2023年人力資源開發(fā)與管理自考復(fù)習(xí)筆記

第一章人力資源管理戰(zhàn)略性思考1、什么是人力資源？如何理解人力資源的含義？答：廣義而言,人力資源是指能推動整個社會經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展,具有勞動能力（體力、智力)的人口總和。從公司發(fā)展的微觀層面看，可以將人力資源定義為對公司有價值奉獻(xiàn)的人。人力資源由數(shù)量和質(zhì)量兩個方面構(gòu)成。人力資源數(shù)量又分為絕對數(shù)量和相對數(shù)量。人力資源的絕對數(shù)量構(gòu)成，從宏觀上看，指的是一個國家或地區(qū)中具有勞動能力、從事社會勞動的人口總數(shù),它是一個國家或地區(qū)勞動適齡人口減去其中喪失勞動能力的人口,加上非勞動適齡人口之中具有勞動能力的人口。人力資源相對量即人力資源率,它是指人力資源的絕對量占總?cè)丝诘谋壤?它是反映經(jīng)濟(jì)實力的更重要的指標(biāo)。一個國家或地區(qū)的人力資源率越高,表白該國家的經(jīng)濟(jì)有某種優(yōu)勢。人力資源的質(zhì)量構(gòu)成，是一個國家勞動力素質(zhì)的綜合反映,具有以下幾個方面：a）體力-身體條件;ｂ)智力-能力、技能和知識;c)非智力因素-品德、修養(yǎng)、心里和精神狀況等人力資源開發(fā)中的數(shù)量和質(zhì)量是統(tǒng)一的關(guān)系。數(shù)量是基礎(chǔ),質(zhì)量是人力資源開發(fā)的關(guān)鍵和核心。人力資源作為社會經(jīng)濟(jì)資源中的一個特殊部分具有以下幾個特點(diǎn):ａ）人力資源是以人為載體的資源。有很大的彈性、有效性、復(fù)雜性，比自然資源更難管理。b）人力資源是能動性的資源。具有主觀能動性,與其他資源相比是最積極、最活躍的因素。ｃ)人力資源有動態(tài)性和時代性。任何有生命的活體都具有生命周期,因此人力資源的形成、開發(fā)和使用都受屆時間方面的制約和限制。d)人力資源具有再生性和增值性。人力資源在勞動過程中被消耗以后，還可以再生出來,因此人力資源是一種可再生資源，其再生性可以通過人力資源總體內(nèi)各個個體的不間斷的替換、更新和恢復(fù)過程得以實現(xiàn)，在一段時間內(nèi)是用之不盡、可充足開發(fā)的資源。２、什么是人力資源管理?如何理解人力資源管理?答：3、人力資源管理的功能重要體現(xiàn)在哪些方面？人力資源管理必須要達(dá)成哪些目的?答：人力資源管理的功能：ａ)獲取。重要涉及人力資源規(guī)劃、招聘與錄用。b)整合。使員工之間和睦相處、協(xié)調(diào)共事、取得群體認(rèn)同的過程，是員工與組織之間個人認(rèn)知與組織理念、個人行為與組織規(guī)范的同化過程,是人際協(xié)調(diào)職能與組織同化職能。ｃ）激勵。指為員工對組織所做出的奉獻(xiàn)而給予各種獎酬的過程，是人力資源管理的激勵與凝聚職能，也是人力資源管理的核心。d）調(diào)控。對員工實行合理、公平的動態(tài)管理的過程，是人力資源管理中的控制與調(diào)整職能。ｅ)培訓(xùn)與開發(fā)。廣義上的人力資源開發(fā)涉及人力資源數(shù)量與質(zhì)量的開發(fā)。人力資源管理工作應(yīng)達(dá)成兩個重要目的：ａ）取得人力資源最大的使用價值。使使用價值最大化的唯一辦法就是提高功能、減少成本。這就是公司管理中被稱為“大高低”的目的管理原則,即大價值、高效能、低成本。b）發(fā)揮人力資源最大的主觀能動性,提高工作效率。一方面要招聘優(yōu)秀的人才,即才干與干勁兼?zhèn)涞萌?；然后需要有足夠的激?以提高員工的士氣。人力資源管理的任務(wù):a）吸引及選聘組織真正需要的各類人才。b）保證所聘人才干在組織內(nèi)充足發(fā)揮所長。ｃ)為人才提供訓(xùn)練和發(fā)展機(jī)會，使他們不斷增強(qiáng)能力。人力資源管理的基本原理：a)同素異構(gòu)原理。指同樣數(shù)量的人采用不同的組織結(jié)構(gòu)，可以取得不同的效果。ｂ)能及層序原理。指具有不同能力的人,應(yīng)配置在組織中的不同職位上,給予不同的權(quán)利和責(zé)任,使能力與職位相應(yīng)，組織結(jié)構(gòu)才會相對穩(wěn)定。c）要素有用原理。指任何要素(人員)都是有用的,關(guān)鍵在于知人善任,沒有無用之人，只有不用之人。d)互補(bǔ)增值原理。指將各種差異的群體,通過個體間取長補(bǔ)短而形成整體優(yōu)勢,以實現(xiàn)組織目的。e)動態(tài)適應(yīng)原理。指隨著時間的推移，員工個體狀況（年齡、知識結(jié)構(gòu)、身體狀況等)與組織結(jié)構(gòu)及外部環(huán)境（科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步、競爭的加劇等)都會發(fā)生變化,人力資源管理要適時予以調(diào)整,以適應(yīng)各種變化。ｆ）激勵強(qiáng)化原理。激勵可調(diào)動人的主觀能動性，強(qiáng)化盼望行為，使之適應(yīng)公司目的,從而提高勞動生產(chǎn)效率。ｇ）公平競爭原理。指競爭條件、規(guī)則的同一性原則。在人力資源中，指考核錄用和獎懲過程中的統(tǒng)一競爭原則。同一性指起點(diǎn)、尺度、條件、規(guī)則的統(tǒng)一。h）公司文化凝聚原理。指以價值觀、理念等文化因素把員工凝聚在一起的原理。組織凝聚力大小取決于兩個方面，一是組織對個體的吸引力或個體對組織的向心力;二是組織內(nèi)部個體之間的黏結(jié)力或吸引力。４、什么是人力資源戰(zhàn)略？人力資源戰(zhàn)略有哪些類型？答：人力資源戰(zhàn)略可以分為三種：a）誘引戰(zhàn)略。通過豐厚的薪酬制度去誘引和培養(yǎng)人才，從而形成一支穩(wěn)定的高素質(zhì)的員工隊伍。常用的薪酬制度涉及利潤分享計劃、獎勵政策、績效獎酬、附加福利等。b)投資戰(zhàn)略。通過聘用數(shù)量較多的員工,形成一個備用人才庫,以提高公司的靈活性，并儲備多種專業(yè)技能人才。這種戰(zhàn)略注意員工的開發(fā)和培訓(xùn),注意哺育良好的勞動關(guān)系。ｃ)參與戰(zhàn)略。員工有較大的決策參與機(jī)會和權(quán)力,使員工在工作中有自主權(quán)，管理人員更像教練同樣為員工提供必要的征詢和幫助。采用這種戰(zhàn)略的公司很注重團(tuán)隊建設(shè)、自我管理和授權(quán)管理。5、如何理解人力資源戰(zhàn)略和公司戰(zhàn)略的關(guān)系?答:人力資源戰(zhàn)略必須與公司的基本經(jīng)營戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略互相配合、互相支持,才也許發(fā)揮最大效用。人力資源與公司基本經(jīng)營戰(zhàn)略的配合:a）采用成本領(lǐng)先的公司多為集權(quán)式管理，生產(chǎn)技術(shù)較穩(wěn)定，市場也較成熟。公司追求的是員工在指定的工作范圍內(nèi)有穩(wěn)定一致的表現(xiàn),假如員工經(jīng)常缺勤或表現(xiàn)參差不齊，必將對生產(chǎn)過程和成本構(gòu)成嚴(yán)重影響。ｂ）采用產(chǎn)品差別化戰(zhàn)略的公司重要以創(chuàng)新性產(chǎn)品和獨(dú)特性產(chǎn)品去戰(zhàn)勝競爭對手,其生產(chǎn)技術(shù)一般較復(fù)雜,公司處在不斷成長和創(chuàng)新的過程中。公司的任務(wù)就是為員工發(fā)明一個有利的環(huán)境，鼓勵員工發(fā)揮其獨(dú)創(chuàng)性。ｃ)采用市場焦點(diǎn)戰(zhàn)略的公司，重要依靠其高品質(zhì)的產(chǎn)品。公司重視培養(yǎng)員工的歸屬感和合作參與精神,通過授權(quán)，鼓勵員工參與決策或通過團(tuán)隊建設(shè)讓員工自主決策。人力資源戰(zhàn)略與公司發(fā)展戰(zhàn)略的配合：a）集中式單一產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略。這種公司采用家長式人力資源戰(zhàn)略,在員工選擇招聘和績效考評上,較多從職能作用上評判,且較多依靠各級主管的表現(xiàn)判斷；在薪酬上,這種公司多采用自上而下的家長式分派方式,即上司說了算；在員工培訓(xùn)和發(fā)展方面,以單一的職能技術(shù)為主,較少考慮整個系統(tǒng)。