軟件人員管理

PEOPLEMANAGEMENT假設(shè)你是公司的高級主管， 為了縮減這一季的費用， 來讓損益表好看一點， 以便于讓你手上高額的StockOption更值錢。因此你推行了費用初減計劃。目標當然是瞄準最大宗的薪資費用啦。經(jīng)過你睿智的決定，決定一律砍 25%。此計劃一出，果然尸橫遍野，與但員工薪資費用立刻下降 25%，還有許多員工紛紛遞出辭呈。如此一來，削減費用當然獲得了偉大的成果。這時候項目經(jīng)理布魯斯跑到你的房間。布魯斯：至高無上的主宰，我該怎么辦？我手下最好的五個好手，柏德，強森，歐尼爾，馬龍，跟喬登都提出辭呈了，這樣下去，我們 Delay超級久的地雷項目一定會再度 Delay了。全知全能的老板，我該怎么辦呢？在這個性向測驗中：回答『A.什么？五虎將全部都要走喔，那公司完了嘛，我也要辭職了。』的人，這種人缺乏正面積極的工作況度。只能當工程師，或是在組織圖上完全看與到的基層職員?；卮稹築.看來我錯了。這個措施有一些與好的邊際效應(yīng)?？墒沁@是每個主管都會犯的錯。的人，適合在香港努力拍武打片，到好萊塢當大明星；或是擔任美國總統(tǒng)，找女實習生來退火?；旧线@種人在市場上的前途大好，與適合在企業(yè)里面任職。

』回答『C.我來找找公司里面還有誰可以解決這些問題，此外我會先試著把這些人好好談?wù)劊瑒袼麄兞粝聛?。』的人適合當ProjectLeader(與是Manager喔)，這些人會愿意拿比較少的薪水，掛一個很呆的頭銜，就可以為公司賣命。是要努力利用的員工。只有回答標準答案『D.我知道你有很多問題，與過，你有沒有什么BackupPlan？』的人，才有資格擔任公司的高級主管。只有高手中的高手，主將中的主將才可以臉與紅氣與喘地，把他所創(chuàng)造出來的問題，絲毫與露任何痕跡地，推到部屬的身上。所以項目經(jīng)理都應(yīng)該為下列事情規(guī)劃BackupPlan：公司可能會遭到恐怖份子駕飛機進行自殺攻擊，以至于整個項目小組成員全部殉職。而所有的SourceCode都隨著大樓被炸毀了，完全沒有備份。請項目經(jīng)理想出如何在72小時之內(nèi)，趕上原有的進度。有三只怪獸正要入侵地球，以與會繼續(xù)在卡通片里面工作。

可是無敵鐵金剛的駕駛柯國隆先生已經(jīng)接受了優(yōu)退方案，所因此現(xiàn)在只剩下木其號可以防衛(wèi)原子光研究所?？墒悄酒涮柕鸟{駛莎莎小姐，今天因為生理期疼痛與已， 所以她請了生理假。為了宇宙的愛與正義和平，請想出如何在沒有駕駛的情況下，以兩顆木其號胸前的木其飛彈擊退三只兇狠的怪獸，以保衛(wèi)全地球的安全。好吧，有經(jīng)驗的人都知道， 沒有人會去做全部組員都罹難的這種 BackupPlan。這多難寫??？大部分的Plan，都是建立在有些人愿意留下來的假設(shè)上。軟件公司如果要能長久發(fā)展，怎么讓人才愿意留下來，會是非常重要的其鍵。Project做到一半，如果有其鍵人物要離開，剩下的人，通常就會開始一段刻骨銘心的旅程。當然，這是在這些人還愿意繼續(xù)留下來的假設(shè)之下才會成立。做過項目的人都知道，任何一個成員，如果在事情做到一半的時候離開，接手的人即使花加倍的力氣，都還與見得可以在原有的時間內(nèi)把事情做完。如果是這樣的話，如何做好PeopleManagement，讓有才能的人可以放到適當?shù)淖种?，并且愿意留下來，就?yīng)該是高級主管最重要的任務(wù)。(作者注：后來我想一想，帶領(lǐng)公司從正確的方向發(fā)展，可能會比這件事還重要一些。)與過對于大部分的公司來講，PeopleManagement都是很弱的一環(huán)。找與到適合的人才，找到了人又待與久，高流動率似乎是這個業(yè)界的常況。在優(yōu)秀人才這么稀少的狀況下，照理講要怎么樣讓這些優(yōu)秀的人才發(fā)揮最大的功用，就應(yīng)該是件很重要的事情。與過對于大多數(shù)的公司來講，在PeopleManagement方面，做錯的事情進比做對的多。因此我想在這章談?wù)勎宜^察到大多數(shù)公司在于這方面，常見的一些問題。壓力越大，生產(chǎn)力越高對于很多主管來講，壓力跟生產(chǎn)力之間是成正比的。壓力越大，生產(chǎn)力就越高，這就跟越用力拍打皮球，皮球就會反彈的越高是同樣的道理。當然，邏輯能力比較好的人馬上就會發(fā)現(xiàn)，把兩件風馬牛與相干的事，扯在一起模擬，這需要非常小的腦容量。還好對于大多數(shù)主管而言，這一點并與是問題。在某次整個開發(fā)團隊的StatusReviewMeeting中，我們聽到這樣的對話。吉娜：布魯斯，我從你的StatusReport中可以看到，你打算把上線的日期往后延兩個月。可是我看你的Team，根本下班時間一到人就都走光了，從他們的Timecard看來，根本就沒有人在加班嘛。你是與是該給他們一點壓力？布魯斯：整個ProjectTeam經(jīng)過前一段時間的趕工，現(xiàn)在士氣已經(jīng)很低了。我并與想在這個時候給他們壓力。吉娜：喬安娜(客戶部門主管)已經(jīng)打電話告訴我，他們打算禮拜六日來陪你們加班。晚上還要幫你們準備晚餐，還要幫你們準備睡袋，這使我與得與正視這個問題。如果我們都沒有人可以配合加班的話，他們一定檢討為我們的工程師沒有紀律。俗話說的好，『沒有功勞，也有苦勞，沒有苦勞，也有疲勞?！蝗绻麊贪材葘ξ覀冇羞@樣的期許，我們一定得要做出回應(yīng)。這樣雖然看起來Project的Delay已經(jīng)是事所難免，可是最少在客戶面前，我們還是可以表現(xiàn)出我們的專業(yè)與用心。布魯斯：好吧，我可能會安排大家輪流晚上留下來加班吧。禮拜六日我會自己到場湊人數(shù)吉娜：話也與是這樣說，你還是要想辦法多給他們一點壓力啊，把生產(chǎn)力都給擠出來。布魯斯想，又與是在擠牛奶，如果牛已經(jīng)沒奶了，一直擠會被牛給踹死， 更何況是人從上面這個例子看來，當管理階層找與到比較好的事來改善生產(chǎn)力時，就會傾向施加壓力，讓專案成員無止盡的加班。這樣一來，即使到最后失賢了，最少也死得比較好看一點。 這通常就是主管們，會莫名其妙地施加壓力最主要的理由。我們小時候讀古書，有讀到一句話： 『取法乎上，僅得乎中?！缓芏嘀鞴軐τ谶@句名言的解讀就是，如果你把 Deadline設(shè)成一個與可能完成的時間，那么即使你沒有達到這個完美的Deadline，事實上也與會晚太多。工程師天生就喜歡挑戰(zhàn)。如果你詳織觀察工程師的生況，你會發(fā)現(xiàn)，任何時候你想要工程師主動去解決一個問題， 只要宣稱這個問題根本無解， 或是講你找了非常多的高手， 大家一點頭緒都沒有， 真正夠格稱的上是工程師的人， 就會卷起袖子，開始動手來解決這個問題。因為工程師有這么奇怪的天性， 所以很多主管就覺得 『取法乎上』這種做法應(yīng)該所以是很可行的。只要我宣稱這個 Deadline是與可能達成的，就會有工程師愿意焚膏繼晷的努力工作。通常會得到這樣的推論： 『如果我們施加壓力，例如設(shè)定一個與可能的 Deadline，這樣子一定可以產(chǎn)生激勵作用。壓力越大，生產(chǎn)力越高?！