動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)條件下的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)條件下的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略進(jìn)入九十年代以來(lái)，國(guó)際和國(guó)內(nèi)企業(yè)管理者在競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略制定上面臨著一個(gè)突出問(wèn)題，那就是如何在動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)的條件下，通過(guò)有效地實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略管理，保證企業(yè)長(zhǎng)期、穩(wěn)定和持續(xù)地獲得高于平均水平的收益率。應(yīng)用西方學(xué)者關(guān)于動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)的各種觀點(diǎn)去分析我國(guó)企業(yè)所面臨的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，我們可以從以下幾個(gè)方面發(fā)現(xiàn)我國(guó)企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越明顯的具有動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)的特征：隨著我國(guó)生產(chǎn)力水平的提高和需求不足的出現(xiàn)，以尋求好行業(yè)為主要特征的、以機(jī)會(huì)帶動(dòng)增長(zhǎng)模式開(kāi)始被回歸主業(yè)、以爭(zhēng)奪競(jìng)爭(zhēng)位置為主要特征的實(shí)力帶動(dòng)增長(zhǎng)模式所代替。位置的爭(zhēng)奪(CompetitiveRivalry)開(kāi)始頻繁地發(fā)生在一個(gè)行業(yè)中的兩、三個(gè)企業(yè)之間。例如，春蘭、格力和美的在空調(diào)行業(yè)的爭(zhēng)奪；海爾、科龍?jiān)诒湫袠I(yè)的競(jìng)爭(zhēng)；東方航空公司與南方航空公司在民航運(yùn)輸業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)，以及可口可樂(lè)和百事可樂(lè)在中國(guó)市場(chǎng)上的對(duì)抗等等。經(jīng)濟(jì)國(guó)際化、市場(chǎng)全球化和技術(shù)的高速發(fā)展，使支持市場(chǎng)定位的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)越來(lái)越難于獲得和保持，因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的可保持性(SustainableCompetitiveAdvantage)越來(lái)越低。那些原來(lái)具有明顯優(yōu)勢(shì)和已經(jīng)占有穩(wěn)定競(jìng)爭(zhēng)位置的企業(yè)發(fā)現(xiàn)自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)變得越來(lái)越難于保持。而原來(lái)沒(méi)有明顯競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和沒(méi)有占據(jù)有利競(jìng)爭(zhēng)位置的企業(yè)發(fā)現(xiàn)自己有可能通過(guò)模仿、學(xué)習(xí)和改變競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則而建立新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。越來(lái)越多的企業(yè)意識(shí)到，要想長(zhǎng)期、穩(wěn)定和持續(xù)地獲得高于市場(chǎng)平均水平的收益率不能夠只依靠長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的鞏固和發(fā)揮，而且也要依靠不斷地創(chuàng)造短期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。短期或者暫時(shí)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)(TemporaryCompetitiveAdvantage)的根本基礎(chǔ)是企業(yè)的核心專長(zhǎng)，但是也和動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)中的先動(dòng)優(yōu)勢(shì)或者創(chuàng)新(TheFirstMoverAdvantage)密切相關(guān)。