圖解項目管理2004版下

侯利軍圖解項目管理2008-07侯利軍第七章項目成本管理侯利軍，PMP侯利軍4.4指導與管理項目執(zhí)行4.7項目收尾制定項目管理計劃4.34.6整體變更控制4.5監(jiān)控項目工作范圍定義5.2制作WBS5.3賣方選擇12.4活動資源估算6.3制作進度表6.5績效報告10.3費用估算7.1費用預算7.2費用控制7.3組織過程資產(chǎn)事業(yè)環(huán)境因素歷史信息組織政策市場情況商業(yè)數(shù)據(jù)庫項目范圍說明書WBSWBS詞匯表合同資源日歷項目進度績效報告工作績效信息組織過程資產(chǎn)（更新）費用估算（更新）績效衡量完工預期項目管理計劃費用管理計劃活動費用估算估算的詳細支持信息批準的變更請求批準的糾正措施費用管理計劃（更新）請求的變更費用管理計劃（更新）請求的變更費用基準項目資金需求項目管理計劃（更新）推薦的糾正措施請求的變更費用基準（更新）侯利軍全生命周期成本成本投入設計時生產(chǎn)時從產(chǎn)品生命周期的角度比較項目投入的成本侯利軍成本類別名稱含義舉例直接成本可以從項目上找到直接出處技術(shù)人員工資間接成本多個項目分攤水費、房租、管理費用固定成本不會隨著產(chǎn)品生產(chǎn)數(shù)量而增加計算機可變成本隨著生產(chǎn)產(chǎn)品的數(shù)量增加而增加原材料可控成本項目經(jīng)理可以控制的直接、可變不可控成本項目經(jīng)理不能直接控制間接、固定、其他機會成本因為選擇另一個機會而放棄的機會原來可以獲得的收益為了選擇A，放棄B，B的收益就是A的機會成本沉沒成本以前花出去的費用，在確定是否繼續(xù)做項目時不需要考慮當項目最終可研結(jié)果是取消項目時，那么該項目可研費用就屬于沉沒成本侯利軍依據(jù)工具與技術(shù)成果類比估算確定的資源成本費率自下而上估算參數(shù)估算項目管理軟件提供商投標分析儲備金分析質(zhì)量成本活動成本估算活動成本估算支持信息請求的變更成本管理計劃（更新）事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)項目范圍說明書工作分解結(jié)構(gòu)WBS字典項目管理計劃7.1成本估算1、費用估算方針2、費用估算模板3、歷史信息4、項目文檔5、項目團隊知識6、吸取教訓侯利軍依據(jù)工具與技術(shù)成果類比估算確定的資源成本費率自下而上估算參數(shù)估算項目管理軟件提供商投標分析儲備金分析質(zhì)量成本活動成本估算活動成本估算支持信息請求的變更成本管理計劃（更新）事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)項目范圍說明書工作分解結(jié)構(gòu)WBS字典項目管理計劃7.1成本估算成本管理計劃規(guī)定：1、精確等級2、測量單位3、控制賬目與財務系統(tǒng)連接4、控制下限5、實現(xiàn)值規(guī)則：0-100；0-50-100；6、報告格式7、過程說明侯利軍依據(jù)工具與技術(shù)成果類比估算確定的資源成本費率自下而上估算參數(shù)估算項目管理軟件提供商投標分析儲備金分析質(zhì)量成本活動成本估算活動成本估算支持信息請求的變更成本管理計劃（更新）事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)項目范圍說明書工作分解結(jié)構(gòu)WBS字典項目管理計劃7.1成本估算應急儲備1、由PM控制2、對付已知-未知事件3、是項目成本基準一部份侯利軍依據(jù)工具與技術(shù)成果類比估算確定的資源成本費率自下而上估算參數(shù)估算項目管理軟件提供商投標分析儲備金分析質(zhì)量成本活動成本估算活動成本估算支持信息請求的變更成本管理計劃（更新）事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)項目范圍說明書工作分解結(jié)構(gòu)WBS字典項目管理計劃7.1成本估算侯利軍成本估算等級估算類型何時做目的精度初步估算（量級估算）ROM可行性研究選項決策提供成本估算-25%~+75%-50%~+100%預算估算設計階段將資金撥入預算計劃-10%~+25%確定性估算項目實施前為采購提供詳情，估算實際成本-5%~+10%侯利軍依據(jù)工具與技術(shù)成果費用匯總儲備金分析參數(shù)估算資金限制平衡成本基線項目資金需求成本管理計劃（更新）請求的變更項目范圍說明書工作分解結(jié)構(gòu)WBS字典活動成本估算活動成本估算支持信息項目進度