b)縱向整合式發(fā)展戰(zhàn)略。其人力資源戰(zhàn)略為多任務(wù)式,即人員的挑選招聘和績效考評較多依靠客觀標(biāo)準(zhǔn),立足于事實和具體數(shù)據(jù);獎酬的依據(jù)重要是工作業(yè)績和效率;員工的發(fā)展仍以專業(yè)化人才培養(yǎng)為主，少數(shù)通才重要通過工作輪換來培養(yǎng)和發(fā)展。c）多元化發(fā)展戰(zhàn)略。這類公司發(fā)展變化較為頻繁，其人力資源管理多為發(fā)展式戰(zhàn)略。在人員招聘和選擇上，較多運(yùn)用系統(tǒng)化標(biāo)準(zhǔn),對員工的考績重要是看員工對公司的奉獻(xiàn),主客觀評價標(biāo)注并用;獎酬的基礎(chǔ)重要是對公司的奉獻(xiàn)和公司的投資效益；員工的培訓(xùn)和發(fā)展往往是跨職能、跨部門,甚至跨事業(yè)單位的系統(tǒng)化開發(fā)。6、人力資源管理在塑造公司核心競爭力方面有哪些獨(dú)特的作用？答：人力資源管理在塑造公司的核心競爭力方面的獨(dú)特優(yōu)勢可以體現(xiàn)在一下幾個方面：a)通過對人力資源的培訓(xùn)和開發(fā)所形成的員工的核心專長與技能可認(rèn)為客戶發(fā)明獨(dú)特的價值。b)公司通過人力資源管理的各種手段所積累的特殊人才資本是稀缺的,是不可替代的（有價值和稀缺資源是公司獲取核心競爭力的關(guān)鍵因素)。ｃ)認(rèn)同公司文化的員工所擁有的核心專長與技能是競爭對手在短時間內(nèi)難以模仿的。ｄ)組織化的人力資源在公司的發(fā)展中可以產(chǎn)生1+１>2的效果。７、人力資源管理的不同發(fā)展階段及其特點(diǎn)？答：人力資源管理從產(chǎn)生到現(xiàn)在經(jīng)歷了四個重要的發(fā)展階段:a)初級階段：以勞動關(guān)系改善和勞動效率調(diào)高為核心。這個時期人力資源管理的理論來源是初期的工業(yè)心理學(xué)和以泰勒為代表的古典科學(xué)管理學(xué)派,所使用的術(shù)語是勞動關(guān)系、工業(yè)關(guān)系、雇傭關(guān)系、勞動管理、人力管理等。b)人事管理階段:以工作為中心。這一時期的人力資源管理借助于心理學(xué)的研究方法和研究結(jié)果,強(qiáng)調(diào)的是人對工作的適應(yīng)。此時的人力資源管理工作要以工作為中心展開，工作分析、心里測驗、績效考核、職業(yè)生涯、管理開發(fā)等成為主體。ｃ）人力資源管理階段:人與工作的互相適應(yīng)。隨著科學(xué)技術(shù)的迅速發(fā)展，以微電子技術(shù)為標(biāo)志的信息時代,對管理提出了進(jìn)一步的規(guī)定，人在工作中的能動性、對工作的效率和質(zhì)量具有更重要的意義。此時，組織變革、公司文化、員工權(quán)利、靈活的薪酬制度和管理制度、全員持股方案等成為流行術(shù)語。d）戰(zhàn)略人力資源管理階段：人力資源管理提高到公司戰(zhàn)略的高度。把人力資源管理與公司的總體經(jīng)營戰(zhàn)略聯(lián)系在一起,是20世紀(jì)后期公司人力資源管理的重要發(fā)展。８、一般了解世界上資源可以分為：人力資源、自然資源、資本資源20世紀(jì)50年代,彼得·德魯克提出人力資源的概念比爾等人的《管理人力資本》的出版標(biāo)致著人力資源管理向戰(zhàn)略人力資源管理的奔騰公司的理念依據(jù):公司使命公司愿景公司的核心價值觀人力資源戰(zhàn)略制定的程序：內(nèi)外環(huán)境分析——戰(zhàn)略制定——戰(zhàn)略實行——戰(zhàn)略評估人力資源戰(zhàn)略制定的方式：a）整體式。此時的人力資源戰(zhàn)略是真正的公司總體戰(zhàn)略的一個組成部分,公司戰(zhàn)略的制定過程,同時也是人力資源戰(zhàn)略的制定過程。ｂ)雙向式。這時的人力資源戰(zhàn)略和公司戰(zhàn)略是分開的,但是他們是同時制定的。c）獨(dú)立式。這是目前最為常見的實行方式,往往是公司先期已經(jīng)單獨(dú)制定出了公司戰(zhàn)略,然后再制定除了公司人力資源戰(zhàn)略的一個過程。公司的三大基本經(jīng)營戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略——產(chǎn)品差別化戰(zhàn)略——市場焦點(diǎn)戰(zhàn)略公司的發(fā)展四種戰(zhàn)略:成長戰(zhàn)略——維持戰(zhàn)略——收縮戰(zhàn)略——重組戰(zhàn)略基于戰(zhàn)略的人力資源管理體系構(gòu)成:ａ）基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃系統(tǒng)。b)基于素質(zhì)模型的潛能評價系統(tǒng)。c)基于KPI指標(biāo)的考核系統(tǒng)。d）基于業(yè)績與能力的薪酬分派系統(tǒng)。ｅ)基于職業(yè)生涯的培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)。第二章人力資源規(guī)劃1、什么是人力資源規(guī)劃?人力資源規(guī)劃包含哪些內(nèi)容?答:人力資源規(guī)劃是指根據(jù)組織的發(fā)展戰(zhàn)略、組織目的及組織內(nèi)外環(huán)境的變化，合理的分析和預(yù)測組織對人力資源的需求和供應(yīng)狀況，并據(jù)此制定出相應(yīng)的計劃和方案,以保證組織在適當(dāng)時間后獲得適當(dāng)數(shù)量、質(zhì)量和種類的人員補(bǔ)充，滿足組織和個人發(fā)展的需要。該定義包含三層含義:ａ）人力資源規(guī)劃的制定依據(jù)是組織的戰(zhàn)略目的、外部環(huán)境和組織內(nèi)部的人力資源現(xiàn)狀。b）人力資源規(guī)劃要保證組織人力資源與未來組織發(fā)展各階段的動態(tài)適應(yīng)。ｃ)人力資源規(guī)劃在實現(xiàn)組織目的的同時,也注意個人的發(fā)展。人力資源規(guī)劃的目的：a）獲得并保持一定數(shù)量的具有特定知識、技能和能力的員工。b)充足運(yùn)用組織內(nèi)部現(xiàn)有的人力資源,為人力資源管理的其它環(huán)節(jié)(招聘、培訓(xùn)和人員開發(fā)等)提供良好的基礎(chǔ)。c)可以預(yù)測組織中潛在的人員過剩和人員局限性,并且在供求失衡發(fā)生前調(diào)整組織人力資源需求，從而減少人力資源管理方面的指出。d)與組織中的其它業(yè)務(wù)規(guī)劃相聯(lián)系，保持人力資源的合理配置,為優(yōu)化組織的業(yè)務(wù)規(guī)劃提供支持。ｅ)減少組織在關(guān)鍵技術(shù)掛接對外部招聘的依賴性，喚起組織中各層級人員對人力資源管理重要性的結(jié)識人力資源規(guī)劃的作用:ａ)人力資源規(guī)劃是組織戰(zhàn)略規(guī)劃的核心部分。b)人力資源規(guī)劃是組織適應(yīng)動態(tài)發(fā)展需要的重要保證。c)人力資源規(guī)劃是各項人力資源管理工作實踐的起點(diǎn)和重要依據(jù)。d）人力資源規(guī)劃有助于控制組織的人工成本。