營銷系統(tǒng)業(yè)績評估系統(tǒng)、人員選拔與培訓管理方法

RolandBerger&Partners–InternationalManagementConsultantsBarcelona–Beijing–Berlin–Brussels–Bucharest–Budapest–BuenosAires–Detroit–Düsseldorf–Frankfurt–Hamburg–Kiev–LisbonLondon–Madrid–Milan–Moscow–Munich–NewYork–Paris–Prague–Riga–Rome–S?oPaulo–Shanghai–Stuttgart–Tokyo–Vienna–Zurich···營銷系統(tǒng)業(yè)績評估系統(tǒng)

PASS(PerformanceAppraisalStandardSystem)

與人員選拔和培訓管理方法

–最終報告–

·········股份有限公司

···，綿陽，2000年11月*第一頁，共九十七頁。Thisdocumentwascreatedfortheexclusiveuseofourclients.Itisnotcompleteunlesssupportedbytheunderlyingdetailedanalysesandoralpresentation.ItmustnotbepassedontothirdpartiesexceptwiththeexplicitpriorconsentofRolandBerger&Partners.內(nèi)容 頁碼A. ···PASS與人員選拔機制和培訓管理的設計背景 3B. 業(yè)績考核機制PASS 11C. 人員選拔機制方法和流程 41D. 人員培訓管理的方法與流程 56F. 附件—惠而浦人力資源戰(zhàn)略案例 81*第二頁，共九十七頁。A. ···PASS與人員選拔機制的設計背景*第三頁，共九十七頁。人力資源管理的發(fā)展趨勢使···未來的市場競爭將成為人力資源的競爭自然資源消費的生產(chǎn)流程簡單低附加值生產(chǎn)資本投入大規(guī)模生產(chǎn)勞動密集型/資本密集型生產(chǎn)資本附加值技術(shù)領先專利保護研究開發(fā)費用投入技術(shù)更新技術(shù)密集型生產(chǎn)技術(shù)附加值持續(xù)創(chuàng)新有創(chuàng)造力的想法具有客戶針對性的服務個性化的產(chǎn)品知識管理智力附加值學習型組織團隊合作$人力資源的競爭技術(shù)資源和競爭資本資源和競爭自然資源的競爭*第四頁，共九十七頁。公司戰(zhàn)略管理目標的實現(xiàn),人力資源管理至關(guān)重要公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略經(jīng)營

單位戰(zhàn)略人力資源指導方向人力資源戰(zhàn)略及目標人力資源組織人力資源管理活動和工具結(jié)果提升公司價值改善經(jīng)營業(yè)績增加員工價值發(fā)展預期公司的文化*第五頁，共九十七頁。···人員激勵機制現(xiàn)狀調(diào)查Source:······，羅蘭?貝格公司分析······銷售系統(tǒng)人員調(diào)查表明···人力資源管理有待提高(n=66)描述人員選拔考核淘汰透明度太低，主觀因素重于客觀因素任務制定不合理，不符合市場實際薪酬分配體系，透明度低，不能正確體現(xiàn)按勞分配銷售人員積極性不高駐外人員福利應加強(返廠次、費用報銷、對家屬的關(guān)心)培訓不系統(tǒng)，針對性不強，效果差缺乏人員發(fā)展計劃有些人員調(diào)動過頻，有的應該設立輪崗制注：調(diào)查問卷66：累計數(shù)據(jù)66是由于同一樣本對不同答案同時選擇或不是*第六頁，共九十七頁。目前···需要制定權(quán)變式的人力資源戰(zhàn)略以適應內(nèi)外部的高速變化企業(yè)總體戰(zhàn)略業(yè)務單位與戰(zhàn)略職能部門戰(zhàn)略營銷戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略財務戰(zhàn)略生產(chǎn)戰(zhàn)略研發(fā)戰(zhàn)略公關(guān)戰(zhàn)略戰(zhàn)略實施實施分析組織結(jié)構(gòu)企業(yè)文化領導模式戰(zhàn)略控制12345*第七頁，共九十七頁?！ぁぁそM織結(jié)構(gòu)的調(diào)整使人力資源管理面臨如何建設“高效的組織”的壓力個體能力企業(yè)文化關(guān)鍵業(yè)務流程共同的價值觀行為領導能力員工發(fā)展與教育品牌管理產(chǎn)品創(chuàng)新客戶管理物流管理客戶服務高效的組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)造增值的業(yè)務機會企業(yè)業(yè)績*第八頁，共九十七頁。公司戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略人才需求計劃招聘管理人員計劃的數(shù)量、質(zhì)量要求人才市場篩選流程決策業(yè)績評估和薪酬體系選拔機制評價系統(tǒng)薪酬系統(tǒng)勞動力市場/教育制度企業(yè)文化(價值觀)公司形態(tài)/稅收政策影響人員素質(zhì)提高計劃評價管理提高培訓計劃*第九頁，共九十七頁。管理潛力評價PES與業(yè)績考核系統(tǒng)PASS是人員選拔機制的依據(jù),而人才培訓管理貫穿兩套體系2P矩陣培訓管理矩陣IIIIIIIV選拔提升調(diào)整工作崗位(培訓)培訓淘汰高低PASS業(yè)績評價結(jié)果低高PES管理潛力/綜合業(yè)績評估結(jié)果IIIIIIIV上崗培訓管理潛力培訓管理潛力培訓管理技能培訓潛力培訓PASSPES人才庫*第十頁，共九十七頁。B. PASS(PerformanceAppraisalStandardSystem)

業(yè)績評價體系*第十一頁，共九十七頁。內(nèi)容總結(jié)評估系統(tǒng)的設計原理營銷系統(tǒng)關(guān)鍵職務的PASS建議方案和人員要求