資源日歷合同成本管理計劃7.2成本預算管理儲備1、由管理層控制2、對付未知-未知事件3、不是項目成本基準一部份4、在預算內(nèi)侯利軍成本預算構(gòu)成ID組成部分說明8成本預算=Σ（3）+5+77管理儲備6成本基線=Σ（3）+55應急儲備4項目總成本=Σ（3）3控制帳戶=Σ（2）2工作包=Σ（1）1活動侯利軍依據(jù)工具與技術(shù)成果成本變更控制系統(tǒng)績效測量分析預測項目績效評估項目管理軟件偏差管理成本估算（更新）成本基線（更新）績效測量預測的完工估算請求的變更推薦的糾正行動組織過程資產(chǎn)（更新）項目管理計劃（更新）成本基線項目資金需求績效報告工作績效信息批準的變更請求項目管理計劃7.3成本控制侯利軍績效衡量分析EVT費用工作工期100萬100%100天AC=60萬PV=50萬EV=30萬實際完成工作：30%績效考察期：第50天計劃應完成工作：50%按預算應花費用：50萬實際支出費用：60萬PV=BCWS計劃完成工作的預算值A(chǔ)C=ACWP實際支出的成本EV=BCWP實際完成工作的預算值侯利軍績效衡量分析EVT費用工作工期100萬100%100天AC=60萬PV=50萬EV=30萬實際完成工作：30%績效考察期：第50天計劃應完成工作：50%按預算應花費用：50萬實際支出費用：60萬成本偏差CV=EV-AC進度偏差SV=EV-PV成本績效指數(shù)CPI=EV/AC進度績效指數(shù)SPI=EV/PV侯利軍使用EVT分析績效偏差分析偏差為正：>0偏差為負：<0成本偏差（CV）節(jié)約成本成本超支進度偏差（SV）工期提前（貨幣單位）工期滯后（貨幣單位）SV和CV同時成本節(jié)約，工期提前成本超支，工期滯后偏差分析原因分析CV為正；SV為負資源沒到位，沒開工，所以省錢，進度落后CV為負；SV為正可能在趕工，拿資源換時間，所以花錢多，進度提前績效分析績效指數(shù)>1績效指數(shù)<1工期績效指數(shù)（SPI）工期提前（貨幣單位）未完成計劃（貨幣單位）成本績效指數(shù)（CPI）比計劃成本節(jié)約比計劃成本超支CV=EV-ACSV=EV-PVCPI=EV/ACSPI=EV/PV侯利軍預測EAC當前日期實際價值（EV）實際費用（AC）計劃價值（PV）完工預算（BAC）完工估算（EAC）累計成本完工尚需估算（ETC）侯利軍預測EAC情景計算公式如果沒有偏差或偏差不典型EAC=AC+BAC-EV如果有偏差，且偏差典型EAC=AC+（BAC-EV）/CPI如果有偏差，非常嚴重EAC=AC+R完工估算EAC=AC+ETC完工尚需估算侯利軍第八章項目質(zhì)量管理侯利軍，PMP侯利軍質(zhì)量政策、程序和方針經(jīng)驗教訓知識數(shù)據(jù)庫事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)4.4指導與管理項目執(zhí)行4.7項目收尾4.3制定項目管理計劃4.6整體變更控制范圍定義5.2質(zhì)量規(guī)劃8.1質(zhì)量保證8.2實施質(zhì)量控制8.3政府標準、規(guī)則和方針商業(yè)數(shù)據(jù)庫可交付成果項目范圍說明書執(zhí)行的變更需求執(zhí)行的糾正措施執(zhí)行的缺陷補救執(zhí)行的預防措施工作績效信息項目管理計劃組織過程資產(chǎn)（更新）質(zhì)量管理計劃質(zhì)量標準質(zhì)量檢查單過程改進計劃質(zhì)量基準項目管理計劃（更新）批準的變更請求批準的糾正措施批準的預防措施請求的變更請求推薦的糾正措施項目管理計劃（更新）質(zhì)量控制測量批準的變更請求質(zhì)量控制測量質(zhì)量基準（更新）推薦的糾正措施推薦的過失修正項目管理計劃（更新）確認的可交付成果確認的缺陷補救請求的變更侯利軍依據(jù)工具與技術(shù)成果成本收益分析標桿法實驗設計質(zhì)量成本（COQ）附加的質(zhì)量規(guī)劃工具質(zhì)量管理計劃質(zhì)量測量指標質(zhì)量檢查單過程改進計劃質(zhì)量基線項目管理計劃（更新）事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)項目范圍說明書項目管理計劃8.1質(zhì)量規(guī)劃1、需求2、限值thresholds3、驗收標準關(guān)系圖、力場分析、名義組技術(shù)、模塊圖、流程圖，優(yōu)先排序矩陣侯利軍質(zhì)量成本一致成本非一致成本質(zhì)量成本=一致成本+非一致成本一致成本=預防成本+評估成本非一致成本=內(nèi)部缺陷成本+外部缺陷成本