ｅ）人力資源規(guī)劃有助于調(diào)動員工的積極性人力資源規(guī)劃的內(nèi)容:類別規(guī)劃目的相關(guān)政策或措施人員補(bǔ)充規(guī)劃優(yōu)化結(jié)構(gòu)、滿足組織對人力資源數(shù)量、類型和質(zhì)量的現(xiàn)實的需求員工自然變動預(yù)測和規(guī)劃冗員和不合格者變動或解聘規(guī)劃新員工補(bǔ)充來源和招聘規(guī)劃職位工作分析人員使用和調(diào)整規(guī)劃部門人員編制和人力結(jié)構(gòu)的優(yōu)化,提高效率和用人的合適性，組織公司內(nèi)部的合理流動崗位調(diào)整和輪換政策職位任用標(biāo)準(zhǔn)和上崗基本資格制度范圍與實踐規(guī)定人才接替發(fā)展規(guī)劃建立適應(yīng)的后備人才計劃，形成人才群體，適應(yīng)組織發(fā)展需要管理與技術(shù)骨干選拔制度晉升職位管理辦法和流程為提高資深人員的安排和管理規(guī)劃員工發(fā)展計劃和個人職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃人才教育培訓(xùn)規(guī)劃培訓(xùn)系統(tǒng)擬定、建立,擬定培訓(xùn)的系統(tǒng)動作、評價結(jié)果普通員工培訓(xùn)制度管理技能培訓(xùn)制度專業(yè)人員業(yè)務(wù)進(jìn)修制度績效發(fā)展需求和培訓(xùn)實行規(guī)劃評價激勵規(guī)劃增強(qiáng)員工參與度,增進(jìn)績效效能,增強(qiáng)組織的凝聚力,塑造公司文化目的管理程序和管理制度獎懲制度和管理辦法溝通機(jī)制和管理技巧員工關(guān)系規(guī)劃協(xié)調(diào)員工關(guān)系、增進(jìn)理解、減少非盼望性離職率，增長員工的滿意度員工參與制度合理化建議和創(chuàng)新管理制度員工管理溝通制度和員工滿意度調(diào)查制度退休解聘規(guī)劃編制動態(tài)變化計劃，減少勞務(wù)成本和提高勞動生產(chǎn)率退休政策和規(guī)定員工解聘制度和程序人員接替計劃和管理程序員工薪酬規(guī)劃平衡內(nèi)、外部薪酬的水平，建立具有激勵性的分派機(jī)制體系現(xiàn)代的薪酬管理制度獎勵政策和制度福利計劃和實行辦法員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃使組織員工的成長發(fā)展與組織的需求相一致，實現(xiàn)員工與組織的“雙贏”制定個人層次的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃制定組織層次的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃個人與組織的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃相協(xié)調(diào)2、人力資源經(jīng)理在人力資源規(guī)劃方面起什么作用？3、人力資源規(guī)劃的流程分為哪幾個階段？每階段包含哪些內(nèi)容？答：人力資源規(guī)劃的流程分為三大階段:信息收集與解決階段:人力資源分析：預(yù)測組織在未來發(fā)展中所需要的人力資源，涉及人力資源的數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)三方面；現(xiàn)有人力資源盤點(diǎn):員工數(shù)量(總量及各部門的人數(shù)和比例關(guān)系）、員工整體結(jié)構(gòu)（學(xué)歷、年齡、經(jīng)驗等）、各部門之間的員工素質(zhì)比較、員工流動性(退休率、辭職率、淘汰率等)、人力資源成本及其構(gòu)成(工資、福利費(fèi)、培訓(xùn)費(fèi)、招聘費(fèi)等)、人力資源效益情況（人力資源投資回報率)；人力資源供應(yīng)分析：一是內(nèi)部供應(yīng)預(yù)測,即根據(jù)現(xiàn)有人力資源及其未來變動情況，擬定未來所能提供的人員數(shù)量和質(zhì)量，另一種是對外部人力資源供應(yīng)進(jìn)行預(yù)測，擬定未來也許的人員供應(yīng)情況?？傮w規(guī)劃與分析階段:該階段的工作重要是根據(jù)人力資源供求預(yù)測的數(shù)據(jù)，對組織在人力資源數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)上存在不平衡性進(jìn)行比較,計算出人力資源凈需求。制定實行計劃階段:根據(jù)所擬定的人力資源凈需求的情況，制定各種相關(guān)的具體人力資源規(guī)劃政策。這些政策一般涉及:管理體制調(diào)整計劃、人員補(bǔ)充調(diào)配計劃、員工素質(zhì)提高計劃、員工退休解聘計劃等。4、常用的人力資源需求預(yù)測技術(shù)有哪些?具體內(nèi)容是什么?答:人力資源需求預(yù)測,是指人力資源主管部門根據(jù)組織的戰(zhàn)略目的、發(fā)展規(guī)劃和工作任務(wù),在綜合考慮了多種因素的影響后，對組織未來人力資源的數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)進(jìn)行估計的活動。人力資源預(yù)測的方法：經(jīng)驗預(yù)測法:是一種主觀預(yù)測法，運(yùn)用現(xiàn)有的情報和資料,根據(jù)有關(guān)人員的經(jīng)驗，結(jié)合本公司的特點(diǎn),對公司員工需求加以預(yù)測。微觀集成法：可以采用“自下而上”和“自上而下”兩種方式。描述法：組織的人力資源部門對組織未來的戰(zhàn)略目的和相關(guān)因素進(jìn)行假定性描述、分析,并作出多種備選方案。工作研究法：根據(jù)具體崗位的工作內(nèi)容和職責(zé)范圍,在假設(shè)崗位工作人員安全適崗的前提下,擬定其工作量,最后得出人數(shù)。德爾菲法：一般采用問卷調(diào)查的方式，聽取專家們特別是人事專家對組織未來人力資源需求量的分析和評估，通過多次反復(fù),最后達(dá)成一致意見。趨勢分析法：是一種定量的人力資源需求預(yù)測方法,它是預(yù)測人力資源未來發(fā)展趨向和也許達(dá)成某種水平的方法。比率分析:通過計算某個因素性商業(yè)因素和所需人員數(shù)量之間的一個精確的比率,來擬定未來勞動力需求的數(shù)量和類型,這種需求和工作研究結(jié)果或顧客與雇員之間的比率密切相關(guān)。散點(diǎn)分析法:借助散點(diǎn)圖，把組織經(jīng)濟(jì)活動中的某種變量與人數(shù)之間的關(guān)系和變化趨勢表達(dá)出來,假如兩者之間存在相關(guān)關(guān)系,則可根據(jù)未來組織業(yè)務(wù)活動量的估計來預(yù)測相關(guān)的人員需求量?；貧w分析法：通過建立人力資源需求量及其影響因素之間的函數(shù)關(guān)系,根據(jù)影響因素的變化來推測人力資源需求量的變化。5、常用的人力資源供應(yīng)預(yù)測技術(shù)有哪些？具體內(nèi)容是什么?答:人力資源供應(yīng)預(yù)測是指對在某一未來時期內(nèi),組織內(nèi)部所能供應(yīng)的（或經(jīng)由培訓(xùn)也許補(bǔ)充的）及外部勞動力市場合能提供的一定數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)的人員情況進(jìn)行預(yù)測的過程。人力資源供應(yīng)預(yù)測一般涉及的內(nèi)容有：分析組織目前的人力資源狀況，如組織內(nèi)員工的部門分布、技術(shù)知識水平、工種、年齡構(gòu)成等；分析目前組織員工流動的情況及其因素,預(yù)測將來職工流動的態(tài)勢,以便采用相應(yīng)的措施避免不必要的流動，或及時給予替補(bǔ);掌握組織員工提拔晉升和內(nèi)部調(diào)動的情況，保證工作和職務(wù)的連續(xù)性；分析工作條件(如作息制度、輪班制度等)的改變和出勤率的變動對人力資源供應(yīng)的影響；掌握組織員工的供應(yīng)來源和渠道，職工可以來源于組織內(nèi)部（如富余職工的安排，職工潛力的發(fā)揮等），也可來自于組織外部。人力資源供應(yīng)預(yù)測的方法:德爾菲法：一般采用問卷調(diào)查的方式，聽取專家們特別是人事專家對組織未來人力資源需求量的分析和評估,通過多次反復(fù)，最后達(dá)成一致意見。替換單法:在對組織人力資源現(xiàn)狀徹底調(diào)查和勞動力潛力評估的基礎(chǔ)上,指出公司中每一個職位的內(nèi)部供應(yīng)源。馬爾柯夫模型:找出過去人力資源變動的規(guī)律，來推測未來人力資源變動的趨勢。目的規(guī)劃法:是一種結(jié)合馬爾柯夫分析和線性規(guī)劃的綜合方法，指出員工在預(yù)定目的下為最大化其所得是如何進(jìn)行分派的。6、人力資源管理信息系統(tǒng)的功能與作用是什么？人力資源管理信息系統(tǒng)成功實行的要素有哪些？答：人力資源管理信息系統(tǒng)是以信息技術(shù)和人力資源管理思想相結(jié)合,依靠信息技術(shù)對公司人力資源進(jìn)行優(yōu)化配置的一種管理方式。人力資源管理信息系統(tǒng)的功能：以決策管理的信息化為核心，通過選擇某種流程結(jié)構(gòu)，幫決策者進(jìn)行各種相關(guān)的決策管理活動，為決策者提供所需的人力資源信息和資料；輔助決策者建立和修改人力資源決策模型;提供各種備選方案,并對方案進(jìn)行優(yōu)化和判斷,從而提高決策者的決策能力。