講義終端KPI分析與店鋪診斷

店鋪終端晴雨表之

KPI分析與店鋪診斷掌握做為零售終端管理者有哪些關鍵環(huán)節(jié)工作，工作標準是什么？明確商品運營與銷售業(yè)績分析的關系，并掌握商品管理的基本方法3.掌握店鋪零售KPI數(shù)據(jù)有哪些？怎樣計算？怎樣評估？并從各KPI的關聯(lián)程度上診斷出問題的方向所在，并結合店鋪現(xiàn)場巡視，確認真實度，制定改善計劃4.掌握秉承KPI導向進行店鋪巡查，驗證KPI分析方向的技巧課程目標第一章

終端管理的工作環(huán)節(jié)高效能終端的軟硬件硬件(投資錢)商品及包裝賣場形象POPDM形象畫冊電腦系統(tǒng)媒體廣告推廣活動軟件(管理人)品牌效應服務素質(zhì)管理能力客戶關系人員形象精英團隊商品形象+高效能終端軟件組成的一個中心,兩個基本面

高效能終端的工作標準模型銷售損益表P/LPage6ofNotesGrossSales銷售總額10,000Discount折扣-1,500NetSales凈銷售額8,500CostofGoods商品成本-5,000GrossMargin毛利率3,500%ofsales占總銷售額的%35%Personnelexpense人事花費-700Rental租金-2,000Depreciation-F&F折舊率-F&F-200Otherexpense其他花費-200Totaloperationexpense營運總成本-3,100%ofsales占銷售總額%31%OperationResults營運收益400%ofsales占銷售總額%4%高效能終端管理工作需要考慮的層面社會效應層面財務表現(xiàn)層面商品流層面人員層面可持續(xù)發(fā)展層面第二章

商品流管理與終端績效成功的零售店鋪有哪些

關鍵管理要素？零售店鋪經(jīng)營三要素賺錢市場管理商品管理營運管理訂貨管理商品銷補管理商品清貨管理選址租金/扣點工程裝修市場推廣人員管理服務管理客戶管理店務管理零售管理的核心商品流管理資金投入最大——70%以上回報利潤最高商品創(chuàng)造利潤技術要求最高——掌握信息技術對結果影響最大——產(chǎn)品創(chuàng)造業(yè)績?nèi)藛T要求最高——財務知識、數(shù)理統(tǒng)計、電腦操作、流行預測、膽識訂貨階段

補貨階段

銷貨階段清貨階段

糟糕的商品流管理如何影響店鋪績效的？上貨時機不對上貨的系列錯位庫存、陳列與銷售不匹配波段品類組合問題促銷延誤貨品調(diào)配補貨不及時斷色/碼歸并不及時商品分析不及時混沌經(jīng)營無規(guī)劃、無計劃、渠道選擇錯誤折扣技巧差總量失誤結構失誤選款失誤品類組合單一最大的利潤鞋服業(yè)整體商品流管理的三個階段研發(fā)商品流生產(chǎn)商品流零售商品流設計部商品部采購部設計部商品部生產(chǎn)部采購部零售部商品部訂貨階段