失敗成本=低質(zhì)量成本侯利軍依據(jù)工具與技術(shù)成果質(zhì)量規(guī)劃質(zhì)量審計過程分析質(zhì)量控制工具與技術(shù)請求的變更推薦的糾正行動組織過程資產(chǎn)（更新）項目管理計劃（更新）質(zhì)量管理計劃質(zhì)量標準過程改進計劃工作績效信息批準的變更請求質(zhì)量控制測量實施的變更請求實施的糾正行動實施的缺陷補救實施的預防措施8.2質(zhì)量保證過程邊界：依據(jù)，成果，負責人過程配置：過程流程圖，接口，界面分析過程測量指標：對過程進行控制績效改進目標：指導過程改進包括根源分析侯利軍依據(jù)工具與技術(shù)成果質(zhì)量規(guī)劃質(zhì)量審計過程分析質(zhì)量控制工具與技術(shù)請求的變更推薦的糾正行動組織過程資產(chǎn)（更新）項目管理計劃（更新）質(zhì)量管理計劃質(zhì)量標準過程改進計劃工作績效信息批準的變更請求質(zhì)量控制測量實施的變更請求實施的糾正行動實施的缺陷補救實施的預防措施8.2質(zhì)量保證定義：系統(tǒng)的獨立審查，確定項目活動是否符合組織政策、過程目的：識別無效過程，降低成本執(zhí)行：由第三方或內(nèi)部受過培訓的人，定期或隨機進行過程邊界：依據(jù)，成果，負責人過程配置：過程流程圖，接口，界面分析過程測量指標：對過程進行控制績效改進目標：指導過程改進侯利軍依據(jù)工具與技術(shù)成果因果圖控制圖流程圖柱狀圖帕累托圖趨勢圖散點圖統(tǒng)計抽樣檢查缺陷修補回顧質(zhì)量控制測量確認的缺陷補救質(zhì)量基線（更新）推薦的糾正行動推薦的預防措施請求的變更推薦的缺陷補救組織過程資產(chǎn)確認的可交付成果項目管理計劃（更新）質(zhì)量管理計劃質(zhì)量標準質(zhì)量檢查單組織過程資產(chǎn)工作績效信息批準的變更請求可交付成果8.3質(zhì)量控制侯利軍因果圖成為PMP主觀意愿學習方法身體素質(zhì)結(jié)果原因?qū)W習材料講師水平充足的時間侯利軍控制圖控制上限UCL控制下限LCL標準值質(zhì)量失控（OutofControl）7點規(guī)則過程處于正常范圍內(nèi)，就不應對其進行調(diào)整；過程如果失控，則必須對其調(diào)整侯利軍流程圖1產(chǎn)生成為PMP的想法2了解報名要求5選擇培訓機構(gòu)3準備報名材料取消6開始學習7參加考試8成為PMPNOYES4是否符合報名要求侯利軍帕累托圖20016012080400100%80%60%40%20%0%誤點發(fā)生次數(shù)誤點發(fā)生百分比機械空管天氣機場其他2%4%12%36%46%侯利軍依據(jù)工具與技術(shù)成果因果圖控制圖流程圖柱狀圖帕累托圖趨勢圖散點圖統(tǒng)計抽樣檢查缺陷修補回顧質(zhì)量控制測量確認的缺陷補救質(zhì)量基線（更新）推薦的糾正行動推薦的預防措施請求的變更推薦的缺陷補救組織過程資產(chǎn)（更新）確認的可交付成果項目管理計劃（更新）質(zhì)量管理計劃質(zhì)量標準質(zhì)量檢查單組織過程資產(chǎn)工作績效信息批準的變更請求可交付成果8.3質(zhì)量控制完成的核對表經(jīng)驗教訓總結(jié)文檔侯利軍第九章項目人力資源管理侯利軍，PMP侯利軍組織過程資產(chǎn)（更新）事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)4.4指導與管理項目執(zhí)行項目收尾4.3制定項目管理計劃4.5整體變更控制批準的變更請求批準的糾正措施批準的預防措施活動資源估算6.3人力資源規(guī)劃9.1項目團隊組建9.2項目團隊管理9.4項目人員分配資源可利用情況人員配置管理計劃（更新）項目團隊建設9.3績效報告角色與職責項目組織圖人員配置管理計劃項目管理計劃團隊績效評估項目管理計劃（更新）請求的變更批準的糾正措施批準的預防措施績效報告工作績效信息模板檢查單活動資源估算組織文化和結(jié)構(gòu)侯利軍依據(jù)工具與技術(shù)成果組織圖和職位描述交際組織理論角色和職責項目組織圖人力資源管理計劃事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