PASS設計的工作方法、流程PASS的實施可能面臨的困難和羅蘭?貝格公司的建議*第十二頁，共九十七頁。業(yè)績考核指標的設計應遵守基本的設計原則設計理念的常見錯誤傳不同層次目標沖突原則,同一部門不同層次職位的考核目標應部分沖突,使不同人員向不同的考核方向努力,由此而產(chǎn)生的合力正好與公司方向相一致20/80原則.理想的業(yè)績考核指標體系能基本準確地評價80%以上的個體業(yè)績;好的業(yè)績考核指標仍不能保證人才評價100%公正，只有多方位的其它各類考核才能保證80%以上的人才不被埋沒定量、直觀、方便的原則:業(yè)績考核目標是對其職責范圍內(nèi)主要的，自觀的業(yè)績的評價作為薪酬的分配依據(jù)，一般分為月度考核指標PASS和季度或年度獎金考核兩部分(定性，必須多方面的調(diào)查，較困難的特點)公正、中立的第三方部門加入原則,有助于客觀反應真實情況,尤其對于不能量化的定性指標業(yè)績考核指標設計的原則同一部門或系統(tǒng)的考核指標方向一致可以找到一套完善而且100%準確的評價指標好的考核指標絕對不會讓任何人才埋沒業(yè)績指標的設計目標與潛力考評指標的目標相混淆考核評分辦法必須是100%精確的反應實際只采用可量化的數(shù)據(jù)指標*第十三頁，共九十七頁。PASS以······營銷組織為設計樣本工程機政策建議工程機政策執(zhí)行工程機銷售管理核心客戶政策建議核心客戶跟蹤核心客戶服務客戶維護及聯(lián)系區(qū)域調(diào)度信用額度審核沖貨管理區(qū)域貨源調(diào)配銷售政策調(diào)整建議區(qū)域內(nèi)任務調(diào)整建議區(qū)域內(nèi)組織調(diào)整建議區(qū)域內(nèi)人員調(diào)整建議促銷管理推廣預算制定促銷方案和計劃制定全國性促銷活動市場基礎建設產(chǎn)品推廣新產(chǎn)品推廣賣點包裝和管理促銷員培訓產(chǎn)銷協(xié)調(diào)產(chǎn)銷街接需求計劃編制產(chǎn)品計劃編制產(chǎn)研協(xié)調(diào)產(chǎn)品開發(fā)要求產(chǎn)品生產(chǎn)的成本要求產(chǎn)品分析產(chǎn)品開發(fā)預算管理信息研究競爭對手信息市場信息產(chǎn)品信息內(nèi)部信息信息管理匯總整理分析傳遞計劃管理年度和月度計劃分解要貨和配貨計劃業(yè)績分析和銷售數(shù)據(jù)處理訂單管理訂單管理客戶檔案建立和管理返利結(jié)算管理全同文本管理貨源分配工員薪酬管理定額費用分配工資核算其它費用管理費用核算人事檔案管理人員培訓人員招聘行政事務人員發(fā)展計劃產(chǎn)品知識培訓服務公天服務政策制定網(wǎng)點管理售后業(yè)務管理投訴處理技術(shù)支持質(zhì)量信息收集維務件管理安裝維修費用結(jié)算組織制定總體營銷策略和方案組織制定并分配總體營銷預算組織制定并批準銷售政策和總體價格體系組織制定和決策總體薪酬方案組織制定和決策渠道發(fā)展計劃···營銷部部長銷售處市場處銷售行政處售后服務處工程機經(jīng)理核心客戶經(jīng)理區(qū)域經(jīng)理產(chǎn)品推廣產(chǎn)品管理信息研究銷售計劃費用管理人事行政*第十四頁，共九十七頁。營銷管理部部長考核表考核要素指標標準/分值：A實現(xiàn)計劃/目標12345權(quán)重：B分值AXB市場份額目標實現(xiàn)率=實施份額/目標份額利潤計劃完成率=實現(xiàn)利潤/計劃利潤營銷預算控制率=執(zhí)行預算/計劃預算110%105%100%95%90%合計：50%60%70%80%90%50%60%70%80%90%50%25%25%100%*第十五頁，共九十七頁。營銷管理部部長考核說明考核要素權(quán)重權(quán)重說明市場份額目標實現(xiàn)率=實施份額/目標份額利潤計劃完成率=實現(xiàn)利潤/計劃利潤營銷預算控制率=執(zhí)行預算/計劃預算合計：50%25%25%100%指標說明該數(shù)據(jù)來源可采取,兩種來源的平均值或由外部專業(yè)公司為···專門制定一套測試系統(tǒng),每月提供.也可以采取變通的方法直接采用出庫數(shù)量進行考核由于權(quán)重主要代表該崗位職責的重要性,建議采用累計投票統(tǒng)計法和該部門主要負責人建議法決定權(quán)重是否采用該指標必須考慮公司目前最需要考核的方向,以上列出的是應該1考核的主要指標,在細化方案時,可以根據(jù)公司目標和執(zhí)行難易程度進行調(diào)整*第十六頁，共九十七頁。銷售處處長評定表評估指標/要素指標評估標準/分值實現(xiàn)計劃/目標權(quán)重分值銷售計劃完成率=實現(xiàn)銷量/計劃銷量銷售成本控制率=實現(xiàn)成本/計劃成本毛利貢獻水平=實現(xiàn)毛利/月計劃毛利合計：60%70%80%90%100%12345110%105%100%95%90%-203451234560%70%80%90%100%70%15%15%100%*第十七頁，共九十七頁。銷售處處長考核說明評估指標/要素指標說明權(quán)重分值銷售計劃完成率=實現(xiàn)銷量/計劃銷量銷售成本控制率=實現(xiàn)成本/計劃成本毛利貢獻水平=實現(xiàn)毛利/月計劃毛利合計：70%15%15%100%按照不同產(chǎn)品可以細化為出庫量,開票量,回款額等不同方式由于權(quán)重主要代表該崗位職責的重要性,建議采用累計投票統(tǒng)計法和該部門主要負責人建議法決定權(quán)重*第十八頁，共九十七頁。銷售行政處處長考核表考核要素考核標準/分值權(quán)重分值銷售計劃完成率銷售費用控制度=實際發(fā)生/計劃額度工作流程滿意度=月投訴次數(shù)備注1234560%70%80%90%100%-20345105%100%95%90%-3-202553320由投訴熱線核實并經(jīng)管理評估中心確認105%20%20%30%30%100%合計nI=1--12345貨源分配準確無誤事后考核=

(前三月該品種銷量/前三月該品種要數(shù)量)>1+30%1+30%1+20%1+10%0--*第十九頁，共九十七頁。銷售行政處處長考核表考核要素指標說明權(quán)重分值銷售計劃完成率銷售費用控制度=實際發(fā)生/計劃額度工作流程滿意度=月投訴次數(shù)20%20%30%30%100%合計nI=1貨源分配準確無誤事后考核=

(前三月該品種銷量/前三月該品種要數(shù)量)由于權(quán)重主要代表該崗位職責的重要性,建議采用累計投票統(tǒng)計法和該部門主要負責人建議法決定權(quán)重由于歷史遺留問題,建議對新品進行考核,或者對于主推產(chǎn)品進行考核該考核指標可以采取由管理評估中心接受投訴的次數(shù),或者采用每月有各相關(guān)部門負責人問卷調(diào)查大分的方式進行考評按照不同產(chǎn)品可以細化為出庫量,開票量,回款額等不同方式*第二十頁，共九十七頁。市場處處長考核表考核要素指標評估標準/分值實現(xiàn)計劃/目標權(quán)重分值銷售計劃完成率利潤計劃實現(xiàn)率營銷預算控制率合計：60%70%80%90%100%12345110%110%120%130%0245<70%70%80%90%100%02345推廣活動的銷售提升度=促銷期銷量/促銷前銷量12345-2034560%70%80%90%100%105%100%95%90%110%新產(chǎn)品推廣計劃實現(xiàn)率=實際銷量/目標銷量20%20%10%15%20%100%12345新品計劃完成率=完成上市的新品數(shù)量計劃完成的新品數(shù)量頻率每季度每月每月每月每月每月15%100%~120%<50%50%~100%100%>120%*第二十一頁，共九十七頁。市場處處長考核表考核要素指標說明權(quán)重權(quán)重說明銷售計劃完成率利潤計劃實現(xiàn)率營銷預算控制率合計：推廣活動的銷售提升度=促銷期銷量/促銷前銷量新產(chǎn)品推廣計劃實現(xiàn)率=實際銷量/目標銷量20%20%10%15%20%100%新品計劃完成率=完成上市的新品計劃完成的新品15%負責產(chǎn)研銜接的主要部門可以考核其新品項目管理的能力,根據(jù)其主要職責,建議考核新品開發(fā)的成功率和新品開發(fā)的時間控制.可以根據(jù)實際考核的可行性和難度進行調(diào)整銷售計劃完成與該部門的計劃分配等其余支持密切相關(guān)對于非新品以外的促銷推廣考核,也可以考核實際完成銷量和激化完成銷量的比率,可采用促銷前該產(chǎn)品日均銷售量與促銷前日均銷售量之比由于權(quán)重主要代表該崗位職責的重要性,建議采用累計投票統(tǒng)計法和該部門主要負責人建議法決定權(quán)重*第二十二頁，共九十七頁。工程機經(jīng)理考核表考核要素合計權(quán)重分值備注100%評估標準/分值1234530%40%60%80%100%-2-1035工程機銷售同期增長率工程機銷售規(guī)范化：

投訴次數(shù)8次5次3次010次工程機毛利貢獻水平=實現(xiàn)數(shù)/計劃1234560%70%80%90%100%60%20%20%由投訴熱線核實并經(jīng)管理評估中心確認/或由其直接主觀人員確認*第二十三頁，共九十七頁。核心客戶經(jīng)理評定表評估指標/要素核心客戶銷售計劃完成率核心客戶的毛利貢獻水平=實現(xiàn)毛利/計劃毛利核心客戶市場管理規(guī)范化：投訴次數(shù)合計權(quán)重分值備注100%評估標準/分值1234560%70%80%90%100%1234570%80%90%100%-3-20355次3次3次2次060%60%20%20%由投訴熱線核實并經(jīng)管理評估中心確認/或由其直接主觀人員確認*第二十四頁，共九十七頁。分公司經(jīng)理評定表評估指標/要素銷售計劃完成率銷售費用控制度毛利貢獻水平毛利貢獻排名合計權(quán)重分值備注100%評估標準/分值1234560%70%80%90%100%-20345105%100%95%90%110%0234530~40名20~30名10~20名前10名40名以外60%10%10%價格政策控制度貨源分配準確無誤事后考核=

(前三月該品種銷量/前三月該品種要數(shù)量)12345>1+30%1+30%1+20%1+10%0由投訴熱線核實并經(jīng)管理評估中心確認/或由其直接主觀人員確認10%10%-5050次投訴1次以上投訴1次投訴建議對新品或主推產(chǎn)品進行考核*第二十五頁，共九十七頁。分公司經(jīng)理考核指標說明評估指標/要素銷售計劃完成率銷售費用控制度毛利貢獻水平=毛利貢獻排名合計權(quán)重權(quán)重說明100%指標說明60%10%10%價格政策控制度貨源分配準確無誤事后考核=

(前三月該品種銷量/前三月該品種要數(shù)量)10%10%按照不同產(chǎn)品可以細化為出庫量,開票量,回款額等不同方式可以考慮用毛利貢獻排名或?qū)嶋H貢獻與計劃貢獻的比率進行考核用客戶投訴次數(shù)進行控制由于歷史遺留問題,建議對新品進行考核,或者對于主推產(chǎn)品進行考核用客戶投訴次數(shù)進行控制由于權(quán)重主要代表該崗位職責的重要性,建議采用累計投票統(tǒng)計法和該部門主要負責人建議法決定權(quán)重是否采用該指標必須考慮公司目前最需要考核的方向,以上列出的是應該1考核的主要指標,在細化方案時,可以根據(jù)公司目標和執(zhí)行難易程度進行調(diào)整*第二十六頁，共九十七頁。售后服務處處長評定表評估指標/要素銷售計劃完成率不滿意用戶的滿意度調(diào)查：服務質(zhì)量分公司滿意度：投訴次數(shù)合計售后服務費用控制度售后配件消耗水平控制度評估標準/分值1234560%70%80%90%100%-2013550607085>50-2-1035-10345105%100%95%90%105%-10345105%100%95%90%>105%5次5次3次08次權(quán)重分值備注100%部門內(nèi)人力資源中心負責組織抽查由管理評估中心確認算法=

