管理學(第三編)

回顧：計劃計劃、目標與目標管理、決策計劃是最基本的一個管理職能，它包括選定組織和部門的目標，也包括確定實現(xiàn)這些目標的途徑小故事一只獅子要吃一只猴子，猴子說：“我的肉不好吃。在西方五里的地方，有漫山遍野的鹿子和羚羊，你只要到了那兒，今后的生活就可無憂無慮了?！豹{子聽后走了，一會又回來了，說：“在西邊一里地的地方有一條大河擋住了去路?！焙镒诱f：“我已經(jīng)給你指出了目標和實現(xiàn)目標的方向，至于下一步，你應該想辦法如何過去這條河，就不是我的事情了。”一旦確定了組織的基本目標和方向，并確定了明確的實施計劃和步驟后，就必須通過組織職能為決策和計劃的有效實施創(chuàng)造條件第三編

組織組織職能是通過組織結構的設計和組織中各種關系的處理，使人們在組織中既分工又合作，為實現(xiàn)計劃目標而共同努力。思考：為什么要進行組織？組織結構決定組織功能（異構異功）【Email推薦：】

機械表與電子表（異構同功）兩只老虎（同構異功）執(zhí)行組織職能要求:1.根據(jù)組織目標設計和建立組織機構第六章組織職能與組織結構2.通過人員配備,把組織上下左右聯(lián)系起來第七章工作職務設計與人力資源管理3.不斷地對組織結構進行適時的調(diào)整和變革第八章組織變革第六章組織職能與組織結構第一節(jié)組織理論中的基本問題第二節(jié)組織結構設計第三節(jié)組織的運作機制第四節(jié)組織結構的基本類型第六章組織職能與組織結構1.掌握組織及組織結構的概念2.明確組織設計的概念3.掌握組織設計的原則4.掌握組織結構的類型及特點5.了解組織設計的影響因素學習目的及要求第一節(jié)組織理論中的基本問題一、組織含義組織有兩方面含義，一是作為名詞的組織，其二是管理學意義上的，是作為活動過程，管理職能的組織，也可稱為組織工作，組織活動。

（一）組織(Organization)正式組織是指那些由人們共同組成的，具有明確的目標和權責結構，并通過完整的制度體系規(guī)范其成員的行為，實現(xiàn)合理分工與協(xié)作的系統(tǒng)。特有一個明確的目標。由兩個或兩個以上的人組成的。與外部環(huán)境相聯(lián)系。每一個組織都發(fā)育出一種系統(tǒng)性的結構，用以規(guī)范和限制成員的行為。征（二）組織職能組織活動是為了實現(xiàn)組織目標對組織的資源進行有效的配置過程，包含明確組織所承擔和需要完成的任務，由誰去完成任務，組織機構的設置，信息指令的傳遞渠道的建立以及權力的劃分和組織任務與工作的協(xié)調(diào)。鄧加（右）被聘任為巴西足球隊主教練后與巴西足聯(lián)主席特謝拉握手合影。（一）合理分工1.勞動分工是指將一項完整的工作分解成若干較簡單的步驟，每個人只專門從事其中某一個步驟的活動。二、合理分工與有效合作所有相關步驟的專門活動整合起來就完成了全部工作。如果專門化的范圍高，那么每個員工只需從事組織工作的很小一部分，如果專業(yè)化程度低，員工從事工作的范圍也就較廣。2.勞動分工能帶來明顯的經(jīng)濟利益，但分工過度細化會導致非經(jīng)濟。傳統(tǒng)觀點：嚴密的分工是提高生產(chǎn)率的不盡源泉現(xiàn)代觀點：過細的分工導致非經(jīng)濟，可采用工作輪換、工作擴大化和工作豐富化專業(yè)化經(jīng)濟影響高高低低生產(chǎn)化勞動分工人員非經(jīng)濟影響勞動分工的經(jīng)濟性與非經(jīng)濟性協(xié)作是指許多勞動者在同一勞動過程中或彼此相聯(lián)系的不同勞動過程中，相互配合，依照計劃和分工為實現(xiàn)共同目標進行協(xié)調(diào)、合作的勞動形態(tài)（二）有效協(xié)作雅典奧運會女子排球決賽劉亞南、周蘇紅雙人攔網(wǎng)（二）有效協(xié)作協(xié)作有利于縮短勞動時間，減少資源浪費，高效率地實現(xiàn)組織目標。只強調(diào)分工而缺乏協(xié)作必然導致各生產(chǎn)環(huán)節(jié)脫節(jié)，無法形成合力。合理分工與有效協(xié)作是設置組織職務、職位時首先要考慮的兩個基本要素三、部門化（一）部門與部門化的概念部門：組織中的主管人員為了完成規(guī)定任務有權管轄的一個特定區(qū)域。部門化：按照職能相似性、任務活動相似性或關系緊密性的原則把組織中的專業(yè)技能人員分類集合在一個部門內(nèi)，然后配以專職的管理人員來協(xié)調(diào)領導，統(tǒng)一指揮。美國總統(tǒng)與他們的官員們之間存在的問題，并不總是重大的政策性的問題。在卡特任總統(tǒng)期間，有一個春天的晚上，幾只老鼠竄過總統(tǒng)的書房，警報傳到聯(lián)邦政府建筑物的負責機構——總務管理局那里。幾周以后，又有一只老鼠爬上橢圓形辦公室的內(nèi)壁死了。當卡特準備接見拉丁美洲貴賓時，這間總統(tǒng)辦公室彌漫著死老鼠的臭味。緊急電話打到總務管理局，但它拒絕過問此事。官僚們堅持說，他們已經(jīng)消滅了白宮內(nèi)部的所有老鼠，這只迷路老鼠肯定是從外面進來的，應由內(nèi)政部負責。內(nèi)政部提出抗議說，這只死老鼠現(xiàn)在是在白宮里面?？ㄌ匕褍蓚€單位的官員召到辦公桌前，發(fā)了脾氣：“我連把一只死老鼠弄出辦公室都不行嗎？！”結果是，成立了一個機構之間的專門工作組去清除這只死老鼠。思考題：

