蘇寧供應(yīng)鏈調(diào)查報告

對于蘇寧電器供給鏈的檢查報告蘇寧電器連鎖公司始創(chuàng)于1990年，歷經(jīng)十余年的努力拼搏，已發(fā)展成為年銷售規(guī)模200多億、職工2萬余名、連鎖公司遍布全國24個省市地域的大型零售連鎖公司公司。

自

1995

年起，蘇寧搶先在中國家電流通領(lǐng)域試試連鎖經(jīng)營的模式，在江蘇省內(nèi)及北京、上海、廣州、重慶、天津、成都、合肥、杭州、西安、深圳等地以直營和特許形式成立了數(shù)百家連鎖店。2000年以來蘇寧確定了以綜合電器升級，連鎖擴(kuò)充加速為戰(zhàn)略的二次創(chuàng)業(yè)階段，并在2003年于南京山西路開設(shè)18000平方米的專業(yè)自營旗艦店可謂亞洲電器單體店之首，這意味著蘇寧電器從空調(diào)專營到綜合家電經(jīng)營，再到信息家電拓展的第三次騰躍。在經(jīng)營品類上，蘇寧在做大做強(qiáng)傳統(tǒng)家電的同時，鼎力培養(yǎng)信息家電；在連鎖網(wǎng)絡(luò)建設(shè)上,蘇寧堅持以時間換空間、數(shù)目決定質(zhì)量,迅速建設(shè)蘇寧在全國的連鎖網(wǎng)絡(luò).這樣一個大型的公司供給鏈的狀況又是如何的呢？我們小組針對這方面做了檢查,詳細(xì)狀況以下：一、檢查目的經(jīng)過對蘇寧電器的檢查采訪,主假如為了認(rèn)識蘇寧電器的供應(yīng)鏈系統(tǒng)。二、檢核對象及其一般狀況檢核對象：蘇寧供給商一般狀況：花費者三、檢查方法和過程（1）檢查研究法：實地檢查：我們回到各自家鄉(xiāng)觀察蘇寧的供給鏈，并做實地采訪。（2）文件研究法:經(jīng)過查閱有關(guān)書本、報刊、接見網(wǎng)絡(luò)等門路，采集有關(guān)資料的信息，為剖析檢查結(jié)果供給幫助。四、檢查時間:2011年9月30日到2011年10月7日五、檢查結(jié)果在外界眼中，蘇寧電器擁有遍布全國、約1500家的終端實體銷售店，但蘇寧人知道，假如沒有蘇寧電器全國90多個倉儲基地和物流中心，沒有支撐整個物流系統(tǒng)運行的WMSTMS系統(tǒng)，蘇寧電器的發(fā)展必定會大打折扣.1、依靠WMS庫房管理系統(tǒng)；TMS運輸管理系統(tǒng)“假如你的存貨超出2萬個SKU(庫存量單位),人工就管可是來了,更不要說幾十萬、上百萬個SKU。所以，分類儲存、實時補(bǔ)貨、科學(xué)分配成為蘇寧WMS與TMS要解決的要點."蘇寧電器總裁金明重申說。當(dāng)一個訂單經(jīng)過銷售產(chǎn)生后,蘇寧的后臺系統(tǒng)會先將訂單傳遞至配送部，配送部經(jīng)過TMS自動“派工”。TMS考慮的決議要素主要包含：客戶訂單所處的地點、從南京雨花至客戶地方需的時間、目前閑置車輛(裝有GPS定位）所處的地點、車輛抵達(dá)庫房及配送所需時間等。WMS系統(tǒng)需要依據(jù)庫房現(xiàn)有的存貨狀況及近期出貨的大概統(tǒng)計,來確定庫房補(bǔ)貨的訂單。南京雨花的半自動庫房存貨量大概為20萬件,頂峰時30萬件.“自動化儲存不單使管理效勞更強(qiáng)，還可以有效降低商品的殘損率。對于一般的零售商而言，稍有殘損的貨物，花費者不會過多追查;但蘇寧屬于業(yè)內(nèi)領(lǐng)軍公司，花費者要求會更高?！苯鹈鞣Q，業(yè)內(nèi)倉儲一般殘損率為2%~3%，但經(jīng)過倉儲自動化，蘇寧能將這一數(shù)字降至1%以內(nèi)。