先天性元素決定的階段預測準確性銷售補貨階段

后天性元素過程性階段分析準確性庫存清理階段

補救性元素結果性階段促銷及時性賺頭期（正價期）蝕尾期（特價期）計劃期零售商品流管理的三階段平均折扣率銷售補貨階段商品流管理三階段的控制重點控制重點利潤損失預測區(qū)分延續(xù)銷售產(chǎn)品劃分促銷受眾層級規(guī)劃促銷方案設計促銷陳列方案選擇推廣渠道特殊管店方法利潤損失結算現(xiàn)金流回籠分析控制重點銷售/庫存數(shù)據(jù)準確預見性和市場相結合為補貨盯緊銷售周期階段性的存銷比指標適時的滯銷品促銷階梯式的商品價格善用VIP提升現(xiàn)金流善用組合銷售提升業(yè)績ERP是個好東西控制重點店鋪道具決定款式數(shù)平效決定單款訂量基數(shù)上市波段匹配性分析歷史銷售資料分析彌補庫存結構缺陷借助區(qū)域共性特點明確期/現(xiàn)貨比例指標/期貨匹配檢查訂貨階段庫存清理階段訂貨計劃從銷售計劃開始!期貨/指標匹配有幾個店？保本點多少？想賺多少錢？應訂多少貨別忘了庫存歷史數(shù)據(jù)分析市場變化預測產(chǎn)品的結構設定單店采購考量順序關系圖單店訂貨核算店鋪保本點舉列我在XX市有兩家店鋪,測試利潤平衡點,設定如下月均銷售為80000元/月單店店租16000元/月員工固定薪金4000元/店店鋪利潤平衡預算店鋪數(shù)222222

月份3月4月5月6月7月8月合計零售指數(shù)15%20%30%15%15%5%100%零售銷售額144,000192,000288,000

144,000144,00048,000960,000零售銷售折數(shù)（平均8折）

零售銷售總收入115,200153,600230,400115,200115,20038,400768,000減銷售稅金（8%）9,21612,28818,4329,2169,2163,07261,440

產(chǎn)品成本(40%)57,60076,800115,20057,60057,60019,200384,000

租金(固定16000/月)32,00032,00032,00032,00032,00032,000192,000

產(chǎn)品損耗（1%）1,4401,9202,8801,4401,4404809,600

總計100,256123,008168,512100,256100,25654,752647,040銷售毛利14,94430,59261,88814,94414,944(16,352)120,960減人工工資（含保險）4000/店8,0008,0008,0008,0008,0008,00048,000

人員獎金（1%）1,1521,5362,3041,1521,1523847,680

運輸費（1%）1,4401,9202,8801,4401,4404809,600

裝修折舊費(2000/月/店)4,0004,0004,0004,0004,0004,00024,000

廣告費（1%）1,4401,9202,8801,4401,4404809,600

公共事業(yè)支出（200/店）4004004004004004002,400

其他營業(yè)費用（200/店）4004004004004004002,400

總計16,83218,17620,86416,83216,83214,144103,680銷售利潤(1,888)12,41641,024(1,888)(1,888)(30,496)17,280月度總業(yè)績指標制定日期9月10月11月12月1月2月

合計銷售金額1400004000002200002400003800006200002000000零售指數(shù)7%20%11%12%19%31%100%月度零售指數(shù)例:某店鋪某年份秋冬季零售指數(shù)零售指數(shù)調(diào)整的關鍵考量因素

氣候因素商品因素上市期因素推廣因素市場因素競品因素特異狀況因素

原有終端性質(zhì)變化訂貨政策因素返利政策因素信貸政策因素管理及服務提升因素

VIP客戶活動因素節(jié)日因素店鋪利潤平衡預算案例演練預算條件：在廣州兩家店鋪，面積均為100平方左右；預計月均銷售為人民幣10萬，平均折扣92%，預算從2010年1月至

6個月的平衡點業(yè)績零售指數(shù)分別為12%、25%、10%、30%、14%、9%進貨折扣統(tǒng)一為50%單店平均租金為28000元/店，月工資總額為6000/店，員工提成1%其他條件與示例數(shù)據(jù)相同按照以上數(shù)據(jù)資料，每個小組用手提電腦提交一份用EXCLE制作的平衡表核算經(jīng)營平衡點終端計劃庫存銷售預估制定可采購總額促銷規(guī)劃拆分指標業(yè)績計劃現(xiàn)有庫存結構歷史銷售分析顏色/尺碼比價格帶分布品類占比系列占比品類占比系列占比價格帶分布品類占比系列占比價格帶分布品類占比系列占比顏色/尺碼比價格帶分布品類占比系列占比投入產(chǎn)出比舊貨結構補充確認采購結構期現(xiàn)貨銷售占比新舊貨銷售占比上市波段規(guī)劃SKU規(guī)劃流行趨勢分析企業(yè)商品規(guī)劃商品銷售屬性商品組合規(guī)劃提交訂單訂單審核期貨/指標匹配性檢查商品采購標準流程制定OTB的方法在銷售中必然存在折扣損失——季末清貨打折與節(jié)日折扣活動等，意味著銷售額會小于訂貨額。當季新品可采購總額

