波特五力模型

運用波特五力模型分析華為的管道戰(zhàn)略制作：占偉，余書其，周龍智，朱貴光，張招遠，石常輝1.波特五力模型的介紹2.華為的管道戰(zhàn)略介紹3.運用波特五力模型分析華為的管道戰(zhàn)略潛在的競爭對手供應商的議價能力買方討價還價的能力替代品的威脅行業(yè)內部競爭潛在的行業(yè)新進入者（ThreatofNewEntrants）潛在的行業(yè)新進入者是行業(yè)競爭的一種重要力量，這些新進入者大都擁有新的生產(chǎn)能力和某些必需的資源，期待能建立有利的市場地位。新進入者加入該行業(yè)，會帶來生產(chǎn)能力的擴大，帶來對市場占有率的要求，這必然引起與現(xiàn)有企業(yè)的激烈競爭，使產(chǎn)品價格下跌；另一方面，新加入者要獲得資源進行生產(chǎn)，從而可能使得行業(yè)生產(chǎn)成本升高，這兩方面都會導致行業(yè)的獲利能力下降。替代品的威脅(Substitutes)某一行業(yè)有時常會與另一行業(yè)的企業(yè)處于競爭的狀況，其原因是這些企業(yè)的產(chǎn)品具有相互替代的性質。替代產(chǎn)品的價格如果比較低，它投入市場就會使本行業(yè)產(chǎn)品的價格上限只能處在較低的水平，這就限制了本行業(yè)的收益。本行業(yè)與生產(chǎn)替代產(chǎn)品的其它行業(yè)進行的競爭，常常需要本行業(yè)所有企業(yè)采取共同措施和集體行動。

供應商討價還價的能力（BargainingPowerofSuppliers)對某一行業(yè)來說，供應商競爭力量的強弱，主要取決于供應商行業(yè)的市場狀況以及他們所提供物品的重要性。供應商的威脅手段一是提高供應價格：二是降低相應產(chǎn)品或服務的質量，從而使下游行業(yè)利潤下降。買方討價還價的能力(BargainingPowerofBuyers)買方亦即顧客，買方的競爭力量需要視具體情況而定，但主要由以下三個因素決定：買方所需產(chǎn)品的數(shù)量、買方轉而購買其他替代產(chǎn)品所需的成本、買方所各自追求的目標。買方可能要求降低購買價格，要求高質量的產(chǎn)品和更多的優(yōu)質服務，其結果是使得行業(yè)的競爭者們相互競爭殘殺，導致行業(yè)利潤下降?，F(xiàn)有競爭者之間的競爭(Rivalry)這種競爭力量是企業(yè)所面隊的最強大的一種力量，這些競爭者根據(jù)自己的一整套規(guī)劃，運用各種手段（價格、質量、造型、服務、擔保、廣告、銷售網(wǎng)絡、創(chuàng)新等）力圖在市場上占據(jù)有利地位和爭奪更多的消費者，對行業(yè)造成了極大的威脅?！捌渌嫦嚓P者”是管理學家弗雷曼建議加到波特的競爭模型中去的。這些利益相關者是政府、工會、地方社區(qū)、借貸人、貿(mào)易組織、股東、特殊利益集團。其中，政府的作用力最大。華為管道戰(zhàn)略中的管道是面向技術視角、產(chǎn)業(yè)視角的用來承載信息的數(shù)字管道體系。我們拿中國的水系來作比喻，在這個管道體系中，網(wǎng)絡終端（例如手機）是水龍頭，水龍頭一開，水（信息）就能流出來，信息就不斷產(chǎn)生和消費。企業(yè)網(wǎng)絡相當于支流和城市管網(wǎng)，企業(yè)數(shù)據(jù)中心是水庫，支流越寬，城市管網(wǎng)鋪得越好，就能把更多的水收到主管道中，就能交互更多的信息，企業(yè)的信息化程度就越高。移動寬帶（MBB）、固定寬帶（FBB）是黃河、長江，數(shù)據(jù)中心解決方案是洞庭湖，骨干網(wǎng)解決方案是太平洋，他們負責處理和傳輸從各個支流匯聚過來的數(shù)字洪水。這就構筑了一個完整的從信息產(chǎn)生到匯聚、傳輸、交換，最終形成寬廣信息太平洋的信息管道載體。而服務對整個管道體系進行管理、維護和優(yōu)化，確保管道暢通無阻。華為的管道戰(zhàn)略是一個聚焦的戰(zhàn)略。面向消費者，華為只做能夠產(chǎn)生流量和消費流量的網(wǎng)絡終端，不做非連接的消費電子產(chǎn)品；面向企業(yè)和行業(yè)，華為聚焦企業(yè)/行業(yè)所需要的ICT基礎設施，只做ICT基礎設施產(chǎn)品提供商，不做細分領域的應用軟件；面向運營商網(wǎng)絡，華為聚焦支撐未來信息洪流的E2E大管道架構，以“高帶寬、多業(yè)務、零等待”的客戶體驗作為我們解決方案努力的目標。華為潛在的競爭對手華為客戶價格談判能力替代品的威脅華為供應商價格談判能力現(xiàn)有競爭者競爭華為潛在的競爭對手由于電信設備這個行業(yè)需要雄厚的資金、技術和創(chuàng)新實力以及國家政策的支持。同時對完善的從生產(chǎn)到營銷到售后的完整體系的支持。新競爭者受限于以上一種或幾種因素影響。其威脅性較小。另外，雖然行業(yè)前景廣闊，但競爭激烈，對新企業(yè)要求很高，新企業(yè)進入的可能性較小。供貨商的議價力量2009年，華為已經(jīng)覆蓋了全球30多個國家，800多個供應商。未來計劃逐步覆蓋全球生產(chǎn)、工程、行政等合作供應商。另外中國現(xiàn)今的人力成本逐步升高，同時華為在后向一體化有所作為，因此從總體上講供貨商議價能力較低。客戶價格談判能力華為面對的這種競爭力是巨大的，它為了取得與歐洲電信運營商沃達豐合作，而接受了沃達豐長達一年的覆蓋公司所有業(yè)務部門的考核評價。此外，一些批發(fā)商和零售商也具有很強的價格談判能力，這對華為有較大的影響。替代品的威脅華為存在的替代威脅是一些可以改善現(xiàn)有產(chǎn)品品質和具有較高性價比的產(chǎn)品，特別是該替代品是由盈利很高的產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)的，將更具有競爭力。因此，華為應該加大產(chǎn)品研發(fā)力度，提高產(chǎn)品技術