2023年三級人力資源管理師

第四章績效管理復習資料一、選擇題：1、(單選)（）考評由于不太了解被考評者的能力、行為和實際工作的情況,其考評結果的準確性和可靠性大打折扣。A同級考評B自我考評C外部人員考評D下級考評2、(單選）在一項旨在了解員工績效提高限度對操作工人的考評中,以（)為信息的重要來源。Ａ主管Ｂ同事C員工D客戶3、(單選)假如公司的人文環(huán)境良好，員工個人的素養(yǎng)較高，同事之間人際關系融洽,應采用(）相結合為主。Ａ上級考評與同事考評B外人考評與同事考評C自我考評與同事考評D下級考評與同事考評4、（多選）在選擇具體的考評方法時，應充足考慮()三個因素。A考評對象的特殊性B管理成本C工作實用性Ｄ工作合用性5、為了保證考評的公開公正性,公司人力資源部門應建立兩個系統(tǒng)(）。A績效評審系統(tǒng)B考評結果反饋系統(tǒng)Ｃ考評表格的檢查系統(tǒng)D員工申訴系統(tǒng)6、(單選)“一個工時完畢合格產(chǎn)品20件”要比“迅速及時完畢本道工序加工任務”的(）高。A相關性Ｂ準確性Ｃ簡易性D公正性7、（單選）在本期績效管理活動完畢之后,將考評結果以及有關信息反饋給員工本人,并為下一期績效管理活動發(fā)明條件的面談，稱為(）。Ａ績效計劃面談B績效指導面談Ｃ績效考評面談D績效總結面談8、（多選）按照績效面談的具體過程及其特點,績效面談分為(）。A單向勸導式B雙向傾聽式C解決問題式D綜合式E指導式９、(單選)某下屬績效計劃的目的是本期內銷售額１00萬，實際只完畢了8０萬,實際與計劃差２0萬，這種比較稱為（)。Ａ橫向比較B水平比較Ｃ目的比較D縱向比較10、(單選)通過人事政策如獎勵、晉級、升職、提拔、鼓勵員工工作的策略，稱為（）。Ａ負向激勵B正向激勵C人事調整激勵Ｄ防止性激勵1１、根據(jù)被考評對象的性質和特點，可采用()郊標,對考評對象進行全面的考評。A品質主導型B行為主導型C態(tài)度主導型D效果主導型12、（單選)(）考評需要使用忠誠、可靠、積極等定性的形容詞,所以操作性、信度、郊度較差。A品質主導型B行為主導型C態(tài)度主導型D效果主導型13、(單選）（）考評具有滯后性、短期性、表現(xiàn)性特點,更適合于生產(chǎn)操作人員對事務工作崗位人員不太適合。A品質主導型B行為主導型C態(tài)度主導型D效果主導型1４、（單選)運用人們容易發(fā)現(xiàn)極端、不容易發(fā)現(xiàn)中間的心理，在所有員工中挑出最佳的和最差的，排在第一名和最后一名，再在剩下的員工中選擇最佳的和最差的,排在第二名和倒數(shù)第二名，一直這樣排下去,這種方法稱為（）。A排列法B成對比較法C強制分布法D選擇排列法1５、(單選)（)方法只能把員工分為有限的幾種類型,難以具體比較員工差別,也不能在診斷工作時提供準確可靠的信息。A排列法B成對比較法C強制分布法D選擇排列法16、(單選)比較適合于從事科研教學工作的人，天天工作的內容不同，無法用固定的衡量指標進行考量,這種考評方法稱為()。A目的管理法Ｂ績效標準法C直接指標法D成績記錄法1７、(多選)關于目的管理法，下面對的的說法是（)。A可以在不同部門、不同員工之間設立統(tǒng)一目的Ｂ目的由管理層和員工共同制定C不能修正目的D是領導者與下屬之間雙向互動的過程18、(多選）用于行為導向型客觀考評方法是（）。A行為主導型B排列法Ｃ關鍵事件法D行為觀測法19、(單選）關于關鍵事件法，以下說法錯誤的是（）。