=當季新品計劃收入/平均銷售折扣率/（1-）當季新品計劃收入=店鋪月份收入*月份新品季節(jié)占比平均銷售折扣率=總銷售收入/總吊牌金額當季新品采購總額與銷售指標

某專賣店07冬季的銷售總額為80萬，由于店鋪重新裝修和店鋪管理水平的提升，預測08年冬季能銷售增長25%，達到100萬收入目標，07年冬季銷售總額80萬，平均零售折扣92%，季末庫存率10%，預計08冬季的銷售折扣率和庫存率基本一致。則08冬季需要訂貨吊牌額是多少？當季新品采購總額與銷售指標案例演示案例內(nèi)容采購期關鍵控制數(shù)據(jù)的作用1.系列銷售比

該系列在上期銷售的件數(shù)/金額

6月份總銷售了500件貨品,銷售總額10萬，其中籃球系列共銷售了300件貨品,銷售額7.5萬，跑步系列銷售了200件貨品,銷售額2.5萬，我的店哪個是主打系列？系列銷售比=月份系列銷售件數(shù)數(shù)量占比銷售金額金額占比平均單價數(shù)量/金額

占比差異6籃球（BB）30060.0%7500075.0%250.015.0%跑步（RN）20040.0%2500025.0%125.0-15.0%合計500100000品類銷售比

上期某品類銷售件數(shù)/金額

*100%九月份總銷售了8萬業(yè)績,,共銷售了375件貨品,服裝賣了3萬元,共150件.鞋類賣了4萬元,共100件,配件賣了1萬元，共125件，這個月哪個是搖錢樹？=2.品類銷售比品類名稱銷售件數(shù)銷售金額銷售件數(shù)占比銷售金額占比服裝（APP)1503000040%38%鞋類(FW)1004000027%50%配件(ACC）1251000033%13%合計37580000

3.品類價格帶占比價格段

99-128128-198198-268268-328328-398店鋪大類

名稱數(shù)量

小計數(shù)量數(shù)量數(shù)量數(shù)量數(shù)量廈門XX店運動T類

125035040025018070

46%

28%32%20%14%5.6%

運動套類

700

380

200

120

26%

54%

29%

17%背心類

765200

385

180

28%26%

50%

24%

合計2715550116563030070價格段占總銷售量/總庫存的百分比20%43%24%11%2.6%4.品類顏色占比

品類單一顏色的銷售/庫存量

顏色比=品類名稱顏色數(shù)量（占品類）%（占總體）%運動T白色25035%2.63%黑色18025%2.42%咖啡13419%1.99%深藍8812%1.28%粉紅609%1.18%品類顏色占比示例合計712

