付款流程

根據(jù)信用評估采取收款政策

日常銷售管理

對銷售員進(jìn)行有關(guān)公司歷史和公司目標(biāo)尤其是銷售目標(biāo)及銷售員職責(zé)的培

訓(xùn)

對銷售員進(jìn)行產(chǎn)品和服務(wù)的培訓(xùn)

銷售員應(yīng)成為公司的顧客服務(wù)代表

銷售傭金管理

量化銷售員傭金確定的指標(biāo)

制定獎勵優(yōu)秀員工計劃

銷售統(tǒng)計分析管理

及時向管理層提供提高收入的關(guān)鍵因素分析報告和數(shù)據(jù)

5.生產(chǎn)和配送產(chǎn)品及提供服務(wù)

采購管理

從：簡單的物料需求響應(yīng)和訂單處理

發(fā)展至：參與產(chǎn)品開發(fā)和市場決策

注重：前端研發(fā)階段的參與和供應(yīng)商管理來進(jìn)行事前

成本和質(zhì)量的控制

5.生產(chǎn)和配送產(chǎn)品及提供服務(wù)

供應(yīng)商的選擇和管理

建立便于進(jìn)行供應(yīng)商管理的采購架構(gòu)和職能優(yōu)先級

合并供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫，使供應(yīng)商最大化地提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)

成為供應(yīng)商的業(yè)務(wù)合作伙伴從而提高采購物料的質(zhì)量并降低成本

建立最簡明的標(biāo)準(zhǔn)考核供應(yīng)商并始終如一地遵循該標(biāo)準(zhǔn)

采購的組織結(jié)構(gòu)及功能

將采購整合進(jìn)公司的整個工作流程

集中化的采購組織

建立跨部門的采購小組實現(xiàn)采購目標(biāo)

使采購人員成為知識專家

辦公用品的采購

同一家雜項物料的供應(yīng)商簽訂購買合約

7.向客戶開票收款及提供服務(wù)

客戶服務(wù)管理

從：以為銷售提供售后支持為主

發(fā)展至：以盈利為目標(biāo)，開拓服務(wù)市場

注重：服務(wù)效益的最大化

7.向客戶開票收款及提供服務(wù)

客戶服務(wù)管理計劃管理

制定集成和明晰的客戶服務(wù)管理計劃，規(guī)范完善程序

綜合全面地考慮影響客戶服務(wù)管理的因素

在系統(tǒng)的數(shù)據(jù)分析基礎(chǔ)上，制訂客戶服務(wù)計劃

投訴和投訴跟蹤管理

在客戶投訴過程中改善客戶滿意度

運(yùn)用關(guān)鍵的業(yè)績指標(biāo)持續(xù)地改善投訴處理過程

簡化投訴處理流程

使顧客能夠方便，靈活，通過標(biāo)準(zhǔn)渠道進(jìn)行投訴

客戶咨詢服務(wù)和需求調(diào)查管理

建立以客戶為中心的服務(wù)體系

重視與顧客的每一次溝通，將其視為增加收入的重要機(jī)會

使客戶服務(wù)代表成為客戶關(guān)系管理的專家

使服務(wù)質(zhì)量符合客戶的需求

維修網(wǎng)點(diǎn)管理

強(qiáng)化維修網(wǎng)點(diǎn)管理

建立維修網(wǎng)點(diǎn)管理體制

8.人力資源管理

人力資源管理

從：單純的人事手續(xù)操作處理

發(fā)展至：管理和服務(wù)雙重職能

注重：人力資源開發(fā)對公司戰(zhàn)略規(guī)劃的推進(jìn)

8.人力資源管理

創(chuàng)建和管理人力資源戰(zhàn)略

建立一個集不同企業(yè)功能領(lǐng)域人員的團(tuán)隊以發(fā)展人力資源戰(zhàn)略

人力資源部門需要支持戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)并對組織績效產(chǎn)生影響