實際發(fā)生/計劃算法：實際發(fā)生/計劃消耗20%30%10%20%20%*第二十七頁，共九十七頁。區(qū)域客戶經(jīng)理評定表評估指標/要素片區(qū)銷售計劃完成率銷售政策執(zhí)行成功率：投訴合計權(quán)重分值備注100%評估標準/分值1234560%70%80%90%100%-3-2035由管理評估中心確認5次3~5次3次010次毛利貢獻水平=實現(xiàn)毛利/計劃毛利1234560%70%80%90%100%60%20%10%銷售費用控制度-2-0345110%105%

100%95%90%10%*第二十八頁，共九十七頁。分公司管理崗位考核表,包括市場推廣經(jīng)理,銷售行政經(jīng)理,零售主管考核/要素分公司銷售計劃完成率分公司費用控制度實際發(fā)生/計劃崗位滿意度：客戶、經(jīng)銷商投訴次數(shù)合計權(quán)重分值備注100%評估標準/分值1234560%70%80%90%100%-20345105%100%95%90%110%-2-10351次3次2次05次由分公司經(jīng)理確認60%20%20%*第二十九頁，共九十七頁。銷售代表評定表評估指標/要素銷售計劃完成率銷售費用控制度銷售政策及銷售紀律執(zhí)行度：投訴次數(shù)合計權(quán)重分值備注100%評估標準/分值1234560%70%80%90%100%-20345105%100%95%90%110%-2-10353次3次2次04次由分公司經(jīng)理確認綜合指標(建議進銷存指標)15%65%10%10%*第三十頁，共九十七頁。財務經(jīng)理常評價要素權(quán)重分值資金安全控制力工作效率準確性總計：備注評分說明1234505非拒付性的問題帳款>10000非拒付性的問題帳款=0超時次數(shù)30次超時次數(shù)15~30次投訴超時10~15次超時次數(shù)3~10次超時次數(shù)3次投訴次數(shù)15次投訴次數(shù)10~15次投訴次數(shù)3~10次投訴次數(shù)3次投訴次數(shù)=0問題帳款解釋：應收款時間30天非拒付性解釋：問題帳款的產(chǎn)生不是客戶拒付而是假匯票、假鈔或由于其余欺詐行為造成的資料來源:由公司財務部提供人力資源中心ERP內(nèi)部員工向管理評估中心投訴準確性問題，包括發(fā)票開錯、打款出錯、報告出錯，由管理評估中心統(tǒng)計確認并評分100%40%30%30%非拒付性的問題帳款0~100003*第三十一頁，共九十七頁。信息經(jīng)理評價要素權(quán)重分值1、及時性2、準確性3、報告質(zhì)量總計：備注按照公司規(guī)定的報告遞交時間及考核標準按照評分說明進行評估100%評分說明12345數(shù)據(jù)出錯次數(shù)>5次數(shù)據(jù)出錯次數(shù)5次數(shù)據(jù)出錯次數(shù)3次數(shù)據(jù)出錯次數(shù)=1次所有數(shù)據(jù)均完全準確一份報告拖延超過48小時，或兩份以上報告拖延全部報告提前一天以上交付全部報告按時交付當月交付給考核人的報告中有一份拖延，但沒超過24小時當月交付給考核人的報告有一份拖延，并超過24小時基本不能提供決策所需支持完全能提供決策支持且有1個以上創(chuàng)造性的分析方法和指標完全能提供決策支持，或基本提供決策支持但有1個創(chuàng)造性的分析方法和指標基本提供決策支持部分能提供決策支持按照評分說明進行評估35%20%45%*第三十二頁，共九十七頁。物流經(jīng)理考核(一),目前由于運輸問題和物流經(jīng)理的職責定義下，發(fā)貨速度物流經(jīng)理無法控制所以延誤損失需要特殊定義評價要素權(quán)重分值貨物安全性控制費用控制總計：備注評分說明12345-15出現(xiàn)放貨完全沒有放貨倉儲實際成本超過預算

30%倉儲實際成本超過預算

30%倉儲實際成本=預算成本倉儲實際成本比預算降低

30%倉儲實際成本比預算降低

30%ERP系統(tǒng)監(jiān)控數(shù)據(jù)財務部提供人力資源中心考核100%庫存管理能力=(庫存帳實準確度、帳目完整性)05帳實不符帳實100%相符抽查評估30%20%25%延誤損失=(該地區(qū)延誤天數(shù)累計···該地區(qū)前30天該產(chǎn)品總銷售額)i=1nX30天12345

20萬元05萬元5萬~

10萬元10萬~20萬元人事行政部負責根據(jù)規(guī)定考核25%*第三十三頁，共九十七頁。物流經(jīng)理考核(一),延誤損失的特殊定義區(qū)域平均運輸時間責任定義明確條件定義區(qū)域平均運輸時間工作方法:數(shù)據(jù)計算+經(jīng)驗估計法計算公式

根據(jù)快贏方案中給出的要貨計劃確認結(jié)果作為考核規(guī)定設計特殊三聯(lián)單作為倉儲和運輸,提貨三方交接使用的單據(jù),上面注明年月日時間作為考核的依據(jù)物流部門給運輸部門準確發(fā)出提貨通知的時間=貨物到達分庫時間-區(qū)域平均運輸時間延誤時間=物流部門給運輸部門實際發(fā)出提貨通知的時間-物流部門給運輸部門準確發(fā)出提貨通知的時間

延誤損失=(該地區(qū)延誤天數(shù)累計···該地區(qū)前30天該產(chǎn)品總銷售額i=1nX30天)*第三十四頁，共九十七頁。物流經(jīng)理考核(二),委托第三方物流運輸條件下,或運輸歸屬物流部門管理的條件下,物流經(jīng)理考核如下評價要素權(quán)重分值貨物安全控制能力總計：備注由各分公司經(jīng)理提供數(shù)據(jù)，由人力資源部考評計算以確認過的要貨單為準，分公司提供數(shù)據(jù)，人力資源中心3個月累計統(tǒng)計考評,該指標為季度考核,,由財務部提供數(shù)據(jù)，人力資源部考核100%評分說明-20135

20萬元05萬元5萬~

10萬元10萬~20萬元物流成本比預算上升3%物流成本比預算上升不超過3%物流成本比預算持平物流成本比預算降低<5%物流成本比去預算降低5%以上延誤損失=(該地區(qū)延誤天數(shù)累計···該地區(qū)前30天該產(chǎn)品總銷售額)i=1nX30天發(fā)貨準確率=考核時間段內(nèi)累計錯發(fā)臺數(shù)賓當月計劃總發(fā)臺i=100.01%費用控制出現(xiàn)放貨完全遵守定單發(fā)貨由ERP系統(tǒng)提供數(shù)據(jù)0.015%

0.02%0.02%-2023525%20%30%25%*第三十五頁，共九十七頁。人事行政經(jīng)理(一),具有完全的人力資源管理功能下的考核評價要素權(quán)重分值培訓滿意度工作效率員工對人力資源工作滿意度變化率總計：備注每月所有培訓后所有評分的平均分(100分制)到管理評估中心投訴，報告超過規(guī)定時間條件1：各種流程時間規(guī)定

明確條件2：成立中立的管理評

估中心每6個月作一次抽查，抽查樣本30%，由管理評估中心進行100%評分說明12345投訴次數(shù)>10次投訴次數(shù)5~10次投訴次數(shù)3~5次投訴次數(shù)0~3次投訴次數(shù)=0平均分

<50分平均分

85分平均分

70~85分平均分

60~70分平均分

50~60分50分50~60分60~75分75~90分90分初次評分說明-5-2345第二次及以后評分說明分數(shù)下降10%以上分數(shù)下降0%~10%分數(shù)上升0~5%分數(shù)上升5~10%分數(shù)上升