5.尺碼占比類別SMLXLXXLXXXL服裝12363582552253033582690合計12363582552253033582690比例6%18%28%27%18%3%6.產(chǎn)銷率/庫存率產(chǎn)銷率=上期貨品銷售金額（數(shù)量）100%庫存率=–產(chǎn)銷率*09年夏裝產(chǎn)品截止09年8月1日前的系列產(chǎn)銷率/庫存比分析系列總訂貨數(shù)總銷售數(shù)產(chǎn)銷率庫存比籃球（BB)2300150065.2%34.8%跑步（RN)3100285091.9%8.1%網(wǎng)球（TN）150021514.3%85.7%足球(FB)80023028.8%71.3%合計7700479562.3%37.7%7.投入產(chǎn)出比投入產(chǎn)出比=上期系列/品類銷售占比歷史投入產(chǎn)出比數(shù)據(jù)示例系列投入產(chǎn)出比分析（可使用與大品類、小品類、性別等關鍵屬性）系列銷售折扣率銷售金額占比庫存金額占比投入產(chǎn)出比BB92%33%29%1.1RN90%30%35%0.9FB93%15%10%1.5TN85%5%9%0.6OD88%8%12%0.7TM95%9%5%1.8忽視歷史關鍵數(shù)據(jù)的惡果系列結構錯位品類結構缺失價格結構混亂色彩結構失調(diào)尺碼結構紊亂顧客流失/不適銷/店鋪平效低下無法配搭銷售/高單率低/店鋪平效低下自我價格沖擊/成交率低/利潤低下庫存風險大/陳列單調(diào)/斷色期提前斷碼期提前/零散品占比增加利潤下降顧客流失/不適銷/店鋪平效低下系列結構錯位顧客流失/不適銷/店鋪平效低下系列結構錯位第三章

終端KPI分析與店鋪診斷第一節(jié)

什么是KPI？什么是KPI？Key

Performance

Indication工作的量化管理工具什么是終端績效KPI分析?設定標準的量化考核標桿，有目的的收集終端各項運作數(shù)據(jù)，結合科學的分析公式和市場預測，找出績效數(shù)據(jù)規(guī)律，進行標桿比對，從而進一步診斷終端做存在的問題，有方向性的進行整改和提升。設定標桿:行業(yè),歷史同期,企業(yè)目標,合理,可操作有目的收集:要診斷那些環(huán)節(jié),控制哪些環(huán)節(jié),準確,及時公式和預測:數(shù)據(jù)與市場的變化,權重比例,應變能力標桿對比:尋找差距診斷問題:數(shù)據(jù)背后隱藏了什么方向性:找到問題,明確重點整改和提升:對癥下藥,重點突破關鍵詞釋意績效績效KPI管理的重要性

告別”混沌”經(jīng)營的不利局面企業(yè)投資規(guī)劃與經(jīng)營策略提升終端管理控制能力有效利用和分配資源經(jīng)營危局的預警機制激勵員工的績效考核管理終端績效KPI管理的五大對象市場績效人員績效賣場績效商品績效形象績效第二節(jié)

KPI的性質(zhì)分類KPI的性質(zhì)分類KPI類型過程KPI例如神秘顧客得分，標準服務流程得分，成交率、試穿率等體現(xiàn)過程水準的關鍵表現(xiàn)指標。結果KPI例如銷售額，利潤率、ATV、UPT等體現(xiàn)結果水準的關鍵表現(xiàn)指標過程KPI是達成結果KPI的基礎企業(yè)不同層級人員的關注點高層中層基層只需關注結果KPI通過標準化的過程KPI管理來達成結果戰(zhàn)略戰(zhàn)術戰(zhàn)斗透過現(xiàn)場管理提升過程KPI，達到結果店鋪不同層級的關注點銷售目標管理

KPI基礎認知培訓導購教練技巧店鋪管理工具物流與盤點現(xiàn)金管理人員績效管理有效溝通KPI分析管理店鋪帶班店經(jīng)理/區(qū)經(jīng)理零售管理核心店鋪零售管理重點分級門店管理入門

結果類KPI指標匯總結果KPI指標市場占有率同比增長率環(huán)比增長率銷售業(yè)績金額銷售利潤率店面平效品牌競爭率平效租金比存銷比產(chǎn)銷率TOP10費用占比率投資回報率（ROI)過程類KPI指標匯總過程KPI指標階段業(yè)績達成率成交率試穿率ATVUPTVIP銷售占比進店率售罄率員工總人數(shù)員工人效員工培訓時數(shù)員工技能考核得分神秘顧客考核得分服務流程考核得分形象控制標準得分補貨達成率品類/系列銷售比庫存消化占比新舊貨占比商品價格帶占比OTB數(shù)據(jù)商品投入產(chǎn)出比新老員工流失率店鋪的“個人體檢”店鋪的“心臟”業(yè)績、利潤類KPI店鋪的“腸胃”商品管理類KPI店鋪的“血液”員工管理類KPI店鋪的“神經(jīng)”服務管理類KPI店鋪的“美容”