為了在動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)條件下獲得先動(dòng)的優(yōu)勢(shì)，各個(gè)企業(yè)都開(kāi)始把制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的重點(diǎn)放在對(duì)競(jìng)爭(zhēng)互動(dòng)(CompetitiveInteraction)的研究上,包括競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的選擇、進(jìn)攻與反擊的可能性、競(jìng)爭(zhēng)互動(dòng)的結(jié)果以及對(duì)整個(gè)行業(yè)發(fā)展的影響。通訊、信息技術(shù)的更新和交通事業(yè)的發(fā)展，競(jìng)爭(zhēng)互動(dòng)的速度和水平都在大大地提高。為了獲得先動(dòng)優(yōu)勢(shì)或者削弱先動(dòng)的優(yōu)勢(shì)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可以在很短的時(shí)間內(nèi)采取很大范圍的進(jìn)攻或者反擊行為；競(jìng)爭(zhēng)互動(dòng)的內(nèi)容可以在產(chǎn)品、質(zhì)量、促銷、價(jià)格和售后服務(wù)之間快速地轉(zhuǎn)換；競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間有時(shí)相互模仿、學(xué)習(xí)，有時(shí)求助于創(chuàng)新和改變競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則。為了指導(dǎo)企業(yè)有效地進(jìn)行動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)，許多國(guó)外的企業(yè)戰(zhàn)略管理學(xué)者認(rèn)真研究和分析動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)特點(diǎn)明顯的行業(yè)，以及這些行業(yè)中主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)中的戰(zhàn)略和行為，從而提出了一個(gè)具有重要意義的模型：“動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)：進(jìn)攻與反擊的可能性”(圖1)一、競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)機(jī)和競(jìng)爭(zhēng)者分析動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略的制定開(kāi)始于競(jìng)爭(zhēng)行為的動(dòng)機(jī)分析。了解一個(gè)企業(yè)介入某種競(jìng)爭(zhēng)互動(dòng)的動(dòng)機(jī)應(yīng)該首先了解這個(gè)企業(yè)所處的行業(yè)或者市場(chǎng)是屬于什么類型，例如是慢周期變化的行業(yè)，標(biāo)準(zhǔn)或中周期變化的行業(yè)，還是屬于快周期變化的行業(yè)，而且還需要了解這個(gè)行業(yè)所處的發(fā)展階段，例如是自由企業(yè)家/創(chuàng)立階段，增長(zhǎng)導(dǎo)向/增長(zhǎng)階段，還是增加市場(chǎng)控制力/成熟階段。因?yàn)樘幱诓煌袠I(yè)和處于不同發(fā)展階段的企業(yè)有不同的進(jìn)攻或者反擊的動(dòng)機(jī)。進(jìn)入九十年代，我國(guó)電視機(jī)行業(yè)發(fā)展進(jìn)入增長(zhǎng)導(dǎo)向的階段，不僅競(jìng)爭(zhēng)者多，而且開(kāi)始把價(jià)格作為重要的手段。至U1995-96年，我國(guó)電視機(jī)行業(yè)的增長(zhǎng)率已經(jīng)開(kāi)始下降，各個(gè)主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手開(kāi)始為最后瓜分市場(chǎng)分額和爭(zhēng)奪競(jìng)爭(zhēng)地位而競(jìng)爭(zhēng)，這個(gè)時(shí)候長(zhǎng)虹集團(tuán)率先開(kāi)始進(jìn)攻，利用自己在規(guī)模、成本和品牌上的優(yōu)勢(shì)，大幅度降低產(chǎn)品價(jià)格。