鼓勵員工自我管理，分散數(shù)據(jù)錄入并增加信息的共享度，促成人力資源戰(zhàn)略

在公司全員范圍的共識

設(shè)計崗位職責(zé)和能力素質(zhì)模型

對具有高潛質(zhì)的員工給予與高層管理者相互影響和影響公司未來發(fā)展方向

的機(jī)會

為員工建立能力素質(zhì)模型

人員招聘

預(yù)測與計劃人員需求并基于企業(yè)核心技能制定人力資源招聘計劃

在制定招聘計劃時，基于人力資源部建立的招聘渠道選擇最有效的招聘方式

將候選者的能力與崗位要求匹配

發(fā)展招聘方式，吸引合適的員工

盡早刪除不適合的應(yīng)聘者，關(guān)注適合的應(yīng)聘者

8.人力資源管理

發(fā)展和培訓(xùn)員工

優(yōu)化內(nèi)外部培訓(xùn)資源，使用合適的培訓(xùn)媒介，提高培訓(xùn)的有效性

培訓(xùn)的目的是為了短時間內(nèi)提高員工的工作績效，給員工實踐的機(jī)會運(yùn)用培

訓(xùn)中的知識，迅速轉(zhuǎn)化為自己的技能

激勵和保留員工

保證員工留存率

提高福利以吸引和保留關(guān)鍵的員工

跟蹤員工變動情況

建立基于績效考評體系的薪酬體系

建立具有公平性、競爭力的薪酬體系

建立管理層與員工公開交流的溝通渠道

10.財務(wù)管理

財務(wù)、預(yù)算管理

從：以事后核算管理和財務(wù)監(jiān)控為主

發(fā)展至：事前預(yù)算指導(dǎo)和提供管理支持服務(wù)

注重：提供管理支持，控制公司風(fēng)險

10.財務(wù)管理

預(yù)算管理

將預(yù)算制定同公司戰(zhàn)略相聯(lián)系

設(shè)計戰(zhàn)略性分配資源的程序

將預(yù)算目標(biāo)完成情況和預(yù)算負(fù)責(zé)人績效考評相聯(lián)系

明確預(yù)算編制周期

現(xiàn)金流管理

建立精確的現(xiàn)金預(yù)測模型

定期檢查現(xiàn)金管理系統(tǒng)

應(yīng)收帳款管理

財務(wù)部門保持對收入，收現(xiàn)和其他會計調(diào)整的跟蹤分析

收集相關(guān)的客戶會計信息

提供內(nèi)部財務(wù)信息

提供主要績效考核指標(biāo)的管理報告

內(nèi)審管理

與管理者協(xié)商共同確定整個企業(yè)的風(fēng)險控制系統(tǒng)

業(yè)務(wù)流程借鑒-付款管理舉例

相關(guān)流程應(yīng)用

付款管理流程(C-21-002-002)

規(guī)定了付款申請審批單需經(jīng)由部門總經(jīng)理結(jié)合合同和預(yù)算審批，然后經(jīng)過財

務(wù)部結(jié)合合同、預(yù)算和應(yīng)付帳款帳齡分析審批同意后方才會支付，以加強(qiáng)風(fēng)險控

制

最佳實踐

基本原理

實施嚴(yán)格、深入的政策以防止支付欺詐和超額支付。

應(yīng)付帳款支付欺詐和超額支付現(xiàn)象較為普遍且其數(shù)額很大。一些進(jìn)行詐騙

的常用方法是偽造支票或偽造帳戶間的電子資金的轉(zhuǎn)移，并創(chuàng)建未經(jīng)認(rèn)可的應(yīng)付

帳款以達(dá)到表面上的合法。公司可以采取很多種方法來阻止支付欺詐和超額支付

行為的發(fā)生，但根據(jù)一些令人不愉快的事實，最有效的治愈方法是在問題產(chǎn)生的

第一階段就阻止它，那就是，實施嚴(yán)格、深入的政策以阻止這些支付欺詐和超額

支付的發(fā)生

業(yè)務(wù)流程圖舉例

右圖是業(yè)務(wù)流程圖的樣本，明確了業(yè)務(wù)流程的部門和步驟，其主要要素是：

業(yè)務(wù)流程涉及的部門

工作內(nèi)容及步驟

部門間的相互關(guān)系

業(yè)務(wù)文件

工作步驟

業(yè)務(wù)部門

業(yè)務(wù)文件

工作內(nèi)容

業(yè)務(wù)流程圖-操作手冊舉例

右圖是操作手冊的樣本，明確了各部門職責(zé)，減少了部門間的扯皮，其主要

要素是：

業(yè)務(wù)流程范圍

控制目標(biāo)

涉及部門

特定政策

流程說明

表格填制方法

職責(zé)分工

時間要求

系統(tǒng)操作說明

企業(yè)管理一信息技術(shù)支持和提高流程效率

激烈的競爭，手工核算已不能滿足商情瞬息萬變的需要，因此需要依靠信息

技術(shù)來支持業(yè)務(wù)流程的“自動化”及“信息化”，使企業(yè)能夠?qū)I(yè)務(wù)更有效實時

的反映。

經(jīng)營戰(zhàn)略

信息技術(shù)

業(yè)績評估

業(yè)務(wù)流程

組織架構(gòu)

環(huán)

環(huán)

市

場

境

境

業(yè)

行

信息技術(shù)應(yīng)用要素

根據(jù)經(jīng)營戰(zhàn)略及流程重組的需要，訂立合適的信息技術(shù)方案，配合電腦化的

進(jìn)程，徹底改善企業(yè)的內(nèi)部運(yùn)作以助將來企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展

績效評估

系統(tǒng)