2、力推CPFR共同式供給鏈庫存管理和ECR高效花費者反響有了運行優(yōu)秀的WMS和TMS兩大管理系統(tǒng)做支撐,蘇寧的供給鏈能否已經(jīng)萬事無憂?答案自然能否認(rèn)的?！耙环矫?，公司對于花費者需求的響應(yīng)永久有改良的空間;另一方面，國內(nèi)目前公司間的供給鏈對接水平還相當(dāng)?shù)??！苯鹈髋e例說，某著名彩電品牌也有自己的倉儲基地，其產(chǎn)品從生產(chǎn)線上下來，就運到這些庫房中;而當(dāng)來自蘇寧電器的訂單抵達(dá)該公司后,該公司再將產(chǎn)品從庫房運到蘇寧散布在全國的物流中心,蘇寧再由物流中心向小的配送點或許花費者家中配送?！安浑y看出來，公司間的對接，人為多了一道倉儲環(huán)節(jié)，造成了財力、物力、人力的浪費和不經(jīng)濟(jì).”金明稱，國內(nèi)還有許多家電公司，試圖經(jīng)過自建渠道，延長其家產(chǎn)鏈，將公司原真相對有限的財務(wù)資源進(jìn)一步從研發(fā)和制造兩個環(huán)節(jié)分?jǐn)偟搅搜邪l(fā)、制造和渠道三個環(huán)節(jié),忽略社會發(fā)展分工愈來愈細(xì)的基本趨向.從這個角度講，金明認(rèn)為，蘇寧電器接下來會將更多精力用于CPFR和ECR的公司間推行。但如金明所述，在國內(nèi)，要成立起成熟的CPFR，并不是易事。蘇寧的策略是經(jīng)過OEM（定牌生產(chǎn)和貼牌生產(chǎn)）產(chǎn)品的定制、蘇寧與標(biāo)桿公司的示范合作順序漸進(jìn)，爭取愈來愈多生產(chǎn)制造公司的認(rèn)同.2010年蘇寧已實現(xiàn)幾乎全部供給商的信息接入，并與30家重要的供給商完成多種創(chuàng)新形式的合作關(guān)系.蘇寧的訂單是采買訂單，可是對于上游的供給商而言就變?yōu)榱虽N售訂單。不論是內(nèi)部審批票據(jù)、審查信譽(yù)，仍是兩方的系統(tǒng)及內(nèi)部流程都需要共同進(jìn)行一些改造。而對于那些經(jīng)過多年的合作,兩方已經(jīng)成立起充分相信的大供給商，在成立起戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系后，兩方的對接更是一件簡單的事情。可是“對接"也其實不意味著必定能達(dá)到CPFR的功能.不單由于供給商大小的不一樣,對接方式有差別,即使在那些實現(xiàn)B2B直連的供給商中間，也有CPFR和非CPFR的差別。這主要取決于供給商對合作的開放態(tài)度和認(rèn)識深度。作為零售終端,蘇寧天然比生產(chǎn)廠商更靠近花費者，更認(rèn)識花費者的需求.在初期部分強(qiáng)勢家電品牌不肯依據(jù)蘇寧提出的產(chǎn)品型號、性能、規(guī)格等進(jìn)行生產(chǎn)時,蘇寧經(jīng)過向OEM廠商提出訂單需求,以買斷、包銷、定制等方式知足花費者需求?！白鳛榱闶凵?，蘇寧的核心競爭力不是去研發(fā)和制造，但蘇寧擁有大批的客戶花費數(shù)據(jù)，經(jīng)過深層的數(shù)據(jù)發(fā)掘，花費者的市場需求能夠被相當(dāng)精準(zhǔn)地剖析出來."金明同時重申稱，蘇寧做OEM絕非為了同家電廠商競爭,更多是發(fā)現(xiàn)家電品牌未能知足花費者的“盲點"，這也是蘇寧把服務(wù)作為核心產(chǎn)品和ECR觀點的一種表現(xiàn)。