進(jìn)攻的對(duì)象表面上是針對(duì)康佳、TCL等一些大企業(yè)，但是實(shí)際目的是將大部分中小企業(yè)手中的市場(chǎng)分額據(jù)為己有，從而使自己在市場(chǎng)開(kāi)始出現(xiàn)飽和的時(shí)候，拉大與第二、第三名競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差距，獲得在我國(guó)電視機(jī)市場(chǎng)的絕對(duì)領(lǐng)導(dǎo)地位。圖1：動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)：進(jìn)攻與反擊的可能性其次，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)行為動(dòng)機(jī)的分析應(yīng)該轉(zhuǎn)移到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析。了解競(jìng)爭(zhēng)者發(fā)起進(jìn)攻或者采取反擊的認(rèn)知和動(dòng)機(jī)。所謂認(rèn)知就是指進(jìn)攻或者反擊的企業(yè)是否了解行業(yè)的特點(diǎn)和當(dāng)時(shí)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的格局、趨勢(shì)，認(rèn)知程度越大，它們就越有可能發(fā)起進(jìn)攻或者對(duì)進(jìn)攻做出反應(yīng)。所謂動(dòng)機(jī)就是指進(jìn)攻或者反擊的企業(yè)在市場(chǎng)和資源擁有方面具有多大的相似性或者共同性，共同性越大，它們就越有可能發(fā)起進(jìn)攻或者對(duì)進(jìn)攻做出反應(yīng)。假如康佳、TCL等一些大企業(yè)對(duì)電視機(jī)行業(yè)的特點(diǎn)和行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的格局的看法與長(zhǎng)虹集團(tuán)完全不一樣，或者它們像今天這樣都有了兩個(gè)以上的產(chǎn)品所構(gòu)成的行業(yè)/產(chǎn)品組合，也許電視機(jī)行業(yè)就不會(huì)爆發(fā)哪樣一場(chǎng)價(jià)格大戰(zhàn)。二、對(duì)進(jìn)攻和反擊可能性預(yù)測(cè)正如長(zhǎng)虹集團(tuán)所估計(jì)的，康佳、TCL、創(chuàng)維等企業(yè)隨即對(duì)長(zhǎng)虹集團(tuán)的進(jìn)攻做出了跟進(jìn)，甚至過(guò)激的反應(yīng)，即在基本相同的程度上或者更大地程度上降低了自己產(chǎn)品的價(jià)格，而且所做反應(yīng)的速度之快超過(guò)了長(zhǎng)虹集團(tuán)的預(yù)期。為什么長(zhǎng)虹集團(tuán)選擇率先行動(dòng)呢？先動(dòng)者應(yīng)該以什么方法去預(yù)測(cè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的反應(yīng)呢？為了回答第一個(gè)問(wèn)題，我們首先應(yīng)該了解先動(dòng)優(yōu)勢(shì)。作為先動(dòng)者，企業(yè)有可能獲得以下兩個(gè)方面的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：（1）先動(dòng)者可以在其他對(duì)手沒(méi)有進(jìn)行有效反應(yīng)或者跟進(jìn)之前獲得高于社會(huì)平均水平的收益率。取決于先動(dòng)者所采用的具體行動(dòng)是什么，競(jìng)爭(zhēng)者需要長(zhǎng)短不一的時(shí)間去研究是否需要進(jìn)行反擊，采取什么方式反擊以及組織資源去實(shí)施反擊。例如，在某個(gè)電視機(jī)廠決定和實(shí)施降價(jià)反擊策略之前，它需要了解自己有多少產(chǎn)品還在經(jīng)銷商的手上，這在過(guò)去就是一項(xiàng)非常復(fù)雜的工作，有可能需要十幾個(gè)人一個(gè)月的勞動(dòng)才能完成。長(zhǎng)虹集團(tuán)的確依靠先動(dòng)而爭(zhēng)取到了相當(dāng)大的市場(chǎng)分額。（2）先動(dòng)者有機(jī)會(huì)獲得顧客的忠誠(chéng)感，從而為后來(lái)的踉進(jìn)者制造了感情方面的障礙。通常這種先動(dòng)的優(yōu)勢(shì)在開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品或者新的服務(wù)方面表現(xiàn)的尤其明顯，例如太陽(yáng)神、健力寶等企業(yè)都曾經(jīng)以明顯地先動(dòng)優(yōu)勢(shì)，為后來(lái)者制造了許多障礙。當(dāng)然，先動(dòng)者優(yōu)勢(shì)的大小取決于兩個(gè)因素：（1）跟進(jìn)者跟進(jìn)或者反擊的速度，反擊速度越快，就越能夠削弱先動(dòng)者的優(yōu)勢(shì)；（2）踉進(jìn)者模仿、學(xué)習(xí)和創(chuàng)新的能力，模仿和學(xué)習(xí)的成本越低，那么先動(dòng)者能夠保持優(yōu)勢(shì)的時(shí)間就越短。