1.白宮的部門設置有問題嗎？

2.從這個事例說明在部門設置時應注意哪些問題？案例：解決問題者的問題TCL照明電子有限公司（二）部門化的基本形式職能部門化：按照生產(chǎn)、財務管理、營銷、人事、研發(fā)、等基本活動相似或技能相似的要求分類設立專門的管理部門。三、部門化總經(jīng)理人事部總經(jīng)理辦法律事務部財務經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理營銷經(jīng)理采購經(jīng)理研發(fā)經(jīng)理產(chǎn)品或服務部門化：總經(jīng)理總經(jīng)理辦人事部法律事務所財務部研發(fā)部A產(chǎn)品總經(jīng)理B產(chǎn)品總經(jīng)理供應部經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理營銷經(jīng)理財務經(jīng)理供應部經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理營銷經(jīng)理財務經(jīng)理按照產(chǎn)品或服務的要求對企業(yè)活動進行分組，即按業(yè)務活動的結果為標準劃分企業(yè)部門。SONY公司音頻產(chǎn)品視頻產(chǎn)品電視信息和通訊產(chǎn)品電子和零部件產(chǎn)品音樂電影總經(jīng)理研發(fā)部人事部財務部法律部中國市場部日本市場部韓國市場部英國市場部生產(chǎn)部營銷部人事部財務部地域部門化：按照地域的分散化程度劃分企業(yè)的業(yè)務活動，繼而設置管理部門管理其業(yè)務活動。顧客部門化：根據(jù)目標顧客的不同利益需求來劃分組織的業(yè)務活動。市場部經(jīng)理零售商部批發(fā)商部法人團體部柯達從地區(qū)結構到顧客結構1995年以前，顧客成像事業(yè)部把顧客按地區(qū)分群，使用地區(qū)結構分銷和出售照相產(chǎn)品。1995年，銷售隊伍重新組合成小組，為特殊類型的顧客需求提供服務。youpressthebuttonwedotherest流程部門化：按照工作或業(yè)務流程來組織業(yè)務活動?？偨?jīng)理維修部生產(chǎn)部財務部人事部燃煤供應部鍋爐部汽輪機部發(fā)電機部送配電部聯(lián)想集團組織結構聯(lián)想架構調(diào)整后，原六大業(yè)務群組調(diào)整為三大業(yè)務群組：A群組(信息產(chǎn)品業(yè)務群)：主要包括PC、筆記本業(yè)務，由呂巖負責；B群組(移動通信業(yè)務群)：主要包括移動、通信業(yè)務，由劉志軍負責；C群組(IT服務業(yè)務群)：IT服務業(yè)務，由俞兵負責；國際業(yè)務由喬松負責。

（三）發(fā)展趨勢顧客部門化越來越受到重視越來越多的組織采用了跨越部門界限的團隊和項目小組團隊：由一小群技能互補的成員組成，團隊成員致力于共同目標、績效和通用方法，并且共同承擔責任四、管理幅度與管理層次（一）管理幅度管理幅度：一名主管人員能直接有效監(jiān)督、管理其下屬的人數(shù)。管理幅度與組織層級之間存在互動性：當組織規(guī)模一定時，管理幅度與組織層級成反比。原因是：人數(shù)超過管理幅度，就要增加一個管理層次。總經(jīng)理（唐濟）汽車隊隊長副總經(jīng)理（唐妻）助理經(jīng)理（唐文）助理經(jīng)理（唐武）助理經(jīng)理（唐芳）設計總監(jiān)情報主任零售商店經(jīng)理工廠批發(fā)部經(jīng)理配制主任采購主任會計師信貸主任人事部主任3名會計員1名助理9名店主任2名助理2名機械師2名廚師1名助理12名司機圖一某面包公司2003年的組織結構圖某面包公司組織結構的改革

某面包公司于1991年開創(chuàng)時只是一家小面包房，開設一間商店。到2000年因經(jīng)營得法，又開設了另外八間商店，擁有十輛卡車，可將產(chǎn)品送往全市和近郊各工廠。公司職工達120人。公司老板唐濟簡直是隨心所欲地經(jīng)營著他的企業(yè)，他的妻子和三個子女都被任命為高級職員。他的長子唐文曾經(jīng)勸他編制組織結構圖，明確公司各部門的權責，使管理更有條理。唐濟卻認為沒有必要，唐文還是按現(xiàn)實情況繪出一張組織結構圖（見圖一）感到很不合理，但不敢對父親講。

2005年，唐濟突然去世，家人協(xié)商由剛從大學畢業(yè)的唐文繼任總經(jīng)理，掌握公司大權。唐文首先想到的是改革公司的組織結構，經(jīng)過反復思考，設計出另一張組織結構圖（見圖二）。自認為這一改革有許多好處，對公司發(fā)展有利，但又感到也會遇到一些問題。例如將家庭成員從重要職位上調(diào)開，可能使他們不滿（盡管他了解公司職工對其父原來的安排都有些怨言），于是他準備逐步實施這項改革，爭取用一年左右時間去完成它。總經(jīng)理汽車隊法律顧問顧問委員會（家族成員及某些高級職員）產(chǎn)經(jīng)品理制造部產(chǎn)情品報銷部售經(jīng)及理工廠批發(fā)處設備部主任財務部主任商店管理處人事部主任情報處生產(chǎn)處采購處設備保養(yǎng)處圖二某面包公司2005年設計的組織結構商店分析問題：

1.面包公司2003年的組織結構圖的特點是什么？它有何有利和不利之處？2.2005年設計的組織結構圖的特點是什么?它有哪些優(yōu)點（注意與2003年的組織結構圖相對比）和不足？管理幅度：4管理幅度：8管理人員：1365管理人員：585作業(yè)人員41001864512409614166425610244096A窄跨度組織（寶塔式結構）優(yōu)點：嚴密的監(jiān)督、控制主管職務位置多，為下屬人員提供較多晉升機會上下級間聯(lián)絡迅速缺點：上級過多地參與下級的工作管理層次多多層次引起的高費用信息傳遞時間長優(yōu)點：管理費用減少溝通聯(lián)系渠道快減少信息失真更多授權，有利于激發(fā)下屬熱情缺點：上級負擔過重，易成為決策的“瓶頸”上級有失控的危險要求管理人員具備特殊的素質(zhì)同級之間溝通比較困難B寬跨度組織（扁平式結構）管理幅度的影響因素？《史記·淮陰侯列傳》記載：“……上常從容與信言諸將能不，各有差。上問曰：“如我能將幾何？”信曰：“陛下不過能將十萬。”上曰：“於君何如？”曰：“臣多多而益善耳?！鄙闲υ唬骸岸喽嘁嫔疲螢闉槲仪?？”信曰：“陛下不能將兵，而善將將，此乃言之所以為陛下禽也?！?/p>