Ａ關鍵事件法對事不對人B具有較大時間跨度C不僅要注重對行為自身的評價，還要考慮行為的情境D考評的是下屬的特定行為,尚有品質、個性2０、(單選）為了檢查和評估公司績效管理系統(tǒng)的有效性，可以聘請公司內外的專家,組成評價小組，運用多種檢測手段，這種方法稱為（）。Ａ總體評價法Ｂ座談法C查看工作記錄法D問卷調查法21、(單選)影響員工個人行為和工作表現(xiàn)的內部因素是()。A能力B機遇C人力資源制度D價值觀2２、（多選)在績效考評中的總結階段,各個單位的主管應履行（)職責。A召開月度或季度績效管理總結會B寫出考評分析報告C召開年度績效管理總結會Ｄ制定出下一期員工培訓與開發(fā)計劃２3、（單選)用于員工晉升晉級的績效考評，其考評時間可以擬定在()。Ａ6個月B年終C員工提出申請時或發(fā)現(xiàn)員工績效減少時Ｄ職位空缺時24、(多選）對考評使用表格的再檢查，是通過（)來檢查的。Ａ相關性B準確性C有效性D復雜簡易限度25、（單選)低層次的一般員工通常采用(）。Ａ以結果為導向的考評方法Ｂ以產(chǎn)出為導向的考評方法C行為或特性為導向的考評方法D以行為為導向的考評方法１Ｃ2A3C4BＣD５AD6Ｂ7Ｄ8AＢCD9C1０B1１ABD1２Ａ13D14D15C1６D17BD１8ＣD１9Ｄ20A2１C22AC２3D2４ＡBD25C二、案例分析１、慧能公司下有若干子公司，分別從事不同的業(yè)務?？冃Э荚u由人事部制定和實行。人事部在原有的考評制定基礎上制定出了《中層干部考評辦法》。在每年年終正式進行考評之前，人事部又出臺當年的具體考評方案。考評小組由公司高層和各相關職能部門組成考評小組。考評的方式和程序通常涉及被考評者寫述職報告,在自己單位內召開全體員工大會進行述職、民意測評（范圍涵蓋全體員工)向科級員工甚至全體員工征求意見、考評小組寫出評價意見并征求主管副總的意見后報公司總經(jīng)理。考評的內容涉及3個方面：被考評單位的經(jīng)營管理情況,涉及該單位的財務情況、經(jīng)營情況、管理目的的實現(xiàn)等方面;被考評者的德、能、勤、績及管理工作情況;下一步的打算。具體的考評細目側重于經(jīng)營指標的完畢、政治思想品德。對于中層干部的考評完畢后，公司領導在年終總結會上進行說明,并將具體的情況反饋給個人。盡管考評方案中明確說明考評與人事升遷、工資的升降等方面掛鉤,但是最后的結果總是不了了之。對于中層干部的考評則由各部門的領導掌握。子公司領導對于下屬業(yè)務人員的考評通常是從經(jīng)營指標的完畢情況來進行的；對于非業(yè)務人員的考評，無論總公司還是子公司均由各部門的領導自由進行。至于被考評的人員,很難從主管處獲得自己業(yè)績優(yōu)劣的反饋，只是到了年度獎金分派時，部門領導才會對自己的下屬做一次簡樸的排序?；卮穑夯勰芄镜目冃Ч芾泶嬖谀男﹩栴}?如何才干克服這些問題？1、考評目的不清楚，需進一步明確考評目的。２、考評缺少科學性。3、考評周期不妥,對業(yè)務人員周期可以短一些，對管理人員周期可以長一些，不能都統(tǒng)一在一年。4、缺少績效面談。5、未與晉升，工資掛鉤。2、富達公司是一家貿易公司，由于近期代理了一些新產(chǎn)品,其市場開發(fā)就顯得很重要。公司將開拓市場、減少經(jīng)營費用、顧客滿意作為自己的經(jīng)營目的。為了使業(yè)務順利開展,業(yè)務部經(jīng)理認為應先把績效考評評出來,以便增強員工的積極性,公司領導認為現(xiàn)在訂制度為時尚早,由于對于銷售情況尚不知情。