形象管理類KPI店鋪的“大腦”標準作業(yè)管理類KPI第三節(jié)

店鋪體檢KPI公式與管理意義解析業(yè)績、利潤類KPI階段業(yè)績達成率成交率VIP銷售占比進店率試穿率ATVUPT過程性KPI結果性KPI同比增長率環(huán)比增長率銷售業(yè)績額銷售利潤率店面平效平效租金比費用占比率品牌競爭率投資回報率同比增長率

同比增長率=100%歷史同期業(yè)績額管理意義：

檢核店鋪本期與去年同期的業(yè)績表現(xiàn)變化，是銷售指標管理的重要檢核KPI

管理意義：環(huán)比增長率環(huán)比增長率=（本月銷售業(yè)績額-上月銷售業(yè)績額）100%

檢核店鋪本月與上月的業(yè)績表現(xiàn)變化，也是銷售指標管理的重要檢核KPI，與同比增長率不同的是，環(huán)比增長率更需要考慮全年淡旺季因素，而同比增長率則看重跨年同期的市場變化管理意義：

檢核店鋪本月與上月的業(yè)績表現(xiàn)變化，也是銷售指標管理的重要檢核KPI，與同比增長率不同的是，環(huán)比增長率更需要考慮全年淡旺季因素，而同比增長率則看重跨年同期的市場變化管理意義：銷售業(yè)績額進店人數(shù)成交率客單價(ATV)XX買單人數(shù)X

客單量

X

產(chǎn)品均價銷售利潤率經(jīng)營的基本目標，一切以利潤率為中心管理意義：銷售利潤率銷售利潤率管理意義：銷售利潤率=（銷售收入-商品成本-經(jīng)營費用-管理費用）100%銷售總收入經(jīng)營的基本目標，一切以利潤率為中心店面平效

零售店鋪含金量考核的核心，高平效一直是零售行業(yè)致力追求的良性發(fā)展表現(xiàn)，但高平效不代表高利潤，需參照平效租金比管理意義：=

本期總銷售業(yè)績額100%

管理意義：店面平效平效租金比

平效租金比是零售行業(yè)影響利潤高低非常重要的KPI因素，平效租金比越高，則利好；越低，則利空，所以看店鋪盈利能力需要從平效和平效租金比兩個角度考慮。管理意義：=

單位平效100%

平效租金比費用占比率

費用占比率是考核店鋪經(jīng)營成本高低的關鍵KPI，與利潤率直接關聯(lián)，高業(yè)績額同樣會因為高費用占比而導致低利潤，該KPI會因店鋪經(jīng)營戰(zhàn)略不同而發(fā)生變化管理意義：=

本期（）100%

本期總銷售收入費用占比率品牌競爭率

品牌競爭率重點是與競爭對手相比的關鍵KPI指標，與市場占有率、品牌銷售排名，地區(qū)品牌競爭度有很大關系，在同等市場條件下不同的競爭率表現(xiàn)則反映品牌自身的優(yōu)劣勢管理意義：=

100%

本期主要競爭品牌銷售業(yè)績額品牌競爭率投資回報率=凈利潤率資金周轉率投資回報率凈利潤率=凈利潤額÷凈銷售額100%凈利潤率資金周轉率總收入÷總資產(chǎn)（）100%=投資回報率

