第六章(經(jīng)營管理)

（經(jīng)營管理）第六章(經(jīng)營管理)第六章經(jīng)營管理6.1概述經(jīng)營管理是項目管理的永恒主題。它體現(xiàn)在項目管理的各個層面，貫穿于項目管理的始終。項目部的經(jīng)營管理主要包括：合同管理，計劃、統(tǒng)計和經(jīng)營結(jié)算管理，目標成本管理和人力資源管理等。經(jīng)營管理工作由商務(wù)經(jīng)理分管，歸口管理部門是經(jīng)營管理部。6.1.1合同管理概述根據(jù)國家的有關(guān)合同法律法規(guī)和公司管理規(guī)定，建立項目部合同管理制度。加強合同管理，保證合同實施程序化、規(guī)范化、制度化；做好分包合同的簽訂及履約管理，做好合同糾紛的處理以及合同的歸檔管理工作。6.1.2計劃統(tǒng)計和經(jīng)營結(jié)算管理概述建立計劃統(tǒng)計及經(jīng)營結(jié)算管理制度，及時上報、下發(fā)生產(chǎn)經(jīng)營計劃，按時向發(fā)包人、監(jiān)理提供統(tǒng)計結(jié)算報表，按合同要求辦理進度或竣工結(jié)算。按分包合同對分包單位及時辦理工程價款結(jié)算。6.1.3目標成本管理概述根據(jù)項目投標報價、市場價格水平、項目的實際情況，建立項目目標成本管理體系。在目標成本管理體系的框架內(nèi)，編制項目的成本計劃，實施成本控制。依據(jù)項目部相關(guān)部門提供成本核算數(shù)據(jù)，進行成本分析，并將成本分析結(jié)果提交目標成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組，作為項目成本控制、考核的依據(jù)。6.1.4人力資源管理概述項目部人力資源管理是指項目部對該項目的人力資源所進行的科學(xué)的計劃、適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)、合理的配置、準確的評估和有效的激勵等方面的管理工作。主要包括員工調(diào)配及管理、項目部員工管理、工資及勞動保險管理、員工培訓(xùn)

管理、勞務(wù)組織管理。6.2部門和崗位職責(zé)6.2.1經(jīng)營管理部部門工作職責(zé)6.2.1.1負責(zé)制定合同管理、結(jié)算管理、統(tǒng)計管理、目標成本管理責(zé)任制等相關(guān)的經(jīng)營管理制度和勞動工資管理辦法。6.2.1.2負責(zé)向相關(guān)部門進行承包工程合同交底；歸集承包工程合同實施信息。負責(zé)分包合同的起草、組織評審、報批、修改、簽訂。6.2.1.3負責(zé)項目部年、季、月生產(chǎn)經(jīng)營計劃的編制、上報、下發(fā)和計劃執(zhí)行情況分析。負責(zé)經(jīng)營計劃資料的收集、整理、歸檔、保管、傳遞工作，負責(zé)向公司工程管理部報送生產(chǎn)經(jīng)營計劃。6.2.1.4負責(zé)建立統(tǒng)計結(jié)算臺帳和必要的統(tǒng)計資料分析系統(tǒng)；負責(zé)工程價款的結(jié)算；負責(zé)按期向公司工程管理部上報結(jié)算報表。6.2.1.5負責(zé)目標成本責(zé)任制的建立、控制、分析、考核。負責(zé)簽訂內(nèi)部單位經(jīng)濟責(zé)任書。6.2.1.6負責(zé)項目部生產(chǎn)經(jīng)營活動分析會的資料收集、整理、分析、報告工作。按期向公司工程管理部報送經(jīng)濟活動分析報告；6.2.1.7負責(zé)分包計劃的擬定、分包單位評價、分包合同起草，以及組織對分包合同的評審。負責(zé)100萬元以上合同初稿報公司工程管理部組織評審、修改、合同談判、簽訂的一系列組織實施工作。6.2.1.8負責(zé)項目部人力資源、勞務(wù)組織和培訓(xùn)的歸口管理。負責(zé)勞動工資

管理并進行勞動紀律及定額考核；負責(zé)員工培訓(xùn)、人力資源配置、勞務(wù)采購及

組織對勞務(wù)采購及分包商的審核，收集相關(guān)資質(zhì)資料，并按公司規(guī)定及時報

送；負責(zé)項目部的勞動工資管理和年度工資總額的申報，按規(guī)定編制工資報

表，建立健全各種工資臺帳，定期收集和報送有關(guān)報表。6.2.2經(jīng)營管理部崗位職責(zé)6.2.2.1經(jīng)營管理部長崗位職責(zé)（1）全面主持經(jīng)營管理部工作，向商務(wù)經(jīng)理匯報工作。

（2）負責(zé)建立項目部合同管理、結(jié)算管理、統(tǒng)計管理、目標成本管理等相

關(guān)的經(jīng)營管理制度和勞動工資管理辦法。（3）負責(zé)組織承包工程合同分析、交底及檔案管理。負責(zé)對分包單位的評審，負責(zé)分包合同的起草，洽談、報批、簽約。（4）負責(zé)生產(chǎn)經(jīng)營計劃的編制、上報、下發(fā)和計劃執(zhí)行情況分析的組織，并對計劃的合理性、可行性進行審核。（5）負責(zé)對發(fā)包人的結(jié)算和對分包單位的結(jié)算。

（6）負責(zé)目標成本管理責(zé)任制的制定、報批和成本執(zhí)行情況的分析、糾偏

的組織工作，并提出應(yīng)對措施。（7）負責(zé)變更和索賠資料的收集、整理、上報和認定。

（8）負責(zé)勞動人事、員工培訓(xùn)及勞務(wù)組織采購和管理。

（9）完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他工作。6.2.2.2合同管理員崗位職責(zé)（1）負責(zé)項目部合同管理。負責(zé)向項目部相關(guān)人員進行合同交底，建立合同履約臺賬。（2）負責(zé)起草分包合同，協(xié)助部長組織對分包合同進行評審。向公司工程

管理部報送分包合同草案，并按公司反饋意見及時對分包合同進行修正；參與

內(nèi)部責(zé)任制的指標制訂、簽訂和履行等管理工作。（3）負責(zé)檢查合同履行情況。（4）負責(zé)收集變更索賠證據(jù)，做好變更索賠的基礎(chǔ)工作，建立變更、索賠臺帳。（5）負責(zé)向公司工程管理部報送工程承包合同履約、變更索賠、分包合同和內(nèi)部責(zé)任制等統(tǒng)計報表。（6）完成部長交辦的其他工作。6.2.2.3計劃管理員崗位職責(zé)（1）負責(zé)項目部計劃管理工作。（2）根據(jù)工程管理部的生產(chǎn)進度計劃，負責(zé)編制并對監(jiān)理報送年度、季

度、月生產(chǎn)經(jīng)營計劃及計劃完成情況的分析。根據(jù)監(jiān)理批復(fù)的計劃，對項目部

所屬各單位下達生產(chǎn)經(jīng)營計劃。（3）負責(zé)檢查計劃的執(zhí)行情況，并做好分析工作，為領(lǐng)導(dǎo)決策提供依據(jù)。