人力資源管理信息系統(tǒng)的作用:a)改善公司人力資源管理的效率。b)提高組織人力資源管理的水平。c)增強(qiáng)公司員工的組織認(rèn)同感。人力資源信息系統(tǒng)成功實行的要素:a）增強(qiáng)全員信息化管理意識。b）培養(yǎng)復(fù)合型的信息系統(tǒng)管理人才。c）保證信息系統(tǒng)建設(shè)的資金來源。d)的確擺正技術(shù)先進(jìn)和技術(shù)使用性的問題。e）的確領(lǐng)略“三分技術(shù)、七分管理、十二分?jǐn)?shù)據(jù)”的思想。ｆ）整個實行過程要整體規(guī)劃、分布實行、效益驅(qū)動。7、一般了解力資源規(guī)劃分為：總體規(guī)劃、具體規(guī)劃制定人力資源規(guī)劃的原則:實效性、兼顧性、合法性、發(fā)展性、動態(tài)性人力資源需求預(yù)測的特點(diǎn):科學(xué)性、近似性(預(yù)測的數(shù)值相近）、局限性人力資源預(yù)測的程序:現(xiàn)實人力資源需求預(yù)測、未來人力資源需求預(yù)測、未來流失人力資源預(yù)測人力資源規(guī)劃執(zhí)行層次:組織層次、跨部門層次、部門層次人力資源規(guī)劃的原則：戰(zhàn)略導(dǎo)向原則、螺旋上升原則、制度化原則、人才梯隊原則、關(guān)鍵人力優(yōu)先原則第三章工作分析與工作評價１、定義術(shù)語“崗位”、“職務(wù)”、“職權(quán)”、“職責(zé)”、“職業(yè)”、“工作”、“任務(wù)”、“工作族”、“職稱”答：崗位，亦稱職位,是指在一個特定的組織中，在一定的時間內(nèi)，有一個特定的人所擔(dān)負(fù)的一個或數(shù)個任務(wù)及責(zé)任。崗位的三要素:職務(wù)、職權(quán)、職責(zé)。 職務(wù)：員工所應(yīng)承擔(dān)事務(wù)的規(guī)定,強(qiáng)調(diào)所應(yīng)承擔(dān)的任務(wù)的內(nèi)容。 職權(quán):依法賦予崗位的某種權(quán)利，以保證履行職責(zé)，完畢工作任務(wù)。 職責(zé):亦稱責(zé)任,是指由一個人擔(dān)負(fù)的一項或多項任務(wù)組成的活動。?工作：是有一組重要職責(zé)相似的崗位所要完畢的任務(wù)。 職業(yè):在同一組織或不同組織中從事相似活動的一類工作的總稱。?任務(wù)：為了達(dá)成某種目的所從事的一系列活動。 工作族：又稱工作類型,是兩個或兩個以上工作的集合，一個工作族是由性質(zhì)相同的若干項工作組成。?職稱:是區(qū)分學(xué)術(shù)水平能力和工作成就的標(biāo)志,職稱是一種資格，在通常情況下，資格由資歷和能力組成。2、為什么在選擇所要使用的工作分析方法之前就有必要擬定工作分析即將應(yīng)用的目的?3、工作分析中的訪談法有哪些優(yōu)勢和劣勢？答:工作分析指的是獲取與工作有關(guān)的具體信息的過程，是對各類工作崗位的性質(zhì)、任務(wù)、職責(zé)、勞動條件、勞動環(huán)境及任職者承擔(dān)本崗位任務(wù)應(yīng)具有的資格條件進(jìn)行的系統(tǒng)分析和研究的過程。工作分析中的訪談法的優(yōu)勢:合用于以擬定工作任務(wù)和責(zé)任為目的的崗位分析;可以發(fā)現(xiàn)在其他情況下不也許了解到的工作活動和行為;并能解釋崗位分析的必要性及功能,釋放員工因受挫帶來的不滿情緒；比較簡樸又十分迅速。劣勢:搜集上來的信息有也許是扭曲的。4、假如把工作描述作為記錄工作分析信息的唯一手段,那么,這種方法的欠缺之處是什么?答:工作日記法規(guī)定員工在一段時間內(nèi)對自己工作中所做的一切進(jìn)行系統(tǒng)的活動記錄。假如這種記錄記得很具體，那么經(jīng)常會提醒一些其他方法無法獲得或者觀測不到的細(xì)節(jié)。但這種方法也存在著缺陷,一方面,工作日記的撰寫非常費(fèi)時，所以成本較高;另一方面，寫工作日記的員工也許會產(chǎn)生厭煩的情緒;最后,還要注意寫工作日記的時段選擇，假如選擇不好,很也許會影響正常工作的進(jìn)行。5、工作評價的常用方法有哪些？答：工作評價，又被成為崗位測評、職位評估，它是在職位描述的基礎(chǔ)上，對職位自身所具有的特性(比如職位對公司的影響、職責(zé)范圍、任職條件、環(huán)境條件等)進(jìn)行評價，以擬定職位先對價值的過程。工作評價的常用方法:a）排序法。由評價人員憑著自己對工作的綜合判斷,給出工作的相對價值，并按這個價值進(jìn)行排序。b)分類法。先制定出一個工作的等級體系，然后分析每個工作的特性,將其歸入合適的等級之中。c)評分法。也稱點(diǎn)數(shù)法，一方面選定工作的重要影響因素,并采用一定的分值（點(diǎn)數(shù))表達(dá)每一因素,然后用預(yù)先規(guī)定的衡量標(biāo)準(zhǔn)，對現(xiàn)有崗位的各個因素逐個評選估價,給出分值，通過加權(quán)求和,得到各崗位的總分?jǐn)?shù),最后再按此分?jǐn)?shù)值大小對崗位排序、歸級。ｄ)要素比較法。是評分法和排序法的綜合，被廣泛應(yīng)用,先選定崗位的重要影響因素，然后將工資額合理分解，使各影響因素與之匹配，最后再根據(jù)工資數(shù)額的多少決定崗位的高低。6、一般了解工作規(guī)范是一個人為了完畢某種特定的工作所必須具有的知識、技能、能力及其他特省的一份目錄清單。工作分析的結(jié)果：工作規(guī)范、工作說明書工作分析的過程：準(zhǔn)備階段、調(diào)查階段、分析階段、完畢階段工作分析的方法:定性方法:問卷法、觀測法、相關(guān)工作參與法、面談法、工作日記法、關(guān)鍵事件法、相關(guān)工作任務(wù)清單法;定量方法：職位分析問卷PAQ法、功能性工作分析FJA法、職位評級FEＳ法、工作對人提出的規(guī)定－弗萊希曼工作分析系統(tǒng)、面談法。工作分析的作用:擬定職位價值的手段、薪酬分派基礎(chǔ)理、體現(xiàn)公司價值導(dǎo)向工作分析對人力資源管理的重要作用:ａ）它是招聘和甄選工作的基礎(chǔ)。b）它為培訓(xùn)和開發(fā)方案的制定奠定基礎(chǔ)。c)它為績效評價工作奠定基礎(chǔ)。d）它為報酬決策奠定基礎(chǔ)。e)它為員工職業(yè)生涯規(guī)劃奠定基礎(chǔ)。ｆ)它為人力資源規(guī)劃奠定基礎(chǔ)。第四章員工招募與甄選1、什么是員工招募?什么是員工甄選？2、內(nèi)部招聘和外部招聘各自的優(yōu)缺陷是什么?在什么情況下推薦使用外部招聘方法?答：內(nèi)部招聘是指由內(nèi)部晉升而實現(xiàn)人力資源補(bǔ)充的招聘形式。依靠內(nèi)部招聘對組織而言有以下優(yōu)點(diǎn):一方面，內(nèi)部招聘可以使組織得到大量自己非常熟悉的員工，不必再花很大的力氣其結(jié)識和了解新員工;另一方面，這些應(yīng)聘者對組織的狀況及空缺職位的性質(zhì)都比較了解，同樣也省去了很多適應(yīng)崗位的麻煩。外部招聘的理由：一方面,對于某些初等職位及一些特定的高層職位來說,組織內(nèi)不一定有合適的人選;另一方面，從外部招聘人員可認(rèn)為組織帶來新的思維模式和新的理念,有助于組織的創(chuàng)新,假如僅僅采用內(nèi)部招聘的方法，久而久之會出現(xiàn)思維僵化、近親繁殖等弊病，組織很難適應(yīng)創(chuàng)新的市場需求。3、招聘中應(yīng)注意哪些問題?如何采用有效措施來避免問題的發(fā)生？答：招聘中應(yīng)注意的問題：a）招聘范圍的擬定。招聘范圍的擬定應(yīng)當(dāng)重要依據(jù)所需人才的分布規(guī)律和活動范圍,并同時考慮人才資源的供求關(guān)系和招聘成本來決定。招聘公司的高級管理人才或?qū)＜覍＜?應(yīng)在全國乃至全世界范圍內(nèi)招聘；招聘各類中層管理人員及高級專業(yè)技術(shù)人才，一般是跨地區(qū)招聘;招聘一般工作人員和高級技術(shù)工人,一般在招聘單位所在地招聘，其成本較低。b)招聘時間的選擇。招聘時間基于兩個因素：人才需求因素與人才供應(yīng)因素。招聘時間=用人時間-準(zhǔn)備周期-培訓(xùn)周期-招聘周期。向社會招聘人才，時間選擇跨度大,規(guī)定不高,而招聘大中專畢業(yè)生,則時間選擇是非常重要的。