策略

計劃和執(zhí)行

監(jiān)督和評估

激勵和反饋

建立目標(biāo)和評估體系

關(guān)鍵績效指標(biāo)

績效評估

數(shù)據(jù)篩選和轉(zhuǎn)換

數(shù)據(jù)庫（客戶中樞系統(tǒng)）

決策支持系統(tǒng)

數(shù)據(jù)采集

管理信息查詢系統(tǒng)

在線分析流程OLAP

知識管理系統(tǒng)

銷售和分銷

跟蹤系統(tǒng)

客戶服務(wù)

系統(tǒng)

企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)

交易中樞

系統(tǒng)

各管理系統(tǒng)的關(guān)系

數(shù)據(jù)倉庫

DW

供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)

SCM

供應(yīng)商管理

物流庫存管理

結(jié)算支付管理

客戶關(guān)系管理系統(tǒng)

CRM

客戶界面（呼叫中心等）

客戶銷售渠道管理

客戶市場銷售分析

辦公自動化

知識管理系統(tǒng)

OA/KM

文件流轉(zhuǎn)發(fā)布

協(xié)同工作

知識經(jīng)驗共享發(fā)布

數(shù)據(jù)挖掘、在線分析

和決策支持系統(tǒng)

DM/OLAP/DSS

企業(yè)資源計劃系統(tǒng)

ERP

人力資源

財務(wù)

制造

分銷

系統(tǒng)管理

企業(yè)信息平臺EnterpriseInformationPlatform

企業(yè)信息總線

EnterpriseInformationBus

供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)（SCM）

在商業(yè)鏈上保持現(xiàn)有角色或創(chuàng)造新角色

在數(shù)字經(jīng)濟(jì)中創(chuàng)造高增值價值

為現(xiàn)有客戶提高服務(wù)水平

利用當(dāng)前信息和客戶

順暢買方和賣方的商業(yè)流程

創(chuàng)造商業(yè)服務(wù)的分享網(wǎng)絡(luò)

為客戶提供的營銷和分銷渠道

通過在線交流提供更佳客戶服務(wù)

實行訂貨和交易完成過程的自動化

降低整體運(yùn)營成本-與銷售相關(guān)的成本和訂貨管理流程的成本

接觸新客戶從而產(chǎn)生新收益流

降低前期成本和風(fēng)險

減少采購流程成本

減少采購中的欺詐行為

更多的選擇和更優(yōu)的價格

提供更多接觸信息和供應(yīng)商的途徑

參與二手貨或過剩庫存拍賣

供應(yīng)商

市場宿主

購買者

供應(yīng)鏈管理關(guān)注的焦點(diǎn)

生產(chǎn)日程安排

物料管理

生產(chǎn)能力管理

商務(wù)伙伴合作

銷售方式選擇

銷售渠道設(shè)置

訂單處理

完成訂單

票據(jù)處理

需求預(yù)測

生產(chǎn)計劃

供應(yīng)計劃

分銷

計劃

訂單

物流

搬運(yùn)管理

運(yùn)輸管理

庫存政策

庫存控制

倉儲管理

支付管理

供應(yīng)商

供應(yīng)鏈管理

采購

選擇供應(yīng)商

供應(yīng)商管理

能力規(guī)劃

采購

電子采購

物料輸入

制造

顧客

實物流

信息流

資金流

供應(yīng)鏈管理一實物流、信息流和資金流的協(xié)同與集成

對于一個企業(yè)來說，供應(yīng)鏈的管理中包括六個環(huán)節(jié)：計劃、采購、制造、分

銷、物流和定單處理，而這六個環(huán)節(jié)涉及企業(yè)和外部的直接聯(lián)系：顧客和供應(yīng)商。

供應(yīng)鏈管理的基本內(nèi)容是實現(xiàn)企業(yè)外部的顧客、供應(yīng)商和企業(yè)內(nèi)部六個環(huán)節(jié)之間

的實物流、信息流和物流的協(xié)同與集成。

企業(yè)資源計劃系統(tǒng)

ERP是EnterpriseResourcesPlanning（企業(yè)資源計劃）的縮寫，最初是由美

國的GartnerGroup公司在90年代初提出的。根據(jù)GartnerGroup的定義，ERP

系統(tǒng)是“一套將財會、分銷、制造和其他業(yè)務(wù)功能合理集成的應(yīng)用軟件系統(tǒng)”。

采購

車間

控制

銷售

定單

分銷

庫存

數(shù)據(jù)

計戈u

執(zhí)行

總帳

應(yīng)收帳，應(yīng)付帳

財務(wù)管理

固定資產(chǎn)

業(yè)績考核

報表

生成

物料

計劃

生產(chǎn)

計戈U

銷售市場預(yù)測

分銷管理

人力資源管理

合并報表

成本核算

人力資源規(guī)劃

薪資管理

客

戶

關(guān)

系

管

理

營

運(yùn)