（4）根據(jù)施工需要及時下達臨時補充計劃。（5）負責(zé)經(jīng)營計劃資料的收集、整理、歸檔、保管、傳遞工作，按時向公司工程管理部報送生產(chǎn)經(jīng)營計劃及計劃完成情況的分析。（6）完成部長交辦的其他工作。6.2.2.4統(tǒng)計結(jié)算員崗位職責(zé)（1）負責(zé)項目部統(tǒng)計結(jié)算工作。（2）負責(zé)編制對發(fā)包人的月進度結(jié)算報表、年度、竣工決算報表，辦理工程承包合同進度結(jié)算。（3）負責(zé)對分包單位辦理結(jié)算。（4）建立統(tǒng)計結(jié)算臺帳和統(tǒng)計資料分析系統(tǒng)。負責(zé)統(tǒng)計資料的收集、整理、分析、歸檔、保管、傳遞工作，按時向公司工程管理部報送各類統(tǒng)計報表。（5）完成部長交辦的其他工作。6.2.2.5成本管理員崗位職責(zé)（1）負責(zé)項目部目標成本管理工作。（2）負責(zé)項目部目標成本管理體系的建立。負責(zé)項目目標總成本計劃、年

目標成本計劃、月目標成本計劃的制定、報批、傳遞、交底等工作。

（3）負責(zé)檢查目標成本的執(zhí)行情況并及時報告執(zhí)行過程中的偏差。

（4）負責(zé)經(jīng)營活動分析的資料收集、整理、分析、歸檔工作，負責(zé)編制經(jīng)

營活動報表及撰寫分析報告。（5）按時向公司報送經(jīng)營活動分析報告。（6）完成部長交辦的其他工作。6.2.2.6勞動工資管理員崗位職責(zé)（1）負責(zé)制訂并落實項目部人力資源計劃，擬訂人力資源管理制度并落實，滿足項目施工人力資源需求。（2）負責(zé)項目部部門的考勤管理和工資分配，負責(zé)對作業(yè)層的考勤管理進行監(jiān)督和檢查，及工資核算，負責(zé)填報項目部勞動工資報表。（3）參與外協(xié)勞務(wù)隊伍采購，對外協(xié)勞務(wù)隊伍資格進行審查，評審。負責(zé)

項目部外協(xié)勞務(wù)隊伍資料的管理工作，并負責(zé)向公司人力資源部報送外協(xié)勞務(wù)

隊伍資料和評審意見，建立外協(xié)勞務(wù)隊伍使用臺帳，按月填報外協(xié)勞務(wù)隊伍使

用月報表。每年初組織項目部有關(guān)部門對外協(xié)勞務(wù)隊伍進行一次整體評價，將

評價結(jié)果反饋公司人力資源部。（4）擬定年度員工培訓(xùn)計劃，并負責(zé)組織落實。（5）負責(zé)編制和上報員工社會保險繳費明細表，記錄員工個人工資收入登記臺帳。（6）擬定項目部員工勞動保護管理辦法，監(jiān)督檢查項目部勞保用品計劃采購、發(fā)放標準和使用情況。（7）負責(zé)項目部特種作業(yè)人員的管理，審核項目部特種作業(yè)人員持證情況，組織推薦特種作業(yè)人員培訓(xùn)取證。（8）配合做好項目部員工死亡處理撫恤工作。（9）負責(zé)編制項目部員工職業(yè)病體檢計劃，并落實計劃，建立員工體檢名

冊和體檢情況記錄，提出職業(yè)病患者或作業(yè)禁忌人員崗位調(diào)整方案。

（10）完成部長交辦的其他工作。6.3經(jīng)營管理工作流程6.3.1合同管理工作流程6.3.1.1承包工程合同管理圖6.3.1-1承包工程合同管理工作流程圖（1）合同分析與交底①研究承包合同適用的法律、法規(guī)、標準和規(guī)范及地方法規(guī)，掌握合同管理各方的主要工作內(nèi)容、管理程序、邊界條件、責(zé)任范圍；②分析項目的施工重點、難點、投標中標過程、承諾、標價的水平、投標時潛在利潤點、不平衡報價策略的運用、公共關(guān)系及相關(guān)費用等；③分析掌握承包合同變更和索賠范圍、變更和索賠程序、變更和索賠的有效期；④掌握承包合同價格所包括的范圍、工程量的計量程序，結(jié)算所采用的計價與支付的方法、程序。⑤由于不能履行或不能正確履行合同責(zé)任，或出現(xiàn)嚴重違約時的處理規(guī)定。⑥工程交工、驗收、移交和保修的條件、時間、程序及方法。⑦將上述相關(guān)內(nèi)容對項目部管理人員進行交底。（2）合同的履約①項目部是合同履約的責(zé)任主體，項目部應(yīng)建立健全工程合同管理體系，

項目經(jīng)理是合同履約的責(zé)任人。檢查項目部合同履約情況并及時協(xié)調(diào)解決出現(xiàn)

的問題，保證合同的正常履行；②以合同管理為中心，強化全員合同意識，全面履行合同，確保工程進

度、質(zhì)量、安全，進行文明施工和成本控制，依法維護公司和項目部的權(quán)益，

樹立良好企業(yè)形象。③經(jīng)營管理部于每季末后4日前，向公司工程管理部提供工程合同履行情

況的詳細書面報告，對履約過程中發(fā)生的合同的重大變更和不能滿足合同要求

的事項應(yīng)及時報告。（3）合同檔案資料的管理①合同資料的收集范圍：合同協(xié)議書、中標通知書、招投標文件、工程開

工令、施工組織設(shè)計、工程變更及索賠申報和審批資料、月進度結(jié)算資料、發(fā)