通過兩個多月后，各方面人員的興致不是很高，并且很多人員辭職。公司決定制定一套關于管理人員的績效考評方案。問:公司建立正式的考評制度有無必要?請你協(xié)助設計一套績效考評方案。管理人員考評方案目的及總則考評范圍考評組織機構考評日期:分為季度考評和年終考評考評程序考評內容：分為任務考評和管理績效考評任務績效考評表姓名部門考評日期指標計劃實際得分任務完畢度成本節(jié)約員工流失率客戶滿意度總分管理績效考評表姓名部門考評日期指標等級一二三四五得分責任心積極性領導能力溝通能力創(chuàng)新總分考核結果的確認任務績效的考評分＝各季度任務績效考評分÷4最終考評分=70%任務績效考評分＋３0%管理績效考評分3、某公司又到了年終績效考核的時候了，從主管到員工每個人都忐忑不安。公司采用逼迫分布式的末位淘汰法。到年終，根據(jù)員工的表現(xiàn)。將每個部門的員工劃分為A、B、C、D、E五個等級,分別占１０%、2０%、40%、2０%、10％。假如員工有一次被排在最后一級,工資降一級。假如有兩次排在最后一級，則下崗進行培訓,培訓后根據(jù)考察的結果再決定是否上崗。假如上崗后再被排在最后10%,則被淘汰。培訓期間只領基本生活費。主管人員與員工對這種績效考核方法都很故意見。財務部主管老高每年都為此煞費苦心,該部門是職能部門,大家都沒有什么錯誤，工作都完畢的很好。把誰評為Ｅ檔都不合適。去年，小田因家里有事,請了幾天假,有幾次遲到了，但是也沒耽誤工作。老高沒辦法只好把小田報上去了。為此，小田到現(xiàn)在還耿耿于懷。今年又該把誰報上去呢?請回答下列問題:請問財務部是否適合采用硬性分派法進行績效考核?為什么答:財務部不適合硬性分派法。由于財務部員工表現(xiàn)呈偏態(tài)。４、設計員工自評表和年度考評表年度員工個人總評表考評指標全年完畢情況完畢限度自我評估年度計劃實際完畢很好□滿意□不滿意□工作數(shù)量工作質量出勤其他指標自評自我評估具體說明 合作很好□滿意□不滿意□知識水平很好□滿意□不滿意□專業(yè)技能很好□滿意□不滿意□工作創(chuàng)新很好□滿意□不滿意□努力很好□滿意□不滿意□自我評述注:本表由員工填寫，在每年１2月31日前上交直接主管(二）員工績效考核表員工績效年終考評表權重%評估等級評分工作數(shù)量10１□2□3□4□5□工作質量15１□2□3□４□5□出勤101□２□3□4□５□努力１5１□２□3□4□５□合作101□2□3□4□5□知識水平101□2□3□4□5□專業(yè)技能151□2□3□４□5□工作創(chuàng)新１51□2□３□4□5□10０總計考評者總評述:總評分：考評者簽字：年月日上下級雙方所達成的共識，存在的異議:主管簽字:下屬簽字：? 年月日5、當項目經(jīng)理老郭把最后12張績效評價表格放在一邊時，他想:“現(xiàn)在,最終完畢了?！睂瞎鶃碚f，這是十分繁忙的一周，他負責管理某高速公路的一組養(yǎng)路工。幾天前,市長途徑老郭的管區(qū)時，向該地區(qū)的總監(jiān)抱怨說幾條高速公路都需要維修。于是,總監(jiān)分派給老郭管理的養(yǎng)路工一個不尋常的任務。本周老郭接到人事辦公室的一個電話,稱他的績效評價工作已有些延誤了。老郭解釋了他的困境,但人事專員堅持必須立即完畢評價表。老郭又瀏覽了一遍績效評價表,準備對所屬的工人進行評價。