長(zhǎng)虹集團(tuán)采取先動(dòng)的策略就是因?yàn)樗浞至私庀葎?dòng)的優(yōu)勢(shì)，而且認(rèn)為自己所憑借的規(guī)模、成本和品牌優(yōu)勢(shì)不是對(duì)手能夠在短時(shí)間能夠模仿和學(xué)習(xí)的。但是跟進(jìn)者雖然意識(shí)自己沒(méi)有辦法馬上克服在成本上的劣勢(shì)，但是可以發(fā)揮自己在體制和組織上的有優(yōu)勢(shì)，以最快的速度踉進(jìn)或者反擊，力求先削弱長(zhǎng)虹集團(tuán)的攻勢(shì)。然后，跟進(jìn)者再利用自己所處地理位置和周邊工業(yè)配套能力強(qiáng)的優(yōu)勢(shì)，模仿長(zhǎng)虹“以價(jià)格帶規(guī)模，以規(guī)模壓成本”，爭(zhēng)取與長(zhǎng)虹集團(tuán)共同分享中小電視機(jī)企業(yè)退出的市場(chǎng)分額。事實(shí)上，康佳、TCL、創(chuàng)維等企業(yè)基本上實(shí)現(xiàn)了自己的目標(biāo)。在長(zhǎng)虹集團(tuán)在采取降價(jià)競(jìng)爭(zhēng)的行動(dòng)之前，已經(jīng)估計(jì)到它的幾個(gè)主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一定會(huì)跟著降低價(jià)格，而幾個(gè)主要電視機(jī)行業(yè)的企業(yè)共同降價(jià)競(jìng)爭(zhēng)，會(huì)有利于實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)虹集團(tuán)提高行業(yè)集中度，從中小企業(yè)手上奪取市場(chǎng)分額的目的。那么長(zhǎng)虹集團(tuán)是根據(jù)什么考慮來(lái)做出上述預(yù)測(cè)的呢？長(zhǎng)虹集團(tuán)認(rèn)為自己的降價(jià)行動(dòng)是戰(zhàn)略性的，而不是戰(zhàn)術(shù)性的，并且有意識(shí)地讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們了解自己的戰(zhàn)略意圖。長(zhǎng)虹集團(tuán)對(duì)外宣稱降價(jià)的原因首先是要優(yōu)化我國(guó)電視機(jī)行業(yè)的結(jié)構(gòu)。作為電視機(jī)行業(yè)的龍頭企業(yè)，長(zhǎng)虹集團(tuán)有能力和責(zé)任這樣做；其次是為了迎接中國(guó)加入世界貿(mào)易組織，提高國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，長(zhǎng)虹集團(tuán)還需要進(jìn)一步提高規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益和市場(chǎng)占有率。一般地說(shuō)，戰(zhàn)略性的攻擊行為比較戰(zhàn)術(shù)性的攻擊行為更有可能引起競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的反擊。長(zhǎng)虹集團(tuán)認(rèn)為自己是行業(yè)的龍頭企業(yè)，龍頭企業(yè)的戰(zhàn)略行為具有很大的影響力，尤其是對(duì)行業(yè)內(nèi)部的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。它認(rèn)為康佳、TCL等企業(yè)不會(huì)看著長(zhǎng)虹集團(tuán)獨(dú)享降價(jià)換市場(chǎng)的好處，更加不會(huì)拉大與長(zhǎng)虹集團(tuán)在市場(chǎng)分額上的差距。當(dāng)然如果發(fā)動(dòng)進(jìn)攻的企業(yè)不是長(zhǎng)虹，而是熊貓或者高路華等企業(yè)的話，那么康佳、TCL等企業(yè)不一定會(huì)進(jìn)行跟進(jìn)的。長(zhǎng)虹集團(tuán)還考慮到這幾個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的大多數(shù)銷售收入都是來(lái)源于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，而且來(lái)自同一個(gè)產(chǎn)品一一電視機(jī)的銷售，因此它們對(duì)市場(chǎng)和產(chǎn)品的依賴非常大。對(duì)于長(zhǎng)虹集團(tuán)所發(fā)動(dòng)的攻勢(shì)，誰(shuí)都沒(méi)有“多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)”的優(yōu)勢(shì)（MultipointCompetition），即它們不可能回避攻勢(shì)，又不可能用其他產(chǎn)品攻擊長(zhǎng)虹集團(tuán)。