……管理幅度的影響因素？英國綜合古典管理理論代表人物林德爾·厄威克發(fā)現(xiàn)：“對所有的上級管理人員來說，理想的下屬人數(shù)是4人”，而“在組織的最低層次，下屬人員的責任是要完成任務而不是管理他人，這時人數(shù)可以是8～12人”。二戰(zhàn)時期，盟軍總司令艾森豪威爾每天只有3名參謀長直接向他匯報工作。管理幅度的影響因素？1989年，惠普公司還是一個等級分明的公司。特麗?蓋林斯基是一個產(chǎn)品的管理人員，她管理的部門共有15人。她說：“當時，我的許多時間都花在會議和委員會上，交流就是執(zhí)行上級的命令。每個星期，我們會從上級主管那兒得到一封簡報，告知我們近來公司發(fā)生了什么。過去，我們有很多時間適應預期的變化，而現(xiàn)在，變化隨時隨地都會發(fā)生。管理幅度的影響因素？今天，我是一個項目部的經(jīng)理。在我的部門人員流動頻繁，人們來來往往，有幾個月，我手里有20個人，有時候，只有10—12人。毫無疑問，最大的差別是計算機網(wǎng)絡的使用。20世紀80年代，我們的個人計算機還不能上網(wǎng)，現(xiàn)在，只需1分鐘，從中央數(shù)據(jù)庫上，我自己就能下載有關信息。過去，我部門里的人得在一起干活以便于我直接管理他們，現(xiàn)在我團隊里的人分散在四處，但我們?nèi)阅芟裨谝婚g屋子里工作一樣，因為互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展了?！睖y量儀器公司測量儀器公司董事長WilliamB.Richman向董事會說明他的組織安排，其組織圖如右圖。一位董事問，他是否考慮過向他匯報工作的人太多了，他回答說：“我不相信傳統(tǒng)的控制或管理跨度原理，即經(jīng)理人員應該只有4—5個人向他匯報工作。這既造成浪費又造成官僚主義。我們的下屬都是素質(zhì)良好的人，而且都知道他們自己應該做什么。他們有問題時會很快反映給我。因為他們最接近最高層，所以都感到與最高層關系密切。而且，我要知道每一個人工作的第一手情況，并能盡早地發(fā)現(xiàn)弱點和失誤。此外，如果說西爾斯公司的一個百貨公司經(jīng)理羅巴克能有25—30個人向他匯報工作，我就能掌握19個人。另外，匯報工作太少就會使主管人員任務不飽滿，而我認為你們聘用了我，我就要把整個時間給公司?！?/p>

問題：

1.你對該董事長的論點有何反應？

2.如果你是董事會成員，你會對他有何建議？總裁系統(tǒng)總裁助理法律顧問公司秘書公關主任生產(chǎn)副總裁研究副總裁人事副總裁財務副總裁特殊項目辦公設備壓力儀器計算機軟件電子過濾設備實驗室設備醫(yī)療儀器工藝設備科學儀器國外業(yè)務（二）管理幅度的影響因素組織層級：高層主管一般較中、低層管理人員小，基層管理人員其管理幅度一般要大些。工作能力：主管人員自身的綜合素質(zhì)、觀察分析、領導能力；下屬的素質(zhì)與能力工作條件：主管人員助手配備情況；組織計劃的完善性；下屬工作任務相似性、復雜性組織環(huán)境：環(huán)境的變化速度、頻度、程度結論：沒有一種適用寬度，管理寬度有一定限制五、職權、職責與職權種類（一）職權1.職權（authority）：是指由組織制度正式確定的，與一定管理職位相聯(lián)的決策、指揮、分配資源和進行獎懲的權力。

什么是權力？職權與權力的區(qū)別？權力的來源有五種：強制權力獎勵權力合法權力專家權力感召權力２.權力：指揮別人、要求別人服從的力量，對決策的影響力。（二）職責職責是指由組織制度正式確定的，與職權相應的承擔與完成特定工作任務的責任與義務。

組織中的任何一個職位都必須權責相聯(lián)。管理者向下屬委授職權時，應同時委派相應的執(zhí)行職責，但管理者應對其下屬的工作行動承擔最終責任。（三）職權種類1.直線職權：命令、指揮、監(jiān)督的權力指在組織的不同管理層次上任職的主管人員所擁有的指揮、命令和監(jiān)督其下屬工作的權力，是一種由上向下的垂直指向的職權關系。由此形成了層層指揮鏈。2.參謀職權：指組織內(nèi)的各級專業(yè)管理者所具有的向直線主管人員提供信息、咨詢和建議，支持與協(xié)助直線主管工作的權力，主要是一種同級之間平行指向的職權關系。總經(jīng)理副總經(jīng)理（主管營銷）副總經(jīng)理（主管生產(chǎn)）銷售部經(jīng)理廣告部經(jīng)理研發(fā)部經(jīng)理制造部經(jīng)理質(zhì)檢部經(jīng)理分售經(jīng)理（儀器類）分售經(jīng)理（電器類）產(chǎn)品研究主管客戶研究主管采購主管制造主管運輸主管直線職權職能職權參謀職權組織系統(tǒng)示意圖越俎代庖的秘書李達是凱樂化學公司的生產(chǎn)副總裁，他對以下人員擁有直線權力：工廠廠長、總工程師、采購經(jīng)理、維修部主管、運輸部主管。