該績效評價表格中表白了工作數(shù)量、工作質量和合作態(tài)度等考評項目。每一項目將工人評為杰出、良好、一般、一般偏下或較差。由于老郭管理的養(yǎng)路工在本周已超額完畢了工作,所以他將每位工人的工作量項目都記為“杰出”。小李對老郭的一個決定提出過異議，老郭決定修補一處路上的破損，而小李認為這一小段路面應當被起掉重新鋪,他給小李在合作態(tài)度方面記為“一般”。但老郭在表格的評價欄中沒有記錄這一點,事實上，他在其他上的表現(xiàn)上也沒有做出評論。每當老郭想起小梁就有一種負罪感。他知道小梁表現(xiàn)不好，但他又覺得假如小梁發(fā)現(xiàn)他的分數(shù)比其他工人都低,將會很傷心。因而,他為了避免面臨尷尬，便給小梁記了同樣的分數(shù)。老郭想：“無論如何，這些事情都很頭痛,而我真的不應當使他們煩憂”。當老郭把績效評價表格疊起來，并將它們放入信封里準備發(fā)出時,他臉上露出了笑容,他不久樂已經(jīng)完畢了績效評價任務。(1）、在老郭的績效評價中，你看出什么缺陷?(2）、你對老郭的績效評價有哪些建議？（1)、老郭的績效評價是典型的平均主義；單位績效的高低不能做為衡量個人績效的依據(jù)；沒有明確的考核標準;對于自己的評價沒有及時收集證據(jù)資料（1)、將考核中的各類項目及標準制訂出來。（2）、平時做好各類績效及表現(xiàn)數(shù)據(jù)的收集工作。（3)、為了增長考評的公正性,可以加多同事考評和自我考評。（4)、對老郭進行培訓6、某著名的跨國公司,在世界6６個國家擁有233０00名員工和３40多個辦事機構,其業(yè)務范圍涉及電子、機械、航空、通訊、商業(yè)、化學、金融和汽車等領域。該公司在中國各地投資興建了幾十家生產(chǎn)和銷售公司,由于各個公司運營時間都不長，內部管理制度建設還不完善,因此在績效考核中采用了設計和實行相對都比較簡樸的強制分布評價方法。生產(chǎn)人員和管理人員都是每個員進行一次績效考核,考核的結果對員工的獎金分派和日后的晉升都有重要的影響。但是這家公司的最高管理層不久就發(fā)現(xiàn)這種績效考核方法存在著很多的問題，但是又無法擬定問題的具體表現(xiàn)及其產(chǎn)生的因素,于是他們請了北京一家征詢公司對公司的員工績效考核系統(tǒng)進行診斷和改善。征詢公司的調查人員在實驗性的調查中發(fā)現(xiàn),該公司在中國的各個分公司都規(guī)定在員工的績效考核中將員工劃分為五個等級，其中，Ａ代表最高水平,E則代表最低水平。按照規(guī)定，每次績效考核中要保證員工總體的4%-５%得到A等評價,20%的員工得到B等評價,４％-５%得到D等或E等評價，余下的大多數(shù)員工得到C等評價。員工績效考核的依據(jù)是工作態(tài)度占30%,績效占40%－５0%,遵紀守法和其他方面的權重占２0%-30％。被調查的員工認為在績效評價過程中存在輪流坐莊的現(xiàn)象，并受員工與負責評價工作的主管的人際關系的影響,使評價結果與員工的工作績效之間聯(lián)系不夠緊密，因此對他們來說，績效考核雖然有一定的激勵作用,但是不太強烈。并且,評價的對象強調員工個人,而不考慮各個部門之間績效的差別。因此在一個整體績效一般的部門工作，即使工作能力一般的員工也可以得到比較高的評價（A或者B），而在一個整體績效好的部門，即使員工工作非常努力，也很難得到A或者B。