４、什么是心理測試？常用的心理測試方法有哪些？5、如何在員工招聘工作中對的地使專心理測試?6、人力資源職能部門與直線經(jīng)理在員工招聘工作中各自承擔(dān)的職責(zé)是哪些？7、結(jié)構(gòu)化面試和非結(jié)構(gòu)化面試各自有何優(yōu)缺陷？答：所謂結(jié)構(gòu)化面試有三層含義：第一,面試的題目結(jié)構(gòu)化。第二,面試過程結(jié)構(gòu)化。第三，面試結(jié)果的評估方式也是事先設(shè)計好的。非結(jié)構(gòu)性面試在面試進(jìn)行之前，沒有事先擬定評測要素,面試過程中也不相應(yīng)聘者使用有固定答案和固定評分尺度的問題。結(jié)構(gòu)性面試比非結(jié)構(gòu)性面試更能有效地觀測一個面試。但同時結(jié)構(gòu)性面試的成本也比后者更大,通常要請工業(yè)心理專家參與測試題目的設(shè)計和評估。8、一般了解招聘的原則：公開的原則、遵守公平就業(yè)的原則、竟?fàn)幵瓌t、全面的原則、量才原則、人數(shù)適量原則組織政策對招聘的影響:a)組織是否提供“內(nèi)部晉升機(jī)制”。b）組織的薪酬戰(zhàn)略。ｃ)組織的職業(yè)安全保障政策。d)組織對自身形象宣傳策劃招聘的程序:a)制定招聘計劃。ｂ)建立專門招聘小組。c）確立招聘渠道。d）甄別錄用。e）工作評估。招聘的渠道:a）內(nèi)部招聘與外部招聘。b)直接招聘與推薦招聘。c）報刊電視廣告招聘。d）電子招聘。e）職業(yè)介紹所與就業(yè)服務(wù)中心。f）委托獵頭公司。g）大專院校。應(yīng)聘者職業(yè)動機(jī):a）趨利型職業(yè)動機(jī)。b）事業(yè)型職業(yè)動機(jī)。ｃ)冒險型職業(yè)動機(jī)。d)現(xiàn)實型職業(yè)動機(jī)。ｅ）調(diào)整型職業(yè)動機(jī)。應(yīng)聘者心理需要:a）生存需要。b)安全心理。c）社交心理。d）尊重心理。ｅ）自我實現(xiàn)的心理。用人的誤區(qū)：a)苛求完美。ｂ)重資輕能。ｃ）保守偏愛。面試測試的重要內(nèi)容:a)應(yīng)聘者的舉止儀表。b)應(yīng)聘者的語言表達(dá)能力。c）應(yīng)聘者的邏輯思維能力。ｄ）專業(yè)知識應(yīng)用的靈活性及應(yīng)變能力。ｅ)應(yīng)聘者的自我結(jié)識能力。ｆ)應(yīng)聘者的心理素質(zhì)水平。ｇ)應(yīng)聘者的成就動機(jī)。h)應(yīng)聘者的求職動機(jī)。i)業(yè)余愛好與愛好。面試的環(huán)境：a）采用圓桌會議的形式,多個主試面對一個應(yīng)聘者。ｂ)采用一對一形式,第五章管理人員評估1、管理人員評估的必要性是什么？答：管理人員評估就是指在特定的組織環(huán)境中對管理人員素質(zhì)(涉及德、才、能、績等方面）進(jìn)行全面而客觀的考察與評價，從而得出被評估者對某一職位勝任與否的結(jié)論。管理人員的工作雖然受到客觀環(huán)境影響和管理事件發(fā)展規(guī)律的制約,但是管理人員的主觀能動性對管理事件的發(fā)展進(jìn)程起到積極的、重要的作用。管理人員是組織正?；顒?、帶領(lǐng)組織成員共同實現(xiàn)目的的領(lǐng)導(dǎo)者，是管理過程中計劃、組織、人員配備、指導(dǎo)及控制各個職能的執(zhí)行者。在一個組織中,領(lǐng)導(dǎo)者的重要任務(wù)是對組織的發(fā)展戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)調(diào)整作出決策，而這些決策的貫徹與執(zhí)行則需要依靠廣大的管理人員。管理人員在根據(jù)目的進(jìn)行各種管理活動時,任何偏離目的的活動，哪怕只是短暫的或稍微的偏離都會給組織帶來重大的影響,甚至是致命的打擊。因而如何對管理人員進(jìn)行有效的評估使其可以符合組織的需求就顯得十分重要而關(guān)鍵。他們工作質(zhì)量的好壞,直接與整個組織的命運(yùn)和前程相關(guān)。因而對管理人員進(jìn)行準(zhǔn)確的評估顯得非常必要和重要,如何對其進(jìn)行有效評估將關(guān)系到整個組織能否良好運(yùn)作。因而只有適合的人員在管理崗位上才干有杰出的表現(xiàn),也才干有助于組織的生存與發(fā)展。管理人員評估的最終目的是提高組織的核心競爭力與組織的工作績效,直接目的是對現(xiàn)有的管理人員的能力與局限性有比較清醒的結(jié)識，為后續(xù)的培訓(xùn)與開發(fā)打下良好的基礎(chǔ)。管理人員評估對公司而言有以下幾點(diǎn)意義：a)為管理人員的充足合理運(yùn)用提供信息。ｂ)我選拔任用管理人員提供依據(jù)。ｃ)提高管理人員的工作績效。d）為管理人員的獎懲和各種利益的分派提供參考。2、目前管理人員評估存在的問題是什么?答：管理人員評估存在的問題：a)主觀隨意性。ｂ）評估方法單一,缺少科學(xué)性。c）評價指標(biāo)體系不全。d）評估結(jié)果缺少后續(xù)支持。改善：轉(zhuǎn)變公司領(lǐng)導(dǎo)者的觀念,使公司的領(lǐng)導(dǎo)者充足意識到對管理人員進(jìn)行有效評估的重要性,結(jié)識到對管理人員進(jìn)行科學(xué)的評估對公司而言不是成本，而是人力資源的投資。從公司長遠(yuǎn)的發(fā)展來看，最佳進(jìn)行基于勝任力模型的管理人員評估,它可以從長遠(yuǎn)的角度關(guān)注管理崗位的需要，能體現(xiàn)該管理崗位實際需要的能力結(jié)構(gòu)和素質(zhì)結(jié)構(gòu),具有全面性。３、管理人員的素質(zhì)特點(diǎn)是什么?答:素質(zhì)特性:可塑性、發(fā)展性。管理人員的素質(zhì)特點(diǎn):a）互補(bǔ)性。b）情境性。人格的復(fù)雜性表現(xiàn)在以下幾個方面：個體性、整體性、穩(wěn)定性、合成型４、評價中心技術(shù)如何操作？這種方法的優(yōu)缺陷是什么？答:所謂的評價中心是一種人事測評的綜合方法,通常涉及管理游戲、公文解決、角色扮演、有領(lǐng)導(dǎo)小組討論、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論等。通常做法是將應(yīng)聘者置于一個模擬的工作環(huán)境中,采用多種評價技術(shù)，觀測和評價應(yīng)聘者在這種情境中的心理和行為。評價中心的評測人員一般由公司的招聘部門的高級管理人員和公司外聘的心理專家共同組成。評價所進(jìn)行的時間長短隨所評價的人員層次而變化。應(yīng)用于基層管理職位時，一般一天時間就足夠了,中高層管理人員則需2~3天，當(dāng)評價與訓(xùn)練活動相結(jié)合時，則需要5天以上，當(dāng)然時間越長,成本就越高。在規(guī)模方面，評價者和被評價者的比例一般在3:1到1:1之間，評價小組的人員不宜過多，一般為1２人以下。評價中心的特點(diǎn)：ａ）該技術(shù)采用了多種測評手段，綜合了各種測評手段的長處,從不同角度對被測試者進(jìn)行全面的觀測和評估。ｂ）該技術(shù)多采用一些動態(tài)的測評方法,從被試的具體行為中作出評價,這樣評價的準(zhǔn)確性要更高些，由于從被試的行為中觀測總比僅聽被試自己陳述要更準(zhǔn)確可信些。c)被試的某些特性會得到更加清楚的暴露，更有助于評價。ｄ）該方法所采用的測試手段多為對真實情況的模擬,特別是對擬聘崗位所涉及的業(yè)務(wù)行為的模擬，因此被試的表現(xiàn)也就更接近在實際工作時的真實情況,由于在復(fù)雜的情況下作出偽裝較簡樸情況下要難很多。e）在該方法所采用的情境性測試與結(jié)構(gòu)化的面試方法、筆試方法相比,評價的主觀限度很高,制定起統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)就比較困難。f)評價中心的費(fèi)用成本高,所需時間多,因此不夠經(jīng)濟(jì)。5、實行評價中心技術(shù)時應(yīng)注意的要點(diǎn)是什么?答:對于高級管理人員的評價，需要注意：a）全局性。b)獨(dú)立性。c）決策能力。d)風(fēng)險意識。e)解決沖突能力。f）民主性。g）溝通能力。6、如何建立管理人員勝任力模型,其環(huán)節(jié)有哪些？答：管理人員勝任力模型建立的環(huán)節(jié)從總體來看重要分為三個階段:第一階段,組織環(huán)境及戰(zhàn)略分析。