包人及監(jiān)理的來往信函及有關(guān)文件、會議記錄和會議紀要、有關(guān)工程影象資

料、氣象報告、當(dāng)?shù)囟~管理部門公布的材料價格信息及國家及地方頒布的相

關(guān)政策及法規(guī)等，以及項目部其他管理部門轉(zhuǎn)來的其他有關(guān)資料。

②合同資料的歸檔：根據(jù)資料的用途和類別，由合同管理員按公司和項目

部檔案資料管理程序的規(guī)定，負責(zé)收集、整理、上報、傳遞和歸檔。

③合同資料的移交：合同管理人員工作變動，所有項目合同管理資料，必

須逐一全部移交。移交的資料均應(yīng)是原件，如是復(fù)印件，則說明原件所在之

處，方便以后查詢。工程完工后，按公司文件中規(guī)定的時間及經(jīng)營資料管理規(guī)定的歸檔要求，

負責(zé)將合同等相關(guān)經(jīng)營資料整理立卷或裝訂成冊，由項目經(jīng)理或指定負責(zé)人審

定后，向公司工程管理部清點核對后進行移交，并辦理移交手續(xù)；交接雙方根

據(jù)移交目錄，并履行簽字（蓋章）手續(xù)，移交清冊各留一份以備查考。

（4）合同實施情況評價：合同的實施情況評價內(nèi)容包括：合同工期和形象進度完成情況、工程中期和工程完（竣）工結(jié)算情況、工程業(yè)主和監(jiān)理對工程施工情況的評價等，總結(jié)合同簽訂和執(zhí)行過程中的利弊得失、經(jīng)驗教訓(xùn)，作為改進以后工程合同管理工作的借鑒。6.3.1.2分包合同的管理（1）分包合同簽訂流程（見圖6.3.1-2）①工程管理部提出資源配置需求計劃，經(jīng)過項目部辦公會議審定。經(jīng)營管理部根據(jù)資源配置需求計劃，確定分包的項目，制訂分包計劃。②經(jīng)營管理部審查分包單位資質(zhì)，按《中國葛洲壩水利水電工程集團股份公司工程分包合同管理實施細則》的要求，填報“注冊登記證件與資料清單、“工程分包單位基本情況登記表“工程分包單位工作業(yè)績表。將資質(zhì)證件報公司人力資源部審核批準后方可使用。6.3.1-2分包合同簽訂流程圖③分析、確定分包單價的原則：A除工程量無法計量的項目，可采用計日、計時（臺班）確定分包項目形式外，其余一律采用與實物工程量掛鉤的方式實行單價合同。B對所有分包單價進行合理性分析，經(jīng)項目部領(lǐng)導(dǎo)班子成員及經(jīng)營管理部部審查外協(xié)勞務(wù)隊伍資質(zhì)分包單價分析長集體討主承包合同特殊情況某一項（或多項）單價確實需要超過時，當(dāng)超過部分總價達到20萬元（含20萬元）以上項目部組織評審（100萬元以上時，報公司工程管理部審批后執(zhí)行。分包單價的計算的由項目部先自評，再上報公司合同初稿評審錄妥善保管，上述參與人員要在相關(guān)原始記錄上親筆工程管理部組織評審）C對同一分包單位嚴禁同時存在勞務(wù)分包（包工不包料）和包工包料兩種分合同談判包方式；同一項目部下的作采用同一種分包方式。④合同初稿評審。經(jīng)營管理部組織項目部職能部門依其職責(zé)對所有分包否合同草案報批合同初稿進行評審。合同工程分包合同評審記錄表。分包合同金額在100萬元以上的合同，項目審后，應(yīng)將“工程分包合同評審記錄是表，及已經(jīng)評審修改的合同初稿，報公司工程管理部組織評審。收到公司工程簽訂分包合同管理部的評審意見對分包合同初稿再進行修改。⑤合同談判。合同談判由商務(wù)經(jīng)理組織進行，遵從以下原則：

A合同談判堅持“公開、公平、公正”原則，項目部在談判過程中要有商務(wù)

經(jīng)理、相關(guān)部門負責(zé)人及管理人員（至少3人以上）參加，重大合同項目經(jīng)理

必須參與。B以經(jīng)過評審的合同為依據(jù)進行分包合同談判；C分包合同談判的各種資料，包括談判會議記錄等妥善保存。

⑥簽訂分包合同。項目經(jīng)理與分包單位簽訂分包合同。項目經(jīng)理是簽訂工

程分包合同中甲方（即項目部）的唯一授權(quán)代表，分包單位的法定代表人（或

經(jīng)合法手續(xù)書面委托的代理人）是工程分包合同乙方的代表人。分包合同簽訂

后，及時登錄分包合同臺帳。⑦報送分包合同。金額在100萬元以上的分包合同，在分包合同簽訂30日內(nèi)將相關(guān)合同文件原件報公司工程管理部備案。⑧分包合同交底。將分包方承擔(dān)的工作范圍、分包方式、計量與結(jié)算規(guī)定

等等向相關(guān)部門進行詳細的交底，包括：相關(guān)分管領(lǐng)導(dǎo)、工程管理部、質(zhì)量保

證部、安全環(huán)保部、財務(wù)管理部、機電物資部等部門和其他相關(guān)人員。（2）分包合同的履約管理①項目經(jīng)理是分包合同管理的責(zé)任人，全面負責(zé)分包工程的進度、質(zhì)量、安全以及材料設(shè)備管理。②分包單位進場時，項目經(jīng)理組織有關(guān)部門對照分包合同的要求，對分包單位的人力資源和設(shè)備配置等情況進行驗證，并做好書面記錄。③分包工程進度管理項目部按照分包合同，對施工進度進行監(jiān)督檢查，對于延誤工期，予以警告后仍無力補救而有可能導(dǎo)致工程總工期延誤的，及時處理并追究違約責(zé)任。④分包工程質(zhì)量管理項目部對分包工程質(zhì)量進行監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)分包單位違反操作規(guī)程或出現(xiàn)質(zhì)量問題，令其改正或停止施工。⑤分包工程的環(huán)境與職業(yè)健康安全管理項目部對分包工程環(huán)境、職業(yè)健康安全進行監(jiān)控。⑥現(xiàn)場材料管理。項目部對材料使用進行嚴格管理，對分包單位實行限額領(lǐng)料制度。⑦設(shè)備管理。項目部對分包單位的設(shè)備納入項目部的統(tǒng)一管理。⑧分包工程量的計量工程管理部具體負責(zé)分包工程量的計量，分包工程中涉及金屬結(jié)構(gòu)制作和機電安裝的工程量，機電管理部門應(yīng)參與計量工作；質(zhì)量保證部對分包單位的工程量進行驗收評價；總工（或施工經(jīng)理）對上述工程量計量過程的合法性、真實性和準確性進行審核簽批。⑨分包結(jié)算支付流程。對分包單位完成的合格工程量，項目部應(yīng)按分包合同約定的時間按時進行

結(jié)算，不得以各種理由推遲，延誤，拒絕與分包單位辦理正常結(jié)算手續(xù)，否則

公司將按相關(guān)文件對項目部進行處罰。經(jīng)營管理部具體負責(zé)價款結(jié)算工作。分包工程價款結(jié)算按下列流程進行（見圖6.3.1-3分包結(jié)算支付流程圖）：A按合同規(guī)定的時間，分包單位向經(jīng)營管理部提交進度結(jié)算報表和結(jié)算所需的全部資料；B經(jīng)營管理部對分包單位提交的進度結(jié)算報表，交由工程管理部進行工程量

的審核，該項工作在5個工作日內(nèi)完成。完成后的審核報表反饋回經(jīng)營管理

部；C質(zhì)量保證部、安全環(huán)保部對分包工程質(zhì)量、安全簽署意見，該項工作在1D總工（施工經(jīng)理）收到經(jīng)工程管理部審核的工程量報表和質(zhì)量保證部、安

全環(huán)保部對分包工程質(zhì)量、安全的簽署意見進行復(fù)審，該項工作在1個工作日

內(nèi)完成。完成后的審核報表反饋回經(jīng)營管理部。涉及金結(jié)制分包單位提交月進度結(jié)算報表6.部對通過審核同規(guī)定計算當(dāng)月應(yīng)結(jié)算的工程程管理部、機電物資部等提供的應(yīng)結(jié)、應(yīng)付簽證按規(guī)定進行結(jié)安的工程量工程管理部審核工程量算。2個工作日內(nèi)理審核。審核由機電（5個工作日內(nèi)完成）物資部共同參與審核質(zhì)量保證部、安全保證部分別審核本次結(jié)算范圍內(nèi)的工程質(zhì)量、安全、環(huán)保指標完成情況經(jīng)營管理部負項目部總工（生產(chǎn)經(jīng)理）審F商務(wù)經(jīng)理對上述工程款結(jié)算報表及結(jié)算過程的合法性、真實性和準確性進行審核簽證，該項工作在1個工作日內(nèi)完成。G項目經(jīng)理對上述全部資料進行審批,該項工作在1個工作日內(nèi)完成。H機電物資部提交分包單位耗用項目部機械臺班和物資材料等，安質(zhì)環(huán)部提交分包工程質(zhì)量、安全和環(huán)境實施時的考核資料，辦公室提交分包單位使用項目部水電費用等，交財務(wù)部門辦理計量與確認手續(xù)；I財務(wù)部根據(jù)經(jīng)項目經(jīng)理審批后工程款結(jié)算單，進行審核確認，填制財務(wù)結(jié)算支付報表。扣除相關(guān)費用，取得合規(guī)票據(jù)，報項目經(jīng)理審批后辦理付款手續(xù)。J所有分包工程結(jié)算的相關(guān)原始資料應(yīng)裝訂進入會計憑證，由財務(wù)部門統(tǒng)一保管。各部門對本部門提供的資料，在本部門備份存檔。每次結(jié)算辦理完畢后，經(jīng)營管理部和財務(wù)部門應(yīng)及時登錄分包結(jié)算臺帳。⑩分包合同執(zhí)行期間，出現(xiàn)如下情況時：A因不可抗力或項目部認可的其他原因，導(dǎo)致分包合同條件出現(xiàn)變化，需要對分包合同進行變更時，項目部將有關(guān)事項報公司工程管理部批準后，與分包單位簽訂補充協(xié)議。補充協(xié)議作為合同的組成部分按分包合同簽訂程序進行簽訂和管理。B發(fā)生分包合同糾紛時，應(yīng)首先采取協(xié)商、調(diào)解方式解決。協(xié)商或調(diào)解能夠達成一致時，應(yīng)簽訂補充協(xié)議。補充協(xié)議作為合同的組成部分按本規(guī)定進行簽訂和管理。若發(fā)生重大異議，項目部在5日內(nèi)書面報告公司工程管理部，由公司工程管理部負責(zé)協(xié)調(diào)。因合同糾紛引起的訴訟糾紛，報公司法律事務(wù)部按規(guī)定處理。（3）分包合同終結(jié)分包合同履約結(jié)束，項目部要與分包單位簽訂合同終止協(xié)議（或退場協(xié)