10%30%35%40%*第三十六頁，共九十七頁。人事行政經(jīng)理(二),只具有部分人力資源管理功能,如只負責總部人力資源部培訓計劃,招聘計劃等的實施，其考核如下評價要素權(quán)重分值總計：備注100%評分說明12345培訓計劃完成率招聘計劃完成率<95%100%98~100%95~98%95~100%<95%100%98~100%95~98%95~100%工作效率10次03次3~5次5~10次12345投訴次數(shù)25%25%50%*第三十七頁，共九十七頁。關(guān)于營銷管理部部長的任職資格等的要求任職資格考核方法基本要求在···工作5年以上本科以上學歷銷售或營銷工作三年以上業(yè)績突出交流、協(xié)調(diào)能力強每月考核總部職能部門(財務、人事)作初評，總經(jīng)理審定說明對···有忠誠度有學習意識和創(chuàng)新精神精神團隊，以人為本的管理理念考核結(jié)果作為薪酬發(fā)放的依據(jù)考核結(jié)果由雙方共同確認考核結(jié)果3分以下者，列入黃牌激勵*第三十八頁，共九十七頁。關(guān)于營銷系統(tǒng)職能處室(銷售處,銷售行政處,市場處,售后服務處)的任職資格及基本要求任職資格考核方法基本要求在···工作5年以上營銷部門工作三年以上，業(yè)績突出本科以上學歷，相應專業(yè)知識團隊精神強無不良帳務、財務問題記錄每月考核由營銷管理部部長會同財務、銷售行政進行考核管理評估中心審定說明認同···企業(yè)文化，對···忠誠度高了解不同類型的客戶，面對面推銷能力、談判能力強注重內(nèi)部管理有學習意識和創(chuàng)新精神考核結(jié)果作為薪酬發(fā)放的依據(jù)考核得分低于2分以下者，將得到黃牌激勵*第三十九頁，共九十七頁。財務經(jīng)理任職要求評價方法教育：大學本科以上學歷，財務專業(yè)專業(yè)經(jīng)驗：5年以上財務工作經(jīng)驗個人能力較強的責任心和忠誠度較強的管理能力和協(xié)調(diào)能力熟練的計算機運用能力，較強的分析能力較強的時間管理能力一定的交流能力人員基本要求頻率：每月評價評價人：人力資源中心+管理評估中心方式財務報表,和投訴統(tǒng)計與薪酬的關(guān)系建議：固定工資+浮動工資浮動工資與評價指標相關(guān)*第四十頁，共九十七頁。人事行政經(jīng)理任職要求評價方法教育：大學以上學歷，有經(jīng)濟法或管理、心理學方面的學習背景專業(yè)經(jīng)驗：3年以上的工作經(jīng)驗相應的人力管理工作經(jīng)驗個人能力較強的責任心較強的交流能力和忠誠度良好的管理能力和處理問題的能力人員基本要求頻率：每月評價評價人：人力資源中心+管理評估中心方式統(tǒng)計+投訴與薪酬的關(guān)系建議：固定工資+浮動工資浮動工資與評價指標相關(guān)*第四十一頁，共九十七頁。信息經(jīng)理任職要求評價方法教育：大學以上學歷，有統(tǒng)計的理工科類教育背景專業(yè)經(jīng)驗：2年以上的工作經(jīng)驗相應的營銷系統(tǒng)內(nèi)部工作經(jīng)驗，有一定的財務經(jīng)驗或認識個人能力較強的責任心和信息敏感度熟練的計算機運用能力，尤其是數(shù)據(jù)庫處理能力一定的管理能力較強的分析、預測能力和邏輯思維能力和創(chuàng)造力較強的時間管理能力了解目前市場狀況善于采用和學習別人的意見人員基本要求頻率：每月評價評價人：所有信息報告使用者或其相關(guān)負責人由人力資源中心負責組織方式問卷調(diào)查與薪酬的關(guān)系建議：固定工資+浮動工資浮動工資與評價指標相關(guān)聯(lián)*第四十二頁，共九十七頁。物流經(jīng)理任職要求評價方法教育：大專以上學歷專業(yè)經(jīng)驗：3年以上的工作經(jīng)驗1年以上營銷物流經(jīng)驗個人能力熟悉···不同產(chǎn)品種類較強的責任心和忠誠度較強的管理能力和協(xié)調(diào)能力一定的分析能力和計算機能力較強的交流能力公正無私的個人品質(zhì)人員基本要求頻率：每月評價評價人：所有的分公司經(jīng)理方式營銷信息系統(tǒng)內(nèi)部信息傳送與薪酬的關(guān)系建議：當月銷售額X系數(shù)+固定工資+浮動工資浮動工資與評價指標相關(guān)聯(lián)*第四十三頁，共九十七頁。PASS設計的流程和主要工作方法流程業(yè)績考核再設計的原因總結(jié)成立專門工作小組工作方法說明公司內(nèi)部不記名問卷調(diào)查第三方企業(yè)文化審計可以真實地反映公司是否需要調(diào)整其業(yè)績考核體系工作小組人員構(gòu)成條件：每個功能部門抽調(diào)一名人員，總數(shù)在10人以內(nèi)人員要求:非該部門經(jīng)理，在該部門工作時間2年以上，熟悉部門運作，能相對公正反映實施運作缺陷給相對充分而有限定的時間充分討論討論工作的相對保密來自不同部門的人員將代表其出發(fā)點發(fā)表意見，使討論更充分經(jīng)過不同部門代表討論的方案被所有部門接受的可能性最高相互的牽制使方案更公正樣本檢驗法：對于部分職位可采用挑取大家心目中好、中、差之組樣本人員，以其歷史業(yè)績用初稿方案測試其評估結(jié)果是否相對準確，樣本人員數(shù)量不必太多可以簡單、有效地評較方案的相對準確度適當調(diào)整部分指標方案初稿充分討論方案檢驗和調(diào)整領導小組通過執(zhí)行后反饋評估交叉討論法抽樣訪談法樣本回歸分析法促進方案的完善企業(yè)隨時了解評估體系缺陷進行狀況全部完成部分完成尚未完成*第四十四頁，共九十七頁。PASS在···實施可能面臨的困難與羅蘭?貝格的建議可能的困難在營銷系統(tǒng)之外成立“管理評估中心”規(guī)范公司內(nèi)部管理制度，尤其是時間效率的規(guī)定明確公司各層次戰(zhàn)略，使人力資源管理目標明確,并貫徹給每個員工,培養(yǎng)員工信心才能發(fā)揮PASS的實施效果薪酬機制必須達到“目標明確”、“與業(yè)績明確掛鉤”、“公正公平”、“完全透明的考核制度”、“可分配總額的公開化”五個基本原則羅蘭?貝格的建議部分指標需要相對公正、公平的評價方，否則將導致評估結(jié)果的不公正內(nèi)部管理制度系統(tǒng)在流程上的時間規(guī)定不完善人力資源管理不系統(tǒng)、不全面導致PASS執(zhí)行結(jié)果無法達到激勵人員的效果*第四十五頁，共九十七頁。C. 人員選拔機制*第四十六頁，共九十七頁。內(nèi)容總結(jié)人員選拔機制的原則和設計方法

PES(PotentialEvaluationSystem)和綜合業(yè)績評價選拔機制設計的流程和建議*第四十七頁，共九十七頁。人員選拔機制的原則淘汰比率透明化，選拔機制逐步、部分透明化才能保證選拔機制逐步公正化科學有效公正的潛力評估系統(tǒng)PES是關(guān)鍵基礎系統(tǒng)、高質(zhì)量的培訓系統(tǒng)才能保證人員選拔的連續(xù)性系統(tǒng)性明確···的人力發(fā)展戰(zhàn)略才能確定人員選拔機制建設適應人力資源發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)文化以促進人才選拔機制良性循環(huán)和人才庫儲備*第四十八頁，共九十七頁。潛力評估PES(PotentialEvaluationSystem)是由不同管理評估中心對員工綜合素質(zhì)的測試方案思維能力領導才能對公司文化

的貢獻企業(yè)家精神和行動個人

資歷工作

業(yè)績要素：主動性戰(zhàn)略性思考能力承擔責任的意愿(包括個人風險)決策能力(速度、流程、效果)經(jīng)濟思維模式(量、本、利的概念)低高要素重要性/與職位相關(guān)性職位級別/職位要求高不同職位的要素權(quán)重組合距陣*第四十九頁，共九十七頁。PES與綜合業(yè)績考核，可更全面評估不同層次員工的潛在管理能力PES評估綜合管理業(yè)績考核管理評估中心內(nèi)部考核系統(tǒng)最高管理層高級管理層中層管理低層管理一般員工PES評估間接的潛力診斷管理評估中心內(nèi)部考核系統(tǒng)*第五十頁，共九十七頁。潛力評價PES可以作為選拔人員的篩選評估工具之一A、企業(yè)家精神和行動(1) 工作主動性(2) 戰(zhàn)略性的思維模式(3) 承擔風險的意愿(4) 決策能力(速度、流程、效果)D、領導能力(1) 個人人格、個性(2) 激勵下屬的能力(3) 分工合理性(4) 責任感(5) 忠誠度(6) 自信心G、對企業(yè)文化的貢獻(1) 合作精神(2) 團隊精神(3) 靈活度(4) 談判技巧和能力(5) 交談技巧(6) 說服能力和技巧B、思維能力(1) 分析預測能力(2) 抽象思維(3) 創(chuàng)造力(4) 邏輯思維E、工作效率(1) 承受壓力能力(2) 完成任務率(3) 可信度(4) 時間管理能力(5) 業(yè)績指標H、個人資歷(1) 工人背景(2) 教育背景(3) 知識廣度C、個人發(fā)展目標職位F、靈活性(1) 家庭對其工作限制：(2) 其它要求和限制：(3) 地域選擇：