如果像后來(lái)那樣，長(zhǎng)虹集團(tuán)、康佳、TCL等集團(tuán)都不同程度地進(jìn)行了多樣化發(fā)展，而且各自都形成了幾個(gè)支柱產(chǎn)品，那么直接對(duì)抗就會(huì)被多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)所代替。雖然長(zhǎng)虹集團(tuán)所采用的降價(jià)行動(dòng)是戰(zhàn)略性的，因此要求競(jìng)爭(zhēng)者準(zhǔn)備足夠的資源才能進(jìn)行反擊。但是對(duì)降價(jià)進(jìn)攻進(jìn)行反擊所要求的資源可能是最小的，而品牌和規(guī)模都比較大的康佳、TCL等企業(yè)完全具備了迎戰(zhàn)的資源和實(shí)力。三、企業(yè)進(jìn)攻和反擊能力的評(píng)價(jià)從圖1可以看出，參與競(jìng)爭(zhēng)互動(dòng)雙方能力的高低會(huì)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)互動(dòng)或者說(shuō)動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果產(chǎn)生非常大的影響。經(jīng)過(guò)國(guó)外學(xué)者們的實(shí)證研究，以下這四種能力對(duì)行業(yè)內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)互動(dòng)或者動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)最具有影響：企業(yè)的規(guī)模。企業(yè)規(guī)模對(duì)于動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)具有兩個(gè)重大，但是相反的作用。一方面企業(yè)大，相對(duì)于自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來(lái)說(shuō)它的市場(chǎng)影響力就大，例如波音公司相對(duì)于空中客車公司來(lái)說(shuō)就有更大的影響力，而當(dāng)時(shí)的長(zhǎng)虹集團(tuán)相對(duì)于康佳集團(tuán)來(lái)說(shuō)就有更大的市場(chǎng)影響力。但是另一方面企業(yè)大，就意味著創(chuàng)新能力低和反應(yīng)速度慢，所以我們后來(lái)看到電視機(jī)行業(yè)的廣東“五狼”就是比四川的“一虎”具有更大的創(chuàng)新能力。美國(guó)西南航空公司總裁HerbertKelleher認(rèn)為在動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)中，“如果像大公司一樣思維和行動(dòng)，我們就會(huì)變??；而如果像小公司那樣思維和行動(dòng)，我們就會(huì)變大”。進(jìn)攻和反應(yīng)的速度。在動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)中，進(jìn)攻和反應(yīng)的速度可以在很大程度上決定成敗。在全球化的過(guò)程中，新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和新市場(chǎng)進(jìn)入的速度是可保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和高于平均收益率的重要來(lái)源。面對(duì)長(zhǎng)虹集團(tuán)公司發(fā)動(dòng)的價(jià)格戰(zhàn)，國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手反應(yīng)的越快，那么就越能夠縮短長(zhǎng)虹集團(tuán)享受先動(dòng)優(yōu)勢(shì)的時(shí)間，同時(shí)也能夠更大限度地與長(zhǎng)虹集團(tuán)一起分享先動(dòng)的優(yōu)勢(shì)。創(chuàng)新能力。創(chuàng)新能力對(duì)某些行業(yè)，包括醫(yī)藥、計(jì)算機(jī)和信息技術(shù)行業(yè)是十分關(guān)鍵的。而對(duì)于大多數(shù)行業(yè)來(lái)說(shuō)，研究開(kāi)發(fā)的投入多少與企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益的高低具有十分明顯和可靠的相關(guān)性。先動(dòng)就意味著創(chuàng)新，而應(yīng)變也同樣需要?jiǎng)?chuàng)新，因?yàn)橹挥袆?chuàng)新或者改變行業(yè)的傳統(tǒng)，才有可能由被動(dòng)變成主動(dòng)。例如，長(zhǎng)虹集團(tuán)雖然是第一次電視機(jī)大戰(zhàn)的贏家，但是過(guò)了二、三年以后，長(zhǎng)虹所依靠的還是規(guī)模、成本和品牌的優(yōu)勢(shì)，又進(jìn)行第二次價(jià)格戰(zhàn)。