（4）分包單位評價分包合同履行終結(jié)，項目部組織有關(guān)部門按規(guī)定程序和《工程分包單位評

單位的評價資料，經(jīng)項目經(jīng)理簽署意見后，報公司人力資源部及工程管理部。

（5）分包單位經(jīng)營資料的移交項目部解體時，應(yīng)向公司工程管理部移交所有的分包單位經(jīng)營結(jié)算資料，

（或結(jié)算報表）——以施工隊伍為單位分年分月匯總。若一個隊伍有多份合

分包單位的評價表；其他應(yīng)交資料。移交資料應(yīng)裝訂成冊，其順序為：以施工隊伍為單位匯總裝訂成冊，依次

為分包合同、補充或變更合同、終止協(xié)議或工程完（竣）工結(jié)算書（或最終結(jié)

6.3.1.3變更管理工作流程變更管理工作處理流程如圖6.3.1-46.3.1-4變更工作流程圖（1）變更的提出工程項目任何形式上的、質(zhì)量上的、數(shù)量上的變動，都稱為工程變更，它既包括了工程具體項目的某種形式上的、質(zhì)量上的、數(shù)量上的改動，也包括了合同文件內(nèi)容的某種改動。變更的出現(xiàn)分兩種：一種是被動變更，一種是主動變更。被動變更是指不是項目部自身需要，發(fā)包人、設(shè)計、監(jiān)理發(fā)出的變更；主動變更是指項目部根據(jù)自身需要和現(xiàn)場情況，主動提出對原設(shè)計方案進行修改的變更。工程技術(shù)人員應(yīng)根據(jù)合同、招投標文件、施工圖紙等，會同經(jīng)營管理人員研究合同，深入現(xiàn)場，及時發(fā)現(xiàn)、報告變更事件；對主動型變更，工程技術(shù)人員應(yīng)充分研究施工組織設(shè)計和現(xiàn)場實際施工情況，找到在滿足或提高功用的前提下，對設(shè)計優(yōu)化、補充、完善的辦法，并提出變更申請。項目部收到監(jiān)理發(fā)出的圖紙和文件后，經(jīng)審核后認為其中存在變更而監(jiān)理未按規(guī)定發(fā)出變更指示，則應(yīng)在收到上述圖紙和文件后，在合同約定的時間內(nèi)書面通知監(jiān)理，并提供必要的依據(jù)。變更建議書包括以下主要內(nèi)容：①變更的原因及依據(jù)。②變更的內(nèi)容及范圍。③變更引起的合同價格的增加或減少。④變更引起的合同工期的提前或延長。⑤審查所必須提交的附圖及其計算資料等。（2）變更的跟蹤對變更申請進行跟蹤，積極與監(jiān)理、發(fā)包人溝通，等待監(jiān)理、發(fā)包人批準

變更申請，下發(fā)變更指示。（3）變更報價的編制①②項目部對監(jiān)理提出的變更處理原則持有異議時，在收到變更指示后，在

合同約定的時間內(nèi)通知監(jiān)理。（4）變更報價的協(xié)商。及時與監(jiān)理、發(fā)包人協(xié)商確定變更價格，調(diào)整合同價格。（5）變更的計量與支付項目部在完成工程變更的內(nèi)容后，按合同的支付約定，申請進行工程計量

與支付。變更項目確立后，及時建立變更臺帳，并根據(jù)進展情況，隨時更新變

更臺帳。6.3.1.4索賠管理工作流程索賠管理工作流程如圖6.3.1-5索賠流程圖（1）索賠意向提出在索賠事件發(fā)生后，在合同約定的時間內(nèi)，將索賠意向書提交發(fā)包人和監(jiān)理。索賠意向書應(yīng)當(dāng)簡明扼要，通常只要說明以下幾點內(nèi)容：索賠事由發(fā)生的時間、地點，簡要事實情況和發(fā)展動態(tài)，索賠所依據(jù)的合同條款和主要理由，索賠事件對工程成本和工期產(chǎn)生的可能不利影響。（2）索賠有效證據(jù)的收集與整理索賠證據(jù)作為索賠文件的組成部分，在很大程度上關(guān)系到索賠的成功與否。證據(jù)不全、不足或沒有證據(jù)，索賠是很難獲得成功的。在施工過程中要始終作好資料的收集整理工作，建立完善的資料記錄和科學(xué)管理制度。對于可能會發(fā)生索賠的工程項目，從開始施工時就要有目的地收集證據(jù)資料，系統(tǒng)地拍攝現(xiàn)場，妥善保管開支收據(jù)，有意識地為索賠積累必要的證據(jù)材料。常見的索賠證據(jù)主要有：①各種合同文件，包括工程承包合同及附件、中標通知書、投標書、標準和技術(shù)規(guī)范、圖紙、工程量清單、工程報價單、有關(guān)技術(shù)資料和要求等。②經(jīng)監(jiān)理批準的項目部施工進度計劃、施工方案、施工組織設(shè)計和具體的現(xiàn)場實施情況記錄，各種施工報表等。③施工日志及工長工作日志、備忘錄等。④工程有關(guān)施工部位的照片及錄像等。⑤工程各項往來信件、電話記錄、指令、通知、答復(fù)等。⑥工程各項會議紀要、協(xié)議及其他各種簽約、與發(fā)包人代表的談話資料等。⑦氣象報告和資料。如有關(guān)天氣的溫度、風(fēng)力、雨雪的資料等。⑧工程各項經(jīng)發(fā)包人或監(jiān)理工程師簽證的資料，各種檢查驗收報告和技術(shù)簽定單。⑨工程結(jié)算資料和有關(guān)各類財務(wù)憑證、財務(wù)報告。