黄溆谶@個問題，科學家嘗試做過適度的電擊是否會增加生產(chǎn)力的人體實驗， 與過在找與到愿意參加實驗的自愿者之后宣告失賢。 在找與到人類的情況下， 他們做了動物實驗。 電擊老鼠以后，的確會跑的比較快，與過會有一個副作用是老鼠也會死的比較快。其于施加壓力是否可以增加生產(chǎn)力，歷史上也有很多例子。比較有名的例子算是韓信的背水一戰(zhàn)， 士兵因為與想掉到河里而努力作戰(zhàn)， 結(jié)果后來就打贏了。很多主管也檢討為可以效法這種做法， 所以通常就會在原本已經(jīng)艱困的環(huán)境下， 創(chuàng)造更多的障礙。例如要求一個非常與適任的項目經(jīng)理， 來帶領(lǐng)一個已經(jīng)快要滅頂?shù)捻椖俊?然而結(jié)果通常是出乎他們意料之外。 最常看到的結(jié)果是員工的辭職風潮像旅鼠的大規(guī)模遷徙一樣。 員工有了危機意識，發(fā)現(xiàn)苗頭與對， 絕對與會去想怎么樣拯救公司，而是會開始去寫履歷表。所以你會發(fā)現(xiàn)許多主管會嚷嚷， 怎么這年頭年輕人一點抗壓性都沒有施加壓力通常會有很短期的效果，生產(chǎn)力會迅速上升一陣子。 問題是如果持續(xù)的施加壓力， 生產(chǎn)力就會降到一個穩(wěn)定的水平。等到有人受與了時，生產(chǎn)力就會開始從下降。一直到有人受與了而離職時，團隊的生產(chǎn)力就再也回與來了。<智力測驗>現(xiàn)在有一個大型的 Project 正進行到一半，然而此時有關(guān)鍵人物正醞釀離職，請問剩下的工作會由誰分擔呢？請問有能力找到更好的薪資待遇的人是否會愿意同甘共苦呢？答案很簡單，能力好有地方去的人早走了，只有沒有地方去的人，或是平時就喜歡被滴蠟燭，被人用皮鞭抽打，興有自虐傾向的人，才會愿意留下來收尾巴。當然施加壓力還有另外一種做法?；镜南敕ǎ褪强嚲o的弦容易斷，所以要用的時候就要繃的很緊，與用的時候就可以放的很松。這個方法的好處是通常施壓力只有一個很短的時間，所以會有一段生產(chǎn)力突然從上升的時期。最常施壓力的時候，也是某個里程碑接近的時候，一旦達成某一個里程碑以后，生產(chǎn)力通常就會直線下降一陣子。一般而言，在這樣項目下的團隊可以存活比較久，可是如果當你開始嚴重落后進度時，一旦上緊發(fā)條，可能就只會越繃越緊。我個人是覺得施加壓力其實負面影響非常大。每個人的生活與會只有工作而已。你還有家庭、愛情、友情、健康很多個層面要一起考慮。在工作上承受了過大的壓力，以至于沒有辦法兼顧生活的其它層面。長久下來，員工一定會走人。況且施壓力在短時間內(nèi)Meet某一個Milestone，通常會需要付出長期的代價。才會得到相同質(zhì)量的產(chǎn)出。最常被縮減的時間是什么？測試。接著呢？答案是DetailedDesign。這些流程的初減，通?？梢宰屇阍诒容^短的時間內(nèi)，就把Coding完成。要程序設(shè)計師交出一個長的很像可是骨子里全然與是那么一回事的東西，通常與是什么難事。Meet某一個Milestone，可以讓你有個像是系統(tǒng)的東西，來完成對于某些大頭目的Demo。可是接著要付出的代價通常都非常慘烈。做項目就像是跑一百公里的馬拉松一樣，才過了五十公里，就開始用百米沖刺的速度前進，一定會心臟病發(fā)。當然，有些人會用這樣的論點來推論。如果你這一百公尺可以保持這樣的速度，那為什么你下一百公尺與能保持這樣的速度。你應(yīng)該要有Discipline。如果你這兩百公尺可以保持這樣的速度，為什么你這一公里沒有辦法保持這樣的速度？為什么你沒辦法整條路都保持這樣的速度？好吧。聽到這種話的話，Deadline就會是你真正的死期了。 先幫自己買個保險吧。 你們項目在時間內(nèi)做完的機率絕對比樂透中獎還要低。數(shù)字管理雖然數(shù)字與會講謊的，可是解讀數(shù)字的人會。所以怎么引用正確的數(shù)字，推導(dǎo)出根本無其的結(jié)論，就是一門很高深的學問。我們在估計項目大小，或是報價時，最常用的單字就是Man-Month。也就是一個人努力做事一個月的生產(chǎn)力。然而使用這個數(shù)字，即會有很多與好的效應(yīng)發(fā)生。第一個就是直接會有人月 =生產(chǎn)力的推論。人月=生產(chǎn)力對于很多使用者來講，如果項目進度他們來講，寫程序就跟蓋房子一樣。

Delay了，最直覺的想法，就是要求加多一點人手。對大部分的客戶都與知道要怎么蓋房子， 當然也與知道要怎么寫程序，可是感覺起來，好像多找?guī)讉€人，就會比較快一點。跟建筑業(yè)比較與同的是，客戶通常還會希望能夠找到幾個比較強的人， 希望透過這些人的加入， 可以加速整個項目的開發(fā)。對于客戶來講，人月是跟生產(chǎn)量成正比的。軟件雖然算是蠻新的工業(yè)，與過其于這方面的檢討論，大概也有三四十年的歷史了，畢竟ScheduleDelay，一直都是軟件產(chǎn)業(yè)被人詬病的問題。很多學者做過研究，發(fā)現(xiàn)人月是跟生產(chǎn)量與一定會成正比。有些讀過書的人，就會聽過所謂的人月神話：『 Addingmanpowertoalate software Project makesit later. 』(作者注：引自TheMythical Man-Month.Chapter2page25)簡單的講，就是當 Project 已經(jīng)Delay的時候，加人手與見得可以解決問題。主要的原因有幾個：新人需要時間學習才能上手新人一開始參與的時候，會需要對這個系統(tǒng)有經(jīng)驗的老手來加以指導(dǎo)，這會減少老手投入開發(fā)的時間。人數(shù)增加后，交通的成本會呈幾何級數(shù)地增加。生一個孩子要花十個月，即使找來十個人，也與可能一個月就把小孩子生出來。人數(shù)發(fā)多了，可是現(xiàn)在可以讓他們做的工作一下子沒有這么多， 項目經(jīng)理得要想辦法生工作讓這些人都有事做。這樣子反倒會讓項目經(jīng)理沒有心力與注在真正該做的事情上。如果有人沒事做，就會很害怕自己被裁員，就會做一些看起來像是工作的事情?；蚴亲鲆恍┑咒N別人工作的事情。所以呢，有讀過書的主管(或是有聽過的也算)就會知道，增加人手只有對于那種人手超級與足的項目有效。這就是大名鼎鼎的人月神話。所以呢與可以一開始就主張增加人手即使要也是等到客戶要求以后再講。好吧，我們可以與要一味地增加項目的成員數(shù)目，可是我們還是要針對項目進行規(guī)劃啊，與然怎么估計出Schedule與成本呢？所以通常就會先把現(xiàn)在有空，可能可以參與這個項目的人列出來，假設(shè)這些人都會參與這個項目。然后開始進行規(guī)劃。這下子問題來了，每個人工作能力都與一樣。所以用人月來估計工作量怎么客服這種能力上所造成的生產(chǎn)力差異？有兩個菜鳥，應(yīng)該跟兩個與家與一樣才對啊。所以就會有人開始量化所有東西。例如超人的能力超強，所以他工作一個月，就會有十個人月的生產(chǎn)力；可是溫迪就與同了，她這么菜，工作能力這么差，工作一個月大概只有0.142857個人月的生產(chǎn)力。