模

式

安達(dá)信客戶關(guān)系管理框架

客戶關(guān)系管理系統(tǒng)（CRM）

客戶關(guān)系管理是企業(yè)范圍的經(jīng)營戰(zhàn)略之一，它通過聯(lián)系企業(yè)與客戶的關(guān)系，

激發(fā)使客戶滿意的行為和借助供應(yīng)商連接與客戶的流程達(dá)到優(yōu)化利潤、提高收益

和增加客戶滿意度的目的?？蛻絷P(guān)系管理系統(tǒng)整合了傳統(tǒng)環(huán)境中銷售、服務(wù)和營

銷過程，并與電子商務(wù)應(yīng)用緊密結(jié)合。

集成的市場、銷售和服務(wù)系統(tǒng)

外勤銷售

外勤服務(wù)

組織情報

營銷/機(jī)會管理

失誤管理

電子商務(wù)平臺

帳單/收集

客戶服務(wù)中心管理

客戶檔案

辦公自動化和知識管理系統(tǒng)

Lotus知識管理產(chǎn)品

NotesR5/Browser/

MicrosoftNetMeeting

Domino

Domino.Doc

Domino.Workflow

文檔和工作流管理

K-station

DiscoveryServer

知識管理

QuickPlace

協(xié)同工作

LearningSpace

企業(yè)培訓(xùn)

DominoDesigner

EnterpriseSolutionBuilder

開發(fā)工具

Sametime

無線接入

DominoEveryplace

Browser

lE/Netscape

Outlook

9^2000

NotesR5

iNotes

WebAccess

iNotesAccess

ForOutlook

MobileNotes

客戶端

服務(wù)器端

知識管理

K=(P+I)S

人People

信息Information

分享Share

科技(+)Technology

知識

Knowledge

知識管理案例

知識網(wǎng)主要可以存放以下的知識及資訊：

知識資源

業(yè)務(wù)方面

成功項目案例、項目管理重要文檔、項目成果文檔、行業(yè)參考資料、行業(yè)標(biāo)

準(zhǔn)、指導(dǎo)建議書、項目情況調(diào)研的文字報告等；

積累的經(jīng)驗

世界各國項目實施經(jīng)驗、在世界各國進(jìn)行成功項目實施的經(jīng)驗談等；

企業(yè)內(nèi)部電子化培訓(xùn)資料

企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行培訓(xùn)所使用的電子教材(可實現(xiàn)員工的遠(yuǎn)程學(xué)習(xí)需要)等；

人員資料

公司人員的介紹，各領(lǐng)域?qū)＜业慕榻B、聯(lián)系方式等；

企業(yè)管理用的電子文檔樣式

項目預(yù)算編制表、竣工工程概況表、財務(wù)決算表、項目建設(shè)成本表、交付

資產(chǎn)明細(xì)表、未完工工程明細(xì)表樣式等；

新聞公告

社群聯(lián)系類、討論專欄

電子商務(wù)的功能

電子平臺作為對內(nèi)、對外的一個交流的媒體。對內(nèi)考慮員工、股東，對外考

慮供應(yīng)商、客戶，目的是希望能夠通過電子平臺將現(xiàn)有的和未來的信息、交易和

知識等進(jìn)行互動的交換，達(dá)到以下的目的：

能夠快速反應(yīng)和交流

該種反應(yīng)和交流是實時的和網(wǎng)上的

能夠降低相關(guān)的操作成本或維護(hù)費(fèi)用

降低內(nèi)部管理風(fēng)險，如銷售員、采購員的信息共享

強(qiáng)化和鞏固和各方面的關(guān)系

電子商務(wù)的功能

具體操作上：

首先以市場、銷售和售后服務(wù)為出發(fā)點(diǎn)，把團(tuán)隊內(nèi)每一部門的信息進(jìn)行分享

將研發(fā)產(chǎn)品和客戶、供應(yīng)商和技術(shù)人員有效結(jié)合，實現(xiàn)實時共同交流

通過供應(yīng)鏈整合，降低庫存，并和客戶需求進(jìn)行互動，如價格溝通通過虛擬

方式進(jìn)行

和現(xiàn)有的ERP系統(tǒng)進(jìn)行整合，包括實現(xiàn)：向公司管理者實時傳送財務(wù)報告等

知識管理電子化，如實現(xiàn)檔案管理的電子化，知識分享等

數(shù)據(jù)倉庫/決策支持系統(tǒng)的組成

部門系統(tǒng)

數(shù)據(jù)集市

在線分析(OLAP)

數(shù)據(jù)挖掘

(DataMining)

報表

即時查詢

(Ad-HocQuery)

元數(shù)據(jù)(MetaData)

制定計劃

營運(yùn)系統(tǒng)