事實上,即使由于國內(nèi)目前渠道商和品牌商的零供關(guān)系相當(dāng)微妙，但對于外國一些大的品牌商來說,蘇寧提出的CPFR卻搶先獲得了他們的響應(yīng)。諸如三星、LG、索尼等紛繁與蘇寧電器供給的數(shù)據(jù)接口進(jìn)行系統(tǒng)對接，互相分享從零售終端需求到生產(chǎn)、研發(fā)、配送中的供應(yīng)鏈信息。舉例說，蘇寧與某供給商合作成立CPFR供給鏈管理系統(tǒng)，通過蘇寧連鎖店面終端的銷售數(shù)據(jù)和咨詢信息，銷售展望剖析師在每日上午10點經(jīng)過BI（BusinessIntelligence，商業(yè)智能）系統(tǒng)，在系統(tǒng)數(shù)據(jù)剖析平臺中查問與銷售有關(guān)信息，做環(huán)比和同比剖析,并對市場花費者的需求導(dǎo)向做出判斷,剖析結(jié)果顯示熱銷商品的型號、數(shù)目，以及某些單品的需求特征(比方,顏色、性能、應(yīng)用技術(shù)等），依據(jù)分析結(jié)果展望將來一段時間內(nèi)的銷售量。而后，再經(jīng)過B2B系統(tǒng)將展望結(jié)果與某供給商共享。某供給商參照蘇寧的店面銷售數(shù)據(jù)和展望結(jié)果，進(jìn)行研發(fā)設(shè)計調(diào)整、改良生產(chǎn)流程.同時依據(jù)蘇寧在各地的庫存狀況，每日0：00由系統(tǒng)自動將缺貨信息以郵件形式發(fā)送制單員，制單員在上班后,根據(jù)缺貨信息進(jìn)行實時制單操作，系統(tǒng)將訂單不時傳達(dá)至物流配送系統(tǒng)，物流部門當(dāng)日對蘇寧缺貨店面進(jìn)行發(fā)貨作業(yè)。經(jīng)過一段時間的運行，與某供給商操作的商品類型范圍內(nèi)，跟著門店庫存周轉(zhuǎn)率提高15％,門店的庫存知足率提高28％，降低了缺貨率，更正確的銷售估算也在庫存和銷售上獲得表現(xiàn)，銷售量提高了38％。七、檢查領(lǐng)會從檢查結(jié)果能夠看出,喜愛蘇寧電器的人仍是好多的，更多的是因為蘇寧電器在供給方面的方便快捷和售后服務(wù).可是蘇寧仍是存在了一些小問題的1、蘇寧—第三方物流—生產(chǎn)公司供給鏈究竟如何運作。他們的信息流動是怎么樣的。假如是自己經(jīng)營的話，那么蘇寧—生產(chǎn)公司供給鏈如何運作.這是一件很困難的事情,由于生產(chǎn)公司有好多家，不一樣的品牌不一樣的電器。能夠有兩種營運模式，一，一致集中貨物此后再經(jīng)過物流分派到各個門店。二，由門店自己進(jìn)貨，（這很麻煩）那么，蘇寧此中的地位就很明顯了，他處于一此中心地位.他一定兼顧全國各個蘇寧門店的一個出入貨和物流計劃（假如他把物流承接給第三方，就沒有太多物流方面的問題）?？墒沁€存在一個更重要的問題，庫存和一個實時送到的問題。什么時候增補(bǔ)庫存，怎么樣送貨才不至于缺貨。這要求蘇寧能夠?qū)ζ煜氯珖拈T店的庫存狀況要有特別精準(zhǔn)的一個掌握.而后，或把送貨訂單交給物流公司和生產(chǎn)公司。這個我更愿意剖析它跟國美的競爭。這個要有一個詳細(xì)運作的程序才能剖析。我沒有做過檢查,也沒有方法清楚中間的詳細(xì)運作。自然，蘇寧這此中的最大一個任務(wù)就是把他各個門店庫存理清而且實時和正確的發(fā)送給物流公司和生產(chǎn)公司。至于他的競爭力由于他掌握了全國的銷售渠道，終端為王是必定的.整條供給鏈都一定環(huán)繞著蘇寧去運行。那么他的地位是中心，2、至于競爭敵手，我以為一條供給鏈中是沒有絕對的競