但是康佳、TCL和創(chuàng)維等企業(yè)不僅在那二、三年中擴(kuò)大了自己的規(guī)模，更加重要的是提高了產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的能力和市場(chǎng)營(yíng)銷的能力。因此在第二次長(zhǎng)虹集團(tuán)降價(jià)競(jìng)爭(zhēng)回合中，長(zhǎng)虹集團(tuán)沒(méi)有能夠再次成功，原因就是過(guò)于依仗自己傳統(tǒng)的優(yōu)勢(shì)，沒(méi)有創(chuàng)新。質(zhì)量。在全球化和動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代，產(chǎn)品質(zhì)量依然是全世界企業(yè)關(guān)心的重點(diǎn)。產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量問(wèn)題過(guò)去很重要，但是今天已經(jīng)成為進(jìn)入市場(chǎng)的通行證。沒(méi)有質(zhì)量，無(wú)論進(jìn)攻還是反擊，先動(dòng)還是后動(dòng)，都是難有作為的。四、動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果分析（一）、動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)與市場(chǎng)類型在動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)條件下，企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略的目的是獲得高于平均水平收益率和建立可保持的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。不把建立可保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)作為戰(zhàn)略目標(biāo)的企業(yè)是不可能長(zhǎng)期、穩(wěn)定獲得高于平均水平收益率的。因此我們?cè)诜治瞿骋粋€(gè)動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)回合或者競(jìng)爭(zhēng)互動(dòng)結(jié)果的時(shí)候，首先應(yīng)該是分析這個(gè)結(jié)果是為企業(yè)建立了可保持的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)還是暫時(shí)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，判斷的標(biāo)準(zhǔn)主要是模仿、學(xué)習(xí)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)或者使競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)過(guò)時(shí)的容易程度或成本。例如，長(zhǎng)虹集團(tuán)在特殊歷史條件和第一次價(jià)格大戰(zhàn)中所建立起來(lái)的規(guī)模、成本和品牌優(yōu)勢(shì)具有很高的模仿、學(xué)習(xí)的成本，因此具有一定的可保持性。但是電視機(jī)行業(yè)在需求和技術(shù)上正面臨著新的變化和發(fā)展機(jī)遇，通過(guò)創(chuàng)新或者改變行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的規(guī)則而使這種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)過(guò)時(shí)是比較容易的。從這個(gè)角度來(lái)說(shuō)，長(zhǎng)虹集團(tuán)所建立和鞏固的規(guī)模、成本優(yōu)勢(shì)又是難于長(zhǎng)期保持的。在動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)中能否建立可保持的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)主要與競(jìng)爭(zhēng)所發(fā)生的行業(yè)和市場(chǎng)有關(guān)系。國(guó)外的學(xué)者對(duì)競(jìng)爭(zhēng)行業(yè)和市場(chǎng)進(jìn)行了分類研究，認(rèn)為進(jìn)攻或者反擊雙方通過(guò)動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)有可能在慢周期和標(biāo)準(zhǔn)周期市場(chǎng)建立可保持的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（圖2），而在快周期市場(chǎng)則一般只能建立暫時(shí)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（圖3）。