⑩其他。包括合同、政府的物價指數(shù)變化，協(xié)商確定及費用的認可。

（3）索賠報告的編寫在上述意向書發(fā)出后，在合同約定的時間內(nèi)，再向監(jiān)理提交索賠申請報

告，詳細說明索賠理由，提出補償經(jīng)濟損失和（或）延長工期要求，詳細敘述

索賠費用的計算依據(jù)及計算過程，并應(yīng)附必要的記錄和證明材料。

①索賠報告的內(nèi)容：索賠報告的具體內(nèi)容，隨索賠事件的性質(zhì)和特點而有所不同。一個完整的

索賠報告應(yīng)包括以下四個部分：A總論部分。一般包括以下內(nèi)容：序言、索賠事項概述、具體索賠要求和索賠報告編寫

及審核人員名單。文中首先應(yīng)概要地論述索賠事件的發(fā)生日期與過程；項目部為該索賠事件

所付出的努力和增加的開支；具體索賠要求。在總論部分之末，附上索賠報告編寫組主要人員及審核人員的名單,注明各

人的職稱、職務(wù)及施工經(jīng)驗，以表示該索賠報告的嚴肅性和權(quán)威性。

總論部分的闡述要簡明扼要、說明問題。B根據(jù)部分本部分主要是說明自己具有索賠權(quán)利，這是索賠能否成立的關(guān)鍵。根據(jù)部

分的內(nèi)容主要來自該工程項目的合同文件，并參照工程項目所在地的有關(guān)法律

規(guī)定。該部分應(yīng)引用合同的具體條款，說明己方理應(yīng)獲得的經(jīng)濟補償或工期延長。一般地說，根據(jù)部分應(yīng)包括以下內(nèi)容：索賠事件的發(fā)生情況、已遞交索賠意向書的情況、索賠事件的處理過程、索賠要求的合同根據(jù)、所附的資料。根據(jù)部分的具體內(nèi)容隨各個索賠事件的特點而有所不同。在寫法結(jié)構(gòu)上，按照索賠事件發(fā)生、發(fā)展、處理和最終解決的過程編寫，并明確地全文引用有關(guān)的合同條款，使發(fā)包人和監(jiān)理工程師能歷史地、邏輯地了解索賠事件的始末，并充分認識該項索賠的合理性和合法性。C計算部分索賠計算的目的，是以具體的計算方法和計算過程，說明自己應(yīng)得到的經(jīng)濟補償?shù)目铑~或延長時間。在索賠額計算部分，必須闡明下列問題：a索賠款的要求總額。b各項索賠款的計算，如額外開支的人工費、材料費、設(shè)備費、管理費和所遭受的損失等。c各項開支的計算依據(jù)及證據(jù)資料。應(yīng)注意采取合適的計價方法。至于采用哪一種計價法，應(yīng)根據(jù)索賠事件的特點及自己所掌握的證據(jù)資料等因素來確定。其次應(yīng)注意每項開支款的合理性，并指出相應(yīng)的證據(jù)資料的名稱及編號。D證據(jù)部分證據(jù)部分包括該索賠事件所涉及的一切證據(jù)資料，以及對這些證據(jù)的說明。②索賠報告編寫的一般要求索賠報告是具有法律效力的正規(guī)書面文件，索賠報告編寫的一般要求有以

下幾個方面：A索賠事件應(yīng)該真實索賠報告中所提出的干擾事件，必須有可靠的證據(jù)來證明。對索賠事件的

敘述，必須明確、肯定，不包含任何估計和猜測。

B責(zé)任分析應(yīng)清楚、準確、有根據(jù)索賠報告應(yīng)仔細分析事件的責(zé)任，明確指出索賠所依據(jù)的合同條款或法律

條文，且說明索賠是完全按照合同規(guī)定程序進行的。

C充分論證事件造成的實際損失索賠的原則是賠償由事件引起的項目部所遭受的實際損失，所以索賠報告

中應(yīng)強調(diào)由于事件影響，使項目部在合同實施過程中所受到干擾的嚴重程度，

以致工期拖延，費用增加；并充分論證事件影響與實際損失之間的直接因果關(guān)

系。報告中還應(yīng)說明項目部為了避免和減輕事件的影響和損失已盡了最大的努

力，采取了所能采用的措施及其成果。D索賠計算必須合理、正確要采用合理的計算方法和數(shù)據(jù)，正確地計算出應(yīng)取得的經(jīng)濟補償額或工期

延長。計算中應(yīng)防止漏項或重復(fù)，避免出現(xiàn)計算上的錯誤。

E文字要精煉、條理要清楚、語氣要中肯索賠報告必須簡潔明了、條理清楚、結(jié)論明確、有邏輯性。索賠證據(jù)和索

賠費用的計算應(yīng)詳細、清晰，無差錯而又不顯繁瑣。語氣措詞應(yīng)中肯，在論述事件的責(zé)任及索賠根據(jù)時，所用詞語要肯定，忌用“大概“一定程度“可能”等詞匯；在提出索賠要求時，語氣要懇切，忌用強硬或命令式的口氣。③索賠費用和工期的計算索賠費用的構(gòu)成與工程款的計價內(nèi)容幾乎相同，通常包括直接費（包括人等。A索賠人工費的計算人工費單價一般按合同中的人工費標準確定。人工消耗量，按現(xiàn)場實際記錄、工人的工資單據(jù)，以及相應(yīng)定額中的人工消耗量確定。如果涉及到現(xiàn)場施工效率降低，要做好實際效率的現(xiàn)場記錄，與合同報價單的施工效率相比較確定實際增加的數(shù)量。B索賠材料費的計算材料單價一般包括材料采購價、運輸費、包裝費、采保費等項費用。對投標報價中已有的材料可直接套用。對投標報價中沒有的材料可按現(xiàn)價確定材料單價（公式如下）或當(dāng)?shù)囟~站頒發(fā)的材料信息價等。材料價格=[采購價+包裝費+運輸費（含運輸保險費）+運輸損耗費]×（1+采購保管費率）-包裝品回收價值C索賠施工機械使用費的計算a工程量增加時直接按合同報價單中的機械臺班費用單價和相應(yīng)增加的臺班數(shù)量計算增加

的施工機械使用費。b機械設(shè)備窩工閑置時閑置費用計算要區(qū)別是自有機械設(shè)備還是租賃設(shè)備而分別計算。自有設(shè)備

按折舊費計算,租賃設(shè)備按租賃費計算閑置的機械臺班（時）費計算。

c施工機械降效非項目部的原因?qū)е率┕C械效率降低，項目部將不能按

原定計劃完成施工任務(wù)；工程拖延將會增加相應(yīng)的施工機械費用。其增加的機

械臺班數(shù)量可以按下式計算：實際臺班（時）數(shù)量=計劃臺班（時）數(shù)量×[1+（原定效率-實際效率）/原

定效率]其中的原定效率為合同報價中的施工效率，實際效率是受干擾以后現(xiàn)場的

實際效率增加的機械臺班（時）數(shù)量=實際臺班（時）數(shù)量-計劃臺班（時）數(shù)量則機械降效增加的機械費=機械臺班（時）費單價×增加機械臺班（時）數(shù)量D索賠管理費等的計算a現(xiàn)場管理費：按照人工費、材料費、機械費等之和的百分率計算確定。但