)項目管理計劃9.1人力資源規(guī)劃組織性的技術(shù)性的人際性的后勤保障政治性的限制因素：組織結(jié)構(gòu)、集體談判協(xié)議經(jīng)濟條件模板文件檢查單侯利軍RACI職責分配矩陣職責人員活動小張小李小劉小王小趙定義ARIII設計IARCC開發(fā)IARCC測試AIIRIR=Responsible（有責）A=Accountable（負責）I=Inform（通報）C=Consult（征詢意見）侯利軍依據(jù)工具與技術(shù)成果組織圖和職位描述人際網(wǎng)絡組織理論角色和職責項目組織圖人力資源管理計劃事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)項目管理計劃9.1人力資源規(guī)劃團隊組建時間表（資源直方圖）成員遣散培訓表彰規(guī)則安全角色、權(quán)力、職責、能力，如果能力不足1、培訓2、招募3、變更進度計劃4、變更范圍侯利軍資源直方圖1月2月3月4月5月3002752502252001751501251007550259162330613202761320273101724581522侯利軍依據(jù)工具與技術(shù)成果預分配談判招募虛擬團隊分配到位的職員資源可利用性人力資源管理計劃（更新）事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)角色和職責項目組織圖人力資源管理計劃9.2組建項目團隊1、通過創(chuàng)造標識增強凝聚力2、溝通規(guī)劃格外重要1、合同或標書2、項目章程規(guī)定3、必須依賴某個技術(shù)人員1、項目團隊名錄2.給成員的備忘錄3.把名字加入項目管理計劃侯利軍依據(jù)工具與技術(shù)成果常規(guī)管理技能培訓團隊建設活動規(guī)則集中辦公獎勵與懲罰團隊績效評估分配到位的職員人力資源管理計劃資源可利用性9.3項目團隊建設盡早開始，貫穿項目始終目的是提高團隊成員技能，增強信任感1、技能改進從而使個人更好完成任務2、能力和情感方面改進，促進團隊作為整體3、成員流動性降低影響力、創(chuàng)造力、團隊協(xié)同鼓勵非正式溝通和活動須考慮文化的差異侯利軍權(quán)力類型懲罰正式獎勵專家參考侯利軍團隊一般成長規(guī)律形成震蕩規(guī)范成熟團隊狀態(tài)業(yè)績侯利軍馬斯洛的需要層次理論王力是一位由部隊轉(zhuǎn)業(yè)的項目經(jīng)理，他覺得理想的動力是巨大的，他覺得他過去就是在追求理想的動力下努力工作的。他在管理中鼓勵員工樹立遠大理想，常用一些英雄人物如鐵人王進喜等等教育員工，然而收效并沒有預想的大，你能說出為什么嗎？侯利軍馬斯洛的需要層次理論1生理的需要2安全的需要3社交的需要4尊重的需要5自我實現(xiàn)的需要生理的需要安全的需要社交的需要尊重的需要自我實現(xiàn)的需要侯利軍赫茨伯格的雙因素理論邱晨是一家軟件企業(yè)經(jīng)理，他深知“民以食為天”的道理，不斷提高員工待遇，如工作環(huán)境質(zhì)量改善、工資、福利水平提高，等等。但是他還是發(fā)現(xiàn)員工并沒有他預期的滿意水平。這是為什么？保健因素是指那些與人們的不滿情緒有關(guān)的因素，如企業(yè)政策，工資水平，工作環(huán)境，勞動保護，人際關(guān)系等激勵因素是指那些與人們的滿意情緒有關(guān)的因素，如工作表現(xiàn)機會，工作帶來的愉快，工作上的成就感，由于好的成績而得到的獎勵，未來發(fā)展的期望，職務上的責任感侯利軍麥克利蘭的成就需要理論郭飛在一家企業(yè)工作，他最近很煩惱，因為領(lǐng)導說他“權(quán)利欲望”太大，讓他踏踏實實工作，否則就解雇他。他覺得我想“當官”又不是“不好好工作”，難道按領(lǐng)導的說法“當官的都不是好員工”嗎？侯利軍麥克利蘭的成就需要理論權(quán)利的需要社交的需要成就的需要侯利軍佛羅姆的期望理論A企業(yè)因一客戶拖欠貨款而周轉(zhuǎn)不靈，但利用多種方法也沒催回。領(lǐng)導認為“重獎之下必有勇夫”，因此設重獎獎勵能催回貨款的人，但反應寥寥無幾。為什么？人們在工作中的積極性或努力程度（激發(fā)）力量M是效價V和期望值E的乘積