外部信息

統(tǒng)計

分析工具

核心

抽取

轉(zhuǎn)換

裝載

數(shù)據(jù)倉庫/決策支持系統(tǒng)的數(shù)據(jù)信息流

企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)對企業(yè)管理系統(tǒng)要有科學(xué)的預(yù)期，企業(yè)管理系統(tǒng)是體現(xiàn)現(xiàn)代管

理思想的管理工具。企業(yè)管理系統(tǒng)對企業(yè)的所發(fā)揮作用受企業(yè)管理系統(tǒng)軟件及企

業(yè)內(nèi)外部因素的影響，而不是萬能的

企業(yè)管理系統(tǒng)只是一種工具，而不是萬能的

企業(yè)管理系統(tǒng)的實施是對企業(yè)管理觀念的根本轉(zhuǎn)變

信息技術(shù)人員只是系統(tǒng)的技術(shù)支持；企業(yè)最高決策者與管理人員才是實施工

作的領(lǐng)導(dǎo)與主要參與者

企業(yè)最高決策層對企業(yè)信息系統(tǒng)要有深入的了解，對企業(yè)存在的問題有客觀

的認(rèn)識，對新的系統(tǒng)的期望有清晰的描述，對管理的轉(zhuǎn)變要有合理的預(yù)期

企業(yè)管理系統(tǒng)項目是管理項目而非純IT項目

企業(yè)管理一績效評估推動經(jīng)營戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)流程的實現(xiàn)

根據(jù)管理信息系統(tǒng)所提供的有效及快速的業(yè)績考核數(shù)據(jù)對經(jīng)營業(yè)務(wù)、部門及

員工業(yè)績進(jìn)行評估，以推動員工不斷提升行為表現(xiàn)。將績效指標(biāo)再與企業(yè)的戰(zhàn)略

目標(biāo)及流程目標(biāo)相比較，以進(jìn)一步完善公司管理并確保戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)

經(jīng)營戰(zhàn)略

信息技術(shù)

業(yè)績評估

業(yè)務(wù)流程

組織架構(gòu)

環(huán)

環(huán)

市

場

境

境

業(yè)

行

企業(yè)戰(zhàn)略

人力資源發(fā)展戰(zhàn)略

能力素質(zhì)模型設(shè)計

人員配置

人員培訓(xùn)

薪酬及激勵機(jī)制

人力資源管理信息系統(tǒng)

組織架構(gòu)及部門職責(zé)

業(yè)務(wù)流程

人力資源管理框架

經(jīng)營目標(biāo)

組

織

行

為

個

人

行

為

技

術(shù)

支

持

績效管理

企業(yè)管理最佳實踐一設(shè)定目標(biāo)和評估體系

應(yīng)在組織的每一個級別應(yīng)用平衡分?jǐn)?shù)卡：

第一級：企業(yè)整體業(yè)績

第二級：部門業(yè)績

第三級：個人業(yè)績

每一個分?jǐn)?shù)卡不應(yīng)是孤立的，應(yīng)與其他分?jǐn)?shù)卡相聯(lián)系，分?jǐn)?shù)卡所包含的考核

內(nèi)容應(yīng)與企業(yè)的戰(zhàn)略相一致。

第一級

企業(yè)整體業(yè)績

第二級

分（子）公司業(yè)績

第三級

車間/小組業(yè)績

企業(yè)戰(zhàn)略

業(yè)務(wù)流程

企業(yè)級別分?jǐn)?shù)卡

Performance

Measure

Performance

Measure

Performance

Measure

Performance

Measure

Performance

Measure

Performance

Measure

Performance

Measure

Performance

Measure

Performance

Measure

部門級別分?jǐn)?shù)卡

Performance

Measure

Performance

Measure

Performance

Measure

Performance

Measure

Performance

Measure

Performance

Measure

Performance

Measure

Performance

Measure

Performance

Measure

工作流程/員工個人分?jǐn)?shù)卡

Performance

Measure

Performance

Measure

Performance

Measure

Performance

Measure

Performance

Measure

Performance

Measure

Performance

Measure

Performance

Measure

Performance

Measure

部門級別分?jǐn)?shù)卡

Performance

Measure

Performance

Measure

Performance

Measure

Performance

Measure

Performance

Measure

Performance

Measure

Performance

Measure

Performance

Measure

Performance

Measure

工作流程/員工個人分?jǐn)?shù)卡

Performance

Measure

Performance

Measure

Performance

Measure

Performance

Measure

Performance

Measure

Performance

Measure

Performance

Measure

Performance

Measure

Performance

Measure

工作流程/員工個人分?jǐn)?shù)卡

Performance

Measure

Performance

Measure

Performance

Measure

Performance

Measure

Performance

Measure

Performance

Measure

Performance

Measure

Performance

Measure

Performance

Measure

平衡分?jǐn)?shù)卡

設(shè)定績效目標(biāo)