如果是非承包人原因?qū)е卢F(xiàn)場施工工期延長由此而增加的現(xiàn)場管理費用，可按

下式計算后再予以適當(dāng)?shù)恼蹨p：現(xiàn)場管理費總額=（合同價中現(xiàn)場管理費總額/合同總工期）×批準延期的天

數(shù)×折減系數(shù)。b企業(yè)管理費通常按照投標書中企業(yè)管理費率計算，即企業(yè)管理費=（工程直接費+現(xiàn)場經(jīng)費）×費率c利潤的計算索賠利潤的計算通常與原中標合同的利潤率一致，即利潤額=（工程直接費+現(xiàn)場經(jīng)費+企業(yè)管理費）×費率d利息的計算無論是發(fā)包人拖付工程款或已批準的索賠款，或者是工程變更和工期延誤引起的項目部的投資增加等都會引起項目部的融資成本增加。利息的索賠：按合同有關(guān)條款規(guī)定計算，利率在合同中有約定的，按約定取息；沒有約定的，協(xié)商確定。E工期索賠計算方法：a網(wǎng)絡(luò)分析法網(wǎng)絡(luò)分析法是進行工期分析的首選，適用于各種干擾事件的工期索賠，并可以利用計算機軟件進行分析和計算。其分析是最科學(xué)、最合理的。b比例分析法包括以合同價的比例計算和按單項工程工期延誤的平均值計算。（4）索賠確定及費用認可索賠報告上報后，由經(jīng)營管理部負責(zé)跟蹤進展情況，商務(wù)經(jīng)理對索賠是否

成立和相關(guān)費用進行協(xié)商確認；一項索賠項目確定后，經(jīng)營管理部應(yīng)及時建立

索賠臺帳，并根據(jù)進展情況，隨時更新臺帳。經(jīng)營管理部將項目部的工程變更

和索賠情況，按公司現(xiàn)行管理文件的要求，按時報送公司工程管理部。

如果索賠事件繼續(xù)發(fā)展或繼續(xù)產(chǎn)生影響，項目部應(yīng)按監(jiān)理要求的合理時間

間隔列出索賠累計金額和提出中期索賠申請報告，并在索賠事件影響結(jié)束后，

在合同約定的時間內(nèi)，向發(fā)包人和監(jiān)理提交包括最終索賠金額、延續(xù)記錄、證

明材料在內(nèi)的最終索賠申請報告。6.3.1.5合同糾紛處理工作流程合同糾紛處理工作流程，見圖6.3.1-6。（1）調(diào)查原因由合同管理員在充分調(diào)查了解合同糾紛的起因、糾紛爭議的焦點問題、相

關(guān)合同和法律法規(guī)及政策、規(guī)范的規(guī)定后，向本部門負責(zé)人提出處理意見或方

案。參加法庭或仲裁.1-6合同糾紛處理流程圖庭組織的調(diào)解對合同糾紛涉及需其他部門提供相關(guān)資料或意見的，由合同管理部負責(zé)人與相關(guān)部門聯(lián)系，并明確所需提供的相關(guān)資料或意見要求。（2）溝通經(jīng)營管理部負責(zé)人就糾紛爭議的問題，按公平公正原則向合同對方進行進一步解釋或協(xié)商解決的辦法。（3）協(xié)商經(jīng)營管理部就糾紛爭議的問題，經(jīng)與對方協(xié)商達成一致的，報請項目部主管領(lǐng)導(dǎo)批準后可直接通過結(jié)算書確定。涉及合同外工程量和單價調(diào)整的，按合同簽訂程序與對方簽訂補充（和解）協(xié)議書確定。（4）上報對未能通過協(xié)商達成一致的，將糾紛處理情況及意見報請項目部主管領(lǐng)導(dǎo)通過項目部生產(chǎn)經(jīng)營活動分析會審議決定。對爭議金額在30萬元以上，或者糾紛處理結(jié)果對項目部其他合同的履行有重大影響的合同糾紛，將糾紛基本情況及傾向意見報請公司工程管理部審議或協(xié)助處理。（5）訴訟、仲裁因工程合同糾紛未能通過協(xié)商解決，項目部擬向法院提起訴訟或向仲裁機構(gòu)申請仲裁，或者收到以本單位為被告或被申請人的法律文書，按以下程序處理：①全面了解糾紛案件基本情況，收集、分析糾紛案件有關(guān)的對方的營業(yè)執(zhí)

照和授權(quán)委托、合同、結(jié)算、財務(wù)支付及其他往來文書和函件等資料。

法院或仲裁機構(gòu)送達以公司或集團股份公司為被告或被申請人的法律文

書，告知法院或仲裁機構(gòu)送達人員直接或者郵寄送達給公司或集團股份公司并

說明地址。②分析糾紛案件的性質(zhì)及種類，為被告的案件判斷是否應(yīng)由受理案件的法

院或仲裁機構(gòu)管轄；作為原告起訴或申請仲裁的案件，根據(jù)合同依法選定案件

受理的法院或仲裁機構(gòu)。被訴案件如認為不應(yīng)屬受理案件的法院或仲裁機構(gòu)管轄范圍，應(yīng)在項目部

在收到相關(guān)仲裁機構(gòu)或法院的相關(guān)法律文書后15日內(nèi)，向受理案件的法院或仲

裁機構(gòu)提出書面管轄權(quán)異議。對協(xié)助執(zhí)行、財產(chǎn)保全、管轄權(quán)裁定或通知提出異議和上訴，在收到之日起7日內(nèi)書面提交法院。③根據(jù)對糾紛案件基本情況和相關(guān)證據(jù)的調(diào)查分析，編制確定應(yīng)提交的證

據(jù)資料清單并注明該證據(jù)所證明的事項，擬訂起（應(yīng)）訴意見方案（或調(diào)解方

案）報請項目部主管領(lǐng)導(dǎo)審定。④起訴案件擬訂起訴狀，確定并辦理案件代理人委托手續(xù)；被訴案件依法

向受理案件的法院或仲裁機構(gòu)具體審理的部門查閱本案有關(guān)資料，針對原告的

起訴擬訂答辯狀。對爭議金額在30萬元以上或案情復(fù)雜、爭議較大的合同糾紛案件，報請公司法律事務(wù)部協(xié)助處理；需外聘律師協(xié)助處理的，將案件基本情況及處理意見、律師代理協(xié)議報公司法律事務(wù)部評審。⑤按法院或仲裁機構(gòu)規(guī)定的時間出庭參加庭審；⑥根據(jù)庭審情況或裁判情況，分析并按上述有關(guān)程序擬訂下一步處理意見15日內(nèi)上訴；對不服一審裁定的，在收到之日起10日內(nèi)提起上訴。⑦根據(jù)案件調(diào)解或裁判情況，依法按時執(zhí)行調(diào)解或裁決確定的權(quán)利或義務(wù)。⑧對案件調(diào)解或裁判涉及經(jīng)濟（金錢）權(quán)利義務(wù)執(zhí)行的，在裁判文書和法定的時限內(nèi)行使權(quán)利或履行義務(wù)完畢后，將裁判文書原件提交相關(guān)單位財務(wù)部門。由法律事務(wù)部指導(dǎo)和協(xié)助處理的訴訟或仲裁案件，項目部在收到相關(guān)仲裁

機構(gòu)或法院的相關(guān)法律文書后3日內(nèi)，將該案有關(guān)調(diào)解或裁判文書資料、處理

意見及處理情況報告送公司法律事務(wù)部備案。6.3.2計劃、統(tǒng)計和經(jīng)營結(jié)算管理流程6.3.2.1計劃管理工作流程（1）生產(chǎn)經(jīng)營計劃編制流程（見圖6.3.2-1）①工程管理部：每月底前，將下月生產(chǎn)進度計劃、形象進度等資料，送經(jīng)