在慢周期市場(chǎng)上，企業(yè)有可能通過(guò)（1）特殊的產(chǎn)品性能、（2）特殊的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、（3）特殊的地域因素、（4）專利保護(hù)等長(zhǎng)期獲得相對(duì)壟斷的地位。例如，IBM、微軟等分別在大型機(jī)和辦公軟件市場(chǎng)上保持了多年相對(duì)壟斷的地位。在標(biāo)準(zhǔn)周期市場(chǎng)上，企業(yè)有可能通過(guò)（1）有效的戰(zhàn)略、（2）有效的組織設(shè)計(jì)、（3）

有效的協(xié)調(diào)和控制等實(shí)現(xiàn)對(duì)市場(chǎng)的長(zhǎng)期控制。例如P&G、可口可樂(lè)等企業(yè)所處的行業(yè)和市場(chǎng)是典型的規(guī)模和渠道導(dǎo)向的行業(yè)，具有典型的標(biāo)準(zhǔn)周期市場(chǎng)的特點(diǎn)。在快周期市場(chǎng)，先動(dòng)企業(yè)所創(chuàng)造的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)很難長(zhǎng)期保持，例如在手機(jī)、電腦芯片等領(lǐng)域的企業(yè)就是如此。了解一個(gè)行業(yè)/市場(chǎng)是否屬于快周期類型，主要是看這個(gè)行業(yè)/市場(chǎng)產(chǎn)品價(jià)格的變化趨勢(shì)。例如手機(jī)出現(xiàn)的時(shí)候，一部手機(jī)的價(jià)格是3500美元，而五年以后一部手機(jī)的價(jià)格就降低為100美元，現(xiàn)在手機(jī)通常是免費(fèi)的?？梢?jiàn)快周期市場(chǎng)主要是概念導(dǎo)向的，處于這個(gè)行業(yè)/市場(chǎng)中的企業(yè)必須通過(guò)創(chuàng)造一系列暫時(shí)優(yōu)勢(shì)而獲得可保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。圖3：可保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的逐步消失可保持優(yōu)勢(shì)的收益可保持優(yōu)勢(shì)的收益圖4：通過(guò)暫時(shí)優(yōu)勢(shì)的建立獲得可保持優(yōu)勢(shì)10 5 10時(shí)間我國(guó)電視機(jī)行業(yè)是一個(gè)兼有標(biāo)準(zhǔn)周期和快周期市場(chǎng)特點(diǎn)的行業(yè)，一方面它需要規(guī)模，并且最好有渠道優(yōu)勢(shì)作為支撐，另一方面它有需求概念的創(chuàng)新。在第一次降價(jià)競(jìng)爭(zhēng)獲得成功之后，長(zhǎng)虹集團(tuán)以為自己在規(guī)模、成本方面獲得了可保持的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，不斷重復(fù)使用這種優(yōu)勢(shì)。沒(méi)有及時(shí)在渠道建設(shè)方面和產(chǎn)品創(chuàng)新方面進(jìn)行投入，反而實(shí)施了多樣化發(fā)展的戰(zhàn)略。而康佳、TCL等企業(yè)沒(méi)有選擇模仿、學(xué)習(xí)的策略，而是在克服規(guī)模、成本劣勢(shì)和多點(diǎn)進(jìn)攻劣勢(shì)的同時(shí)，主要采用了控制渠道和產(chǎn)品創(chuàng)新的策略。在長(zhǎng)虹集團(tuán)第二次發(fā)動(dòng)降價(jià)進(jìn)攻的時(shí)候，康佳、TCL成功地用產(chǎn)品差異優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)勝了長(zhǎng)虹集團(tuán)的產(chǎn)品成本優(yōu)勢(shì)。1998-99年期間，康佳、TCL等企業(yè)在我國(guó)電視機(jī)行業(yè)第二次價(jià)格大戰(zhàn)中獲得了非常大的成功，主要是它們?cè)趧?dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)中所采用的戰(zhàn)略步驟，抓住了這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)回合中出現(xiàn)的機(jī)遇。（1）改變游戲規(guī)則。在長(zhǎng)虹集團(tuán)準(zhǔn)備以規(guī)模、成本和價(jià)格優(yōu)勢(shì)開(kāi)發(fā)農(nóng)村市場(chǎng)的時(shí)候，康佳、TCL等企業(yè)發(fā)現(xiàn)了城鎮(zhèn)市場(chǎng)更新?lián)Q代的需求，并且以自己在產(chǎn)品創(chuàng)新、渠道和服務(wù)方面的優(yōu)