員工還指出,他們認為績效考核是一個非常重要的問題,這不僅是由于考核結果將影響到自己的獎金數(shù)量,更重要的是員工需要得到一個對自己工作成績客觀公正的評價。員工認為績效評價的標準比較模糊、不明確,在銷售公司中,銷售人員的抱怨是自己的銷售績效不抱負在很多情況下都是由于市場不景氣、自己所負責銷售的產(chǎn)品在市場上的競爭力不高導致的，這些因素都是自己通過努力無法克服的,但是，在評價中卻被評為C甚至Ｄ,所以覺得日前這種績效考核方法很不合理。問題：請針對該案例并結合自己實際工作的經(jīng)驗與體會說明該公司績效考評存在什么問題及如何對方案進行修改？該公司在績效管理中存在的問題：１)績效評價受員工與負責評價工作的主管的人際關系的影響,使評價結果與員工的工作績效之間聯(lián)系不夠緊密，因此對他們來說，績效考核雖然有一定的激勵作用，但是不太強烈;2）評價的對象強調員工個人，而不考慮各個部門之間績效的差別。因此在一個整體績效一般的部門工作，即便工作能力一般的員工也可以得到比較高的評價(A或者B),而在一個整體績效好的部門即使員工工作非常努力，也很難得到A或者Ｂ;3）員工認為績效評價的標準比較模糊、不明確。4)沒有征對不同部門分別設定考核標準首選改善強制頒布法不同部門設設計不同考評方案考評中要注意公正性，加強對主管人員公正性的監(jiān)督7、績效評價是人力資源管理一個必不可少的東西，它是對個人或小組的工作業(yè)績進行定期審查和評價的一種正式制度。但有些經(jīng)理并沒有以應有的態(tài)度來重視績效評價,這種態(tài)度不利于生產(chǎn)，經(jīng)常會減少個人和小組的勞動生產(chǎn)率。電子部門主管老王的日程安排得十分繁忙,正準備與他的下屬小張進行年終考評面談。他邊走邊想：“今天我評價的那位小伙子工作總是超額完畢，他對喜歡他的工人很有幫助并且對建立新的計算機生產(chǎn)線十分擅長。但假如他想提高，需要改變他的一些行為。他在生產(chǎn)線上與女同事們一起工作時看起來存在一些問題，并且看來他并不十分虛心。尚有,在９月23日，他在自己工作區(qū)的安全保護失職了，這個小伙子真的有問題。也許我們的談話會起作用，無論如何，我需要這樣去做。此外,這也是到明年為止的最后一次績效評價了?！苯裉燧喌叫埖目冃гu價了，他很興奮,他去見自己的頂頭上司——電子部主管老王。他邊走邊想：“我對建立新的計算機生產(chǎn)線很擅長，對生產(chǎn)線上的同事也是非常有幫助的，這將有助于我的提高。為了這次提高，我被消磨的時間太多了,今年是我交好運的一年,這次我會因本年的優(yōu)秀業(yè)績而獲提高?！碑斶@兩個人走在一起時，兩種截然不同的想法也將碰撞在一起,并且在所有的也許性中，這種碰撞將充滿著不批準、不滿意，甚至也許是嚴重的感情沖突。請設計考評面談提綱。面談提綱面談時間：面談目的:面談的問題：１任務完畢問題2作風問題3安全問題面談地點：面談的資料:面談中注意的事項：８、小王在一家私營公司做基層主管已有三年了.這家公司在以前不是很重視績效考評,但是依靠自己所擁有的資源，公司發(fā)展得不久.去年,公司從外部引進了一名人力資源總監(jiān)，至此，公司的績效考評制度才開始建立起來,公司中的大多數(shù)員工也開始知道了一些有關員工績效管理的具體規(guī)定.在去年年終考評時,小王的上司要同他談話,小王很是不安,雖然他一年來的工作很滿意，但是他不知道他的上司對此怎么看.小王是一個比較“內向”的人，除了工作上的問題,他不是經(jīng)常和他的上司來往．