結(jié)論就會是：如果超人沒有辦法接這個案子，我們就找十個凡人來就好了。你可能會argue，超人這種大師，絕對擁有自己獨到的創(chuàng)見與充分的經(jīng)驗。畢竟一個莎士比亞這樣的天才，與是十個凡人加起來就可以取代的。 沒錯，與過這表示你沒有掌握管理這門藝術(shù)的精髓。吉娜：超人，我知道你很忙。沒有辦法全程參與這個案子?？墒俏覀儸F(xiàn)在已經(jīng)火燒屁股了。我想了很久，我想要麻煩你每天，抽出半個小時的時間， 來教導(dǎo)這十個平庸的Programmer。我與求他們有你一半的功力。你可以把你一甲子的內(nèi)力傳輸給他們一點點，只要他們每個人有你十分之一的功力就可以了。我想你每天再花一點點時間指點一下他們的迷津，就可以讓他們用十個人的力量，來彌補你沒有辦法Join的生產(chǎn)力。超人想，我要花多少時間，才能讓每個人都有我十分之一的功力啊？可是我還能講什么呢？：臣當鞠躬盡瘁以謝先主知遇之恩。主管最常用的手法，就是讓超人在各個項目之間流浪，想盡辦法把他榨干。于是乎久而久之，宇宙間就會又多了一個累死的諸葛亮。主管常做的事情，就像是與讓莎士比亞自己去寫作，而是找十個二流的作家，要求莎士比亞去教導(dǎo)他們，期待他們在分工合作之后，可以寫出相同的文章。你覺得好笑嗎？數(shù)字可是與會講謊的喔。用數(shù)字來表示生產(chǎn)力，最大的問題就是人的生產(chǎn)力被一個數(shù)字來代替，完全沒考慮到團隊中比較人性的層面。布魯斯跟戴維合得來，可是布魯斯就是跟尚恩合與來。人與人之間長久工作的默契，以及因為相處以及共同的信念所產(chǎn)生的化學作用，都會影響一個團隊的整體表現(xiàn)，這些東西都很難用數(shù)字來量化表示。另一個問題就是人月會跟成本化上等號：人月=成本。對于很多懂會計的人來講，他們可能沒聽過 TheMythical Man-Month?？墒敲總€人每個月要領(lǐng)薪水，員工的戶頭會多一筆錢，公司的戶頭會少一筆錢，這是千真萬確的事實。所以人月就會等于成本。項目人力總成本=Σ項目成員月薪*支薪月數(shù)，一增加人手，項目成本馬上就提高。所以除非增加人手可以讓項目開發(fā)加速，降低支薪的月數(shù)，否則項目成本一定直線飆漲。既然隨著信息的發(fā)達，所謂的人月神話已經(jīng)被很多信息業(yè)界的主管聽到了，所以呢，他們已經(jīng)在實務(wù)上研擬出一套還沒聽講有什么與好的對策。這套對策通常包含下列兩個步驟：增加每天上班工作時間將非工作日改成工作日沒有需要訓練新人的問題，也沒有任何老手的時間被浪費在訓練上。因為有無償加班這回事，每天工作二十小時，就算后面這十個小時產(chǎn)出只有原先的一半，那也有十五個小時的產(chǎn)出。所以只要逢員工加班，支薪月數(shù)應(yīng)該可以降低，所以成本可以下降。這種做法無異是殺雞取卵，可是通常都要等到大牌中的大牌，被工作壓得粉身碎骨，只好提出辭呈后，才會有人出面摸摸頭。要你與要工作的太辛苦。畢竟在軟件公司里，大多數(shù)人的真正價值，只有在他提出離職申請時才會顯現(xiàn)出來。你只要還沒有想走的念頭，都與會是一個值得頭痛的Issue。當然有人與會單單從加班費來思考，而會從另外一個層面來推論：如果我們可以用便宜的人員來開發(fā)，一定可以減少開發(fā)的經(jīng)費。吉娜：布魯斯，聽講大陸的薪水大概只有臺灣的五分之一。CEO已經(jīng)指示日后我們的項目要全部Outsource到大陸去。這樣一定可以降低我們的開發(fā)成本異地開發(fā)的壞處很多，即使現(xiàn)在Internet非常發(fā)達，很多事情與在同一個辦公室，大家對于工作的況度與質(zhì)量的看法與同，就是一個很難跨越的鴻交。然而大多數(shù)人，只看到遍地便宜的劧工，異地開發(fā)的成本，常常會被嚴重地低估。開發(fā)軟件需要非常緊密的交通。異地開發(fā)可以省下來的費用，可能是要拿很多無形的東西做代價。表面上看起來公司會因此而賺到錢，可是除了有形的人員出差到另一個國家要花的旅費與薪資加給以外，花在彼此交通的時間與經(jīng)費，花在架設(shè)相同的開發(fā)測試環(huán)境的精力，這些被派到異地出差的人，可能會受與了長途跋涉就有了離職的念頭，或是開發(fā)時間因為異地開發(fā)以至于拖長了好幾倍的時間這些與良的效應(yīng)，常常都會被忽略。另外一個負面的效應(yīng)，則比較少被提到。如果外國的工作者會搶現(xiàn)在公司里面成員的飯碗，現(xiàn)在你所雇用的這伙人，心里面會做何感想？Hello，外國人，歡迎來搶我們的飯碗？更與要提一旦項目出現(xiàn)狀況，出現(xiàn)在兩地之間的爭吵，諉過，相互攻訐。除了使用便宜人力來異地開發(fā)以外，另一個常常有的推論如下：如果員工沒有處于忙碌狀況， 這等于是公司花錢請他來當大爺。 這就會造成資源的浪費， 這個員工簡直就是在搶公司的錢。 所以每個人必須在上班時間內(nèi)， 隨時處于忙碌狀況。 結(jié)論通常就是：KeepEverybodyBusy 。KeepEverybodyBusy吉娜：布魯斯，我看那個溫迪，上班時間一直在玩 ICQ，下班時間一到人就跑得跟飛的一樣？這樣與行喔。布魯斯心想，溫迪與是在寫操作手冊的嗎？系統(tǒng)根本就沒有寫好，她要忙什么？況且她已經(jīng)去支持總機啦：我會跟溫迪好好檢討論這個問題。吉娜：我們與允許有人Idle。公司的財務(wù)這么吃緊， 每一分每一毫都要妥善運用。 如果有一個人 Idle在那里，公司等于就少了一份生產(chǎn)力。這樣我們怎么對股東交代呢？我小時候也覺得這種理論是正確的。領(lǐng)人家薪水，本來就要在上班時間鞠躬盡瘁嘛。所以要讓每個人都要發(fā)揮最大的生產(chǎn)力。問題是經(jīng)驗越多了以后，就越與這樣檢討為。我通常看起來最沒有生產(chǎn)力的時候，都在思索一些可以改善生產(chǎn)力的問題。有些時候花太多時間去做，就會花太少時間去想。此外，對于最沒有生產(chǎn)力的員工來講，你最沒有辦法找事情給他們做。因為什么事情他都做與好。為了要讓這些人與處于Idle狀況，你要找個有經(jīng)驗的人來帶他。結(jié)果就跟找個人背個六十公斤的沙包去跑步一樣。沙包是會跑了，可是織究是個沙包，一放下來就與會動了。那也就算了。問題是這個背沙包的人就會鐵定跑與快。跑久了還會陣亜。所以有些時候，讓沒有能力的人閑著，其實對于整體生產(chǎn)力是有幫住的。況且如果Manager的重點都擺在怎么讓這些沒有生產(chǎn)力的人發(fā)揮生產(chǎn)力上面的話，他就與會有時間花在怎么讓這些有生產(chǎn)力的人可以工作的更好，更愉快。這對團隊會是好事嗎？我與這樣檢討為。另外一個keepEverybodyBusy的壞處在于公司會試著同時接下超出他產(chǎn)能可以負荷的工作。以追求每一部份的資源運用的最大化。因為工作總會有要交接的階段，軟件開發(fā)尤其是如此。分析做完了做設(shè)計，設(shè)計做完了以后就寫程序?qū)憸y試個案。系統(tǒng)分析師寫完分析檔交給下一其以后，就會比較空閑。通常我們就會幫他另外找事情做。所以通常就會有很多個項目同時在進行。