凈利潤率*資金周轉率=投資回報率甲店鋪10%0.4%0.4%乙店鋪5%0.8%0.4%管理意義：利潤率不同但投資回報率可以相同2.賺錢不只是看利潤率，為了高利潤而不進行商品清貨，只會降低資金周轉率,投資回報率率同樣偏低，同時清貨越早損失越小3：讓利清貨的目的是提升資金周轉率，盡管利潤下降但同樣可以提升資金收益，貨如輪轉就是這個道理階段業(yè)績達成率

做為銷售指標管理的重要手段，階段性的業(yè)績達成率是發(fā)現(xiàn)銷售業(yè)績差距、關注業(yè)績?nèi)笨?、尋找改善方案的最基本KPI，在銷售總指標制定時就應該設定階段性指標，做為標桿式的參照管理意義：=

本期中某階段中已達成業(yè)績金額100%

本期總業(yè)績指標金額階段業(yè)績達成率成交率

綜合考量員工銷售技能、商品優(yōu)劣、品牌價值、陳列技巧、管理標準等的關鍵KPI,與銷售業(yè)績額有直接關聯(lián)，是服務評估的關鍵KPI之一管理意義：=100%

實際進店總人數(shù)成交率VIP銷售占比銷售客層的關鍵分析工具，占比越高則店鋪業(yè)績相對越穩(wěn)定，是經(jīng)濟危機時期需重點關注的KPI，但該KPI過高則利潤率降低管理意義：=

100%

總銷售額VIP銷售占比進店率考量店鋪陳列技巧、迎賓技巧、形象管理能力、品牌號召力等的關鍵KPI.管理意義：=

單一時段進店人數(shù)100%

單一時段店外客流總數(shù)進店率試穿率是達成高成交率的關鍵KPI，重點考量員工銷售技巧，商品知識，需求把握，服務能力的KPI，是服務評估最重要的KPI之一管理意義：=

單一時段試穿人數(shù)100%

單一時段進店人數(shù)試穿率ATV（客單價）是考量銷售商品價值高低的關鍵數(shù)據(jù)，與利潤率高低有直接關聯(lián)，是最主要的業(yè)績控制的過程KPI之一管理意義：=

100%

銷售單總單數(shù)ATV(客單價）UPT（客單量）是考量銷售商品件數(shù)多少的關鍵數(shù)據(jù)，與銷售額高低有直接關聯(lián)管理意義：=

總銷售商品件數(shù)100%

UPT(客單量）問題1：3月27號，進店人數(shù)2000人，成交了40筆，客單價300元，計算成交率和銷售額各是多少？問題2：如果同一天進店人數(shù)和客單價不變，成交率提高了1%，那么銷售額提升了多少？業(yè)績類KPI小練習問題3：3月28號，進店人數(shù)2000人，成交率2%，客單價450元，客單量1.3,請問當天的銷售額是多少？問題4：如果同一天進店人數(shù)和成交率不變，客單價500塊，客單量1.4,那么銷售額能提升多少？商品管理類KPI售罄率補貨達成率品類/系列占比庫存消化占比新舊貨占比商品價格帶占比OTB數(shù)據(jù)商品投入產(chǎn)出比過程性KPI結果性KPI存銷比產(chǎn)銷率TOP10存銷比最為關鍵的商品管理數(shù)據(jù)之一，與利潤率、盈利成本和庫存控制有極大的關系管理意義：=

（）/2100%

本月銷售金額存銷比南方某店鋪四季存銷比控制指標曲線存銷比分析小練習

某店鋪09年夏季產(chǎn)品存銷比分析月份上月庫存本月庫存本月銷售額存銷比332000028000058760511%4280000420000121300289%5430000678000156890353%6678000794810113670648%779481058973079371872%練習1：計算3-7月每個月的存銷比練習2：各月存銷比是否合理？練習3：如果你是店長，根據(jù)存銷比你會如何應對？產(chǎn)銷率是商品采購總量合理性檢核的KPI，與銷售周期、庫存量、OTB金額、期貨執(zhí)行狀況、店鋪銷售能力有很大關聯(lián)，是考核商品買手非常重要的管理KPI之一管理意義：=