短期長期

克服績效障礙

獎勵與指導(dǎo)

我們?nèi)绾卧O(shè)定方向？

我們鼓勵了正確的行為嗎？

我們進(jìn)步了多少？

什么是我們的障礙？

我們想要達(dá)到什么？

戰(zhàn)略聲明

客戶營運(yùn)服務(wù)

需要采取什么行動？

監(jiān)控與評估

表現(xiàn)表揚(yáng)承認(rèn)

平衡分?jǐn)?shù)卡

異常報告

行動計劃

確認(rèn)績效障礙

人員技術(shù)企業(yè)流程

績效管理流程

持續(xù)的學(xué)習(xí)

工作設(shè)計/職業(yè)道路規(guī)劃

缺乏知識分享

缺乏必要的技術(shù)，態(tài)度，行為

職責(zé)的明確度

愿景

使命

人員

技術(shù)

企業(yè)流程

績效管理循環(huán)

通過建立績效評估體系及相應(yīng)的激勵機(jī)制，引導(dǎo)員工積極努力地實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)

略目標(biāo)

績效指標(biāo)（案例）

Y：滿足此特性N：不滿足此特性

制定人力資源規(guī)劃

完善人力資源組織體系

規(guī)范各項管理制度與流程

完成人才儲備的網(wǎng)絡(luò)設(shè)立

推行績效管理

優(yōu)化薪酬體系

提供發(fā)展所需的人力配置

人力資源現(xiàn)狀分析、盤活現(xiàn)有資源

籌建人力資源委員會

建立共享的信息資源網(wǎng)絡(luò)

初點(diǎn)素質(zhì)模型、進(jìn)行職位分析

高、精、尖人才的吸引與培養(yǎng)

費(fèi)用支出控制在財務(wù)預(yù)算內(nèi)

備注

績效評價指標(biāo)

與戰(zhàn)略目標(biāo)的聯(lián)系

可控性

可實施性

簡明性

可信性

整合性

可衡量性

指標(biāo)

分類

人力資源部

圍繞公司年度生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)的主要工作

本年度重大專項工作

YYYYYYN

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YYYNYYN

YYYYYYN

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YYYNYYN

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YNYYN

YYYY

難以量化

對于企業(yè)的運(yùn)作結(jié)果沒有實際意義

缺乏衡量標(biāo)準(zhǔn),難以量化

定義不購明確,無法量化

缺乏衡量標(biāo)準(zhǔn),難以量化

定義不購明確,無法量化

定義不購明確,無法量化

缺乏衡量標(biāo)準(zhǔn),難以量化

定義不購明確,無法量化

非被考核部門可以控制

缺乏衡量標(biāo)準(zhǔn)，無法量化

缺乏衡量標(biāo)準(zhǔn)，難以量化

KPI體系的設(shè)計目標(biāo)

通過KPI的設(shè)計和執(zhí)行

把部門的利益捆綁在?起，從而促進(jìn)部門間的合作

最大程度地發(fā)揮各相關(guān)部門的監(jiān)控職能

提高管理支持部門的服務(wù)意識

推動部門改善經(jīng)營和日常業(yè)務(wù)上所面對的問題

鼓勵部門節(jié)省開支

引導(dǎo)所有部門關(guān)注管理方面的基本問題

KPI體系的設(shè)計方法

設(shè)計的KPI需經(jīng)過以下的篩選過程

8個特性測試，以確保KPI

與戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性

可衡量性

可信性

可實施性

可控性

可理解性

整合性

管理成本的合理性

CQT平衡測試，以確保KPI在成本、質(zhì)量及時間方面的平衡性

相互性關(guān)系測試

KPI體系的設(shè)計方法

戰(zhàn)略目標(biāo)

提升市場營銷平臺

銷售預(yù)測準(zhǔn)確率

市場對ABC品牌的認(rèn)知度

客戶滿意度

凈銷售收入

銷售利潤

銷售利潤率

應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率

銷售部門

市場部

關(guān)鍵流程

-市場營銷規(guī)劃流程

-市場調(diào)研流程

-廣告活動流程

-公關(guān)活動流程

-產(chǎn)品路演活動流程

-新產(chǎn)品定價流程

銷售部門市場部

KPI體系的設(shè)計方法

戰(zhàn)略目標(biāo)

增強(qiáng)員工素質(zhì)和團(tuán)隊精神

人均培訓(xùn)時間

員工滿意度

員工流失率

內(nèi)部客戶滿意度

招聘需求按時完成率

總裁/各部門經(jīng)理

所有部門

人力資源部

所有部門

關(guān)鍵流程

-人力資源規(guī)劃流程

-招聘流程

-績效管理體系的建立和修改流程

-職業(yè)生涯流程

-員工晉升流程

所有部門

KPI體系的設(shè)計方法

KPI分?jǐn)?shù)計算方法

1.總經(jīng)理級別的崗位(續(xù))