a:綿陽b:···c:隨意d:其它(4) 總體靈活度

a:一定時間內(nèi)的靈活度b:職位變動

c:有興趣d:無限制e:有限的f:其它I、評價記錄占總分數(shù)比重：占總分數(shù)比重：占總分數(shù)比重：占總分數(shù)比重：占總分數(shù)比重：占總分數(shù)比重：占總分數(shù)比重：占總分數(shù)比重：職位計劃時間(1) (2) (3) 20002001200220032004年度評價增長比率職務評價年度填寫規(guī)則：以上問題如屬于定量問題，請?zhí)畛龆康慕Y(jié)果并按照規(guī)定給出分數(shù)；如是定性的問題，請給出2個以上的實際例子，并寫明時間、地點、相關(guān)人；不同職務各種要素的比重因果職位要求不一樣,本表格由個人填寫,再由其直接上級管理人員共同回顧修改評估的合理性,最后雙方簽名認可.如有其中一人不愿簽名,則,上升至更高經(jīng)理處理或由管理評估中心重新評,直至雙方簽名認可為準*第五十一頁，共九十七頁。PES每年由管理評估中心或人力資源部組織,在全體員工范圍內(nèi)統(tǒng)一進行評分規(guī)則說明每年考評一次考評范圍為所有員工管理評估中心負責組織,評估和保密考評全公司統(tǒng)一時間進行所有評分必須給出數(shù)量或事例作為證明并注明時間、事情細節(jié)和相關(guān)人員所有人員自行按要求填寫，之后與其主管人員面談，討論評分的公正性，如雙方同意則共同簽字，如有一方不同意，可由更上一層主管珍員參與評定，如有必須可以更上一層主管人員負責或人力資源中心和管理評估中心直至雙方認可簽字實施說明分數(shù)要求說明1234550%表現(xiàn)以上不能達到職責要求部分表現(xiàn)不能達到職責要求基本達到職責要求的表現(xiàn)100%達到，并且偶而有1次超越其期望值的表現(xiàn)每次均超越期望值的表現(xiàn)*第五十二頁，共九十七頁。綜合業(yè)績評價----營銷系統(tǒng)中所有管理人員的專用全面評價工具，與年終獎金掛鉤.也是人員選拔機制的輔助工具之一A、 銷售組織的建設與激勵(1) 管理區(qū)域內(nèi)的銷售組織建設(2) 所轄區(qū)域銷售隊伍的激勵是否層次化、差別化(3) 轄區(qū)內(nèi)是否有優(yōu)勝劣汰的競爭機制(4) 轄區(qū)內(nèi)銷售員工的團隊精神(5)內(nèi)部員工滿意度適應職務： 營銷各層次經(jīng)理權(quán)重： B、銷售網(wǎng)絡及市場秩序穩(wěn)定性(1) 銷售網(wǎng)絡是否差別化管理(2) 鉆石、黃金客戶的穩(wěn)定性(3) 市場價格控制的穩(wěn)定性和可控性(4) 二次物流的控制性適應職務： 營銷各層次經(jīng)理權(quán)重： C、 營銷計劃及銷售政策執(zhí)行與控制(1) 對營銷工具的整合后的營銷計劃是否與其它區(qū)域沖突(2) 對公司營銷計劃的配合度(3) 銷售政策的執(zhí)行力度和準確度(4) 風險、成本、隊伍的控制能力適應職務： 營銷各層次經(jīng)理權(quán)重： D、 品牌形象建設(1) 區(qū)域范圍的品牌知名度和認知度(2) 客戶對品牌的重視度(3) 員工對品牌的信任度(4) 賣場品牌展示的狀況適應職務： 營銷各層次經(jīng)理權(quán)重： E、營銷管理能力(1) 所轄范圍內(nèi)部的部門協(xié)調(diào)一致性(2) 市場價格穩(wěn)定性(3) 營銷隊伍的穩(wěn)定和能力提升(4) 所轄隊伍的凝聚力和執(zhí)行力(5) 信用管理控制和銷售網(wǎng)絡管理的良性運作適應職務： 營銷各層次經(jīng)理權(quán)重： F、售后管理(1) 對銷售的支持力度(2) 用戶對售后的反應(投訴)(3) 服務對業(yè)績的提升(4) 重復修理率(5) 違反公司規(guī)定的行為控制力度適應職務： 售后各層次經(jīng)理權(quán)重： G、促銷效果分析(1) 促銷前后對銷售的提升是否有變動，促銷時間內(nèi)提升，還是平促銷期提升而是有滯后提升(2) 促銷費用的使用效率控制適應職務： 營銷各層次經(jīng)理權(quán)重： 方式： 問卷調(diào)查頻率： 每年/半年目的： 綜合公正評價人員全面能力作為提升的輔助支持評估人： 交叉評估，即上、下級均進行交叉評估被評估人： 所有營銷系統(tǒng)經(jīng)理以上人員填寫規(guī)則：以上表格屬于公司機密,由管理評估中心進行,統(tǒng)計分析,并負責向被調(diào)查員工保；被評估對象為營銷直接管理人員；評估方式以問卷調(diào)查為主,雙向調(diào)查,即由其上下級共同進行評估調(diào)查評估頻率為每年/半一次是非非*第五十三頁，共九十七頁。綜合業(yè)績評價必須由公司人力資源部或管理評估中心作為公正的第三方組織考核,結(jié)果公開評分規(guī)則說明頻率為每季度/每半年/每年考評為上級評價下級，同時下級評價上級的交互式問卷調(diào)查下級評價上級，對單個人員給出的評估分數(shù)保密,最終評估結(jié)果公開被評估人員為所有營銷系統(tǒng)所有人員實施說明分數(shù)要求說明12345大部分的沒有要求有部分達到要求基本完成職責規(guī)定100%完成職責所有工作，并且有50%以下項超越職責規(guī)定的卓越表現(xiàn)100%完成職責所有工作，并且總有50%以上超越職責規(guī)定的卓越表現(xiàn)*第五十四頁，共九十七頁。2P矩陣可以作為···“人才庫培養(yǎng)和淘汰”的決策支持，作為“人才庫”建設的模型2P矩陣I類型人員業(yè)績低下無管理潛力或員工滿意度低，將放入淘汰的“漏斗”中II類型人員業(yè)績上但管理潛力或員工滿意度高，將考慮根據(jù)其個人發(fā)展目標，調(diào)整工作崗位，并輔以一定的培訓輔助上崗III對于業(yè)績優(yōu)秀、管理潛力高的人應選擇提拔，并根據(jù)個人發(fā)展目標，給予一定的獎勵性或管理能力提高型培訓IV對于業(yè)績優(yōu)秀但管理潛力/員工滿意度低下的人員將輔以提高管理能力型的培訓說明IIIIIIIV選拔提升調(diào)整工作崗位(培訓)培訓淘汰高低PASS業(yè)績評價結(jié)果低高PES管理潛力/綜合業(yè)績評估結(jié)果*第五十五頁，共九十七頁?？紤]到人才內(nèi)部流動等原因,建議···的人員選拔體系在股份公司層面進行設計個人發(fā)展計劃能力評價能力測試工作樣本管理評估中心價值了解每個員工的個人發(fā)展目標和時間計劃對基層經(jīng)理以上或業(yè)績優(yōu)秀的銷售人員采用“MBO”的管理方式業(yè)績評價管理潛力評價設計可信度高而有效的測試模式多側(cè)面的測試包括上層經(jīng)理的日常觀察和測試完整的測試樣本記錄作為今后測評固定的相關(guān)性分析對目標職位尋找并樹立的工作樣本，以帶動人員積極性，并作為測評的輔助樣本作為基層主管以上人員選拔的輔助設施，有效無偏見原則心理測試小組比賽實景測試無領導小組討論激勵員工的積極性被評估人員為基層以上經(jīng)理,業(yè)績優(yōu)秀員工以上結(jié)果作為科學決策的輔助工具其作用還在于改變企業(yè)固有的偏見和員工心中的不公正性可以促進企業(yè)文化的發(fā)展和人員凝聚力培訓和教育計劃*第五十六頁，共九十七頁。人員選拔機制設計的流程流程說明潛力評估“管理評估中心”成立與專業(yè)的人力資源管理公司合作人才庫建設公司和人力資源戰(zhàn)略規(guī)定人才需求計劃人才儲備圖決定人才缺口外部環(huán)境與內(nèi)部現(xiàn)狀決定人才庫建設方式MBO內(nèi)部管理人員建議采用MBO的管理方式幫助個人發(fā)展計劃的實現(xiàn)人才庫全面性的良性發(fā)展培訓培訓和教育是選拔機制的基石再評估評估人才是否進步和達到目標選拔人才的選拔*第五十七頁，共九十七頁。PASS+PESMBO體系在中層以上經(jīng)理逐步建立完善的MBO(Management-by-objective)目標管理體系,有助于盡快培養(yǎng)人才,促進人才庫建設工程1.員工與其個人發(fā)展指導員對下一年度的目標進行互動式的討論,指導員工的職業(yè)發(fā)展