M=V×E侯利軍依據(jù)工具與技術(shù)成果觀察與交談項目績效評價沖突管理問題日志變更請求推薦的糾正行動推薦的預防措施組織過程資產(chǎn)（更新）項目管理計劃（更新）組織過程資產(chǎn)分配到位的職員角色和職責項目組織圖人力資源管理計劃團隊績效測量工作績效信息績效報告9.4管理項目團隊在矩陣型中，團隊成員對職能經(jīng)理和項目經(jīng)理雙重匯報，由項目經(jīng)理負責1、盡早處理2、提倡私下、直接、合作的方式3、首先團隊成員自己解決3、項目經(jīng)理注意創(chuàng)造氣氛侯利軍依據(jù)工具與技術(shù)成果觀察與交談項目績效評價沖突管理問題日志變更請求推薦的糾正行動推薦的預防措施組織過程資產(chǎn)（更新）項目管理計劃（更新）組織過程資產(chǎn)分配到位的職員角色和職責項目組織圖人力資源管理計劃團隊績效測量工作績效信息績效報告9.4管理項目團隊1、組織績效考核依據(jù)；2、經(jīng)驗教訓記錄1)模板2）好方法3）團隊成員新技能或能力4）問題和解決方法侯利軍沖突管理行政程序資源進度安排技術(shù)意見個性個人工作風格優(yōu)先級項目前期項目后期項目執(zhí)行中侯利軍沖突管理強制Win-lose解決問題Win-win撤退Lose-leave調(diào)和（求同存異）Yield-lose妥協(xié)（各讓一步）面向解決問題面向人際關(guān)系侯利軍第十章項目溝通管理侯利軍，PMP侯利軍事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)指導與管理項目執(zhí)行4.44.7項目收尾4.3制定項目管理計劃4.6整體變更控制范圍定義5.2信息發(fā)布10.2利害關(guān)系者管理10.4績效報告10.3項目管理計劃溝通管理計劃（更新）項目管理計劃（更新）溝通技術(shù)經(jīng)驗總結(jié)數(shù)據(jù)庫歷史信息溝通規(guī)劃10.1項目范圍說明書工作績效信息項目可交付成果組織過程資產(chǎn)（更新）解決的問題團隊績效報告預測請求的變更推薦的糾正措施批準的變更請求請求的變更溝通管理計劃批準的變更請求批準的糾正措施侯利軍溝通模型信息發(fā)送者信息接收者編碼解碼解碼編碼雜音雜音媒介反饋信息信息選擇合適的編碼方式確保信息清楚明確確保發(fā)送的信息完整確保信息容易被理解解碼確保完整接受了信息確保被正確的理解給出反饋侯利軍依據(jù)工具與技術(shù)成果溝通需求分析溝通技術(shù)溝通管理計劃事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)項目范圍說明書項目管理計劃制約因素假設10.1溝通管理規(guī)劃對信息需求的緊迫性技術(shù)是否到位預期項目人員配備項目時間的長短項目環(huán)境侯利軍溝通渠道計算溝通渠道=N(N-1)/2N為團隊成員數(shù)量5個人時渠道為103個人時渠道為3侯利軍依據(jù)工具與技術(shù)成果溝通需求分析溝通技術(shù)溝通管理計劃事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)項目范圍說明書項目管理計劃制約因素假設10.1溝通管理規(guī)劃溝通內(nèi)容目的頻率時間安排格式責任侯利軍溝通計劃內(nèi)容WhoWhatWhenWhereWay項目發(fā)起人客戶專家團隊成員CCB職能經(jīng)理侯利軍依據(jù)工具與技術(shù)成果溝通技能信息搜集與檢索系統(tǒng)信息分發(fā)系統(tǒng)經(jīng)驗總結(jié)過程組織過程資產(chǎn)（更新）請求的變更溝通管理計劃10.2信息分發(fā)手工歸檔系統(tǒng)、電子數(shù)據(jù)庫、項目管理軟件會議、電子通信、項目管理軟件、網(wǎng)站協(xié)作系統(tǒng)由項目團隊成員和關(guān)鍵項目干系人，在整個項目期間到要進行，項目經(jīng)理有職責組織項目干系人召開經(jīng)驗總結(jié)會侯利軍溝通技能正式的非正式的口頭方式演講，報告，匯報，談判，會議談話，電話，打招呼書面方式合同，報告，通知，會議紀要，報表備忘錄，筆記，便條非語言溝通手語，信號燈，音樂表情，聲調(diào)，擁抱，握手工具溝通電話，傳真，Email，手機，面對面，快遞占總溝通所傳遞信息的55%以上侯利軍溝通方式水平溝通垂直溝通侯利軍高效會議管理1、在必要的情況下召開2、讓必要的人參加3、制定會議議程4、讓與會者了解自己的責任5、由專人主持會議、做記錄6、遵守會議議程7、形成會議結(jié)論8、編寫會議紀要9、分發(fā)會議紀要10、跟蹤