第二階段，勝任力模型的研究與開發(fā):ａ)明確績效標(biāo)準(zhǔn)。b)選擇校標(biāo)樣本。c）收集數(shù)據(jù)。ｄ）分析數(shù)據(jù),建立模型。e）驗證勝任力模型。第三階段,勝任力模型的應(yīng)用。7、基于勝任力模型的管理人員評估方法的優(yōu)缺陷是什么？答:基于勝任力模型的管理人員評估方法的優(yōu)點(diǎn)：ａ)明確的標(biāo)準(zhǔn)。b）科學(xué)的手段。ｃ）為后續(xù)培訓(xùn)提供支持。d)基于長遠(yuǎn)目的。缺陷：ａ)缺少相應(yīng)的測評支持。ｂ)建立勝任力模型成本很高。c)建立勝任力模型所需時間比較長。8、一般了解管理人員測評內(nèi)容:管理人員動機(jī)、管理人員的職業(yè)愛好、管理人員人格特性、能力傾向測驗、公司管理基本技能測驗人格類型：服從型、穩(wěn)妥型、支配型、交際型管理人員智力素質(zhì)：敏感力、表達(dá)能力和溝通能力、社會認(rèn)知力、決策力、發(fā)明力與革新第六章績效考核與管理體１、什么是績效考核?什么是績效管理？它們有什么區(qū)別？答：績效,又被稱之為業(yè)績、成效等,是在特定的時間里,特定的工作職能或活動的過程和產(chǎn)出記錄,是人們從事某一種活動所產(chǎn)生的成績和成果?？冃Э己?，是通過系統(tǒng)的方法、原理來評估和測量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果?？冃Ч芾硪话闶侵敢粋€組織的上級管理人員對其下屬員工在規(guī)定期間里所完畢的績效進(jìn)行目的設(shè)立、指導(dǎo)、考察評估及結(jié)果反饋的一個過程?？冃Э己耸强冃Ч芾淼囊粋€環(huán)節(jié)，隨著著績效考核向績效管理的轉(zhuǎn)變,績效管理的重心不在于“考”,不在于人與人的比較,而在于績效提高。2、績效考核的目的、功能和原則是什么?答：績效管理的目的：ａ)對組織而言,可認(rèn)為制定人事決策和制定員工培訓(xùn)計劃提供科學(xué)準(zhǔn)確的依據(jù)。b)對主管來說，通過績效管理可以幫助下屬建立職業(yè)工作關(guān)系,通過績效管理員工們知道您希望他們做什么,可以做什么樣的決策,必須把工作干到什么樣的地步,何時需要您介入等;借以闡述主管對下屬的盼望;了解下屬對其職責(zé)與目的任務(wù)的見解;取得下屬對主管、對公司的見解和建議;提供主管向下屬解釋薪資解決的人事決策的機(jī)會;共同探討員工的培訓(xùn)和開發(fā)的需求及行動計劃。c）對個體而言，可認(rèn)為個人的職業(yè)生涯設(shè)計提供信息?？冃Ч芾淼墓δ埽篴）管理方面的功能。從管理角度看,績效管理可認(rèn)為人力資源管理活動的各個層面提供支撐服務(wù)。b)員工發(fā)展方面的功能。從員工個人發(fā)展角度來看，績效管理為評價個人優(yōu)缺陷和提高工作績效提供了反饋渠道和改善方式?？冃Ч芾淼脑瓌t：a)“三公”原則。b)有效溝通原則。ｃ)全員參與原則。d）上級評價與同級評價并行的原則。3、績效考核的重要流程涉及哪幾個重要部分?答:績效考核全過程涉及計劃(擬定考核要素、擬定績效標(biāo)準(zhǔn))、實行（考核者訓(xùn)練、考核算施、考核結(jié)果反饋）、結(jié)果應(yīng)用（結(jié)果用于人事決策、制定績效改善計劃)三個部分的內(nèi)容。擬定績效標(biāo)準(zhǔn),需要注意:ａ）目的要明確，可衡量。ｂ)標(biāo)準(zhǔn)要切合實際。c)標(biāo)準(zhǔn)要難度適中。d）標(biāo)準(zhǔn)要有區(qū)分度。考核算施的方式：上級考核、自我考核、下級考核、同級考核、顧客考核。考核算施過程中也許出現(xiàn)的問題：ａ）抵制考核。解決：把考核的目的從強(qiáng)調(diào)人與人之間的比較更多的轉(zhuǎn)向每個人的個人發(fā)展診斷。b)評價標(biāo)準(zhǔn)的不清楚。解決：用一些描述性的語言來對考核標(biāo)準(zhǔn)加以界定,最佳能進(jìn)一步就每一考核要素的等級區(qū)分作出說明。c）考核者產(chǎn)生的問題：暈輪效應(yīng),解決：考核者每次只就一個考核維度對所有的被考核者進(jìn)行考核,然后再進(jìn)行第二個考核維度的考核，迫使考核者去考慮特定的內(nèi)容而不是對被考核者的總體印象;寬松和嚴(yán)厲傾向,解決:控制考核結(jié)果的分布狀況,迫使考核者考核標(biāo)準(zhǔn)較一致,減少考核量表自身的模糊性，使考核遵循特定的明確規(guī)定;趨中傾向，解決：讓考核者結(jié)識到區(qū)分被考核者和考核結(jié)果的重要性;近期效應(yīng),解決：采用關(guān)鍵事件法之類的技術(shù),全面考察被考核者在較長時期內(nèi)的行為表現(xiàn)和工作業(yè)績;對比效應(yīng),解決：這種差誤會隨著時間的推移而積累有關(guān)員工績效的更多信息而消失。績效反饋面談要注意以下幾個方面:a)面談一方面應(yīng)當(dāng)明確告知本次面談的目的不是為了追究過去,而是為了改善未來,要讓下屬體會到績效考核對其個人的職業(yè)生涯發(fā)展的益處。b）面談要直接并且內(nèi)容具體。c)不要針對個人。d)面談是雙向溝通的過程。e）要圍繞面談目的。f)面談應(yīng)以鼓勵為主。g)要牢記績效考核不只是為了進(jìn)行工資和獎金的發(fā)放,更多的是為了使員工的績效能得以提高?？冃Э己说膬?nèi)容：a)業(yè)績考核，重要是考核員工的工作業(yè)績。b）態(tài)度考核，從工作態(tài)度方面把握其工作完畢過程。c)能力考核,考核員工在何種限度上達(dá)成了組織做期待的職能水平。4、績效考核有哪幾種方法？請說出各種方法的優(yōu)缺陷。答:績效考核的方法:ａ）量表考核法。優(yōu)：很容易理解,且考核者能不久的完畢考核。缺:考核者的偏見會影響考核結(jié)果。b)逼迫選擇法。優(yōu):考核者對被考核者的歪曲傾向能得以有效的控制,從而可以減少寬容偏向。缺:這種方法不夠?qū)嵱?，需要投入相稱多的精力。c)關(guān)鍵事件法。優(yōu)：它使得考核者不得不考慮下屬員工在整個考核期里所積累的關(guān)鍵事件,并花足夠的時間去分析,從而避免了在考核中只關(guān)注最近有關(guān)績效狀況的傾向；保存一系列關(guān)鍵事件還可以使主管更清楚那些方面是下屬做得較好的,哪些方面還需要通過指導(dǎo)來改善局限性；關(guān)鍵事件法由于借助于一系列事實記錄而使得許多人為主觀考核誤差得以較好的控制。d）行為錨考核法。優(yōu):把一些量化考核法與關(guān)鍵事件法結(jié)合起來使用。缺:比較費(fèi)時和費(fèi)力，對于不同的考核對象必須采用不同的行為標(biāo)定量表，這就給這種方法的應(yīng)用增長了一些困難。e)正態(tài)分布法。優(yōu):避免出現(xiàn)考核標(biāo)準(zhǔn)過度寬松情況發(fā)生;避免出現(xiàn)考核標(biāo)準(zhǔn)過度嚴(yán)格的情況發(fā)生;避免出現(xiàn)考核結(jié)果所有趨中傾向的現(xiàn)象。缺:當(dāng)一群人的績效水平不服從正態(tài)分布時，強(qiáng)行使用此法會把一些被考核者歸入不適當(dāng)?shù)姆N類去,從而會挫傷一些員工的工作積極性。g)排隊法。優(yōu):簡樸性及它強(qiáng)求考核者區(qū)分不同水平的績效。缺:當(dāng)被評人數(shù)比較多的時候（超過2０人),要準(zhǔn)確地把他們按等級排列不僅費(fèi)時費(fèi)力，并且效果也不一定好。同時,當(dāng)許多雇員的績效水平差距較小時，人為地把他們的績效按等級排列反而會引起新的誤差。此外,排隊法不能反映不同等級人員你之間的差距大小,跨部門、跨公司的績效考核就更沒有可比性。h)兩兩比較法。優(yōu):考核者更容易操作，特別是當(dāng)被考核者數(shù)量較多的時候也能比較可靠地排除相對等級。缺:有大量員工需要考核時，這種方法顯得很復(fù)雜和浪費(fèi)時間。i）評語法。優(yōu):比較靈活，對于改善工作績效、加強(qiáng)民主監(jiān)督起到積極作用。缺:評語沒有固定的格式規(guī)定,使用這種方法評出的員工績效也就很難進(jìn)行橫向比較，即使是同一個考核者所考核的不同人之間也很難去比較。j)綜合評分法。