-書面形式

-雙方簽字2.年中和年終對目標的完成結(jié)果進行討論和評估

-年終人力資源部再進行評估3.多方位的能力評估和業(yè)績評估

-部門內(nèi),部門間,下級等

-上級,總經(jīng)理等4.根據(jù)MBO結(jié)果決策年度獎勵目標結(jié)果1評估2專業(yè)技術(shù)和能力的評估

-專業(yè)技術(shù)

-個人能力

-管理能力定量的目標

-銷售

-成本

-...定性的目標

-...個人發(fā)展目標*第五十八頁，共九十七頁。人員選拔與業(yè)績考核,培訓機制相互作用,人力資源素質(zhì)不斷提高的關(guān)鍵無領導功能有領導功能1職位無考評有考評2經(jīng)理達到職位要求沒達到職位要求3培訓需要15培訓計劃2345職責描述差距實際能力要求能力個人發(fā)展計劃考評4*第五十九頁，共九十七頁。為盡快適應···人才庫的需求,建議在股份公司層面設立相對獨立而公正的管理評估中心,并考慮與第三方合作以保證其工作效率和公正性組織設立根據(jù)公司人力資源戰(zhàn)略設定科學的評估模式獨立而公正地進行全公司人員的統(tǒng)計、評估、執(zhí)行和分析系統(tǒng)支持公司人力庫的構(gòu)建保證人才庫建設的速度、質(zhì)量、持續(xù)性確保人力資源戰(zhàn)略的實現(xiàn)促進人力資源內(nèi)部交流的透明度工作使命股份公司營銷管理部人力資源部管理評估中心*第六十頁，共九十七頁。D. 人員培訓管理的方法與流程*第六十一頁，共九十七頁。內(nèi)容總結(jié)人員培訓管理的基本原則培訓種類培訓管理流程···營銷系統(tǒng)培訓方案建議*第六十二頁，共九十七頁。培訓管理與公司戰(zhàn)略管理相結(jié)合，可以保證公司人力資源得到長期發(fā)展公司戰(zhàn)略計劃個人發(fā)展目標目前特別的工作需要人力資源發(fā)展戰(zhàn)略培訓問題*第六十三頁，共九十七頁?！ぁぁと藛T培訓管理的基本原則全公司系統(tǒng)的人員培訓方案適應人力資源戰(zhàn)略的發(fā)展明確的、總額公開的培訓基金培訓管理的目的明確：高效的組織，人才庫的形成，公司文化培養(yǎng)職務要求與個人發(fā)展目標相結(jié)合設計個人培訓方案培訓效果的公正公開跟蹤考評培訓小組與管理評估中心的成立是培訓管理的基石*第六十四頁，共九十七頁。不同層次的員工的培訓計劃由于職位的需要具有差異性最高管理層高級管理層中層管理底層管理一般員工技術(shù)型培訓潛能型培訓概括分析與策劃能力人事管理能力操作技術(shù)基層經(jīng)理中層經(jīng)理高層經(jīng)理技能百分比管理技能的差異性*第六十五頁，共九十七頁。對于不同層次的員工根據(jù)職位和個人發(fā)展計劃設計不同的團隊培訓計劃和個人培訓計劃培訓的類型企業(yè)文化培訓

崗位培訓專業(yè)技術(shù)培訓技術(shù)型潛能型內(nèi)容說明各種規(guī)章制度和引入的新型管理模式的學習不同職位上崗的基本技能培訓電腦技能財務分析技能生產(chǎn)管理技術(shù)與專業(yè)培訓銷售技巧培訓師選擇培訓方法管理能力培訓領導能力培訓交流能力培訓知識結(jié)構(gòu)培訓綜合管理技巧和能力培訓領導技巧和影響力培訓交流技巧綜合性培訓交流心理培訓不同層次的知識結(jié)構(gòu)培訓內(nèi)部培訓師外部培訓師學校專業(yè)培訓公司講座內(nèi)部課程外部公開課程外企專業(yè)課程聯(lián)合課程專門設計角色扮演程序指導員頭腦風暴職務輪換案例討論管理游戲團隊活動心理咨詢個人培訓師MBA*第六十六頁，共九十七頁。建立培訓組織的完整流程是發(fā)展培訓項目的關(guān)鍵成功因素分析需要確認培訓項目決定培訓目標培訓目的參加人員預想結(jié)果……實施培訓評價培訓效果參與者評估財務評價總的效果流程和培訓組織的反饋與進步*第六十七頁，共九十七頁。人員培訓課程組織的標準流程信息

調(diào)查初計劃組織考評計劃實施評估調(diào)整考核人力資源部培訓計劃根據(jù)評估結(jié)果進行

內(nèi)定的培訓師調(diào)整多年問卷調(diào)查作為考核

人力資源部工作業(yè)績培訓師能力考評試用培訓開始執(zhí)行內(nèi)部培訓師組織，外部培訓師組織實施結(jié)果問卷調(diào)查動態(tài)評估培訓計劃調(diào)整問卷分析不同崗位人員培訓初步計劃分析銷售人員中層經(jīng)理高層經(jīng)理專業(yè)人員

(財務、人事)公司內(nèi)部人才

要求計劃個人發(fā)展計劃、能力測試、管理潛力評價、不同時間段期望崗位、希望培訓內(nèi)容調(diào)查董事會評審培訓師再組織舉例*第六十八頁，共九十七頁。在進行培訓項目的計劃和實施過程中，在股份公司人力資源部設置專業(yè)的培訓指導小組將有助于達到預期的效果深入的需求分析選擇合適的人選所有經(jīng)理人員和員工的參與將培訓和在職學習結(jié)合起來設計適合任務時間表和受培訓人員接受程度的培訓程序開發(fā)一些現(xiàn)實的和實用的培訓項目注重效果而非個性培訓經(jīng)理人員如何通過指導、協(xié)商和授權(quán)使下級得到發(fā)展就效果和成本方面測量培訓的結(jié)果長期持續(xù)地進行培訓項目培訓指導*第六十九頁，共九十七頁。內(nèi)容廣泛的培訓項目組合將使個人得到綜合發(fā)展建立一個高效的工作團隊理解不同角色的流動性和它們之間關(guān)系如何組建交叉功能與任務的團隊有效地組織團隊如何控制并提高差的團隊績效有效地利用團隊資源制定多項目和任務小組計劃，并進行組織設計項目方法，技能，工具和系統(tǒng)項目控制不同文化、價值和管理風格的影響有效的領導風格管理績效員工工作的激勵發(fā)展并訓導員工解決矛盾提高組織和計劃的實力處理變化和不確定問題主動聆聽，情景模擬有效的溝通戰(zhàn)略和方式如何處理矛盾以及如何選擇合適的回應如何克服溝通障礙舉例有效溝通和消除矛盾團隊小組績效項目項目管理計劃領導能力項目*第七十頁，共九十七頁。員工晉升的過程意味著更高的素質(zhì)要求，更大的責任，同時需要更多的培訓職業(yè)發(fā)展初級銷售代表

(1~2年)銷售代表

(2~4年)核心客戶經(jīng)理

(3~5年)分公司經(jīng)理素質(zhì)/責任培訓熟悉銷售技巧了解公司的內(nèi)部運作與不同的銷售團隊協(xié)作由經(jīng)驗豐富的銷售代表或核心客戶經(jīng)理負責業(yè)務管理掌握熟練的銷售技巧對銷售預算負責對銷售業(yè)績負責具有高超的銷售技巧具有領導能力、客戶開拓能力、協(xié)調(diào)能力承擔主要客戶銷售業(yè)績的責任對團隊其它成員管理責任，并對他們的行為負責對部門具有整體調(diào)控能力挖掘并發(fā)展部門的潛力爭取和發(fā)展重要客戶并對他們的業(yè)績負責管理核心客戶經(jīng)理每年至多10天培訓每年至多10~20天培訓每年至多15~20天培訓每年至多15~20天培訓舉例*第七十一頁，共九十七頁。···營銷系統(tǒng)個人發(fā)展計劃和培訓調(diào)查是培訓管理第一步(1)(2) (1)(2)(3)(4) 相關(guān)功能或同一部門內(nèi)個人目標職位(2) 時間安排近期2~3年3~5年個人能力優(yōu)勢與該職位匹配部分自我評價達到該目標職位慶提高的能力、技能(領導技巧、功能性的經(jīng)驗、交談技巧等)該目標職位所需要接受的教育/培訓(1) 時間安排近期2~3年3~5年非相關(guān)功能或部門外的個人目標職位(2) 時間安排近期2~3年3~5年個人能力優(yōu)勢，與該職務匹配部分，自我評價(1) 時間安排近期2~3年3~5年