在談話中,上司對小王的表現(xiàn)總體來講是肯定的,同時，指出了他在工作中需改善的地方.小王也批準那些見解,他知道自己有一些缺陷．整個談話過程是令人快樂的,離開上司辦公室時小王感覺不錯．但是當小王拿到上司給他的年終考評書面報告時,小王感到震驚，并且難以置信，書面報告寫了他許多問題，缺陷,而他的成績\優(yōu)點只有一點點.小王覺得這樣的結果仿佛有點“不可理喻”小王從公司公布的“績效考評規(guī)則”上知道，書面考評報告是要長期存檔的,這對小王此后在公司的工作影響很大.小王很是不安和苦惱．(1）、通過績效面談后小王感到不安和苦惱,導致這樣的結果的因素何在？（2)、如何才干克服這些問題的產(chǎn)生?因素：公司的績效考評系統(tǒng)：公司上下對績效管理的目的不清小王的上司對小王有偏見;小王的上司沒有很好的績效面談技巧，不敢對小王談論問題與缺陷。應當做到:考評前績效目的制定要明確、客觀、量化；考評過程要公正、公開、公平,考評者要注意收集績效信息考評結束要注意結果的反饋,共同制定績效改善計劃。

第四章績效管理課后習題答案簡答題:一、說明績效管理系統(tǒng)設計的基本內容?？冃Ч芾硐到y(tǒng)的設計涉及績效管理制度的設計與績效管理程序的設計兩個部分。績效管理制度是公司單位組織實行績效管理活動的準則和行為的規(guī)范?？冃Ч芾沓绦虻脑O計又有管理的總流程設計和具體考評程序設計兩部分。二、說明公司績效管理包含哪五個具體階段,每個階段的工作內容和實行要點。準備階段明確績效管理的對象，以及各個管理層級的關系。根據(jù)績效考評的對象,對的的選擇考評方法。根據(jù)考評的具體方法,提出公司各類人員的績效考評要素（指標)和標準體系。對績效管理的運營程序、實行環(huán)節(jié)提出具體規(guī)定。實行階段通過提高員工的工作績效增強核心競爭力。收集信息并注意資料的積累?？荚u階段1、考評的準確性；２、考評的公正性;3、考評結果的反饋方式;4、考評使用表格的再檢查;5、考評方法的再審核。總結階段１、對公司績效管理系統(tǒng)的全面診斷;2、各個單位主管應承擔的責任；3、各級考評者應當掌握績效面談的技巧。應用開發(fā)階段1、重視考評者績效管理能力的開發(fā)；2、被考評者的績效開發(fā);３、績效管理系統(tǒng)的開發(fā)；4、公司組織的績效開發(fā)。三、為了績效管理系統(tǒng)的有效運營，應當采用哪些具體措施?為了保證績效管理系統(tǒng)系統(tǒng)運營的有效性，各級主管應當掌握績效面談、績效改善，以及解決沖突的策略和方法（一)提高績效面談質量的措施與方法1、績效面談的準備工作：(1）擬定面談計劃,明確面談的主題,預先告知被考評者面談的時間、地點、以及應準備的各種績效記錄和資料。(2）收集各種與績效有關的信息資料。２、提高績效面談有效性的具體措施：（１)有效的信息反饋應具有針對性。（2)有效的信息反饋應具有真實性(3)有效的信息反饋應具有及時性（4)有效的信息反饋應具有積極性(5)有效的信息反饋應具有適應性。(二）績效改善的方法與策略1、分析工作績效的差距與因素:(1）分析工作績效的差距A、目的比較法;B、水平比較法;C、橫向比較法（2)查明產(chǎn)生差距的因素２、制定改善工作績效的策略（1）防止性策略與制止性策略（2)正向激勵策略與負向激勵策略（3)組織變革策略與人事調整策略3、績效管理中的矛盾沖突與解決方法(1）員工自我矛盾(２)主管自我矛盾（3）組織目的矛盾四、說明績效面談的種類,以及提高績效面談質量的措施與方法。