3年前，李達聘用了比林絲為自己的秘書。比林絲勤奮、能干，工作效率高,所以很快就贏得了李達的賞識。李達的下屬主管時常會收到一些備忘錄式的書面指示，顯然都是出自比林絲之手，用的卻是李達的名義。比林絲還會自作主張，向李達的下屬發(fā)布口頭指令。例如，有幾次她找到工廠廠長麥肯，指示有關生產(chǎn)進度安排的問題。有時，她又直接去生產(chǎn)車間，要工人們趕訂單事先卻沒跟麥肯打招呼。她還常常指示維修工們干這干那，并聲稱：“李達先生希望這樣做?！鳖愃频那闆r也發(fā)生在運輸部里，她常在那兒留下指示，要求對某些客戶給予特別的照顧。每個有關人員都相信比林絲是把公司的最大利益放在心上，因而他們通常就順從她的各項要求。然而，隨著時間的推移，主管們開始感覺到，比林絲與其說是在幫他們的加快解決問題，不如說是在擾亂他們的工作了。在好幾次，生產(chǎn)車間的工人們不服從其上司的管理，反而直接去聽比林絲發(fā)號施令。對于其他部門，如出一轍的情形也有發(fā)生。一天，在喝過咖啡后，主管們聚到了一起，忿忿地相互傾吐了他們的的心事，接著討論他們能夠或者應當對目前的情況采取什么行動。問題：李達手下的主管們遇到的麻煩究竟是怎樣造成的？3、職能職權部分指揮權是由直線管理者將本屬于自己的一部分直線職權授予參謀部門或業(yè)務職能部門職能職權是由直線職權派生出來的，并通過直線主管授權實現(xiàn)的。本質(zhì)上是一種職權關系易出現(xiàn)的問題參謀越權、直線專權多頭指揮，授予職能職權不作明確的規(guī)定和限制可能引起混亂注意發(fā)揮參謀人員的作用參謀人員獨立提出建議直線人員不為其左右適當限制職能職權的使用限制范圍：如何做，何時做限制級別：關系最近的一級4、正確處理直線職權、參謀職權、職能職權的關系（一）非正式組織正式組織是指為有效地實現(xiàn)組織目標而規(guī)定組織各成員之間相互關系和職責范圍的一定組織管理體系。非正式組織并不是由正式組織建立或需要的，而是建立在情感相通的基礎之上，追求的是在共同活動中獲得快樂與人際關系的和諧融洽，其成員沒有等級差別，一般有較正式組織更好的溝通、互動和默契關系。六、非正式組織的作用總裁副總裁分公司經(jīng)理部門經(jīng)理非正式組織上午喝咖啡常客非正式組織保齡球友非正式組織棋友正式組織正式組織和非正式組織非正式組織同正式組織有重大的差別：在正式組織中，以效率邏輯作為重要的標準。而非正式組織則以感情邏輯為標準。由于非正式組織是自發(fā)建立在共同興趣、愛好、習慣等上，因此，它比正式組織有更強凝聚力。非正式組織形式靈活，覆蓋面廣。非正式組織有助于各部門的協(xié)調(diào)和整合，有助于平衡緊張氣氛非正式組織也有其不利于組織發(fā)展的方面。非正式組織的目標與正式組織目標有時不一致，當兩者目標完全不一致時，非正式組織對正式組織實現(xiàn)目標將產(chǎn)生最大的阻礙作用。管理人員應正確對待非正式組織，應正視它的存在，并在組織工作中應有意識、有計劃促進某些有較多積極意義的非正式組織形成和發(fā)展。在時機成熟和條件許可下，可以將其中一些轉(zhuǎn)化為正式組織。（二）非正式組織對正式組織的影響非正式組織促進組織協(xié)作的利弊圖弊1.抵制管理層的政策和目標；2.限制個人自由，強求一致；3.反對革新；4.限制產(chǎn)量。利1.積極支持管理當局的政策和目標；2.使個人有表達思想的機會；3.提高士氣，減少流動率；4.對個人進行補償?shù)纳鐣蟪攴绞剑?.使組織的情報工作得到改善；6.使員工在不講個人特點的組織內(nèi)，有維持個人特點的機會；7.提高自信心，減少緊張狀態(tài)；8.在工作環(huán)境中提供人與人之間的溫暖。第二節(jié)組織結構的設計一、組織結構（一）組織結構的定義：指組織內(nèi)部各級各類職務職位的權責范圍、聯(lián)系方式和分工協(xié)作關系的整體框架。（二）組織結構量度：復雜性：組織分化程度。如分工、層次、地理分布規(guī)范性：規(guī)則和程序引導員工行為的程度集權性：正式權力的集中與分散程度人員比率：各類工作性質(zhì)不同的人員在組織成員總數(shù)中所占的百分比。（三）組織結構的模式機械式組織有機式組織嚴格的層級關系固定的職責高度的正規(guī)正式的溝通渠道集權的決策管理人員比率大合作（縱向的與橫向的）不斷調(diào)整的職責低度的正規(guī)非正式的溝通渠道分權的決策管理人員精干二、組織結構設計的任務與成果（一）設計職務類別與數(shù)量，確定管理層次（二）根據(jù)組織的性質(zhì)和特點，進行橫向管理部門的劃分（三）明確規(guī)定各管理職位之間的權責義務關系，選擇合適的組織結構形態(tài)。（四）組織設計的成果表現(xiàn)為組織結構圖和職務說明書。1.組織結構圖通常是用組織結構圖來研究組織的結構。組織結構圖用圖形表示各管理職位及其相應的職務展示了組織的匯報結構及不同個體的不同任務。大多數(shù)組織都有正式的組織圖。

2.職務說明書：用文字具體說明每一個管理職務的工作任務，職責與權限。職務說明書職能，工作內(nèi)容、對象、方法、步驟職責與職權相互關系，所屬部門、直屬主管、協(xié)作關系等任職資格，工作經(jīng)驗，專業(yè)教育，管理能力等職務名稱：銷售部經(jīng)理所屬部門：銷售部直接上級職務：營銷副總經(jīng)理工作目的：領導銷售部銷售公司自有和代理產(chǎn)品。工作要求：認真負責、工作主動、善于團結下屬。工作責任：1、對外溝通、展演、講演；2、配合技術人員進行售前技術咨詢；3、作實施計劃建議書；4、進行商務談判；5、監(jiān)督售后技術支持服務；6、對銷售部進行管理。“銷售部經(jīng)理”職務說明書衡量標準：1、本人的銷售業(yè)績；