(1)(2)(3)(4) 達到該目標職位慶提高的能力、技能(領導技巧、功能性的經(jīng)驗、交談技巧等)該目標職位所需要接受的教育/培訓(1)(2)(3)(4) 個人發(fā)展計劃匯總(由人力資源管理部負責計劃)能力、技能(1)(2)(3)(4)相應的行動方案(培訓課程、教育計劃)相關(guān)責任人共同評價評價人評價時間行動決策負責執(zhí)行人備注填寫規(guī)則：以上表格屬于公司機密,由管理評估中心進行,統(tǒng)計分析,并負責向被調(diào)查員工保；被評估對象為全公司所有員工；個人發(fā)展計劃匯總由管理評估中心填寫,調(diào)查評估頻率為每年一次*第七十二頁，共九十七頁?！ぁぁI銷系統(tǒng)培訓將以技術(shù)型培訓為主,對不同層次的營銷人員，培訓的內(nèi)容和方式不同培訓對象高級營銷管理人員中級營銷管理人員普通營銷人員培訓內(nèi)容培訓方式銷售技巧通路管理客戶溝通消費者行為學內(nèi)部報告體系財務制度儲運/物流管理其它知識市場研究理論品牌管理廣告/促銷組織管理控制與激勵通路設計其它知識銷售技巧通路管理消費者行為學情報收集技巧廣告/促銷內(nèi)部制度其它知識以外部培訓和內(nèi)部培訓相結(jié)合的方式外聘專家培訓研討會內(nèi)部培訓課程輪崗培訓主要以外部培訓為主短期培訓班研討會專題會議外聘專家培訓企業(yè)內(nèi)部培訓主要以內(nèi)部培訓為主內(nèi)部培訓課程內(nèi)部報告會在職培訓輪崗培訓注：高級營銷管理人員主要指品牌經(jīng)理以上人員，中級營銷管理人員主要指從分公司經(jīng)理到部長級別的人員建議*第七十三頁，共九十七頁?！ぁぁI銷系統(tǒng)培訓方案建議---培訓需求計劃指標(1)培訓需求計劃內(nèi)容培訓對象產(chǎn)品市場營銷產(chǎn)品基本特性競爭者產(chǎn)品基本特性詳細的技術(shù)參數(shù)市場研究理論客戶溝通技巧公共關(guān)系學品牌形象廣告與促銷消費者行為學通路管理銷售部長分公司經(jīng)理地區(qū)業(yè)務代表促銷員售后人員財務/會計建議*第七十四頁，共九十七頁?！ぁぁI銷系統(tǒng)培訓方案建議---培訓需求計劃指標(2)培訓需求計劃內(nèi)容培訓對象內(nèi)部制度管理公司政策/公司基本信息內(nèi)部報告體系內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)財務制度運輸/物流/倉庫管理法律事務政策制定和實施評估工作計劃制定和實施控制與激勵本地員工的培訓Internet的使用基本辦公軟件銷售處長分公司經(jīng)理地區(qū)業(yè)務代表促銷員售后人員財務/會計計算機注：總部各相關(guān)部門的培訓需求根據(jù)其擔當?shù)穆毮芎臀恢脕泶_定建議*第七十五頁，共九十七頁。根據(jù)培訓需求的不同特性，營銷系統(tǒng)人員可以采用強制性培訓和選擇性培訓兩種不同的方式(I)強制性培訓選擇性培訓描述某些培訓需求的目的在于了解做某一項工作所需要的基本知識和技能，這類需求可以采用強制性培訓制定目標考核體系，培訓效果將影響學員的個人收入、晉升，以及決定是否下崗。培訓不合格的學員將受到相應的經(jīng)濟懲罰，并且必須再次接受培訓，直至考核合格或下崗采用內(nèi)部培訓和外聘人員培訓相結(jié)合的方式，以內(nèi)部的“傳、幫、帶”為主，主要是定期培訓一些培訓需求的目的在于掌握擔升他自身的工作技能的工作質(zhì)量，這類需求可以采用選擇性培訓作為選修項目，不硬性指定內(nèi)容，但要達到一定的選修量制定培訓評價體系，分析學員接受培訓的效果，并幫助他們制定下一步接受培訓的計劃，對于表現(xiàn)良好的學員給予相應的獎勵和精神獎勵，并作為他們晉升時的參考依據(jù)可以借助外聘培訓公司進行培訓，也可以采用部分內(nèi)部培訓，以不定期培訓為主優(yōu)點缺點具有強制性，對培訓效果有較大保障培訓的組織和管理簡單便于學員的自由發(fā)揮培訓的組織出于學員的自愿，時間靈活，管理方便可能會與部分學員的工作繁忙時段發(fā)生沖突考核體系的設置較為復雜，操作難度大不具壓力，培訓的效果較難把握建議*第七十六頁，共九十七頁。根據(jù)培訓需求的不同特性，營銷系統(tǒng)人員可以采用強制性培訓和選擇性培訓兩種不同的方式(II)強制性培訓注：1)定期和非定期主要根據(jù)參加培訓者的集中難度和培訓內(nèi)容的重要程度來確定2)對學員進行綜合評價，應綜合考慮強制性培訓和選擇性培訓的成績項目名稱天數(shù)參加者舉行時間培訓方式外部培訓內(nèi)部培訓考核方法備注定期培訓非定期培訓例：No.1通路管理3天銷售處長、

分公司經(jīng)理2月~6月

(每月一次)外部培訓筆試個人口頭答辯建議*第七十七頁，共九十七頁。根據(jù)培訓需求的不同特性，營銷系統(tǒng)人員可以采用強制性培訓和選擇性培訓兩種不同的方式(III)選擇性培訓注：1)定期和非定期主要根據(jù)參加培訓者的集中難度和培訓內(nèi)容的重要程度來確定2)對學員進行綜合評價，應綜合考慮強制性培訓和選擇性培訓的成績項目名稱天數(shù)參加者范圍報名截止

時間培訓方式外部培訓內(nèi)部培訓評估方法備注定期培訓非定期培訓舉行時間建議*第七十八頁，共九十七頁。完整的年度營銷培訓計劃應該包括下列各方面的內(nèi)容：年度培訓計劃培訓對象培訓內(nèi)容培訓預算培訓/講授方式個人發(fā)展計劃職位功能提高計劃對不同人員進行培訓的目的分析不同崗位的工作環(huán)境以及相關(guān)的知識/技能要求與外聘培訓公司合作，設計培訓方案技術(shù)型培訓,制定每個崗位的具體培訓內(nèi)容，以及確定選擇性培訓和強制性培訓的組合比例潛能型培訓,必修設計相應的人力資源管理方案確定技術(shù)型培訓項目的培訓對象潛能型項目的人員計劃根據(jù)每個培訓對象的個人綜合情況和個人發(fā)展計劃，制定完整的個人的職業(yè)發(fā)展年度培訓計劃內(nèi)部培訓和外聘人員培訓相結(jié)合定期培訓和不定期培訓相結(jié)合強制培訓和選擇培訓相結(jié)合采用與專業(yè)培訓公司或?qū)W校共同設計適應···的人才培訓課程綜合運用授課、研討會、案例分析、情景模擬、參觀、個人答辯、現(xiàn)場演示等講授方法在職與脫產(chǎn)學習相結(jié)合的方案聘請培訓公司的費用與培訓公司聯(lián)合合作項目費用內(nèi)聘講師的酬金設備購置費教材建設費用委外培養(yǎng)費用差旅費用其它必需開支的費用不可預見支出*第七十九頁，共九十七頁?？偛繎獙ε嘤栱椖窟M行詳細列示，幫助營銷系統(tǒng)人員對培訓計劃建立整體培訓認知按月度列示的年度培訓計劃按項目列示的年度培訓計劃項目名稱培訓時間天數(shù)培訓對象預算*舉例培訓方式項目編號月份培訓時間天數(shù)培訓對象預算*培訓方式項目名稱市場分類研究2/19~2/204/16~4/176/25~6/26222銷售處長分公司經(jīng)理10萬強制，外聘強制，外聘強制，外聘1月份1.6~1.83地區(qū)經(jīng)理以上30萬強制/外聘客戶溝通技巧1.9~1.102所有人員選修/外聘經(jīng)濟案例分析*第八十頁，共九十七頁。總部應編寫不同職位的培訓計劃書，使擔當不同職位的營銷人員明確自己可選擇的培訓內(nèi)容職務技術(shù)型項目潛能型項目營銷副總裁專業(yè)公司營銷副總銷售處長分公司經(jīng)理地區(qū)主管地區(qū)業(yè)務員地區(qū)財務現(xiàn)場促銷員-崗位培訓說明書-地區(qū)售后主管*第八十一頁，共九十七頁。針對具體的培訓項目，總部應編寫詳細的項目說明書，幫助營銷人員深入了解培訓計劃-培訓項目說明書-項目名稱公司財務學培訓目的培訓人數(shù)(每次)培訓對象項目性質(zhì)天數(shù)培訓教師培訓方式培訓時間/地點培訓內(nèi)容舉例介紹現(xiàn)代公司財務理論和實務主要幫助學員了解兩個問題：