會議結(jié)論執(zhí)行情況侯利軍依據(jù)工具與技術(shù)成果信息展示工具績效信息搜集與整理狀態(tài)評審會進度報告系統(tǒng)成本報告系統(tǒng)績效報告預測請求的變更推薦的糾正行動組織過程資產(chǎn)（更新）工作績效信息績效衡量完工預測質(zhì)量控制衡量項目管理計劃批準的變更請求可交付成果10.3績效報告侯利軍績效報告96132061320310175任務WBSPVEVACCVCV/EVSVSV/PVCPISPI1設計630005800062500-4500-7.8%-5000-7.9%0.930.922制造64000480004680012002.5-16000-25%1.030.75合計侯利軍依據(jù)工具與技術(shù)成果溝通方法問題日志已解決的問題批準的變更請求批準的糾正行動組織過程資產(chǎn)（更新）項目管理計劃（更新）溝通管理計劃組織過程資產(chǎn)10.4管理項目干系人由項目經(jīng)理負責面對面是最有效解決問題的溝通方式侯利軍第十一章項目風險管理侯利軍，PMP侯利軍事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)4.4指導與管理項目執(zhí)行4.7項目收尾4.3制定項目管理計劃4.6整體變更控制范圍定義5.2風險識別11.2風險監(jiān)控11.6定性風險分析11.3風險管理規(guī)劃11.1定量風險分析11.4風險應對規(guī)劃11.5政策、流程和方針經(jīng)驗教訓知識庫商業(yè)數(shù)據(jù)庫費用管理計劃進度管理計劃項目管理計劃4.3制定項目管理計劃績效報告10.3項目范圍說明書績效報告工作績效信息風險登記冊組織過程資產(chǎn)（更新）風險管理計劃風險登記冊風險登記冊（更新）風險登記冊（更新）項目管理計劃（更新）風險登記冊（更新）與風險相關(guān)的合同協(xié)議推薦的預防措施推薦的糾正措施請求的變更風險登記冊（更新）項目管理計劃（更新）批準的變更請求批準的糾正措施批準的預防措施批準的變更請求侯利軍風險定義事件E發(fā)生概率P結(jié)果V風險預期貨幣值（EMV）：用貨幣綜合表示風險對項目的影響EMV=P*VEMV侯利軍人們對風險的態(tài)度-效用函數(shù)風險追隨者風險中立者風險回避者侯利軍依據(jù)工具與技術(shù)成果規(guī)劃會議和分析風險管理計劃事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)項目范圍說明書項目管理計劃11.1風險管理規(guī)劃方法論角色和職責預算次數(shù)、頻率風險類別(RBS)風險概率和影響定義…侯利軍項目技術(shù)的外部的項目管理需求技術(shù)質(zhì)量估算控制溝通分包商客戶氣候RBS組織的項目依賴關(guān)系資金優(yōu)先級侯利軍依據(jù)工具與技術(shù)成果文檔回顧信息搜集技術(shù)檢查單分析假設分析圖形技術(shù)風險注冊表事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)項目范圍說明書風險管理計劃項目管理計劃11.2風險識別頭腦風暴法德爾斐技術(shù)訪談根本原因識別SWOT分析侯利軍信息搜集技術(shù)頭腦風暴法（集思廣益會）德爾斐技術(shù)侯利軍依據(jù)工具與技術(shù)成果文檔回顧信息搜集技術(shù)檢查單分析假設分析圖形技術(shù)風險注冊表事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)項目范圍說明書風險管理計劃項目管理計劃11.2風險識別風險列表潛在應對措施風險根本原因風險類別更新侯利軍依據(jù)工具與技術(shù)成果風險概率和影響評估概率和影響矩陣風險數(shù)據(jù)質(zhì)量評估風險類別風險緊急性評估風險注冊表（更新）組織過程資產(chǎn)項目范圍說明書風險管理計劃風險注冊表11.3定性風險分析用來做定性風險分析的數(shù)據(jù)是否準確1、按優(yōu)先級排列的風險清單2、按類別分類的風險3、近期應對措施4、需進一步分析風險清單5、低優(yōu)先級風險清單6、定性風險分析趨勢侯利軍依據(jù)工具與技術(shù)成果數(shù)據(jù)收集與展示技術(shù)定量風險分析與模型技術(shù)風險注冊表（更新）組織過程資產(chǎn)項目范圍說明書風險管理計劃風險注冊表項目管理計劃11.4定量風險分析1、訪談2、概率分布3、專家判斷1、敏感性分析2、EMV（預期貨幣值）3、決策樹分析4、模型與模擬侯利軍決策樹分析與EMV計算投資決策項目A項目B50%