已銷售商品總件數(shù)（金額)100%

訂貨商品總件數(shù)（金額）產(chǎn)銷率TOP10從商品銷售的20\80原理出發(fā)，找到能夠創(chuàng)造80%的產(chǎn)品，和可能產(chǎn)生最大庫存風險的商品，意義十分重大，該KPI往往是店鋪業(yè)績變動非常重要的關鍵KPI,同時也是商品采購前的關鍵指標管理意義：TOP10最暢銷前十的SKU號碼DOWN10最滯銷后十的SKU號碼售罄率=

（SKU貨品/系列/品類）本期銷量或金額100%售罄率KPI評估要求:

必須是在同等銷售天數(shù)(區(qū)段)的前提下進行。同時銷售天數(shù)也是關鍵因素之一管理意義：是考量SKU或者系列或者品類商品暢滯銷程度的最關鍵KPI，與庫存量關系密切，并且能夠通過促銷推廣來影響售罄率的變化，與平均銷售折扣、存銷比、利潤率有直接關系商品售罄率基本判定標桿

滯銷品售罄率25%-50%

季節(jié)因素銷售天數(shù)適時促銷陳列調(diào)整組合配搭特殊激勵

平銷品售罄率50%-75%

密切關注銷售周期

暢銷品售罄率75%以上

及時補貨銷售周期調(diào)整陳列售罄率需與銷售天數(shù)、日均銷量、銷售折扣綜合判斷指標作用

預警作用針對單SKU產(chǎn)品展開銷售跟蹤及時調(diào)整銷售方案適時促銷

單SKU商品售罄率基本指標補貨達成率=

按照補貨單發(fā)出的實際總件數(shù)100%

補貨達成率管理意義：

需在同一時間段的前提下執(zhí)行；高等級店鋪的補貨達成率應不低于80%，最低等店鋪則無設定；該法則對暢銷貨品的配送和管理有很大的意義(結合售謦率判斷)

與存銷比成正比，達成率越高，存銷比越高，反之亦然。品類/系列占比=

上期某品類/系列商品的銷售金額（數(shù)量）100%

上期總銷售金額（數(shù)量）品類/系列占比管理意義：了解商品銷售結構狀況，是店鋪商品流診斷的基本KPI，可通過銷售與庫存、銷售與訂單對比的方式，找出商品銷售的結構性問題所在，與存銷比、成交率、銷售業(yè)績有直接關聯(lián)=

上期某品類/系列商品的銷售金額（數(shù)量）100%

上期總銷售金額（數(shù)量）品類/系列占比庫存消化占比=

本期庫存積壓產(chǎn)品銷售金額（數(shù)量）100%

本期總銷售金額(數(shù)量）庫存消化占比管理意義：積壓產(chǎn)品變現(xiàn)的主要考核KPI，在店鋪運作中是利潤率的殺手，但卻是現(xiàn)金流的救星，與舊貨的定義不同，積壓產(chǎn)品往往指的是至少兩年之前的滯銷庫存=

本期庫存積壓產(chǎn)品銷售金額（數(shù)量）100%

本期總銷售金額(數(shù)量）庫存消化占比=100%

本期總銷售金額(數(shù)量）庫存消化占比新舊貨占比管理意義：針對不同性質(zhì)店鋪的商品新舊貨分布KPI，是綜合規(guī)劃商品配置的重要手段，特別是新開發(fā)地區(qū)的新店，舊貨比重往往較大，因對新開發(fā)地區(qū)來講，舊貨只是相對的舊；同時新舊配搭銷售，對舊貨的利潤保證也較高=