2、本部門的銷售業(yè)績。工作難點：如何提高銷售業(yè)績。工作禁忌：對待客戶不細心周到，無法清楚的了解客戶的需求。職業(yè)發(fā)展道路：營銷副總經(jīng)理任職資格：1、工作經(jīng)驗：5年以上相關行業(yè)銷售經(jīng)驗；2、專業(yè)背景要求：曾在其他企業(yè)銷售部任經(jīng)理2年以上；3、學歷要求：本科，大專以上需從事專業(yè)3年以上；4、年齡要求：28歲以上；5、個人素質(zhì)：善于與人溝通，有良好的管理能力?！颁N售部經(jīng)理”職務說明書（續(xù)）三、組織設計的影響因素環(huán)境戰(zhàn)略技術組織規(guī)模（一）戰(zhàn)略的影響：戰(zhàn)略決定組織結構錢德勒：公司戰(zhàn)略的變化先行并導致了組織結構的變化。企業(yè)發(fā)展過程中在戰(zhàn)略和結構上的變化分為四個階段初期擴張和資源積累階段資源合理利用階段持續(xù)發(fā)展階段多元化階段組織的戰(zhàn)略選擇決定了其業(yè)務活動的特點，直接影響到管理職務的設置和部門的設置戰(zhàn)略重點的調(diào)整會引起工作重點的轉(zhuǎn)移，影響到各部門在組織中重要程度的變化，從而要求組織內(nèi)的部門與管理職務間關系相應調(diào)整。（二）環(huán)境的影響外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境外部環(huán)境的不確定性：復雜性和變動性。環(huán)境對于組織的影響主要存在于兩個方面：對環(huán)境信息的需求和對環(huán)境資源的需求。環(huán)境因素對組織結構的影響主要體現(xiàn)在對組織結構總體特征的影響1.所處環(huán)境的不同會影響到組織結構的整體特征。變化緩慢、相對穩(wěn)定的環(huán)境中，機械式組織有很高的運作效率。在多種不確定因素的動蕩環(huán)境中，有機式組織更有利于快速地對環(huán)境的變化作出反應。2.不同的環(huán)境會影響到組織內(nèi)部機構設置和部門間的關系。當環(huán)境復雜性提高，可圍繞核心能力增設必要職位和緩沖部門，另建一些信息部門或廣開信息渠道（三）技術的影響1、組織用于自身管理活動的辦公設備和管理手段的技術水平高低，將直接影響組織中的職務設置、結構特點和對管理人員的素質(zhì)要求。

2、組織在向社會提供產(chǎn)品和服務的過程中所采用的機器設備和生產(chǎn)技術的先進程度對組織結構產(chǎn)生影響。（四）組織規(guī)模的影響組織規(guī)模影響等級層次的多少，組織結構類型。大型組織與小型組織在組織結構上的區(qū)別：規(guī)范化程度：較高的規(guī)范化集權化程度：較高的分權化復雜化程度：層級數(shù)增加，較多的工種和部人員結構比率：較小的高層管理人員百分比，較高的技術和專業(yè)人員比，較高的辦事人員和維修人員比率一般來說，組織結構與規(guī)模呈正相關關系，但規(guī)模到了一定程度，對結構的影響度將逐漸減弱四、組織結構設計的一般原則（一）因事設職，因職用人根據(jù)組織的活動內(nèi)容、工作任務來確定職位，保證組織目標的實現(xiàn)根據(jù)職位的特點，根據(jù)人的特點來安排職位，積極為人在最能發(fā)揮長處的職位上展示才能權責對等：在進行組織設計時，既要明確規(guī)定每一管理層次和各個部門的職責范圍，又要賦予完成其職責所必須的管理權限。職權與職責必須協(xié)調(diào)一致。

（二）有職有權，權責對等（三）統(tǒng)一指揮，精簡機構1.統(tǒng)一指揮：指組織各級機構以及個人必須服從一個上級命令和指揮。傳統(tǒng)觀點：嚴格遵循現(xiàn)代觀點：變通2.精簡機構：保證組織各項業(yè)務活動正常展開的前提下盡可能地減少管理層次，簡化部門機構。傳統(tǒng)的、高聳的、機械式組織現(xiàn)代的、扁平的、有機式組織*以垂直結構為主導*以水平結構為主導*強調(diào)分工和工作專業(yè)化*任務的共享*任務是剛性界定的*任務通過工作小組來調(diào)整和重新界定*嚴格的權力等級，*松散的等級，眾多的規(guī)章制度較少的規(guī)章制度*垂直溝通和報告系統(tǒng)*水平的、面對面的溝通*很少的團隊、任務小組*眾多的團隊、任務小組*集中決策*決策的分權化第三節(jié)組織的運作機制一、集權、分權與授權（一）集權與分權1、概念：集權：是指組織的決策權較多地由高層管理者集中掌握。分權：分權是指決策權較多地分散于組織的中低層管理者來掌握和運用。集權與分權是一個相對的概念。沒有絕對的集權，也沒有絕對的分權。分權的目的不是將決策推向更低層，而是將決策權交到那些最靠近事態(tài)，對事態(tài)最了解的人員或團隊手中判斷組織分權程度的標準決策數(shù)量決策重要性決策影響面決策審批手續(xù)2、集權的優(yōu)點和缺點集權有利于保證組織政策的統(tǒng)一性，并能促進組織的各個層次行動一致，能迅速地貫徹執(zhí)行已經(jīng)作出的決策以提高組織運作效率。缺點高度集權有可能從正確性和及時性兩個方面損害決策的質(zhì)量壓抑組織成員的工作熱情和創(chuàng)造性，會損害基層管理者的積極性和主動性。缺乏自我調(diào)整的能力，削弱了整個組織對環(huán)境變化的應變能力優(yōu)點：減輕高層主管的決策負擔，有利于培養(yǎng)綜合型管理人才，有利于調(diào)動下屬的積極性限制：一是有可能破壞組織政策的統(tǒng)一性，帶來組織活動失控的風險；二是基層管理人員所具備的素質(zhì)和能力。3、分權的優(yōu)點及限制一般來說，公司可以在最高主管部門對下述事務進行集中決策：財務；總的利潤及目標預算；重大設備及資本支出；主要新產(chǎn)品方案；主要銷售額；基本人事政策及管理人員的培養(yǎng)影響分權程度的因素組織規(guī)模的大小政策的統(tǒng)一性員工的數(shù)量和基本素質(zhì)組織的可控性組織所處的成長階段管理思想組織的歷史（二）分權實現(xiàn)途徑組織的分權主要是通過制度分權和授權兩個途徑實現(xiàn)。1.制度分權：組織結構設計或組織變革過程中，按照工作任務的要求將一定的決策權限劃分到相應的管理職位中，由規(guī)章制度正式確認的、相對穩(wěn)定的分權方式。2.授權：主管人員在實際工作中為調(diào)動下屬的積極性和提高工作效率將屬于本職位的部分職權委任給向其直接報告工作的下屬或某些職能部門，使他們在一定的監(jiān)督之下自主解決問題，處理業(yè)務。制度分權和授權的區(qū)別所分配的權力的性質(zhì)、應用范圍和分權程度根據(jù)組織結構、崗位工作任務的要求確定；權力是分配給某個職位的；在分析論證基礎上進行，具有一定的必然性和穩(wěn)定性；除非組織結構調(diào)整，制度分權一般不會收回；是組織工作原則，組織設計的縱向分工。授予何種權力、授權后如何控制等要考慮工作任務要求以及下屬工作能力；權力是委任給某個下屬的；與管理者的能力和精力、下屬的特長相聯(lián)系，有隨機性；授權可以是長期的也可以是臨時的；是一種領導藝術，可以調(diào)動下屬積極性，發(fā)揮下屬作用。授權者應指揮監(jiān)督被授權者的工作，對其行為承擔最終職責授權也應有一定的穩(wěn)定性，往往與制度分權相互配合使用授權過程一般需四個環(huán)節(jié)科學分派需要執(zhí)行和完成的工作任務合理授予并界定權限范圍明確受權人完成任務的責任與義務及可能得到的獎勵或處罰確認監(jiān)控權3.有效授權事必躬親的會計主管老王是彩虹油漆公司的會計主管，30年前，他剛進公司時，會計部就他一個人，要承擔整個公司的會計工作。而現(xiàn)在會計部已經(jīng)有了8名雇員。他對公司忠心耿耿，努力肯干，但又事必躬親，什么事情都喜歡自己動手去做，而不愿將更多的職責分派給他的下屬。然而最近幾年，許多基層主管針對會計部的抱怨越來越多，會計部的工作似乎在僵局中越陷越深。一些部門要獲取最新數(shù)據(jù)時，常常延誤，盡管提出了批評，但這類現(xiàn)象仍有增無減，在工資單和會計記錄中也出現(xiàn)了大量的錯誤。公司總裁林振華意識到會計部中許多問題的癥結在于老王。他也曾督促老王向下屬分派職責，多向下屬授權。同時，他也努力向老王強調(diào)新程序的必要和聽取下屬新觀點的重要性。但是老王卻不以為然，也沒有采取任何改進措施。與此同時，會計部的工作越來越糟糕，林振華不得不考慮采取對策了。說心里話，他不想辭退老王，畢竟他已將近60歲了，而且是他親密的朋友。