得分系數(shù)的函數(shù)

Y=3X/(2X+1)

Y是得分系數(shù)

X是指標(biāo)完成率

(70%,0.875)

(100%,1)

KPI體系的設(shè)計方法

把部門的利益捆綁在一起，從而促進(jìn)部門間的合作

凈銷售收入

關(guān)鍵績效指標(biāo)

銷售利潤

銷售利潤率

投入不足一年的新產(chǎn)品銷售凈收入

銷售部

研究所

市場部

工程服務(wù)部

KPI體系的設(shè)計方法

KPI分?jǐn)?shù)計算方法

其他規(guī)則：

任何一項指標(biāo)（包括業(yè)務(wù)指標(biāo)和行政管理指標(biāo)）的完成率低于60%

或70%,總得分打5折

任何兩項指標(biāo)（包括業(yè)務(wù)指標(biāo)和行政管理指標(biāo)）的完成率低于6

0%或70%,總得分打3折

任何三項指標(biāo)（包括業(yè)務(wù)指標(biāo)和行政管理指標(biāo)）的完成率低于6

0%或70%,總得分為0分

目的是為了避免部門總經(jīng)理放棄任何一項指標(biāo)的完成率

平衡分?jǐn)?shù)卡樣例

平衡分?jǐn)?shù)卡樣例

績效管理體系與激勵體系

部門激勵計算方法簡述：

績效考核總分?jǐn)?shù)="|得分

部門基本激勵金額=工資包一基本工資（12個月）

部門實際激勵總額=基本激勵金額X績效考核總分?jǐn)?shù)

企業(yè)管理一組織架構(gòu)不是因，而是果

它是會因應(yīng)經(jīng)營戰(zhàn)略、流程、信息技術(shù)及業(yè)績考核的變化而轉(zhuǎn)變的

經(jīng)營戰(zhàn)略

信息技術(shù)

業(yè)績評估

業(yè)務(wù)流程

組織架構(gòu)

環(huán)

環(huán)

市

場

境

境

業(yè)

行

了解市場和客戶需求

樹立理念、使命和目標(biāo)規(guī)劃

產(chǎn)品銷售和售后服務(wù)

原材料采購

儲運(yùn)管理

拓展人力資源

市場營銷

采購

倉庫

送貨

行政

目前

未來？

組織架構(gòu)必須體現(xiàn)靈活性和職責(zé)性

組織架構(gòu)必須配合執(zhí)行企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要

采納流程防風(fēng)險的觀點(diǎn)來進(jìn)行架構(gòu)重組，鼓勵跨部門的協(xié)作并減少架構(gòu)重疊

或職責(zé)混淆

客戶

機(jī)構(gòu)設(shè)置的原則

組織結(jié)構(gòu)應(yīng)由企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)決定

從業(yè)務(wù)流程出發(fā)，運(yùn)用信息技術(shù)，進(jìn)行績效考核，最終達(dá)到企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)

組織架構(gòu)需要考慮外部環(huán)境的變遷

機(jī)構(gòu)設(shè)置是一個持續(xù)性過程

中國目前法律法規(guī)提到的公司治理結(jié)構(gòu)主要包括以下兒個方面：

股東大會

監(jiān)事會

經(jīng)理

董事會

公司治理結(jié)構(gòu)

通過設(shè)置公司治理結(jié)構(gòu)的職責(zé)劃分，達(dá)到以下幾個方面的目的:

平衡股東各方的利益

增加管理的透明度

發(fā)揮董事會的作用

企業(yè)管理架構(gòu)處于不斷變動中

中介

媒體

制作

增值

財務(wù)

網(wǎng)站

產(chǎn)品1

產(chǎn)品2

產(chǎn)品2

杭州

北京

上海

1價值鏈

6資產(chǎn)小組

5矩陣式

4產(chǎn)品劃分

3功能劃分

2地區(qū)劃分

業(yè)務(wù)單位1

業(yè)務(wù)單位2

業(yè)務(wù)單位3

上海

北京

杭州

北京

上海

北京

公司治理結(jié)構(gòu)

內(nèi)部組織架構(gòu)

法律法規(guī)

企業(yè)戰(zhàn)略

績效管理

信息技術(shù)

業(yè)務(wù)流程

提出要求

優(yōu)化崗位職責(zé)

獎懲影響

確定崗位及職責(zé)