勢(shì)去服務(wù)這個(gè)市場(chǎng)，改變了當(dāng)時(shí)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵因素。（2）創(chuàng)造了暫時(shí)的優(yōu)勢(shì)。正是因?yàn)樗鼈兡軌虮乳L(zhǎng)虹集團(tuán)更加正確地分析市場(chǎng)，能夠更快地開(kāi)發(fā)出新的產(chǎn)品和把新產(chǎn)品送到顧客手中，所以比較其他對(duì)手獲得了先動(dòng)的優(yōu)勢(shì)和先動(dòng)的收益。（3）帶動(dòng)了行業(yè)的變化。因?yàn)樗鼈冞@兩個(gè)企業(yè)的知名度、實(shí)力很大，它們把整個(gè)電視機(jī)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)從以價(jià)格為中心轉(zhuǎn)變?yōu)橐援a(chǎn)品創(chuàng)新為中心。即使是長(zhǎng)虹集團(tuán)這樣的龍頭企業(yè)也不得不以跟進(jìn)戰(zhàn)略做出回應(yīng)。（4）建立了可以擴(kuò)展的平臺(tái)。這兩個(gè)企業(yè)在第二次價(jià)格大戰(zhàn)獲得勝利以后，連續(xù)采取了包括相關(guān)多樣化、開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)、進(jìn)入信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)等一系列戰(zhàn)略行動(dòng)，建立了一個(gè)其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沒(méi)有建立和可以進(jìn)一步創(chuàng)造新優(yōu)勢(shì)的平臺(tái)。在快周期行業(yè)/市場(chǎng)，連續(xù)先動(dòng)和獲得暫時(shí)優(yōu)勢(shì)是可保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的唯一來(lái)源。（二）動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)與行業(yè)進(jìn)化到目前為至，我們主要研究了動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)在短期內(nèi)互動(dòng)的模式，但是我們必須把每一個(gè)回合競(jìng)爭(zhēng)互動(dòng)的結(jié)果放在整個(gè)行業(yè)進(jìn)化這樣一個(gè)長(zhǎng)期背景下進(jìn)行分析。為了評(píng)價(jià)和分析動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)果，我們可以把行業(yè)進(jìn)化劃分成為三個(gè)階段（圖5）：圖5：以行動(dòng)為導(dǎo)向的行業(yè)生命周期企業(yè)的資源和市場(chǎng)方面的長(zhǎng)處企業(yè)的資源和市場(chǎng)方面的長(zhǎng)處創(chuàng)立階段 增長(zhǎng)階段 成熟階段（1）創(chuàng)立階段。一個(gè)剛剛創(chuàng)立的企業(yè)通常是發(fā)現(xiàn)了一個(gè)獨(dú)特的市場(chǎng)或者開(kāi)辟了一個(gè)嶄新的行業(yè)。這種企業(yè)最希望建立的是產(chǎn)品質(zhì)量、技術(shù)方面的聲譽(yù)和良好的上下游的關(guān)系，從而獲得戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力。在這個(gè)時(shí)期，行業(yè)內(nèi)部的各個(gè)企業(yè)采用的戰(zhàn)略有很大的不同，各個(gè)企業(yè)都希望在自己獨(dú)特的市場(chǎng)領(lǐng)域建立顧客的忠誠(chéng)感，因此避免了戰(zhàn)略上的直接對(duì)抗。速度、資源是很重要的，因此在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間建立戰(zhàn)略聯(lián)盟是有可能的。企業(yè)在這個(gè)時(shí)期的成功很大程度上依靠企業(yè)高層管理者的洞察力和開(kāi)拓精神，依靠能夠在復(fù)雜和不確定的環(huán)境中發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)的自由企業(yè)家。我國(guó)電視機(jī)行業(yè)在九十年代以前的發(fā)展應(yīng)該屬于這個(gè)階段。（2）發(fā)展階段。進(jìn)入發(fā)展階段的企業(yè)一定是新興行業(yè)的幸存者。它們戰(zhàn)略的重點(diǎn)是增長(zhǎng)，包括建立行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)或者