問題：1.會計部的工作為什么會在僵局中越陷越深？

2.假如你是總裁，你將采取何種措施？關于授權授權前應有的心態(tài)：記?。耗闶菦Q策者，不是執(zhí)行者要勇于承擔風險和責任不要懼怕“功高蓋主”對下屬要有信心，不怕下屬犯錯誤一個成功企業(yè)家的難題劉月是偉業(yè)集團公司的董事長兼總經(jīng)理，該廠是一個擁有16億資產(chǎn)，下屬9家境內(nèi)獨資或控股子公司、4家境外獨資公司的大型綜合性銅冶煉加工的民營企業(yè)集團。劉月覺得自己太累了，每天簽審公司上下報賬的財務票據(jù)就要花2個小時，公司其他大小事情幾乎都要他拍板，總有做不完的事。他平均每天只睡3個小時，最近就有兩次暈倒在辦公室，再這樣干下去肯定不行。于是，他請來楊教授幫助解決。當楊教授聽說公司采購員差旅費報銷也要劉董親自簽字時，不禁驚訝地問：其他副總和部門負責人怎么不分憂？不分權怎么能經(jīng)營這種大型企業(yè)？劉董敏感地解釋道：我也懂得要分權，而且曾堅決奉行“用人不疑”的原則，可是教訓太大了。1995年放權，貿(mào)易公司經(jīng)理用假提單卷走了980萬元人民幣，至今沒有下落。我只得集權，工作不到兩年，實在不行，只好再度放權，沒想到這次是總經(jīng)理攜款1500萬元跑到國外去了，他還是我的親戚，公司的創(chuàng)業(yè)元老。我只好再次集權，如今是董事長總經(jīng)理一肩挑，每天上午8：00－10：00就成了審批資金報告的專門時間。我知道這不是長久之計，但現(xiàn)在實在不知道該相信誰了。該怎么辦，到底人家外國人是怎么分權的，請專家們幫助籌劃。問題：1.劉月的問題因何而起？

2.假如你是楊教授，你會給他提什么建議？關于授權授權時注意的問題：要選擇合適的對象授權內(nèi)容要合理授權要明確，一定不要模糊不要重復授權關于授權授權后應如何追蹤：要設定目標進行管理和考核要強調(diào)結果，不要過多地關注過程支持下屬威信防止權利被濫用，要建立反饋和控制機制二、委員會結構和任務小組的運用（一）委員會結構1.定義：跨越組織中固有的部門和等級層次，由具備不同知識結構和工作職責的人共同來討論協(xié)商，解決非程序化問題的集體小組。由一些具有豐富經(jīng)驗和知識背景的專家跨部門組成2.設置：可臨時，可永久3.優(yōu)點：靈活性，群體決策4.缺點：群體決策1.定義：來自組織內(nèi)不同部門與單位并各有專長的人所組成的合作集體。2.臨時性結構，用來達到某種特定的、明確規(guī)定的復雜任務。3.優(yōu)點：靈活不影響組織日常的規(guī)范化運作。4.缺點：缺乏歸屬感和安全感抽調(diào)影響（二）任務小組CEO工程研發(fā)產(chǎn)品設計營銷制造單位制造單位制造單位產(chǎn)品小組結構第四節(jié)組織結構的基本類型具體的結構有集權式組織：直線型、職能型、直線參謀型、直線職能參謀型分權式組織：事業(yè)部型、矩陣型、網(wǎng)絡型一、集權型組織結構UnitaryStructure：根據(jù)組織內(nèi)部管職能活動來設計。每個組織單元不能獨立完成商務活動，各單元的功能需最高領導來協(xié)調(diào)。主要根據(jù)組織內(nèi)部職能部門以及職權來不同安排