優(yōu):使考核因素盡也許量化，減少人為因素引起的考核標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一的問題,量化后的考核可以借助計算機(jī)來進(jìn)行記錄、匯總和分析,可以大大提高考核的效率和質(zhì)量。５、目的管理的重要過程及特點(diǎn)是什么?答：目的管理是以目的的設(shè)立和分解、目的的實行及完畢情況的檢查、獎勵為手段,通過員工的自我管理來實現(xiàn)公司的經(jīng)營目的的一種管理方法。目的管理的重要過程：制定總體目的、目的分解、目的實行、定期檢查、對結(jié)果進(jìn)行考核和反饋。目的管理的特點(diǎn)：a)目的管理中的“目的”是由上下級共同制定的，下級在制定中有充足的自主權(quán)。b)目的管理強(qiáng)調(diào)個人目的、團(tuán)隊目的和公司目的的統(tǒng)一，個人和團(tuán)隊的利益同公司的利益融合在一起。ｃ)目的管理員工自我管理的方式,上級通過度權(quán)和授權(quán)來實行例外控制。ｄ）目的管理根據(jù)上下級共同制定的評價標(biāo)準(zhǔn)由員工自我評價工作成果并做出相應(yīng)改善，部門和個人的考核均以目的的實現(xiàn)情況為依據(jù)。6、何謂平衡計分卡？如何應(yīng)用？7、何謂KPI指標(biāo)評價體系?如何應(yīng)用?答:KPI，中文含義為關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo),是指公司宏觀戰(zhàn)略目的決策通過層層分解產(chǎn)生的可操作性的戰(zhàn)術(shù)目的,是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的檢測指針。８、一般了解目前績效管理中常見問題:ａ)公司績效考核與戰(zhàn)略實行相脫節(jié),戰(zhàn)略目的沒有被層層分解到所有員工,員工出現(xiàn)與公司戰(zhàn)略目的相背離的行為。b)公司績效考核僅僅被視為一種專業(yè)的人力資源技術(shù),沒有與人力資源系統(tǒng)中的其他業(yè)務(wù)板塊協(xié)同發(fā)揮作用。c)績效考核被賦予了太多的目的和含義，導(dǎo)致公司績效考核的核心目的不明確。d）績效考核被認(rèn)為是人力資源部門的工作,各級管理者沒有在績效考核中承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。e）組織、團(tuán)隊、個人之間的績效存在差異，無法實現(xiàn)組織績效、團(tuán)隊績效和個人績效的聯(lián)動。f)績效考核指標(biāo)沒有重點(diǎn),體現(xiàn)不出公司對關(guān)鍵業(yè)績的關(guān)注和對員工行為的引導(dǎo)。g)一套考核指標(biāo)無法體現(xiàn)對所有員工的牽引。h)不能很好地協(xié)調(diào)短期績效和長期績效之間的關(guān)系,過度突出業(yè)績而忽視了公司的經(jīng)營安全。i）績效考核僅僅是獎金分派的手段。j）績效考核中忽視了員工的參與，阻礙了員工績效的連續(xù)改善和能力的充足發(fā)揮。績效考核的指標(biāo)：客觀性指標(biāo)、主觀性指標(biāo)績效效果評估標(biāo)準(zhǔn):信度、效度、可接受度、完備性績效考核的方法:目的管理、平衡計分卡、KPI關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)第七章激勵與醫(yī)療所薪酬管理1、什么是薪酬？薪酬由哪些要素構(gòu)成?答:薪酬是指雇傭關(guān)系一方因付出勞動而獲得的各種形式的支付。薪酬的功能：對員工來說:經(jīng)濟(jì)保障功能、心理激勵功能、社會信號功能。對公司來說:成本控制功能、改善營銷績效、塑造和強(qiáng)化公司文化。薪酬的構(gòu)成:基本工資、績效工資、獎金、福利、非貨幣報酬2、什么是薪酬戰(zhàn)略？制定薪酬戰(zhàn)略的環(huán)節(jié)是如何的？答：薪酬戰(zhàn)略的特性：戰(zhàn)略性、激勵性、靈活性、溝通性制定薪酬戰(zhàn)略的環(huán)節(jié):評價薪酬含義、使決策與薪酬戰(zhàn)略相適應(yīng)、實行薪酬戰(zhàn)略、重新評價適應(yīng)性。3、薪酬設(shè)計的決定因素有哪些?如何設(shè)計以職位為基礎(chǔ)的薪酬體系？答：薪酬設(shè)計的決定因素：a）組織。組織是員工薪酬的制定者和實行者，因而是薪酬決定的重要因素。b）勞動力市場。人力資源與其他資源的配置同樣,都是通過市場實現(xiàn)的。ｃ)工作。影響薪酬擬定的因素與工作特性及狀況有關(guān)。d）員工。與員工相關(guān)的因素，如年齡、工作經(jīng)驗、資格、特殊技能、奉獻(xiàn)和績效等，對公平工資的擬定顯得非常必要。以職位為基礎(chǔ)的薪酬體系的設(shè)計流程：工作分析、職位評價、薪酬調(diào)查、薪酬擬定。４、福利有哪些功能？它有哪些重要形式?如何設(shè)計彈性福利計劃？答:福利是指公司向員工提供的除工資、獎金之外的各種保障計劃、補(bǔ)貼、服務(wù)及實物報酬。福利的功能：a)吸引和保存人才。ｂ)稅收優(yōu)惠。c)傳遞公司文化,培養(yǎng)員工忠誠度。福利的重要形式：法定福利、公司福利彈性福利計劃，又稱自助餐式福利計劃，是指公司員工可以從公司所提供的一份菜單中，在一定的金額限制內(nèi),自由選擇符合自己需要的福利項目。５、什么是社會保險？它涉及哪些險種？答:社會保險是在既定的社會政策指導(dǎo)下,由國家通過法律手段對全體社會勞動者強(qiáng)制征繳社會保險基金,用以對其中喪失勞動能力或失去勞動機(jī)會的成員提供基本生活保障的一種特殊的消費(fèi)品再分派形式。涉及:養(yǎng)老保險、事業(yè)保險、醫(yī)療保險、工傷保險、生育保險6、什么是薪酬預(yù)算？薪酬預(yù)算重要采用什么方法？答:薪酬預(yù)算是指，公司管理者在薪酬管理過程中進(jìn)行的一系列成本開支方面的權(quán)衡和取舍。薪酬預(yù)算重要采用的方法:宏觀接近法、微觀接近法7、什么是薪酬成本控制？影響薪酬成本控制的因素有哪些？答：薪酬成本控制，就是在保證公司薪酬競爭性和激勵性的前提下,控制公司的勞動力成本，從而不為公司的發(fā)展導(dǎo)致太大的承擔(dān)。影響薪酬成本控制的因素：外部市場環(huán)境、員工變動的影響、生活成本的變動、公司現(xiàn)有薪酬狀況。8、應(yīng)當(dāng)如何進(jìn)行薪酬溝通?答：薪酬溝通的系統(tǒng)性方法：擬定目的、獲取信息、開發(fā)策略、決定媒介、召開會議、評價方案。９、一般了解失業(yè)保險的特點(diǎn)：普遍性、強(qiáng)制性、互濟(jì)性醫(yī)療保險的特點(diǎn):a）普遍性。b)復(fù)雜性。c）短期的、經(jīng)常性。d)帶有明顯的福利性質(zhì)。e）醫(yī)療保險的發(fā)證頻率高,并且費(fèi)用難于控制第八章職業(yè)培訓(xùn)1、新員工崗前培訓(xùn)應(yīng)涉及哪些內(nèi)容?答：新員工崗前培訓(xùn)應(yīng)涉及:a）公司基本情況介紹，重要向新員工介紹公司的內(nèi)外部環(huán)境、發(fā)展歷史、現(xiàn)狀和未來發(fā)展目的、了解公司的職工構(gòu)成,組織結(jié)構(gòu)，公司的產(chǎn)品、品牌及所獲榮譽(yù),使員工對公司有一個基本的結(jié)識,盡快找準(zhǔn)自己在公司的位置。b）行為規(guī)范教育，重要是組織新員工學(xué)習(xí)公司的各項管理和規(guī)章制度,如考勤、獎懲、福利、崗位職責(zé)、安全制度等。c）業(yè)務(wù)知識培訓(xùn)，針對各個崗位應(yīng)具有的基本知識,各工作程序、工作規(guī)定和操作要領(lǐng)進(jìn)行培訓(xùn),使新員工較快進(jìn)入角色。d）公司經(jīng)營理念的輸入，重要向新員工介紹公司的優(yōu)秀傳統(tǒng),公司精神和公司經(jīng)營理念,使每一個員工從入門就開始了解公司文化的精髓,樹立起與公司榮辱與共,同舟共濟(jì)的長遠(yuǎn)意識。2、員工培訓(xùn)與開發(fā)的重要意義及其影響因素有哪些?答：員工培訓(xùn)與開發(fā)的重要意義:適應(yīng)環(huán)境的變化、滿足市場競爭的需要、滿足員工自身發(fā)展的需要、提高公司的效益。員工培訓(xùn)與開發(fā)的影響因素:外部因素：政府、政策法規(guī)、經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、科學(xué)技術(shù)發(fā)展水平、勞動力市場。