500萬

50%

-300萬80%

300萬

20%

-500萬

EMV=0.5*500-0.5*300=100EMV=0.8*300-0.2*500=140侯利軍決策樹分析示例-《PMBOK第三版》中文P215決策定義決策節(jié)點機會節(jié)點純路徑價值制定決策依據(jù)：每項選擇的費用成果：已定決策依據(jù)：情景概率，發(fā)生后的收入成果：EMV計算：收入減費用建造或升級建造新廠改造老廠強需求弱需求強需求弱需求65%

80美元

35%

-30美元

65%

35%

70美元

-10美元

EMV=0.65*80+0.35*(-30)=41.5美元EMV=0.65*70+0.35*(-10)=49美元侯利軍依據(jù)工具與技術(shù)成果數(shù)據(jù)收集與展示技術(shù)定量風險分析與模型技術(shù)風險注冊表（更新）組織過程資產(chǎn)項目范圍說明書風險管理計劃風險注冊表項目管理計劃11.4定量風險分析1、項目成功概率分析2、實現(xiàn)成本目標和進度目標的概率3、量化的風險優(yōu)先級列表4、定量風險分析結(jié)果趨勢侯利軍依據(jù)工具與技術(shù)成果負面的風險和威脅的策略正面的風險和機會的策略針對機會和威脅的策略緊急應對策略風險注冊表（更新）項目管理計劃（更新）風險相關(guān)的合同協(xié)議風險管理計劃風險注冊表11.5風險應對規(guī)劃侯利軍風險應對主要措施名稱特點情景回避Avoid改變計劃或范圍去掉WBS中有風險的工作包或由第三方來消除消除Mitigate降低概率或后果雇傭有經(jīng)驗的雇員轉(zhuǎn)移Transference轉(zhuǎn)給第三方購買保險或第三方擔保積極接受Acceptance準備備用計劃準備應急儲備金有風險不能回避和減輕，準備備用計劃被動接受Acceptance什么都不作侯利軍依據(jù)工具與技術(shù)成果負面的風險和威脅的策略正面的風險和機會的策略針對機會和威脅的策略緊急應對策略風險注冊表（更新）項目管理計劃（更新）風險相關(guān)的合同協(xié)議風險管理計劃風險注冊表11.5風險應對規(guī)劃風險應對者風險征兆風險應對措施儲備金殘留風險次生風險侯利軍依據(jù)工具與技術(shù)成果風險再評估風險審計偏差與趨勢分析技術(shù)績效測量儲備分析狀態(tài)會風險注冊表（更新）請求的變更推薦的糾正行動推薦的預防措施組織過程資產(chǎn)（更新）項目管理計劃（更新）風險管理計劃風險注冊表批準的變更請求工作績效信息績效報告11.6風險監(jiān)控當出現(xiàn)了新風險或原風險應對措施效果不佳時，需要重新分析制定額外風險應對規(guī)劃看風險管理過程執(zhí)行效果如何1、風險應對實際效果比較2、風險再評估、審計結(jié)果侯利軍風險監(jiān)控風險已識別的新風險執(zhí)行風險應對規(guī)劃如果不能達到效果當前已發(fā)生負面尚未發(fā)生執(zhí)行額外的風險應對規(guī)劃權(quán)變措施