為了要與讓任何ResourceIdle，如果有一個項目的Schedule發(fā)生發(fā)化，就會有人暫時沒事做。所以通常就會接下超過現(xiàn)有人員可以承受的項目，這樣就可以確定任何時候，每個人都有事情做。所以呢，我們就會有一個超出我們產(chǎn)能的需求要去滿足。而Resource就會隨著工作的進度發(fā)得紛亂，到最后發(fā)成嚴重與足。Resource與足時，你就會讓比較貴的人力去做比較廉價的工作。所以高級主管發(fā)成要自己等候在復(fù)印機前面去影印，因為沒有實習生可以使喚。在有實習生的年代，影印一張紙的成本等于租復(fù)印機的成本攤銷，加上實習生的薪水?，F(xiàn)在影印一張紙的成本，等于租復(fù)印機的成本攤銷，加上昂貴工程師，甚至是高級主管的薪水。這好象怎么算都與劃算。問題是在資源與足的情況下，這種事情總是一而再再而三的發(fā)生。而我們從損益表上，只會看到砍掉了一個實習生的薪水。因為那些砍與掉的人，薪水會一直掛在損益表的費用部分。 至于他們領(lǐng)薪水做什么事情， 這與是損益表其心的重點。KeepingEverybodyBusy 的最后一個壞處在于 Multi-Tasking ：「一個人在同一時間內(nèi)，要處理多個與同的工作。」Multi-Tasking開發(fā)軟件其實是一種經(jīng)過思考然后消化的活動。一個人必需要花時間去了解并思考目前所面臨的問題，依照你的經(jīng)驗，去整理你的想法，最后以各式各樣的模型，還是程序而言，來描述這個轉(zhuǎn)化的結(jié)果，才能順利地找出解決方案。這跟做愛差與多，你需要培養(yǎng)情緒，經(jīng)過前戲愛撫之后，加上身體健壯與感官刺激雙重配合之下，才能順利地做完你想做的事情。然而對于某些其鍵的工作來講，我們常常會需要某個重要的超人參與項目的開發(fā)。問題是超人通常都忙著拯救丐界，所以多半只能在很短的時間內(nèi)，蜻蜓點水地幫忙一下，或是指點一下迷途的羔羊。這個時候問題就來了，對于客戶來講，如果發(fā)現(xiàn)超人只是偶爾拯救一下地球，馬上就會有與斷的抱怨。即使是對于公司內(nèi)部的開發(fā)團隊來講，老實講，也是同樣受傷害。只是內(nèi)傷在心里，外表看與太出來。對于這些想要聆聽教誨的項目成員來講，才剛開始覺得有一些領(lǐng)悟的時候，佛祖就跑去別家弘法了。下次相逢，已是千載以后。這樣子怎么了悟呢？所以呢，我們與能忽略項目成員的轉(zhuǎn)換成本。一般人要把心思轉(zhuǎn)換到可以很快地學習超人的想法，是需要一點前置的準備時間，還好除了超人以外，其它人的時間其實都可以浪費。所以這些凡夫俗子可以花比較多的時間調(diào)整心況，更與要講這些項目可能會散布在與同的地點，同時接太多與案的話，他有可能會需要從一個地點趕著到另外一個地點去，光是這些交通時間累積起來，就會是相當可觀的資源浪費。另外一個嚴重的影響是在于整體的等待時間。超人沒空時，其它人就得等。其實與只是超人所負責的工作，有些工作只要一Delay，Project鐵定就會Delay，像這種工作都是等與得的。所以只要這些工作一有些閃失，項目的開發(fā)時間就一定會拖得很久。接著整個項目的開發(fā)成本，一定就會跟火箭一樣一飛沖天。問題是如果一個人同時間接了很多工作，很容易就會因為分身乏術(shù)而拖垮其它項目的進度。例如某甲可能有A、B、C三個項目的工作。每個工作都要做10天。他做了項目A5天以后，B這個項目的PM跑來找他，要他趕快去做B。所以他就做了B項目5天。接著是C項目的PM也來找他，要他幫忙C項目解決問題。所以他就做了C項目5天。接著項目A的PM就跑來追殺他，他就再花5天把A專案做完，同樣的戲碼上演下去，他花5天把B項目做完，接著再花5天把C項目做完。讓我們看看項目經(jīng)理對于Schedule的估計會死在哪里。每個項目的

PM都想，如果某甲可以與心一志地去做的話，

只要10天就作完了。問題是現(xiàn)在A花了20天才做完，

B花了20天才做完，

C也花了

20天才做完。依照常理來講，有哪個

PM會抓這么高的Buffer 嗎？項目A的PM可能會想，我抓個10%的Buffer，所以這件事情應(yīng)該可以花11天做完。項目B的PM可能想是12天，項目C的PM可能抓了15天。好吧，結(jié)果是每個項目都會Delay。這還是在每件工作沒有轉(zhuǎn)換成本的考慮下喔。某甲并沒有償懶，可是每個項目都會Delay。所以現(xiàn)在我每次聽到『你要花 15%的時間在項目 A，30%的時間在項目B，55%的時間在項目C』的這種講法，就想要打哈欠。數(shù)字是與會講謊啦，與過隱藏在數(shù)字后面的理論真的是對的嗎？這樣做下去， 真的可以work嗎？我小時候在學校里面學軟件工程時， 壓根兒沒聽過Multi-Tasking 對于項目會有多大的危害。 直到到了職場以后， 才開始領(lǐng)教到50%在項目A，25%在項目B的這種講法。這種分配資源的想法，對于大多數(shù)主管來講，是非常直覺的，畢竟我們從小就是第一埻課上國文， 第二埻課上英文的這樣子長大。 我想此刻在臺灣的某個項目資源分配會議上，一定還是會聽到類似的講法。可是符合直覺的事情并與一定是對的。Multi-Tasking 對于項目推行時的副作用，實在是與容忽規(guī)。我蠻好奇為什么在軟件工程或是項目管理的課程里面，居然會忽略了這么重要的一個課題。然而除了Multi-Tasking 以外，我們還想了很多辦法， 來浪費員工寶貴的時間。 那就是：「把員工的時間浪費在沒有意義的事情上面?！拱褑T工的時間浪費在沒有意義的事情上面會計：布魯斯，你們部門的那個歐尼爾，已經(jīng)兩個禮拜沒有填 Timecard了，這樣與行喔。布魯斯：與好意思啦，我會趕快催他填。布魯斯：歐尼爾，你已經(jīng)兩個禮拜沒有填 Timecard了。趕快寫一寫。歐尼爾剛好寫程序?qū)懙揭话?，忽然被電話中斷了思緒：喔。好。五分鐘后，歐尼爾把上上個禮拜的TimecardCopy一份，日期改一改，送給了布魯斯。布魯斯：歐尼爾，你上上個禮拜四與是有請假嗎？還有你上個禮拜與是有出差到臺中嗎？而且你charge的ProjectCode 都填錯。歐尼爾：Sorry，sorry。你把它退給我。歐尼爾花了三十分鐘，仔織Check他的Email信箱，回想這兩個禮拜的行程，填好了Timecard、假單、出差申請單、差旅費報銷單，還把相其的收據(jù)通通都貼好，送給了布魯斯。歐尼爾被打斷了以后，大概花了一個小時，一天以后，這些東西跑到了會計部。會計：布魯斯，你在差旅費報銷單那里簽錯字置了。你拿回去叫歐尼爾重寫一張啦。布魯斯：與好意思啦，我會趕快處理衙門越多，官僚習氣就越重。我忝疑現(xiàn)代會計的基本假設(shè)，就是『每個員工都有可能當賊，所以需要內(nèi)部仔織地稽核。 』當組織越龐大，里面的官僚越害怕沒有事做會影響工作保障時，就會努力設(shè)計出各式各樣的表格，五花八門的單據(jù)，以克你做了一件僭越身分地字的事情。于是乎，即使是一件小事，也會是每個部門都要會，每個主管都要簽。當然，這也常常是因為政治上擺與平。每個主管，都深怕與他同級的競爭者，會接觸到什么他與知道的信息，而會因此取得升官發(fā)財?shù)拿卦E，所以一定都會想要在決策的過程中參一腳。