內(nèi)部因素：公司的前景與戰(zhàn)略、公司的發(fā)展階段、公司的行業(yè)特點(diǎn)、員工的素質(zhì)水平、管理人員的發(fā)展水平。３、培訓(xùn)開發(fā)中有哪些誤區(qū)?應(yīng)如何避免？答：培訓(xùn)開發(fā)中的誤區(qū)：培訓(xùn)沒有用、有經(jīng)驗的員工不需要培訓(xùn)、只對員工培訓(xùn)就可以了、培訓(xùn)不合算、培訓(xùn)很容易、沒有足夠的時間、沒有優(yōu)秀的培訓(xùn)資料、沒有合格的培訓(xùn)教師、我們不知道該如何培訓(xùn)。解決障礙：ａ）克服觀念障礙，從戰(zhàn)略管理高度來看待培訓(xùn)問題,拋棄短視、茍且、僥幸、膽怯等心理,更不能把錯誤的結(jié)識和經(jīng)驗作為反對借口和依據(jù)。ｂ）從合適的人、合適的方式,獲得合適的協(xié)助,從培訓(xùn)需求分析、規(guī)劃與設(shè)計、培訓(xùn)實行到效果評估，把每個環(huán)節(jié)解決好，結(jié)果一定是抱負(fù)的，無論從投資回報、員工士氣、公司文化、管理事件、宣傳效果等各方面來衡量。4、員工培訓(xùn)有哪些方法?請說明你將對以下每份工作采用什么培訓(xùn)方法，并給出你的理由:文獻(xiàn)管理員、計算機(jī)操作員、汽車加油站的服務(wù)員、糕點(diǎn)師。答：員工培訓(xùn)的方法：對非管理人員進(jìn)行培訓(xùn)的方法:在職培訓(xùn)、分布指導(dǎo)、視聽培訓(xùn)法、基于計算機(jī)的培訓(xùn)方法、應(yīng)用互聯(lián)網(wǎng)培訓(xùn)方法。對管理人員培訓(xùn)的方法:在職培訓(xùn)、研討會、案例教學(xué)法、管理游戲法、角色扮演、敏感性小組。5、對員工進(jìn)行培訓(xùn)時應(yīng)注意哪些學(xué)習(xí)原理，如何在培訓(xùn)體現(xiàn)?答:員工培訓(xùn)時應(yīng)注意的學(xué)習(xí)原理：設(shè)立學(xué)習(xí)目的、學(xué)習(xí)內(nèi)容故意義、模仿、個體間存在差異、積極的實踐和練習(xí)６、在進(jìn)行案例教學(xué)法時應(yīng)注意哪些問題？案例教學(xué)法與其他培訓(xùn)方法相比有何優(yōu)勢?答：案例教學(xué)法應(yīng)注意：a)明確學(xué)習(xí)目的,列出要達(dá)成目的也許的方法。b)決定案例教學(xué)法最適于達(dá)成哪一個目的。ｃ）選擇可用的案例或考慮自己根據(jù)經(jīng)歷親自編寫。d)安排好各項活動,涉及案例材料、教室及時間表。e）遵循有效的小組討論的原理。f）為所有的學(xué)習(xí)者提供參與的機(jī)會并且使小組成員少一些。g)假如小組討論失控則停止并進(jìn)行過程檢查，準(zhǔn)備進(jìn)行干預(yù)。h)要考慮到不同的學(xué)習(xí)風(fēng)格。i)清楚培訓(xùn)人員的角色。ｊ）把理論與實踐相聯(lián)系。優(yōu)勢：通過對一些成文的例子分析,有寫也許是來自于受訓(xùn)者在自己單位的實際工作經(jīng)歷，管理人員可以掌握如何對事實材料進(jìn)行分解和綜合,結(jié)識到許多決策時基于的變量（影響因素）,從而提高他們的決策能力。７、如何對培訓(xùn)效果的好壞進(jìn)行評估?答：評價培訓(xùn)的效果有四個基本標(biāo)準(zhǔn)：受訓(xùn)者的反映、學(xué)習(xí)測試、行為影響、評價結(jié)果８、一般了解系統(tǒng)的培訓(xùn)涉及四個階段:需要評估、方案設(shè)計、實行、評估第九章職業(yè)生涯管理1、什么是職業(yè)生涯管理?職業(yè)生涯管理的內(nèi)容、意義及與其別人力資源管理活動的關(guān)系各是什么？答：職業(yè)生涯規(guī)劃是現(xiàn)代公司人力資源管理的重要內(nèi)容之一，是公司幫助員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃和幫助其職業(yè)生涯發(fā)展的一系列活動。職業(yè)生涯管理的內(nèi)容:組織發(fā)展目的的宣傳教育、建立員工資料檔案、為員工提供相關(guān)信息、設(shè)立員工職業(yè)生涯發(fā)展評估中心、建立獎賞升遷制度、員工的職業(yè)生涯規(guī)劃訓(xùn)練與教育、協(xié)調(diào)員工職業(yè)生涯規(guī)劃的沖突職業(yè)生涯規(guī)劃的意義：公司實行職業(yè)生涯管理的意義:a）職業(yè)生涯管理是公司資源合理配置的首要問題。b）職業(yè)生涯管理能充足調(diào)動人的內(nèi)在的積極性,更好地實現(xiàn)公司組織目的。c）職業(yè)生涯管理是公司長盛不衰的組織保證。個人參與職業(yè)生涯管理的意義：a)有助于增強(qiáng)對工作環(huán)境的把握能力和對工作困難的控制能力。b）通過組織職業(yè)生涯管理，可以獲得更好地結(jié)識自己的機(jī)會,為發(fā)揮自己的潛力奠定基礎(chǔ)。c）利于個人過好職業(yè)生活,解決好職業(yè)生活和生活其他部分的關(guān)系。d)可以實現(xiàn)自我價值的不斷提高和超越。職業(yè)生涯管理與人力資源管理既有聯(lián)系又有區(qū)別。兩者的區(qū)別重要體現(xiàn)在：一方面，人力資源管理重要是組織和單位進(jìn)行的管理，而職業(yè)生涯管理既也許是組織和單位的行為，也也許是員工自發(fā)的行為;另一方面，人力資源管理重要是從組織的角度考慮問題，更關(guān)心組織的利益,而職業(yè)生涯管理更多是從員工角度考慮問題，更關(guān)心員工的利益;再次，人力資源管理涉及員工進(jìn)入組織、在組織中發(fā)展以及推出的管理，而職業(yè)生涯管理還涉及員工進(jìn)入組織前的教育和培訓(xùn)以及員工更換組織后的職業(yè)發(fā)展管理；最后，人力資源管理以組織發(fā)展和變化為中心,考慮員工如何適應(yīng)組織發(fā)展，突出的是組織的競爭力，而職業(yè)生涯管理則注意員工個人職業(yè)生涯發(fā)展和變化,考慮員工如何進(jìn)入抱負(fù)的組織、如何適應(yīng)組織,使自我價值充足體現(xiàn),突出的是員工個人的競爭力。但兩者也存在相同之處:一方面，組織是個人生存和發(fā)展的基礎(chǔ),組織的良好生存和發(fā)展?fàn)顩r為個人提供了發(fā)展的機(jī)會和也許;另一方面,組織的構(gòu)成要素中涉及員工，員工個人的競爭力，需要員工的積極努力,員工為了生存和發(fā)展,也需要組織的支持與幫助,兩者有共生關(guān)系。這些聯(lián)系可以從以下方面得到具體說明:職業(yè)發(fā)展與工作分析、進(jìn)入職業(yè)領(lǐng)域與人員招聘、職業(yè)探索與員工調(diào)配、職業(yè)發(fā)展與員工績效評價、職業(yè)發(fā)展與員工培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展與員工滿意度、職業(yè)發(fā)展職能的執(zhí)行。2、職業(yè)生涯規(guī)劃和職業(yè)生涯開發(fā)分別指什么？它們之間的關(guān)系如何?答：職業(yè)生涯規(guī)劃，是指個人發(fā)展與組織發(fā)展相結(jié)合，對決定一個人職業(yè)生涯的主客觀因素進(jìn)行分析、總結(jié)和測定，擬定一個人的事業(yè)奮斗目的，并選擇實現(xiàn)這一事業(yè)目的的職業(yè),編制相應(yīng)的工作、教育和培訓(xùn)的行動計劃，對每一環(huán)節(jié)的時間、順序和方向作出合理的安排。職業(yè)生涯開發(fā)是指組織為提高員工的職業(yè)知識、技能、態(tài)度和水平,以提高員工的工作績效,促進(jìn)職業(yè)生涯發(fā)展而開展的各類有計劃、有系統(tǒng)的教育訓(xùn)練活動。職業(yè)生涯規(guī)劃是公司職業(yè)發(fā)展的一個方面,重要是從員工個人的角度，鼓勵員工對自己的職業(yè)生涯作出規(guī)劃、設(shè)想和安排。兩者的不同之處:a）兩者的目的不同。職業(yè)生涯規(guī)劃的主線目的在于工作中或工作的變動中追求有助于自己成長與發(fā)展的具有挑戰(zhàn)性的工作，并在實現(xiàn)自己的愿望中不斷地增長自