②質(zhì)量保證部：每月底前，將下月質(zhì)量目標和為保證質(zhì)量計劃的投入等資

料，送經(jīng)營管理部。③機電物資部：每月底前，將下月材料計劃、實際庫存量；施工設(shè)備的投

運數(shù)量和運行狀況；工程設(shè)備的到貨情況；施工機械設(shè)備維修計劃，送經(jīng)營管

理部。④經(jīng)營管理部：將以上資料按合同要求分類整理，編制生產(chǎn)經(jīng)營計劃及實

施報告，經(jīng)項目部領(lǐng)導(dǎo)審批后，下發(fā)生產(chǎn)經(jīng)營計劃。按時間要求報送監(jiān)理中心

及公司工程管理部。（2）生產(chǎn)經(jīng)營計劃實施流程項目部根據(jù)月度生產(chǎn)經(jīng)營計劃，分解到周計劃，在每周的生產(chǎn)調(diào)度會上，

對上周各施工部位和作業(yè)層計劃完成情況進行檢查，對不能完成計劃的部位和

單位要及時查明原因，有針對性的制定趕工措施或修正計劃，并對下周生產(chǎn)計

劃進行布置和協(xié)調(diào)，通過對每周的計劃完成情況的督促檢查，以周保旬，以旬

保月，確保項目部月度生產(chǎn)經(jīng)營計劃的完成。（3）生產(chǎn)經(jīng)營計劃反饋調(diào)整流程項目部每月、周、日要召開生產(chǎn)調(diào)度會。月會上工程管理部對各施工部位

和各單位計劃完成情況進行通報，對照上月完成情況和本月外部條件、資源狀

況對本月計劃進行調(diào)整。并將會議紀要相關(guān)資料上報公司工程管理部備案。

項目部還要在每月的規(guī)定時間內(nèi)，將上月的計劃完成情況報表，工程實際

形象進度和計劃執(zhí)行情況分析資料以及下月施工生產(chǎn)計劃和完成計劃的保證措

施上報公司工程管理部。6.3.2.2統(tǒng)計及結(jié)算工作的流程工程量統(tǒng)計工作主要由工程管理部負責(zé)，相關(guān)內(nèi)容見第二章有關(guān)章節(jié)，經(jīng)營管理部主要依據(jù)工程管理部統(tǒng)計臺帳建立自己的統(tǒng)計臺帳。（1）月進度結(jié)算流程（見圖6.3.2-2）經(jīng)營管理部根據(jù)每月收集結(jié)算所需的簽證資料即合同工程量簽證單、變更索賠審批單、質(zhì)量評定表以及各相關(guān)部門、各單位提供的資料等，于合同規(guī)定的時間，完成項目部對發(fā)包人結(jié)算報表的編制工作，報商務(wù)經(jīng)理審核、項目經(jīng)理批準后上報監(jiān)理和發(fā)包人審核，待發(fā)包人審批后重新編制正式結(jié)算報表，上報批準后，將結(jié)果及時報告給商務(wù)經(jīng)理、項目經(jīng)理。結(jié)算報表分送一份財務(wù)部辦理工程款支付，審批的結(jié)算報表存檔，同時建立統(tǒng)計結(jié)算臺賬。（2）竣工結(jié)算流程經(jīng)營管理部收集工程量簽證資料、變更索賠審批單、質(zhì)量評定表等資料編制統(tǒng)計結(jié)算報表6.3.2-2月進度款結(jié)算流程圖否竣工結(jié)算的依據(jù)商務(wù)經(jīng)理審核要求見2.3.2.3節(jié)“工程竣工驗收及交付階段”第（3）條“竣工結(jié)算?？⒐そY(jié)算流程，見圖6.3.2-3。是①收集、整理竣工結(jié)算資料：主要包括工程施工合同、中標投標書的報價表、工程變更及技術(shù)經(jīng)濟簽證、業(yè)主的指令件、商品混凝土供應(yīng)記錄、材料否項目經(jīng)理審定批準代用資料、材料價格記錄及施工日志、竣工圖和竣工驗收報告等。是②編制項目竣工結(jié)算報告：經(jīng)營管理部依據(jù)合同文件，竣工圖紙和工程變否更文件，施工技術(shù)核準資料和材料代用核準資料，工程計價文件、工程量清監(jiān)理審核單、取費標準及有關(guān)定的有關(guān)簽證和工程索賠等資料，編制項目竣工結(jié)算報告。是收集、整理竣工結(jié)算資料收集、整理竣工結(jié)算資料

否工結(jié)流程圖業(yè)主審核③進行項目竣工做好竣工結(jié)算的各項基礎(chǔ)工程，核對施工合同條款，按約定的結(jié)算方式、計價規(guī)范、取費標準、主材價格、優(yōu)惠條款調(diào)進行項目竣工結(jié)算核實整變更、項目內(nèi)容等，對項目竣工結(jié)算書進行逐項檢查，相關(guān)職能部門核對完成工程量、單價、竣工計算失誤的情況。編制項目經(jīng)理審批④報送項目經(jīng)理⑤工程竣工驗收合格，工程竣工驗收報告經(jīng)業(yè)主認可后，在合同約定的時同意間內(nèi)，項目部向業(yè)主遞交項結(jié)算資遞交業(yè)主審批辦理竣工結(jié)算⑥不同意工程款結(jié)算⑦協(xié)商不能達托的工程造價咨詢單位進行竣工結(jié)達成一致意見

雙方協(xié)商算審核。⑧對工程造價咨詢單位出具的竣工結(jié)算審核意見仍有異議的，在接到審核配合業(yè)主委托的工程造價咨詢單位進行審核意見后一個月內(nèi)向縣申請調(diào)解，調(diào)解不不同意成的，可以依法申請仲裁或者向人民法院提起訴訟。6.3.3目標成本管理責(zé)任制調(diào)解、仲裁或訴訟6.3.3.1建立目標成本管理制度（1）建立目標成本管理制度。項目部在項目開工后三個月內(nèi)建立項目部目標成本管理制度。目標成本管理制度是項目部指導(dǎo)項目經(jīng)營活動，強化成本過程控制、降低成本消耗、提高項目盈利水平的措施保證。（2）目標成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組。為保障目標成本管理制度正常有序地運行，項目部應(yīng)成立目標成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組。目標成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組組長由項目經(jīng)理擔(dān)任，商務(wù)經(jīng)理具體負責(zé)目標成本管理工作。（3）目標成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組的主要職責(zé)：①審定項目部目標成本計劃。②負責(zé)協(xié)調(diào)、監(jiān)控項目成本過程控制中出現(xiàn)的問題，針對具體的情況及時做出應(yīng)變和決策；③每月組織召開生產(chǎn)經(jīng)營活動分析會，審核項目生產(chǎn)經(jīng)營活動分析報告；④對成本管理過程中存在的重點問題和偏差嚴重的成本對象，查找原因，提出糾正措施；⑤組織對成本計劃完成情況進行成本考核和獎懲兌現(xiàn)。6.3.3.2項目部目標成本計劃的編制（1）項目目標總成本計劃的編制項目目標總成本計劃包括項目分包成本、自營成本、現(xiàn)場經(jīng)費控制指標、各項費用等總體成本費用控制指標，及各年度、季度、月度成本費用控制指標。項目目標總成本計劃是項目部內(nèi)部進行成本責(zé)任分解落實，績效工資和成本考核獎罰的依據(jù)。①經(jīng)營管理部是項目目標總成本計劃編制的責(zé)任部門。②工程管理部負責(zé)提供項目總體進度計劃、各年度、季度、月度施工進度計劃及與之相匹配的各種資源配置計劃；③機電物資部負責(zé)提供各種設(shè)備、材料的分年度、季度、月度計劃、設(shè)備使用費及租賃價格、材料供應(yīng)方式及市場價格水平等；④商務(wù)經(jīng)理組織經(jīng)營管理部根據(jù)承包合同工程量清單及報價、分包單價、市場價格水平、投標期間的成本預(yù)測、潛在利潤點、不平衡報價策略、施工現(xiàn)場條件等數(shù)據(jù)資料，以工程量清單為主線，測算項目總目標成本，形成項目總目標成本計劃?；緝?nèi)容見（表一）項目總目標成本計劃表（表一）擬分計合同合同分包自營自營