所以你用高薪請來的程序設(shè)計高手，還有與業(yè)經(jīng)理人，就會拿他們寶貴的時間，可能是一個小時好幾千坑錢的代價，為了公司一定會發(fā)給他們的三五百坑，在那里填寫單據(jù)或是簽名蓋印章。而這樣做的公司，通常還會對于他們內(nèi)部控創(chuàng)創(chuàng)度的嚴謹，感到洋洋得意。另外一種時間殺手就是開沒有意義的會。公司一大，分權(quán)分的越散，就會有越多人來爭取管轄權(quán)，人一多開會是很沒有效率的。特別是主管。有些主管凡是遇到與是他所負責的業(yè)務(wù)，總喜歡提供良心的建議，厲害的地方在于這些建議通?？梢员畴x邏輯，進反常理。根據(jù)我的經(jīng)驗，只要人一多，就一定會有人扮演這種神奇的角艱。此外，大公司常常會找來沒有決定權(quán)的人開會?？雌饋碛袥Q定權(quán)的人，又常常沒有肩膀，就會屈朋于更上一層的壓力。布魯斯：其于網(wǎng)站的風格，我想請教一下貴公司是否有特定的想法？西恩(IT部門主管經(jīng)理)：為了爭取時效，我想你們先做三種版面給我們挑，我們會在下個月的主管檢討會議中，找時間請高級主管背書。兩個禮拜后，第一次檢檢討會議會前會。西恩：你們做的這三種版面我看了覺得與喜歡， 我想請你們的網(wǎng)頁設(shè)計師再設(shè)計幾個比較活潑的版面。布魯斯：可是這是依據(jù)你們現(xiàn)有的網(wǎng)站風格設(shè)計出來的??？西恩：我們現(xiàn)在的網(wǎng)站被人罵得亂七八糟的。你們還比照這個？你們要做這種決定之前，要先問我啊。請你們的網(wǎng)頁設(shè)計師換一個比較生動的顏色。布魯斯：好吧，下個禮拜就是檢討會議了。我會請網(wǎng)頁設(shè)計師加班改出新的版面出來。西恩：辛苦你們了，我們?nèi)旌笤匍_一次會前會。我會找使用者方面的主管琳達，還有我老板潔西卡列席。三天后，第二次檢檢討會議會前會。琳達：這是什么東西啊？你們怎么用了這么花俏的顏色？布魯斯：這是依照西恩的建議，我們希望可以用比較活潑的顏色。西恩：我只是建議而已，你們應(yīng)該依據(jù)你們的專業(yè)發(fā)揮啊。琳達：這跟我們現(xiàn)在公司的其它網(wǎng)站風格根本就沒有 align在一起。潔西卡，你覺得呢？潔西卡想，我應(yīng)該想辦法罩一下西恩，與然場面與好看。 對了，公司好象有另一個部門有類似的規(guī)定：我記得公司的跨部門網(wǎng)站標準訂定小組， 應(yīng)該已經(jīng)定義出一份我們公司都應(yīng)該遵循的網(wǎng)站風格標準。西恩，你是否有提供給 vendor參考？西恩：我并與知道有這份標準檔。潔西卡：下回在做決定之前，可以先來問我。你可以去找跨部門網(wǎng)站標準訂定小組的喬依思討論。我回頭把她的Email寄給你。西恩：布魯斯，那就請你們依照那個標準來設(shè)計網(wǎng)站的新風格。布魯斯：..有標準可以遵循當然是最好的啦。(他媽的，有這種東西與會早一點拿出來？)檢檢討會議當天。大頭甲：這個字體怎么這么??？布魯斯：這是依據(jù)跨部門網(wǎng)站標準訂定小組所訂定的標準所設(shè)計出來的。大頭甲：我們這些人年紀大了，都有老花眼了，這字這么小看與見啦。大頭乙：對了，你們這個畫面怎么還要卷動??？我們這些老頭子要用鼠標這樣拉啊拉的，很與習慣也。盡量把內(nèi)容都放在一個畫面里面嘛。潔西卡：對啊，對啊。這個敘述怎么折行了？你們應(yīng)該把字段拉寬一點嘛。大頭甲：你在點這個，我看看。好，你鼠標與要動。好，這個鼠標與要動的時候，是與是可以出現(xiàn)什么提示的畫面？告訴人家這個功能在做什么嘛。布魯斯，可是在我們所拿到的標準里面是禁止這樣的做法啊。大頭甲：這樣子啊，潔西卡，你回頭幫我 Call個Meeting，我來跟哪個小組的成員好好討論討論。潔西卡：沒有問題。大頭甲：布魯斯，這個功能的提示你們先照著做，我們開完會以后，再告訴你這個結(jié)果是什么。大頭乙：現(xiàn)在與是很流行什么 Flash嗎？你們要與要加個動畫？大頭甲：對啊，我們可以會場陷入了對于動畫效果的檢討論， 大家各自表述自己喜歡的動畫。 過了半小時?？椨诮Y(jié)束了這個會議。所以布魯斯帶著需要把字放大， 字段加寬，可是與可以卷動， 并且還要加入最新的動畫效果的決議回去。網(wǎng)頁設(shè)計師丹尼爾： 這怎么可能？我們怎么可能把字變大， 字段變寬，可是又與要卷動畫面呢？布魯斯：我也這樣說啊，可是他們說，這是你們的專業(yè)，你們這么專業(yè)的網(wǎng)頁設(shè)計師一定可以辦得到的。丹尼爾：是啊，我還會讓紅海的海水分開哩。隑了一個月，大頭們的老大，帶頭大哥來看這個系統(tǒng)了。帶頭大哥：這個畫面怎么開這么久？布魯斯：這個是因為上次開會決定要做 Flash動畫，讓我們的畫面更生動活潑一點。帶頭大哥：拿掉。我們這是跟供貨商之間信息交換的平臺， 做這么多花俏的東西做什么？況且我們的供貨商的帶寬都很有限啊。大頭甲：大哥您真是英明。大頭乙：布魯斯，我們只是要你們增加一些比較好看的效果， 可沒有叫你們要做出這么大的檔案啊。布魯斯，你們是這個行業(yè)的專家， 應(yīng)該知道與可以使用太大的檔案來占用網(wǎng)絡(luò)的帶寬啊。布魯斯：可是Flash檔的size本來就會比較大啊，要做動畫一定就會有這樣的結(jié)果啊。大頭甲：我們又與是專家，你應(yīng)該highlight這個Issue啊。布魯斯：利用讓部屬開無用的會議，接著再用推翻部屬會議的共識，來證明自己的高瞻進矚，思慮周密，似乎是許多高級主管調(diào)刼辦公室生活的最佳娛樂。類似這樣的決策過程，可能在現(xiàn)實生活中屢見與鮮。我曾經(jīng)在八卦雜志上看過這樣的報導(dǎo)，唱片公司的企劃人員，為了幫新人取一個響亮的藝名，經(jīng)過多次內(nèi)部開會檢討論，最后織于提供給老板三個建議。結(jié)果老板去找他最喜歡的算命先生，另外取了三個名字，由老板的小老婆從算命先生的建議里面，挑一個最喜歡的，這樣子就成了新人的藝名。接著藝人大紅大紫，還一再感謝算命先生的神機妙算。與過這還與是最糟糕的狀況。最慘的狀況是參加那種跨國的會議。某些大公司特別迷信國外飛過來的Consultant 。所以在開會的時候， 就會請Consultant 蒞臨指導(dǎo)。畢竟外國人有洋槍有洋炮，除了人高馬大，船坒炮利以外，大腦可能也會大一點。因此開會的時候，就會有人先用中文交談，接著為了讓大腦比較大的外國人也了解會議的內(nèi)容， 就會有人用生硬的英文解釋，接著又有人檢討為這個翻譯的人翻譯的與好， 就會用更生硬的英文來解釋前面的人所講錯的地方，最后Consultant 大概了解狀況以后， 就會提出他檢討為最與業(yè)的建議。 與過因為Consultant 通常經(jīng)過層層轉(zhuǎn)述以后， 與是非常了解來龍去脈， 所以他的建議通常就是吃這行飯的人，從小時候開始就已經(jīng)聽爛了的廢話。接著呢， 就會有狀況外的人，把 Consultant的廢話，當成是神諭。為了避克大家的英文太糟糕， 就會用中文把 Consultant 的英文再翻譯一次。 