如何運用激勵機(jī)制促進(jìn)幼兒園管理

第第#頁足。當(dāng)別人肯定、贊揚你時，要以此作為激勵，當(dāng)別人指出你的不足時，是為了幫助你取得更大的進(jìn)步，從而促進(jìn)了相互激勵。二、全程激勵，發(fā)揮教職工內(nèi)在潛力。所謂全程激勵，就是激勵活動按照激勵本身的心理過程與管理活動過程進(jìn)行，形成相對完整的周期，使激勵過程真正成為工作過程的伴侶。1．以引起需要始，以滿足需要終的激勵需要是由未滿足的欲望、要求或由剝奪引起的內(nèi)部緊張狀態(tài)，也是一種心理張力。良好的幼兒園組織往往注意誘發(fā)教職工的需要，激發(fā)教職工的動機(jī)，使之有成就感與自信心。美國心理學(xué)家馬斯洛把人的基本需要分成五個層次：第一層次是生理需要，第二層次是安全需要，第三層次是愛與歸屬的需要，第四層次是尊重需要，最高層次是自我實現(xiàn)需要。只有低級需要基本滿足后才會出現(xiàn)高一級的需要，只有所有的需要相繼得到基本滿足后才會出現(xiàn)自我實現(xiàn)的需要。自我實現(xiàn)的需要是希望自己越來越成為所期待的人物，完成與自己能力相稱的一切事情。因此，在幼兒園管理中，除了保障教職工基本生活、工作條件之外，以滿足教職工精神需求為主。一方面應(yīng)及時捕捉與發(fā)現(xiàn)教師點滴的成功與創(chuàng)造，如一堂精彩的公開課，一篇有價值的個案，一個感人的愛幼兒的事例等，讓教師在精神上及時體驗成功的快樂與喜悅；另一方面覆蓋面應(yīng)較廣，各有側(cè)重的表揚、獎勵教師與后勤人員，使不同層面付出辛勤勞動的教職工的工作都能得到及時肯定，精神上得到激勵與滿足，從而激發(fā)教職工的動機(jī)，充分調(diào)動教職工爭先創(chuàng)優(yōu)的積極性。2．抓住管理工作的各個環(huán)節(jié)進(jìn)行激勵（1）在實行計劃的過程中，當(dāng)教職工出現(xiàn)比較嚴(yán)重的障礙時，管理者應(yīng)為其出謀劃策，切實解決困難，這是頗富實效的激勵方式。另外分層次安排工作的挑戰(zhàn)性。工作所要求的創(chuàng)造性越強(qiáng)，則挑戰(zhàn)性也越強(qiáng)。在力所能及的范圍內(nèi)，越有挑戰(zhàn)性的工作，便越能激發(fā)教職工的積極性。在實際工作中，必須運用非理性的管理，以人為中心，首先應(yīng)了解每個教職工的能力大小，在此基礎(chǔ)上分配工作，使能力與工作相平衡；其次，人的能力發(fā)揮有賴于動力大小，動力是對人的管理的制約因素，動力是人們貢獻(xiàn)自己能力的愿望，沒有動力，能力難以發(fā)揮出來。因此應(yīng)適時給予教職工物質(zhì)動力、精神動力或信息動力，在滿足教職工合理需要的基礎(chǔ)上，致力于樹立教師的敬業(yè)奉獻(xiàn)精神，最大限度調(diào)動教職工的主觀能動性，激勵他們工作的積極性。（2）在制定計劃的過程中，應(yīng)充分考慮計劃的激勵價值。這主要從計劃所包含的目標(biāo)上反映出來。目標(biāo)是對行為結(jié)果的一種期望，目標(biāo)在激勵的過程中具有重要意義，是形成動機(jī)的外部條件。美國心理學(xué)家布魯姆的期望理論指出：目標(biāo)的激勵力量=效價X期望值。這啟示人們，只有當(dāng)目標(biāo)的效價與期望值都比較大時，目標(biāo)才真正起到鼓舞人心的作用。他還強(qiáng)調(diào)：“學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)必須在國家與地方的有關(guān)政策范圍內(nèi)，明確辦學(xué)的總方向，要從管理的視角出發(fā)，在學(xué)校的總方向之下，確定近期的管理目標(biāo)?！币虼嗽谥贫ㄈ暌?guī)劃的辦園目標(biāo)與幼兒培養(yǎng)目標(biāo)時，全體教職工尤其是核心組人員必須反復(fù)醞釀、斟酌，既不將目標(biāo)盲目的求“大”，也不謹(jǐn)小慎微，拘泥于“小”。例如我園目前是一所公辦的二級二類幼兒園，軟件與硬件都不理想，在制定目標(biāo)時，我們就以“愉快、向上、求實、發(fā)展”為總體辦園目標(biāo)，三年中爭取將幼兒園辦成師資隊伍過硬，園內(nèi)設(shè)施齊全，受家長歡迎，使家長滿意的二級一類具有一定特色的幼兒園。