按具體內容可分為：績效計劃面談；2、績效指導面談;3、績效考評面談;4、績效總結面談。按具體過程及特點可分為：1、單向勸導式面談;2、雙向傾聽式面談;3、解決問題式面談;4、綜合式績效面談。措施與方法：1、有效的信息反饋具有針對性；2、有效的信息反饋具有真實性；3、有效的信息反饋具有及時性;4、有效的信息反饋具有積極性；5、有效的信息反饋具有適應性。五、說明改善員工績效的具體程序和策略。分析工作績效的差距與因素分析工作績效的差距(1)目的比較法(2)水平比較法（3）橫向比較法查明產(chǎn)生差距的因素外部環(huán)境:資源、市場、客戶、對手、機遇、挑戰(zhàn)內部因素：資源、組織、文化、人力資源制度個人、體力、條件、性別、智力、能力、經(jīng)驗、閱歷心理、條件、個性、態(tài)度、愛好、動機、價值觀、結識論制定改善工作績效的策略1、防止性策略與制止性策略;２、正向激勵策略與負向激勵策略;3、組織變革策略與人事調整策略。六、說明績效管理的考評類型及其特點。類型:品質主導型、行為主導型、效果主導型特點:品質主導型:采用特性性效標,以考評員工的潛質為主,考評操作性及其信度和效度較差。行為主導型:采用行為性效標，以考評員工的工作行為為主,考評的標準較容易擬定,操作性較強。效果主導型:采用結果性效標,以考評員工或組織工作效果為主,只重工作業(yè)績,而不是過程,故考評的標準較容易擬定,操作性較強。七、說明各種績效考評方法的合用范圍和重要特點,在應用中應注意的問題。（一）行為導向型主觀考評方法１、排列法2、選擇排列法３、成對比較法4、強制分布法特點:1、排列法:簡樸易行，花費時間少，能使考評者在預定的范圍內組織考評并將下屬進行排序，從而減少考評結果過寬和趨中的誤差。但是考評是在員工間進行主觀比較,不是用員工工作的表現(xiàn)和結果與客觀標準相比較，因此具有一定的局限性,不能用于比較不同部門的員工，個人取得的業(yè)績相近時很難進行排列，也不能使員工得到關于自己優(yōu)點和缺陷的反饋。2、選擇排列法：不僅上級可以直接完畢排序工作，還可將其擴展到自我考評、同級考評和下級考評等。成對比較法:可以發(fā)現(xiàn)員工在哪些方面杰出，哪些方面存在明顯的局限性，在員工的數(shù)目不多的情況下宜采用本方法。強制分布法：可以避免考評者過度嚴厲或過度寬容的情況發(fā)生，克服平均主義。強制分布法只能把員工分為有限的幾種類別，難以具體比較員工差別,也不能在診斷工作問題時提供準確可靠的信息。（二)行為導向型客觀考評方法1、關鍵事件法2、行為錨定等級評估法3、行為觀測法４、加權選擇量表法特點:1、關鍵事件法對事不對人，以事實為依據(jù)，考評者不僅要注重對行為自身的評價，還要考慮行為的情境,可以用來向員工提供明確的信息，使他們知道自己在哪些方面做得比較好，而又在哪些方面做得不好。重要事件法考評的內容是下屬特定的行為,而不是他的品質和個性特性,如忠誠性、親和力、果斷性和信賴性。采用本方法具有較大的時間跨度，其特點是為考評者提供了客觀的事實依據(jù);考評的內容不是員工的短期表現(xiàn)，而是一年內整體表現(xiàn)，具有較大的時間跨度,可以貫穿考評期的始終；以事實為根據(jù),保存了動態(tài)的關鍵事件記錄,可以全面了解下屬是如何消除不良績效,如何改善和提高績效的。關鍵事件法的缺