規(guī)范

制定框架

制定和決策

限制

細(xì)化

落實

限制

融合國家政策法規(guī)，實施集成化的公司管理模型

企業(yè)的人員轉(zhuǎn)變

人員轉(zhuǎn)變

是指個人為了適應(yīng)新環(huán)境而經(jīng)歷的歷程。個人轉(zhuǎn)變需要特別的計劃和安排來

保證個人轉(zhuǎn)變與組織轉(zhuǎn)變的一致性，

支持組織轉(zhuǎn)變。

探索

現(xiàn)狀

舊的結(jié)束

新的開始

期望

轉(zhuǎn)變的愿景

組織轉(zhuǎn)變準(zhǔn)備度

我們正在做什么？為什么這樣做？

轉(zhuǎn)變能起到什么作用，它會怎樣影響我？

我能否對轉(zhuǎn)變產(chǎn)生影響？

轉(zhuǎn)變結(jié)束后我是否仍有工作？

我們能否先進(jìn)行一下演習(xí)，以便讓我不至于犯錯地學(xué)習(xí)適應(yīng)？

轉(zhuǎn)變方案是否能夠根據(jù)我的意見改進(jìn)？

每個人對轉(zhuǎn)變會有各自想法

了解人們對轉(zhuǎn)變的反應(yīng)

不了解情況

盲目樂觀

漠視

抵觸

反感

尋求退路

絕望

了解現(xiàn)狀

悲觀

嘗試

體會理解

產(chǎn)生希望

接受

了解現(xiàn)狀

樂觀

主動完成

持續(xù)發(fā)展

可以預(yù)見，實施新的流程和體制的過程中會有一定時期的業(yè)績下降。這種現(xiàn)

象是對轉(zhuǎn)變的正常反應(yīng)。業(yè)績預(yù)期目標(biāo)是能夠通過對轉(zhuǎn)變積極主動地控制管理而

實現(xiàn)的。

企業(yè)的人員轉(zhuǎn)變需求

未來

準(zhǔn)確的市場定位

人員配備滿足業(yè)務(wù)發(fā)展需求

高效率的新經(jīng)濟(jì)模式

合理的業(yè)績考評

我是企業(yè)的主人

需求：構(gòu)架完整的能力模型

現(xiàn)狀：

沒有共同目標(biāo)

知識技能不足

傳統(tǒng)國有企業(yè)意識為主導(dǎo)

滿意度較低

工作積極性差

缺乏歸屬感

培訓(xùn)與發(fā)展

考核與評估

報酬與晉升

招聘與任用

通過個人能力模型集成人力資源管理

根據(jù)能力模型，組織培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展設(shè)計，從而加強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力

通過對員工關(guān)鍵行為表現(xiàn)的評估，確保其具備期望的技能和知識

員工的薪酬以及升職應(yīng)基于個人能力評估結(jié)果

評估員工是否達(dá)到個人能力模型設(shè)定的行為表現(xiàn)“目標(biāo)”

個人能力

模型

何謂能力素質(zhì)模型

能力素質(zhì)

是一個組織為了實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)、獲得成功，對組織內(nèi)個體所需具備的

品格、能力和知識的綜合要求。

能力素質(zhì)模型

是將這些能力素質(zhì)按內(nèi)容、按角色或是按崗位有機(jī)的組合在一起。能力

素質(zhì)模型可廣泛運(yùn)用于人力資源管理的各項業(yè)務(wù)中，如：員工招聘、員工發(fā)展、

工作調(diào)配，績效評估以及員工晉升等。

每項品格、能力和知識都會有相關(guān)的行為描述，通過這些行為描述來體

現(xiàn)對于某項品格、能力和知識的掌握程度。

戰(zhàn)略如何與能力素質(zhì)模型結(jié)合

能力素質(zhì)必須能推動戰(zhàn)略的實現(xiàn)，以保證變革能夠與組織愿景、使命及企業(yè)

目標(biāo)結(jié)合起來。

核心能力

利益關(guān)系人的要求

市場現(xiàn)實

商業(yè)戰(zhàn)略

能力素質(zhì)的要求

核心能力素質(zhì)

專業(yè)能力素質(zhì)

能力素質(zhì)模型

能力素質(zhì)管理

能力素質(zhì)庫

以能力素質(zhì)為基礎(chǔ)的人力資源系統(tǒng)集成

1.崗位描述

2.能力素質(zhì)模型

3.雇傭

面試問題

選擇決定

4.發(fā)展

發(fā)展需求評估

發(fā)展計劃

培訓(xùn)課程

培訓(xùn)與發(fā)展

5.績效管理與薪酬

崗位目標(biāo)、測量方法

績效評估

工資、獎金決策

6.升遷

升遷標(biāo)準(zhǔn)

7.續(xù)任計劃

續(xù)任計劃

能力素質(zhì)模型架構(gòu)

品格

能力

知識

領(lǐng)導(dǎo)能力

團(tuán)隊合作

溝通能力

邏輯思維能力

業(yè)務(wù)發(fā)展能力

正直誠實

工作熱情

認(rèn)真負(fù)責(zé)

行業(yè)知識

專業(yè)知識

管理知識

業(yè)務(wù)知識

能力素質(zhì)是…而不是…

??