1、公司的投資額度如何確定，哪些資產(chǎn)是公司必須進行投資的

2、如何確定投資所必需的流動資金額度40~50人營銷系統(tǒng)所有興趣人員均可申請(選修常年性，每年舉辦3天外聘培訓公司顧問資本預算理論資本分類理論資本交易理論資本結(jié)構(gòu)和細分原則市場效率理論公司資本成本投資選擇理論投資前景分析講授討論群體設計運用Excel進行實務演練2000.11.28~2000.12.03 公司總部2001.02.05~2001.02.07 公司總部2001.02.19~2001.02.21 公司總部編號：2000-110*第八十二頁，共九十七頁。對培訓實施效果的監(jiān)控可以采用多種方式進行問卷調(diào)查設計針對培訓講師的問卷，由學員來填寫，從實用性，有效性，工作態(tài)度，掌握程度，教學方式，內(nèi)容充實程度，課程設置等多方面進行調(diào)研設計針對培訓學員的問卷，由教師填寫。從聽課態(tài)度，掌握程度，內(nèi)容設置等方面進行調(diào)研設計針對總體培訓計劃的問卷，由學員和教師填寫，從結(jié)構(gòu)合理性，時間安排，地點選擇，方式方法，培訓效果等方面進行調(diào)研學員訪談個別項目的專題訪談總體計劃的訪談個別學員的訪談學員分小組進行訪談根據(jù)學員的不同職務，教育程度，年齡等標準，進行分層次訪談實施跟蹤根據(jù)培訓項目的目的，結(jié)合學員的實際工作，設計相關(guān)模型來追蹤培訓對學員實際工作所起的作用(如：相關(guān)比例前后比較分析)設立定期反饋制度，在培訓結(jié)束一段時間后，要求學員匯報培訓對其工作所起的作用對培訓效果實施有效的監(jiān)控*第八十三頁，共九十七頁。對影響培訓效果的因素進行分析，進而設置相應的改進措施針對每個

因素的

改進意見影響培訓

效果的

因素培訓效

果評價針對每個

因素的

評價總體改

進意見現(xiàn)場因素非現(xiàn)場因素授課教

師水平課程內(nèi)

容設計教師授

課方式培訓環(huán)境工作態(tài)度其它因素培訓時間培訓地點培訓節(jié)奏培訓預算其它因素*第八十四頁，共九十七頁。為提升培訓效果，應編寫相應的培訓計劃使用程序，以主要解決下列問題：111121131141151161171181選擇或放棄某一培訓項目的意愿，應該向哪個部門表達？與誰聯(lián)系？時間限制是多少？對于培訓的目的，概念和內(nèi)容有疑問，應該向誰征詢？如何根據(jù)總部下發(fā)的材料，編寫個人培訓需求計劃？通過什么程序可以來確認自己的需求計劃得以批準或已作更改？總部將提前多少時間通知？由于工作或其它原因，必須放棄某一培訓項目，應通過什么樣的程序來取得批準？如果申請某一選修培訓項目，名額已滿，有何備選計劃或其它補救措施？對已完成的培訓項目的意見和看法，應該向誰，以何種方式來表達？有關(guān)交通，食宿，報銷等相關(guān)事宜，應該向誰征詢意見？*第八十五頁，共九十七頁。E.人力資源戰(zhàn)略案例*第八十六頁，共九十七頁。1996-1998惠爾浦的人力資源戰(zhàn)略是以建設高效率的組織結(jié)構(gòu)為目的領導風格人力資源計劃和人力資源發(fā)展計劃企業(yè)內(nèi)部交流機制MBO和業(yè)績評估報酬體系和人員選拔機制提高團對效率隊伍建設和人員發(fā)展薪酬體系業(yè)績評估高效的組織結(jié)構(gòu)*第八十七頁，共九十七頁?；轄柶中碌娜驊?zhàn)略,環(huán)境的變化和人力資源三大因素要求惠爾浦設立全新的人力資源戰(zhàn)略1999-2001人力資源管理戰(zhàn)略惠爾浦全球化戰(zhàn)略外部環(huán)境的變化和趨勢1996-1998惠爾浦人力資源戰(zhàn)略和實施現(xiàn)狀三個因素決定了人力資源策略的方向*第八十八頁，共九十七頁。品牌戰(zhàn)略員工必修能洞察和滿足客戶的需求尋找市場機會的意識經(jīng)營子戰(zhàn)略決定不同業(yè)務單位經(jīng)營管理模式準確的目標設定(業(yè)績的驅(qū)動力)惠爾浦全球性戰(zhàn)略跨國界的工作模式和思維模式不同國籍的業(yè)務經(jīng)營單位設定自身戰(zhàn)略方向人員資源戰(zhàn)略領導風格是否需要改變公司凝聚力,影響力建設企業(yè)內(nèi)部人才庫的建設激發(fā)員工對企業(yè)愿景的向往和熱忱個人發(fā)展計劃的完善,創(chuàng)造有凝聚力的工作氛圍建立相互信任感推進業(yè)績提升惠爾浦的全球化愿景對人力資源管理提出新的要求素戰(zhàn)略層次對領導模式和個體行為模式的影響*第八十九頁，共九十七頁。社會和經(jīng)濟環(huán)境變化速度加快驅(qū)使惠爾浦調(diào)整其人力資源戰(zhàn)略社會發(fā)展趨勢1.信息社會的到來和服務觀念的變化2.個體生活的變化導致人員流動性和可選擇性加大3. 人性化管理的發(fā)展4. 新的人才結(jié)構(gòu)(老年化,女性增加,高學歷,更專業(yè)的資歷等)5. 職位與個人發(fā)展的不確定性增強(失業(yè),低收入,零時工等)經(jīng)濟發(fā)展趨勢6. 網(wǎng)絡型和虛擬型等新型組織結(jié)構(gòu)的出現(xiàn)7. 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和流程再造的頻率加快8. 人力資源成為企業(yè)成敗的關(guān)鍵,”以人為本”的管理思想發(fā)展9.價值鏈的全球化,導致人力資源的國際化10.新經(jīng)濟模式的出現(xiàn),如價值創(chuàng)造的新模式,知識經(jīng)濟,網(wǎng)絡經(jīng)濟的發(fā)展1999-2001人力資源管理戰(zhàn)略*第九十頁，共九十七頁。惠爾浦新的人力資源管理戰(zhàn)略是1996-1998戰(zhàn)略的延伸1996-1998HR策略行動計劃核查和評估組織再造1999-2001HR策略*第九十一頁，共九十七頁。1999-2001人力資源管理戰(zhàn)略惠爾浦原景“家家戶戶,無處不在”全球戰(zhàn)略經(jīng)營子戰(zhàn)略品牌戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略全球性的變化與人力資源管理的發(fā)展趨勢信息服務復雜化個性化不確定性網(wǎng)絡經(jīng)濟變化頻率加快以人為本全球化動態(tài)環(huán)境惠爾浦1999-2001采取全新的人力資源管理戰(zhàn)略以適應企業(yè)的發(fā)展

惠爾浦目標管理交流.管理計劃評價.團隊效率薪酬激勵評價個人發(fā)展1996-1998人力資源管理戰(zhàn)略*第九十二頁，共九十七頁。惠爾浦1999-2001年人力資源管理戰(zhàn)略1999-2001人力資源管理戰(zhàn)略提高組織結(jié)構(gòu)與管理模式的應變能力和適應性提升領導能力和公司內(nèi)部交流完善員工個人發(fā)展計劃,與企業(yè)內(nèi)部人才庫管理促進跨功能或事業(yè)部的交流和隊伍建設*第九十三頁，共九十七頁。人力資源管理新的人力資源管理角色業(yè)務前線的合作伙伴人力資源管理專家企業(yè)變革的支撐點以客戶和市場為導向橫向的比較以設計公司人力資源管理的最佳策略人力資源策略設計,發(fā)展,與公司戰(zhàn)略的一致性傳統(tǒng)人力資源管理之外的支持功能主要的專業(yè)管理技術(shù)業(yè)務支持與業(yè)務合作伙伴人力資源資源分配客戶期望值的管理與各事業(yè)部人力資源的聯(lián)系事業(yè)部內(nèi)部人力資源管理的連接點和支持方式最好的服務級別提供合適的系統(tǒng)管理和事務性支持規(guī)模經(jīng)濟的實現(xiàn)以執(zhí)行為導向不同層次的指導培訓推進變革的過程引導變革的方向企業(yè)家精神