項目名包清單量單價合價合價單價合價備

稱及內(nèi)工程量單價編號單（元（元（元（元（元注

容（元位）））））

）…..…..……..…..…..…..…..…..…..…....…..…..……..…..…..…..…..…..…..…....…..…..……..…..…..…..…..…..…..…....…..…..……..…..…..…..…..…..…..…....合同總價***************施工直接成本總計＝分包合價＋自營合價*****現(xiàn)場經(jīng)費*****公司管理費*****稅金*****項目部成本費用合計=分包合價+自營成本合價*****合同總價－項目部成本費用總計＝利潤（或虧損）*****（2）項目部月度目標成本計劃的編制①項目部在項目目標總成本的框架下，編制月度目標成本計劃。②項目月度目標成本計劃由商務(wù)經(jīng)理組織，經(jīng)營管理部負責(zé)依據(jù)月度生產(chǎn)進度計劃、項目部的資源配置、現(xiàn)場經(jīng)費各部門的費用控制指標、分包合同編制。③工程管理部負責(zé)每月25日前提供下月的施工進度計劃及與之相匹配的各種資源配置計劃；④機電物資部負責(zé)每月25日前提供下月設(shè)備使用費支出計劃、周轉(zhuǎn)材料攤銷或租賃費用支出計劃、材料供應(yīng)方式和價格水平；⑤財務(wù)管理部負責(zé)每月25日前提供各部門的下月現(xiàn)場經(jīng)費控制指標；⑥辦公室負責(zé)制訂和提供項目部生活營地的水電、“后勤補貼”控制指標；⑦經(jīng)營管理部依據(jù)上述部門提供的各項資料和分包合同等等，編制出月度項目部××月目標成本計劃表（表二）清單編號項目名稱及內(nèi)容計量單位х月計分包劃工程單價量（元）分包合價（元）自營單價（元）自營合價（元）備注①②③④⑤⑥⑦⑧…..…..…..…..…..…..…..…..…..…..…..…..…..…..…..…..…..…..…..…..…..…..…..…..…..…..…..⒈月計劃施工直接成本＝分包合價＋自營合價**********⒉月設(shè)備使用費支出計劃*****3、月周轉(zhuǎn)材料攤銷或租賃費用4現(xiàn)場經(jīng)費控制指標（建議分解到部門控制）*****①項目部管理人員工資及六金兩費*****②招待費*****③辦公費*****④差旅費*****⑤水電費*****⑥辦公設(shè)備折舊費、修理費*****⑦物料消耗*****⑧福利費*****⑨食堂補助*****⑩其他*****⒋預(yù)備費*****⒌公司管理費*****⒍稅金*****項目部計劃成本費用總計*****項目部××月主材控制計劃表（表三）清單編號項目名稱及內(nèi)容計量單位主材計劃消耗數(shù)х月計劃工程量鋼筋水泥柴油（t）（t）（t）情況簡要說明…..…..…..…..…..…..…..…..…..…..…..…..…..…..…..…..…..…..…..…..…..…..…..…..合計注：可根據(jù)情況增加分析項目主材品種。6.3.3.3目標成本計劃的實施目標成本計劃經(jīng)過目標成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組審批后，下發(fā)到項目部各部門和作業(yè)層。項目部各部門和作業(yè)層的生產(chǎn)經(jīng)營活動始終要處于目標成本計劃的受控狀態(tài)中，發(fā)現(xiàn)異?，F(xiàn)象，目標成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組要立即組織相關(guān)部門，分析偏差產(chǎn)生原因，研究對策，采取對應(yīng)的糾正措施。6.3.3.4月度目標成本計劃的分析與考核（1）項目部月度目標成本計劃的分析與考核工作由商務(wù)經(jīng)理負責(zé)組織實施。（2）經(jīng)營管理部根據(jù)工程管理部提供的當(dāng)月實際完成的工程量，調(diào)整月度（3）各部門應(yīng)提供目標成本分析的資料①工程管理部負責(zé)提交項目部對上對下完成工程量，施工中臨時使用的設(shè)備和勞務(wù)；②經(jīng)營管理部負責(zé)統(tǒng)計對上結(jié)算產(chǎn)值和各分包單位結(jié)算匯總表；工資總額及附加費；③機電物資部負責(zé)提交材料消耗匯總表、設(shè)備使用費匯總表；④財務(wù)部負責(zé)提交現(xiàn)場經(jīng)費等各項實際成本資料；⑤辦公室負責(zé)提交使用水電費總額；（4）編制月度目標成本對比分析表和撰寫分析報告商務(wù)經(jīng)理組織經(jīng)營管理部、財務(wù)部，根據(jù)上述部門提交的數(shù)據(jù)資料，編制月度目標成本對比分析表（見附表:表四－1，2,3,4報告，提交項目目標成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組。經(jīng)營活動分析要把握的幾個基本原則：①同一時段原則同一時段原則，指完成工程量數(shù)據(jù)、人工費用數(shù)據(jù)、工程材料費數(shù)據(jù)、施工機械設(shè)備費（折舊費、配件費、修理費、動力費等）等數(shù)據(jù)的統(tǒng)計范圍必須是在事先規(guī)定的統(tǒng)一的時間段內(nèi)發(fā)生的費用，在規(guī)定時間段之前和規(guī)定時間段之后發(fā)生的費用嚴禁隨意計入。②可比性的原則③全員參與原則項目部在組織人員收集、整理、分析成本數(shù)據(jù)的過程中，要盡量動員全體

員工參與成本管理活動。成本管理和經(jīng)營分析是一個系列行為，單純?yōu)楹怂愠?/p>

本而設(shè)置專門崗位，避免不了人力資源的浪費；全員參與成本數(shù)據(jù)的收集活動

不但可以減少工作遺漏，而且在滿足工作需要的前提下，節(jié)約人力物力。

④以合同清單為主線統(tǒng)計綱目力求真實原則項目部的經(jīng)營成果主要來源于完成工程量和合同單價的相互組合，因此實

際成本數(shù)據(jù)的統(tǒng)計必須根據(jù)合同清單為主線確定整理綱目，才能對應(yīng)合同單價

分析出每個項目的實際成本與合同單價之間的差異程度。

統(tǒng)計數(shù)字必須真實有效，否則，就失去做經(jīng)濟分析的意義。

（5）召開月度生產(chǎn)經(jīng)營活動分析會項目經(jīng)理于次月15日內(nèi)組織召開月度生產(chǎn)經(jīng)營活動分析會。聽取項目部月

度生產(chǎn)經(jīng)營活動分析報告，分析當(dāng)月生產(chǎn)經(jīng)營情況，查找問題，制定措施，提

出對各部門及作業(yè)層目標成本執(zhí)行情況的考評意見。項目部于次月20日內(nèi)將生產(chǎn)經(jīng)營活動分析會會議記要及生產(chǎn)經(jīng)營活動分析報告報公司工程管理部。（6）考核與獎罰商務(wù)經(jīng)理根據(jù)項目目標成本執(zhí)行情況的考評意見，組織編制成本考核與獎

罰兌現(xiàn)計劃，報項目經(jīng)理批準后實施。6.3.3.5年度目標成本計劃的分析與考核在每個月進行