特點：權力高度集中于組織高層。決策實行高度集權財務體系實行集中管理投資決策高度集中（一）直線型結構（簡單結構）1.基本特點：組織中所有的職位都依據(jù)直線職權組成等級層次分明的垂直系統(tǒng)，不設專業(yè)分工的職能部門，各種管理職能集中由主管人員承擔，每個組織成員只接受其直線主管的命令并向他負責。班組長廠長車間主任車間主任班組長班組長車間主任2.優(yōu)點：簡單明確、權責清楚、統(tǒng)一指揮，在主管人員素質(zhì)高、能力強的條件下有很高的運作效率且節(jié)省管理費用。

3.缺點：缺乏橫向協(xié)調(diào)的渠道，當組織規(guī)模擴大或主管人員的能力不足以有效控制時，則難以適應業(yè)務的發(fā)展。4.適應條件：發(fā)展初期的小企業(yè)、創(chuàng)業(yè)型的企業(yè)。（二）職能型結構1.特點：組織內(nèi)除直線主管外還相應地設立一些組織機構，分擔某些職能管理的業(yè)務。這些職能機構有權在自己的業(yè)務范圍內(nèi)，向下級單位下達命令和指示。因此，下級直線主管除了接受上級直線主管的領導外，還必須接受上級各職能機構的領導和指示。職能制來源于泰羅的職能管理思想財務部經(jīng)理總經(jīng)理市場部經(jīng)理生產(chǎn)部經(jīng)理人事部經(jīng)理研發(fā)部經(jīng)理銷售部廣告部運行部裝配部勞資部培訓部職能型結構示意圖CEO(克拉克·約翰遜)COO(馬文·吉路德)執(zhí)行副總裁財務和行政高級副總裁商店高級副總裁營銷副總裁不動產(chǎn)高級副總裁銷售規(guī)劃高級副總裁物流高級副總裁人力資源稅收司庫主計長信息服務計劃東區(qū)中心區(qū)運營溝通西區(qū)防損失信貸促銷創(chuàng)意廣告圖像服務視覺溝通開發(fā)建設資產(chǎn)管理事業(yè)部銷售規(guī)劃/分配經(jīng)理協(xié)調(diào)銷售支持分銷運輸業(yè)務分析師組織發(fā)展工人福利公司采購薪酬第一碼頭進口公司組織結構2.優(yōu)點：適應現(xiàn)代組織技術比較復雜和管理分工較細的特點，能發(fā)揮職能機構的專業(yè)管理作用，減輕上層主管人員的負擔3.缺點：形成了多頭領導。（二）職能型結構（三）直線參謀型1.特點將直線型和職能型結合起來，同時設置了兩套系統(tǒng)。一套是依照直線指揮關系層層負責的垂直系統(tǒng)，另一套是按照職能分工關系設置的參謀系統(tǒng)。直線主管在管轄范圍內(nèi)擁有對下屬工作實行指揮命令、監(jiān)督獎懲的職權。參謀部門的人員對下級機構和同級主管只提供咨詢建議和業(yè)務指導的權力，不能直接指揮和發(fā)布命令。（四）直線職能參謀型1.特點：在堅持直線指揮的前提下，為了充分發(fā)揮職能部門的作用，直線主管在某些特殊的任務授予某些職能部門一定的權力，他們可以在權限范圍內(nèi)直接指揮下屬直線部門。廠長車間主任職能科室職能科室車間主任2.優(yōu)點：適應了管理職能分工的要求，使參謀部門分擔了直線主管的管理工作，但又保證了命令統(tǒng)一。組織中的兩套系統(tǒng)各司其職、各負其職，整個組織運作效率高3.缺點：過于刻板、應變差；參謀部門與直線部門缺乏正式的溝通渠道，相互間的協(xié)調(diào)工作量較大。公司總部總部職能：財務與會計總部職能：戰(zhàn)略規(guī)劃分支公司A分支公司B………生產(chǎn)銷售財務工程二、分權型組織結構（一）事業(yè)部結構（Multi-divisionalStructure）1.定義：在總公司領導下設立的各事業(yè)部相對獨立地自主經(jīng)營，各有自己的產(chǎn)品和經(jīng)營范圍，財務上獨立核算。各事業(yè)部經(jīng)理對事業(yè)部的經(jīng)營績效全面負責，擁有充分的運營決策權力，并直接向總裁報告工作。管理運作：縱向關系：集中決策，分散經(jīng)營橫向關系：各事業(yè)部獨立核算總部：提供職能支援事業(yè)部內(nèi)部：仍按職能模式設制設置：可按產(chǎn)品、地區(qū)、顧客（市場）來設置改進：對于規(guī)模特別大的組織，在總公司的最高管理層與各事業(yè)部之間增加一級管理機構，負責協(xié)調(diào)各事業(yè)部之間的活動。也稱超事業(yè)部(大本部)

M型結構是二十世紀最重要的組織形式創(chuàng)新總經(jīng)理事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C財務部市場部生產(chǎn)部工廠A工廠B事業(yè)部型結構示意圖CEO公司經(jīng)理電視機事業(yè)部空調(diào)機事業(yè)部洗衣機事業(yè)部產(chǎn)品事業(yè)部結構事業(yè)部職能CEO（瑞得斯通）公司經(jīng)理娛樂（派拉蒙公司）視頻音樂（巨型炸彈公司）有線電視（Showtime頻道）網(wǎng)絡和廣播（MTV）出版（西蒙與舒斯特公司）維卡姆公司的產(chǎn)品結構CEO公司經(jīng)理北部地區(qū)地區(qū)事業(yè)部結構事業(yè)部職能東部地區(qū)西部地區(qū)南部地區(qū)CEO公司經(jīng)理大企業(yè)客戶顧客事業(yè)部結構事業(yè)部職能小企業(yè)客戶教育機構個人顧客CEO公司經(jīng)理太平洋區(qū)全球地域結構事業(yè)部職能南美區(qū)歐洲區(qū)北美區(qū)CEO公司經(jīng)理產(chǎn)品事業(yè)部全球產(chǎn)品結構產(chǎn)品事業(yè)部產(chǎn)品事業(yè)部產(chǎn)品事業(yè)部國際事業(yè)部國外分支機構歐洲區(qū)國外分支機構南美地區(qū)國外分支機構太平洋地區(qū)2.優(yōu)點：強調(diào)結果，建立一種績效導向型的體制，事業(yè)部對一種產(chǎn)品或服務負完全責任。此外，總部人員可以專心致志于長遠戰(zhàn)略規(guī)劃。各事業(yè)部積極性比較強。事業(yè)部結構有利于培養(yǎng)高級管理人才各事業(yè)部自主經(jīng)營、獨立核算便于考核、比較不同事業(yè)部的業(yè)績與貢獻，便于根據(jù)市場調(diào)整事業(yè)部3.適合：大型組織，多種產(chǎn)品或多個市場的組織，中度到高度不確定環(huán)境。4.缺點：各事業(yè)部自成體系，導致職能部門重復配置，增加了總的管理費用；各事業(yè)部獨立性強，隨著企業(yè)規(guī)模越來越超大型化，總公司難以有效進行管理（二）矩陣結構