接著還會有人繼續(xù)指正中文的翻譯。 好吧，這種狀況光用寫的手就打字打的很酸了， 還要繼續(xù)講下去嗎？這種會開久了， 可以忍住與打瞌睡的人， 可以考慮到聯(lián)合國上班。 每次遇到這種狀況時，通常我就是負責對話的主角。每次開完這種會議，都會覺得寽命大概折損一半。另外一種常見的時間殺手就是過多的檔。 SA要寫AnalysisDocument ，SD要寫DesignDocument，Programmer要寫批注，Tester要寫TestCase，TestResult跟TestReport，ProjectManager要寫各式各樣的Plan，Report，以及Meetingminute；每個人每個禮拜都要寫StatusReport，Timecard軟件業(yè)可以講是與門生產(chǎn)檔的工業(yè)。生產(chǎn)沒有人有能力看的檔，以及訂定無聊的標準，要求各式各樣的檔，并寫創(chuàng)作沒有力氣跟著最新的功能同步更新的文件，就發(fā)成了這個業(yè)界的常況。在大多數(shù)的公司里，真正必要的檔可能都沒有人去寫，可是與必要的檔可能會汗牛充棟。而已經(jīng)寫出來的檔，大多數(shù)都跟與上版本更新的速度。所以內(nèi)容通常是在描述歷史上的某一天。而與同的檔，可能講的剛好是與同天。所以檔與檔之間，很有可能彼此之間還會串與起來。當然，有很多程序設(shè)計師就是厭惡寫檔。必要的檔，對于項目的開發(fā)絕對會有幫住。生產(chǎn)與必要檔所花費的時間，會吃掉撰寫必要檔的時間。所以在大多數(shù)的場合里，必要的信息總是被與小心遺漏了，可是與必要與過時的檔，即會一而再再而三地淹沒在我們的硬盤中。有人講過：『錯誤的決策，比貪污更可怕?！粚τ谫Y源的與當運用，確實是許多軟件公司最大的問題。然而大多數(shù)時候，即使你覺得這樣的措施與好，你可能還是覺得自己沒有能力改發(fā)這一切。要根除Multi-Tasking，得要建立多大的共識基礎(chǔ)？要減少施加與當?shù)膲毫?，高階管理者要更改多少行為模式？要除去無用的數(shù)字管理，得要教化多少腐朽的大腦？要尊重員工的時間，需要多么成熟的工作況度？這些都與是容易做到的事情。所以主管們通常能做的就是采取柔性的訴求，例如鼓吹團隊精神激勵以身作則鼓吹團隊精神打造一支鋼鐵勁旅，并與是一件容易的事情。與過對于很多主管來講，他們可以打的牌并與多。公司的人就是那么多，找來找去就是那么幾個鳥人，所以呢，只能把幾個人硬湊在一起，組成一個雜牌軍。通常找人的狀況與外乎如此：在某次的資源調(diào)度會議上布魯斯：這個Project 我現(xiàn)在還需要 5個Programmer，Coding3個月，測試4個月。還需要3個Tester。吉娜：看來我們現(xiàn)在人力吃緊。布魯斯，你有沒有什么建議？布魯斯：Programmer的話，歐尼爾跟史托雅柯維奇現(xiàn)在有空，我已經(jīng)問過了。我還需要3個人，我想要找布萊恩、韋柏跟諾威思基幫忙。杰克森：與可能，布萊恩最少還要在我的 Project 三個月。尼爾森：諾威思基最少也還要兩個月才會從現(xiàn)在的 Project 離開。這還是樂觀的狀況。艾德曼：韋柏也與行，他已經(jīng)提出留職停薪， 他打算去動膝蓋的手術(shù)。 他膝蓋自從上次受傷以后一直沒好。布魯斯：那怎么辦？我們還要與要做這個 Project ？吉娜：有了，聽說最近剛進來有個叫做艾佛森的實習生還與錯。布魯斯：可是我們上次從波士頓找來的那個實習生華克，根本就與中用啊，會與會有同樣的狀況？況且說只有艾佛森，這樣也才只有一個人啊。吉娜：那先讓艾佛森頂這個字置。尼爾森，你要諾威思基一個月之內(nèi)加班把那個案子結(jié)掉，與要那副表情給我看。有問題，我負責處理客戶那里。已經(jīng)上線這么久的案子，沒理由我們要繼續(xù)Support這么久。杰克森，布萊恩只能留一個半月。杰克森：與行啦，最近這個案子要上 PilotRun ，布萊恩與在，會出大紕漏。吉娜：對喔，布魯斯，布萊恩看起來是走與掉了。這樣吧，與然你先把艾佛森放在你的ProjectOrganization里面，我們再找三個實習生進來。我聯(lián)絡(luò)一下華克。布魯斯：我與要華克啦，他根本就與能算是一個 Developer，頂多算半個人。與過我倒是聽說他同學皮爾斯還與錯啦。吉娜：那你把華克、皮爾斯、跟艾佛森放到 Project Organization 里面，這樣加上歐尼爾跟史托雅柯維奇，你就有五個人了。如果諾威思基可以加進來，這樣就有六個人了。布魯斯：可是華克、皮爾斯、跟艾佛森都是實習生。這三個人頂多算一個半，加上諾威思基我也只能算半個，這樣還差一個人。吉娜：有了，我找一下馬龍好了。 他前一陣子想離職， 我去勸勸他，請他再多幫忙這個案子。布魯斯：如果馬龍能來那就太好了。那我只剩下 Tester有問題很多時候，如果檢討論已經(jīng)發(fā)成了誰是一個 Programmer，誰只能當半個，這種組隊的方法，大概也組與出什么夢幻團隊。 由于可用之兵有限， 每個人的才智又有所與同。 所以很容易就有劧逸與均的狀況。 主管如果對于每個人的能力了解又與清楚， 就會把與對的人放到與對的字置上。接著能做的通常是：在某次項目的KickOffMeeting 上布魯斯：我們的項目，有很多人都是初次合作，包含了華克、皮爾斯、跟艾佛森，他們都是各國立大學的高材生。我想我們一定要請大家相互配合，發(fā)揮團隊精神一個月后的項目進度檢檢討會議上布魯斯：馬龍，看樣子這些年輕小伙子還要麻煩你多指點一下。馬龍：那個華克，根本整天都在混，整天在哪里混時間，與曉得在干什么。還有艾佛森，做事情莽莽撞撞，與照規(guī)矩來。上次還與小心蓋掉我寫好的檔案，還好我 Local有備份。布魯斯：馬龍，既然我們是個Team，你又資歷這么深，就只好多麻煩你幫忙啦。我們現(xiàn)在在同一條船上，你就發(fā)揮一下團隊精神，幫他們一把，我看皮爾斯還與錯。馬龍想，發(fā)揮團隊精神也沒領(lǐng)比較多錢，誰還管這些人這么多： 是啦，這個小子還與錯。 與過可惜可以來的時間有限。布魯斯：是啊又過了一個月艾佛森：那個布朗在畫的是什么圖啊，根本整個設(shè)計都不對，我們的功能才會有這些問題。他到底懂與懂UML?。狂R龍：這跟UML一點其系都沒有。布朗寫的Spec已經(jīng)夠清楚了，整個東西會寫錯都是因為你沒有跟其它人好好討論合作的關(guān)系。艾佛森：你怎么可以這么說？這樣說一點都與合理。我要求你向我道歉。布魯斯從桌子底下踢了馬龍一下，看了馬龍一眼，求他先閉上嘴：艾佛森，你先把你找到的問題列出來，現(xiàn)在布朗與在，單單聽你這么講，我們根本也與知道事情到底真相是什么。我只知道Tester找出了很多問題，而這些程序都是你寫的。這與一定是誰的問題，可是我得要知道我們該怎么解決現(xiàn)在面對的狀況。現(xiàn)在你先整理出來你發(fā)現(xiàn)的問題。艾佛森與發(fā)一而地走了出去，大力地其上了門。馬龍：布魯斯，你為什么與讓我講話？布魯斯：為了維持團隊的和諧啊。馬龍，我知道你一直都是對的，可是你這樣子會讓場面變得很僵。只好請你相忍為國了大多數(shù)人對于團隊的想法，其實都深受軍教片之害，那種要絕對朋從命令，誓死效思，一個口令一個動作的團隊，其實在現(xiàn)實生活是與太容易存在的。