當季新貨（舊貨）的銷售（庫存）金額或數(shù)量100%

本期銷售（庫存）總金額（件數(shù)）新舊貨占比=

當季新貨（舊貨）的銷售（庫存）金額或數(shù)量100%

本期銷售（庫存）總金額（件數(shù)）OTB數(shù)據(jù)在銷售中必然存在折扣損失——季末清貨打折與節(jié)日折扣活動等，意味著銷售額會小于訂貨額，可采購新商品總額（OPENTOBUY）OTB=

(）/平均銷售折扣/(1-新品庫存率）平均銷售折扣=總銷售收入/總吊牌金額新品庫存率=

（總訂貨額-已銷售金額）/總訂貨額*100%投入產(chǎn)出比=

系列/品類銷售占比100%

系列/品類庫存占比投入產(chǎn)出比管理意義：從商品銷售結構與庫存結構切入進行比對，檢核商品結構匹配性程度，為公平客觀起見，加入平均銷售折扣因素的分析，是店鋪商品診斷非常關鍵的KPI之一管理意義：從商品銷售結構與庫存結構切入進行比對，檢核商品結構匹配性程度，為公平客觀起見，加入平均銷售折扣因素的分析，是店鋪商品診斷非常關鍵的KPI之一員工管理類KPI新老員工流失率員工總人數(shù)員工人效員工培訓時數(shù)員工技能考評得分過程性KPI新老員工流失率新老員工流失率=

本期新、老員工離職人數(shù)100%

店鋪總人數(shù)管理意義：員工流失是困惱零售行業(yè)的重大問題，店長以及公司的管理模式往往是造成合格員工流失的根源，新、老員工的流失原因不同，與員工激勵、培育教導，發(fā)展空間有直接關系，而人員的變動會直接影響指標的達成員工流失是困惱零售行業(yè)的重大問題，店長以及公司的管理模式往往是造成合格員工流失的根源，新、老員工的流失原因不同，與員工激勵、培育教導，發(fā)展空間有直接關系，而人員的變動會直接影響指標的達成新老員工流失率=

本期新、老員工離職人數(shù)100%

員工總人數(shù)管理意義：員工總人數(shù)直接與店鋪組織結構規(guī)劃有關，不同的商圈，不同的店鋪形狀、班次都會對總人數(shù)產(chǎn)生影響，而總人數(shù)的多少則直接與員工人效、服務模式、人事管理費用相關，對利潤率有直接影響，與費用占比一樣，總人數(shù)與店鋪的經(jīng)營戰(zhàn)略有關員工人效員工人效=

實際總銷售額100%

店鋪總人數(shù)是考量店鋪銷售人員人均貢獻度和技能的有效工具，是反映銷售人員銷售能力的重要指標之一。人效的高低與員工總人數(shù)、銷售技能、商品存銷比、補貨達成率有關

管理意義：是考量店鋪銷售人員人均貢獻度和技能的有效工具，是反映銷售人員銷售能力的重要指標之一。人效的高低與員工總人數(shù)、銷售技能、商品存銷比、補貨達成率有關

管理意義：員工培訓時數(shù)員工培訓時數(shù)

員工平均每月或每周的培訓小時數(shù)員工的技能提升有賴于培養(yǎng)和教導，培訓的時間與技能提升有直接關系，培訓時數(shù)減少，會影響員工的提升，所以作為員工管理KPI,培訓時數(shù)是對店長或者帶班、培訓小幫手非常重要的考核依據(jù)

管理意義：員工的技能提升有賴于培養(yǎng)和教導，培訓的時間與技能提升有直接關系，培訓時數(shù)減少，會影響員工的提升，所以作為員工管理KPI,培訓時數(shù)是對店長或者帶班、培訓小幫手非常重要的考核依據(jù)

管理意義：員工技能考評得分是針對店長或帶班、培訓小幫手為員工培訓結果考核的KPI,按照結構化的技能考評，可以找出員工欠缺的工作技能，并有針對性的給與提升和加強。管理意義：服務管理類KPI服務標準流程得分過程性KPI形象管理類KPI形象控制標準得分過程性KPI