1、定義：是由縱橫兩套管理系統(tǒng)相結合而成的組織結構。通常是把按職能劃分部門和按產(chǎn)品劃分部門相結合，使同一小組人員既同原職能部門保持業(yè)務和組織上聯(lián)系，又與按產(chǎn)品或項目劃分的小組保持橫向聯(lián)系，形成一個矩陣。

總經(jīng)理產(chǎn)品部經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理A產(chǎn)品經(jīng)理B產(chǎn)品經(jīng)理C產(chǎn)品經(jīng)理D研發(fā)部生產(chǎn)部營銷部財務部人事部矩陣型結構示意圖矩陣管理者（項目管理者）矩陣管理者（職能管理者）下屬內(nèi)部金字塔型組織擁有兩個上司的管理者矩陣最高管理者矩陣組織的職位構成常務副經(jīng)理經(jīng)理律師企業(yè)關系基地部署聯(lián)絡阿波羅規(guī)劃主任人馬座規(guī)劃主任宇宙神武器系統(tǒng)規(guī)劃主任宇宙神航天運載器規(guī)劃主任電子產(chǎn)品規(guī)劃主任合同管理系統(tǒng)研究及工程技術調(diào)度可靠性管理物資檢驗師輔助產(chǎn)品美國通用動力公司航天分公司組織結構

2、優(yōu)點：有助于各職能專家發(fā)揮其技術專長，促進各種專業(yè)資源在組織內(nèi)不同項目或產(chǎn)品間的共享共用有助于職能專家、職能部門之間的橫向溝通與協(xié)調(diào)，集中調(diào)動資源，效率高。（二）矩陣結構3、缺點：可能造成混亂。雙重領導使執(zhí)行人員無所適從，決策延誤。

要對項目經(jīng)理和職能經(jīng)理進行明確分工。項目經(jīng)理對于產(chǎn)品成果負責，職能經(jīng)理主要負責執(zhí)行與協(xié)調(diào)有關項目的各層職能任務，如評議，升遷等等。此外，項目經(jīng)理和職能經(jīng)理二者之間要加強溝通和合作。在人類告別工業(yè)經(jīng)濟時代走向知識經(jīng)濟時代之際，企業(yè)組織結構調(diào)整成為一種必然的趨勢。自20世紀80年代初以來，新的組織結構紛紛涌現(xiàn)，如團隊型組織、學習型組織、網(wǎng)絡型組織、虛擬型組織、女性組織、戰(zhàn)略聯(lián)盟型組織、無邊界型組織、交響樂隊型組織等。在此，我們將簡要介紹幾種有代表性的新型組織結構。三、新型組織結構三、新型組織結構（一）網(wǎng)絡型結構1、定義：這種結構主體由兩部分構成：中心層，和外圍層。外圍層由若干獨立公司組成，這些獨立公司與中心層是一種合同關系。是一種以項目為中心，通過與其他組織建立研發(fā)、生產(chǎn)制造、營銷等業(yè)務合同網(wǎng)，有效發(fā)揮核心業(yè)務專長的協(xié)作型組織形式。獨立的研發(fā)和咨詢機構制造廠商廣告代理商代理銷售商項目管理小組網(wǎng)絡組織結構示意圖（一）網(wǎng)絡型結構2、特征：經(jīng)理小組是網(wǎng)絡核心，直接監(jiān)管公司內(nèi)部開展的各種活動并協(xié)調(diào)同外部的關系網(wǎng)絡組織不是通過系統(tǒng)計劃進行控制，而是通過簽訂契約的市場機制來控制。有一些公司發(fā)展了網(wǎng)絡結構變種，把某項職能活動外包出去。3.優(yōu)點：在這種結構中，大部分職能都是從外部購買，這樣管理當局具有很大的應變能力和適應性，可以集中精力做它們最擅長的事。4.缺點：管理當局難以保證對生產(chǎn)經(jīng)營全過程的嚴密控制，存在一定的經(jīng)營風險。5、適用：它比較適用于玩具、服裝這樣需要很大靈活性，對消費時尚變化作出迅速反應的組織。另外，也適合于那些制造活動需要廉價勞動力公司。（一）網(wǎng)絡型結構多維立體型組織結構是矩陣型組織結構形式和事業(yè)部制組織結構形式的綜合發(fā)展。這種結構形式由三方面的管理系統(tǒng)組成：

1）按產(chǎn)品（項目或服務）劃分的部門（事業(yè)部），是產(chǎn)品利潤中心；

2）按職能如市場研究、生產(chǎn)、技術、質(zhì)量管理等劃分的專業(yè)參謀機構，是職能利潤中心；

3）按地區(qū)劃分的管理機構，是地區(qū)利潤中心。(二)多維立體型組織結構（三）學習型組織結構

所謂學習型組織，是指通過培養(yǎng)彌漫于整個組織的學習氣氛，充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維能力而建立起來的一種有機的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續(xù)發(fā)展的組織。這種組織具有持續(xù)學習的能力，具有高于個人績效總和的綜合績效。這種組織結構具有以下幾個特點：（1）適應于團隊工作而不是個人工作（2）適應于項目工作而不是職能性工作（3）適應于創(chuàng)新而不是重復性的任務（4）有利于員工的相互影響、溝通和知識共享（5