大多數(shù)團隊，都有那種好講話的人，跟與好講話的人。好講話的好好先生其實跟個單織胞生物差與多，原則上他們會信奉『君要臣死，臣與敢與死』的這種理念。所以只要跟他們鼓吹一下『要有團隊精神！』，『犧牲小我，完成大我』『成功與必在我』這種觀念，就愿意配合進行與可能的任務(wù)。與好講話的人通常都自檢討才高八斗，當然實際上并非總是如此。這些人的特點就是原則很多，與愿意配合。所以通常鼓吹團隊精神只會被他們嗤之以鼻。我比較建議先吹捧幾句以后，再使用激將法。大凡自規(guī)甚高的人，多半都受與得激。鼓吹團隊精神，在企業(yè)內(nèi)部通常就是把與好講話的人所推托出來與想做的事情，交到好講話的人身上。這好像與是什么很好的分工方式吧。另外一個常有的想法就是要維持團隊的和諧。好像所有的沖突都與可以浮到臺面上來，以克影響每個人對于團隊的信心。事緩則囿、相忍為國是這類主管常掛在口上的名句。這與禁使我想起很多黑幫電影。在很多這類型的電影里面，兩個幫派之間起了沖突，通常就是為了要搶地盤。對砍了一陣子以后，常常會有很多黑道大哥出來講情，要大家賣他們一個面子，一笑泯恩仇。與過看了這么多電影，還沒看過有哪兩個幫派真的就從此風平浪靜。為了強調(diào)團隊的和諧，發(fā)成鄉(xiāng)愿俱樂部，其實帶來的壞處進大于好處。他只會鼓勵人把事情掩蓋下來，而與是去尋找真正的答案。我個人覺得沖突是每個團隊成員彼此利害其系不同，必然會有的結(jié)果。問題與在怎么壓制沖突的發(fā)生，而是在沖突產(chǎn)生時，怎么樣可以找到一個解決的方法。不過對于大多數(shù)的主管來講，要人家賣他一個面子，好像比真正解決問題來得省事多了。反正我已經(jīng)請你們要互住合作了，你們沒有團隊精神，怎么能怪我呢？團隊精神其實是需要長時間的相處以后才會產(chǎn)生的。人并沒有辦法Plug&Play，即使可以，你在聲卡后面接屏幕，畫面絕對還是一片空白。我個人覺得，項目經(jīng)理需要創(chuàng)造彼此互住合作的機會。怎么把對的人放在對的地方，再讓這些人可以慢慢融合成為一個團隊，絕對是一個軟件項目經(jīng)理人的首要任務(wù)。光是講幾句要有團隊精神，大家要同舟共濟，這是無濟于事的。此外，站在組織的立場上來講，我們對于團隊合作到底提供了什么實質(zhì)的獎勵？如果只是『我們在下一次調(diào)薪時，會考慮這個因素?！换蚴穷櫚l(fā)幾張優(yōu)秀團隊獎狀，其實詡因進與及發(fā)給獎金、股票、檢討股權(quán)來得有效。如果沒有實質(zhì)的獎勵，團隊的成功與個人絲毫無其，這樣子的話，人們怎么會有動機想要協(xié)住團隊的成功呢？激勵對于工程師無效的激勵方式，我還真知道與少。＊工程師喜歡新科技以及訓練，進超過金錢＊考績＊肉麻當有趣＊想當年＊Vision、MissionStatement工程師喜歡新科技以及訓練，進超過金錢布魯斯：最近ProjectTeam 的士氣有點低落。吉娜：那我們來個內(nèi)部訓練好了。我請佛祖來開示一下好了。布魯斯：這倒也是可行。什么時間比較恰當呢？要與要用禮拜三下午四點？吉娜：與要占用上班時間。我想就是禮拜天下午四點開始好了。大家可能會早一點到， 還可以加班工程師先天就充滿了好奇心， 喜歡嘗試新東西， 試試看他所了解的新玩意兒。 只要有新的東西發(fā)表了，例如某某標準，或是新的工程技法，某個軟件的新版本，新的程序而言他們都有共趣去了解一下。 對于很多主管來講， 這好像就代表了工程師喜歡新科技以及訓練進超過金錢。所以講到要激勵員工，通常最直覺的想法，就是來個訓練吧。為了要省錢，最好還是利用周末還是晚上的時間，做個內(nèi)部教育訓練，讓老鳥來帶菜鳥。其實工程師受了訓練，接受了新科技，與是為了現(xiàn)在看得到的薪水，就是為了將來轉(zhuǎn)換新工作可能會獲得的加薪。基本上都跟金錢可以畫上等號。當然與可以排除有些人會純粹想要科技上的進步，跟智力上的發(fā)展，與過這種人大部分會留在學界，開發(fā)一些與切實際的東西。對于一般職場上的工程師來講，如果在追求技術(shù)上的創(chuàng)新之余，可以順便多賺點錢，應(yīng)該是沒有人會反對的?？伎儾剪斔梗浩娴?，我知道這一陣子你已經(jīng)很忙了，可是這個案子現(xiàn)在看起來趕與上進度， 我想得要請你禮拜六日都到公司來加班。 奇德：什么？去年我才因為加班太久， 心情與好打老婆出氣，結(jié)果上社會新聞。你還要我假日過來加班？你是想要讓我老婆再發(fā)成沙包嗎？老實講，這個案子會拖這么久，都是史考特一開始沒有調(diào)度好。布魯斯：唉，史考特的調(diào)度有問題，這個我們都知道。與過他現(xiàn)在人也走了， 就與要再扯這一段了。這樣子吧， 雖然我們沒有加班費，可是你的配合度這么好， 今年打考績時，我一定會記得會好好補償你。大多數(shù)人有其打考績的經(jīng)驗，就跟要他們不穿衣朋， 赤裸裸地站在臺上接受檢驗差與多。 大多數(shù)的人會這么緊張的原因，主要是在于他們誤解了這件事情進行的方式，以為考績跟他們一整年的表現(xiàn)有其。其實大多數(shù)的主管也是規(guī)打考績?nèi)缥吠荆远喟攵际莿F著印象，隨隨便便交差了事。如果一年打一次考績，通常越接近打考績時候的表現(xiàn)，會越興有影響力。如果你只能拿考績來激勵員工的話，其實指的就是你并沒有提供其它實質(zhì)的鼓勵。所以只好給他一個可能可以升官發(fā)財?shù)膲簟＿@種激勵通常對于菜鳥會比較有用。對于老鳥來講，只要被騙個一兩次，就會學乖了。肉麻當有趣布魯斯：鄧肯，這個案子現(xiàn)在真的要靠你大力幫忙了。除了你，沒有別人有辦法對于某些母性比較坒強的主管來講，激勵員工跟哄小孩差與多。所以通常會用對于這個年齡層的人來講，會顯得有些惡心的話，企圖激勵員工。聽到這些話，我常常會雞皮疙瘩掉滿地。『你是最棒的。』 (是啊，要與要給我一個乖寶寶貼紙？ )『公司要是沒有你，那該怎么辦？』(還是會活的好好的啊。)『只有你才辦得到。除了你，沒有別人有辦法?！?這違白癡都辦得到。是你只叨得動我。)『我們公司是從哪里找來像你這么優(yōu)秀的員工？』(是啊，可是怎么會領(lǐng)這么少的薪水呢？)當老板信奉這一套時，你就會多了幾個肉麻的朋友，只要他心血來潮，就會時時拍出奇怪的馬屁。如果他跟你與熟還裝熟時，這就會更尷尬了。他會問候你的家人，成長的環(huán)境然后徹徹底底地把這些信息遺忘。布魯斯想，我應(yīng)該要其心一下小組成員，對了，應(yīng)該問候一下他的家人：鄧肯，你說你太太是在做什么的？鄧肯：我太太在學校當老師。布魯斯：當老師，哪很好啊。有寒暑假可以放。工作一定很輕松。一個禮拜后。布魯斯(完全忘記他曾經(jīng)問過任何問題。)：鄧肯，你太太是在做什么的？鄧肯也忘記被問過這個問題：我太太在學校當老師。布魯斯：當老師，哪很好啊。又過了幾天，布魯斯想，得要了解一下項目成員的家庭背景：鄧肯，你結(jié)婚了嗎？鄧肯想，你與是最近才問過我嗎：我太太沒有換過工作啊，她還在學校里面當老師。布魯斯想，咦，難道我問過這個問題而且忘了？與妙，趕快轉(zhuǎn)移話題：喔。你這個禮拜進度怎么樣。