更新識別、分析、應對規(guī)劃

采取了積極的接受應急計劃或風險儲備侯利軍第十二章項目采購管理侯利軍，PMP侯利軍事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)4.4指導與管理項目執(zhí)行4.7項目收尾4.3制定項目管理計劃4.6整體變更控制合同收尾12.6采購規(guī)劃12.1項目管理計劃組織過程資產(chǎn)（更新）采購管理計劃（更新）請求的變更推薦的糾正措施請求的變更5.2范圍定義5.3制作WBS6.3資源估算6.5制定進度7.1費用估算7.2費用預算11.2風險識別11.5風險應對10.3績效報告發(fā)包規(guī)劃12.1詢價12.3賣方選擇12.4合同管理12.5市場條件、采購技巧政策、方針、程序知識數(shù)據(jù)庫項目范圍說明書WBS、WBS詞典活動資源需求項目進度計劃活動費用估算費用基準風險登記冊與風險有關(guān)的合同協(xié)議績效報告工作績效信息合同收尾程序收尾合同合同文檔采購管理計劃合同管理計劃選定的賣方合同合同管理計劃資源可利用情況采購文檔評估標準合同工作說明書（更新)合格賣方清單采購文件包建議書（報價單）采購管理計劃合同工作說明書自制或采購決策批準的變更請求批準的糾正措施侯利軍依據(jù)工具與技術(shù)成果自制-購買分析專家判斷合同類型采購管理計劃合同工作說明書自制-購買決策請求的變更事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)項目范圍說明書工作分解結(jié)構(gòu)WBS字典項目管理計劃12.1采購規(guī)劃侯利軍自制-購買-租賃分析購買租賃每日使用成本：0.2萬購買成本：20萬每日租金：1萬設當X天的時候，兩方案成本相等，即：20+0.2X=1X可計算出：X為45天如果使用日期超過45天，應該購買，否則應租賃我們該租還是購買這個設備？侯利軍合同類型名稱縮寫特點對買方風險適合場景固定總價FP一口價最小產(chǎn)品范圍很明確時成本補償合同成本加成CPPC花的多，給的多最大范圍不明確，買方較強項目管理能力成本加固定獎勵CPFF獎金不變-范圍不明確時成本加獎勵CPIF獎勵節(jié)約，反對浪費-范圍不明確，有明確的懲罰獎勵條件時間材料合同（單價合同）T&M單位時間固定價格-范圍不明確，缺乏項目管理能力侯利軍成本加獎勵合同計算成本加獎勵合同（CostPlusIncentiveFee，CPIF）合同實際(Actual)備注第一種情況第二種情況估計成本10000080000120000獎勵以估計值為基礎(chǔ)。在第二種情況下，