（3）在評價計劃的過程中，如何把評價本身變成激勵手段，大有文章可做。評價是教育過程中一個重要環(huán)節(jié)，它同樣也是促進(jìn)教師發(fā)展的有效教育手段。一方面應(yīng)充分肯定教職工的工作、學(xué)習(xí)績效，使他們都能獲得不同程度的成功感，充滿信心走向未來；另一方面在引起他們成就需要的基礎(chǔ)上實事求是地反饋工作、學(xué)習(xí)中尚存的問題與不足，從而鼓舞他們樹立持久努力的信心。因此應(yīng)有計劃地讓激勵貫穿于計劃、實行、評價等階段與環(huán)節(jié)，使之不間斷地發(fā)揮作用。三、全素激勵，促進(jìn)教職工自我實現(xiàn)。所謂全素激勵，就是指利用一切可以利用的激勵手段鼓舞教職工。在繼續(xù)堅持物質(zhì)、精神與信息激勵的前提下，不斷謀求新的激勵手段。1．首先要進(jìn)行名副其實的物質(zhì)激勵獎勵的適時、適當(dāng)才能取得最佳的效果。有人認(rèn)為幼兒園的效益好，教職工的積極性就高，其實不然，園長要將有限的經(jīng)費恰到好處地分配，不能搞大鍋飯，干多干少一個樣，干好干壞一樣拿，以獎勵促進(jìn)提高，幼兒園的崗位責(zé)任制就是增加工作透明度，以教職工個人自評、教職工之間互評與領(lǐng)導(dǎo)參與評價進(jìn)行考核，在某一方面成績突出獲得相應(yīng)獎勵，從而使教職工產(chǎn)生成就感。引導(dǎo)教職工適當(dāng)提高物質(zhì)需求，以維持健康的體魄與旺盛的工作精力。2．其次要把精神激勵的顯性因素與隱性因素統(tǒng)一起來發(fā)揮作用顯性因素是指正式的可感的精神激勵行為，如在工作中發(fā)現(xiàn)好的風(fēng)氣及時運用鼓勵，公開表彰、個別撫慰等。鼓勵是對某些任務(wù)與工作的完成具有特殊作用的積極刺激，獎品與津貼可以激勵教職工，但在教學(xué)中，使用獎品激勵教職工可能會增加教職工對獎品的依賴心理，不利于形成集體合作觀念。但從另一角度而言，鼓勵容易建立自信與獲得內(nèi)在的工作滿意度。與教職工所期待的一樣，鼓勵是具體的，針對過程的，常在私下里進(jìn)行。鼓勵既不是審判性的，也不是評價性的。園長在與教職工一起工作時，一定要在頭腦中保持這種原則。隱性因素指潛移默化地影響教職工積極性的因素，如我園教職工團(tuán)結(jié)向上的園風(fēng)，良好的教育教學(xué)環(huán)境等，尤其是蘊含于工作本身的激勵因素。就應(yīng)根據(jù)每個人的能力，委以不同的工作責(zé)任，使教職工的能力得到最大限度的發(fā)揮。凡想得到成功的追求，應(yīng)該加以保護(hù)、引導(dǎo)、創(chuàng)造機(jī)會，幫助他們成功。當(dāng)今社會對教育的要求越來越高，也對我們教職工提出了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，他們的心理壓力大，營造一種既緊張又寬松的氛圍，及時為他們排憂解難，想他們所想，使他們解除后顧之憂，把心態(tài)調(diào)整到最佳狀態(tài)。3．充分認(rèn)識活動的特殊激勵價值管理者通過巧妙安排教職工活動，豐富工作內(nèi)容，使之熱情奔放。這里所謂的活動主要包括社會勞動、學(xué)習(xí)、娛樂與交往等。它們主要滿足人們的活動需要，與滿足物質(zhì)需要的物質(zhì)激勵與滿足精神需要的精神激勵有不同的價值。因為在這類活動中，人們往往不甘落后，努力扮演自己的角色。這種由特定活動培植的不甘落后的心態(tài)如果與理性的思考聯(lián)系，就可成為持久的激勵人們工作、學(xué)習(xí)的力量。如“六一”大活動的主持、評業(yè)務(wù)骨干、評園丁、承擔(dān)新的任務(wù)等，調(diào)動教職工的積極性。但是在安排活動，豐富工作內(nèi)容時，必須遵循三條原則：（1）給教職工增加新的、額外的任務(wù)，這樣他們總是會受到新的工作挑戰(zhàn)，也有權(quán)利控制自己工作中的某些方面。（2）增加更多的、有助于提高工作成績與個人專業(yè)成長的培訓(xùn)機(jī)會。（3）給教職工布置特殊的任務(wù)，比如，偶爾讓他們作為代表參與管理工作，在寫三年規(guī)劃的過程中，可要求部分代表參與，這樣可以促進(jìn)每個人對整個組織運行的理解。這種方法可以得到教職