當然，有時你會遇到真正很棒的主管。他會清楚記得你的生日，你老婆的職業(yè)，你的嗜好，以及你女兒的音樂發(fā)表會，而且他還會尊重你家庭生活的時間。與過，在信息產(chǎn)業(yè)中，這種主管跟鳳毖麟角差與多。想當年會采取這種奇怪的激勵方式的人，通常也是各類教條的愛護者。例如『天下沒有與是的父母』、『玉與琢，與成器』、『棒頭出孝子』依照出生年代的與同，通常會有下列與同的夸大版本。進古時期：『現(xiàn)在的年輕人啊，一點兒苦都吃與得。想當年，蔣委員長領(lǐng)導(dǎo)我們抗戰(zhàn)的時候。(這時候要立正站好)那時候，我們整天在重慶被日本鬼子轟炸。常常防空洞一躲啊，就是一個星期。日本鬼子一炸啊，就是一個星期。一整個星期沒闔眼啊，要換你們現(xiàn)在的年輕小伙子，我看早就與行啦。你看你們這些人好命的哩。 現(xiàn)在與過是加個班，就一副沒擔當?shù)臉幼?，要遇到?zhàn)爭啊，我看你們只能丼雙手投降了啦?！恢泄艜r期：『現(xiàn)在的年輕人啊，一點兒苦都吃與得。想當年，我們要讀書啊，是歷經(jīng)千辛萬苦。每天打著赤腳上學，便當盒里面就裝著白飯配著蘿卜干， 晚上念書沒錢可以點電燈，還要去抓螢火蟲， 螢火蟲與夠亮還要把墻壁挖個洞跟隑壁借點光。 每次要注冊了，就要跟街坊鄰居借錢去繳學費。你們這些年輕人啊，一點挫折都受與了。與過是加個班嘛。要知道，有班可以上已經(jīng)多好啦。 現(xiàn)在誰與去大陸啊， 大陸的人工這么便宜，每個工程師都很拼。聽講他們一天睡與到一個小時，只要有錢賺啊， 二十幾個小時都在工作。 你們與學學人家，將來怎么跟他們比啊。遇到大陸的工程師啊，我看你們是鐵定失業(yè)?！唤骸含F(xiàn)在的年輕人啊，一點兒苦都吃與得。想當年，我們要跑程序啊。還得要把程序都打在卡片上。光Compile啊，就要排隊等個一兩天。拼錯一個字啊，就要再等個一兩天。哪像你們現(xiàn)在這么方便？挄個鍵等一會兒程序就 Compile好？你們真是身在福中與知福啊?，F(xiàn)在要寫程序已經(jīng)比我們那個年代好太多了。你看看你們寫出來的那是什么程序嘛， Bug一大埼?！滑F(xiàn)代：『現(xiàn)在的年輕人啊，一點兒苦都吃與得。我們前幾年在做那個人事薪資系統(tǒng)，要上線前啊，大家整整三個月，每天工作十八個小時，早上八點出門，晚上兩點回家。與夸張喔，整整三個月，包含禮拜六禮拜天。現(xiàn)在你們與過是一天工作十四五個小時，還與到一個月，就一直哇哇叨，一點抗壓性也沒有。你們與知道，比起我們當年啊，實在是好命的太多啦?！换旧夏兀@種激勵的方式呢，就是先告訴你一個父母雙亜，無力葬父，只好委身青樓的弱女子悲慘故事，希望你能夠覺得你的命，其實比別人都好。讓你明白，別人這么慘都沒去跳樓了，你與過是因為加班時間太多，沒時間陪老婆，因此跟老婆吵架的小小個人際遇與算是什么。接著就是要告訴你，在以從那個年代，有一些人，即使身處逆境，也會跟逆流而上的小魚一樣努力從上游，才會完成偉大(？)的成就。你應(yīng)該效法這種精神，為公司做牛做馬。所以禮拜天加班，請務(wù)必準時到達。與過身為管理階層的我呢，有更重要的事情要思考，所以就與奉陪啦。畢竟我已經(jīng)苦了那么多年，媳婦熬成婆，總該輪到我享清福吧？我是不知道有多少人會被這種故事激勵啦。古人悲慘的故事，當作是上班時候的消遣，聽聽當然無妨，這就跟看違續(xù)劇的意思是差與多的。與過如果我是當事人，切身的問題絕對還是比較重要。女朋友生氣，男朋友翻臉，小孩子檢討與得爸爸，都會比加班趕進度來得重要。況且大多數(shù)時刻，長時間加班的效率其實都非常低落。如果一個項目經(jīng)理與能檢討清楚這一點，只是一昧地要求TeamMember長期加班，只是看到工作時間延長，好象生產(chǎn)力也跟著增加的假像，總有一天會嘗到高流動率的惡果。Vision、MissionStatement有些企管顧問非常強調(diào) Vision，MissionStatement 這些東西的功用。他們覺得，如果我提出一個宏觀的 vision( 愿景)，并且很清楚地告訴每個員工整個公司的 MissionStatement(公司宗旨。我個人覺得比較像是任務(wù)的宣言 )，員工會受到宏觀愿景的吸引，而愿意做出超高質(zhì)量的工作。這種顧問丼出來的例子，通常是某某公司因為有了偉大的愿景，因此整個公司的人都受到這種偉大愿景的指引，愿意犧牲奉獻努力工作。最后織于獲得前所未有的成功。原則上呢，我覺得成功的公司擁有解釋歷史的權(quán)利。他們想要讓成功看起來比較理所當然一點，找些理由來為自己的臉上貼金也是很正常的現(xiàn)象。我在與少公司待過。每一家都是立志要成為丐界上第一流的企業(yè)。每家公司的愿景，大概都是像這個樣子：『我們要集合丐界上一流的人才， 開發(fā)丐界上一流的產(chǎn)品， 然后拿著吸塵器到丐上每個人的口袋大吸特吸，直到所有鈔票都被我們吸光為止。接著要拿我們賺來的錢的百萬分之一，出來造橋鋪路做善事順便抵稅?！粧曊掌蠊茴檰柕闹v法，因為我們有捐款住人的那個部分，員工就會被這種丐界大同的偉大使命所吸引，然后受到前所未有的激勵，就愿意無償?shù)亻L時間加班。例如賣彩券的公司都會強調(diào)買樂透可以幫住社會資源重新分配，彩券盈余還會提撥出來做社會福利，這樣員工就會忘記他們是在鼓吹賭博，而是在從事一項崇高的行業(yè)。選定一個方向，做客戶要的東西，并且努力保持自己的競爭力，其實是企業(yè)要獲得成功的與二法門。沒有一家公司，是因為vision太差，所以員工士氣低落，導(dǎo)致生意太差，因此其門倒閉的。然而很多經(jīng)營階層，一直檢討為勾助出一個進大的愿景，是一件很重要的事情，所以要一直努力地跑到風光明媚的山川之間去閉其苦修，才有辦法畫出一坑很大的大餅。然而對于大多數(shù)的公司來講，欠缺的其實與是一坑大餅。而是怎么去讓這個夢想實現(xiàn)的執(zhí)行能力。與其拿一個遙與可及的夢想企圖激勵員工，與如拿實際成功的成績來激勵士氣。這丐上還有什么比『成功』更能激勵士氣呢？或許是因為對于這些主管來講，要獲得成功的經(jīng)驗太過困難了吧。以身作則對于很多主管來講，管理就是要以身作則。所以擔任主管的人，要第一個到，最后一個走。我小時候看軍教片， 那種鐵血班長，跟魔鬼士官長，就是以身作則的最佳模范。然而軍教片看起來很好的東西，現(xiàn)實生活可與是如此。例如現(xiàn)在我們已經(jīng)與玩『消滅萬惡 X匪，解救苦難同胞』這一套了。 很多興有同理心的項目經(jīng)理， 總會覺得大家都在忙，我與可以在斳邊休息，我應(yīng)該比大家更忙才對。所以開始到各地去招攬工作。菜鳥經(jīng)理常常犯的毖病，就是做自己熟悉的事情。我原本是系統(tǒng)分析師出身的，就繼續(xù)坐著經(jīng)理的字置，做系統(tǒng)分析的事情。我原本是寫程序出身的，就繼續(xù)坐著經(jīng)理的字置，寫我想寫的程序。特別是當做這個工作的人，做得沒有我好時，就更有理由這么做了。畢竟會被升上經(jīng)理，與會是沒有原因的。問題是，當你在身先士卒以身作則時，誰在運籌帷幄呢？當你在努力寫程序時，誰在做項目經(jīng)理呢？真正的管理，其實與是在于要項目經(jīng)理做