關(guān)于企業(yè)輪崗制度

輪崗有何種形式？有的企業(yè)已經(jīng)形成了制度性輪崗，是定期的、強(qiáng)制性的輪崗；還有一些企業(yè)采取的是非制度化輪崗，帶有干部自愿性或老板隨機(jī)性。還有一種輪崗是主動(dòng)輪崗，也就是由干部自己主動(dòng)提出申請的。從輪崗內(nèi)容看，有時(shí)工作性質(zhì)發(fā)生變化，比如從HR轉(zhuǎn)作營銷；也有的，只是工作地域發(fā)生變化，比如大區(qū)經(jīng)理之間的對調(diào)。還可供企業(yè)借鑒的一種思路是：不把輪崗作為一種剛性的制度，而看作是一種柔性的“待遇”，也就是針對業(yè)績優(yōu)秀、潛力巨大又有在本企業(yè)繼續(xù)成長意愿的干部，給他一個(gè)可以選擇的成長空間。輪崗的風(fēng)險(xiǎn)何在？輪崗在有其積極意義的同時(shí)，也存在著風(fēng)險(xiǎn)。輪崗的初衷往往是基于長遠(yuǎn)業(yè)績考慮，但是同時(shí)也難免會(huì)以犧牲短期的利益為代價(jià)。因?yàn)槿瞬诺揭粋€(gè)新崗位，往往需要幾個(gè)月甚至更長的時(shí)間來適應(yīng)，于是就很難有什么業(yè)績，甚至?xí)袠I(yè)績下滑的風(fēng)險(xiǎn)。因此，企業(yè)要輪崗，就要考量自身對于業(yè)績下滑、效率降低、工作混亂、人才流失等現(xiàn)實(shí)代價(jià)的承受力究竟如何；個(gè)人要輪崗，除了心理承受力，還要考慮自身的優(yōu)劣勢、應(yīng)變能力。另外，當(dāng)市場競爭與資本市場對于企業(yè)的影響越來越大時(shí)，浮躁是我們無法回避的現(xiàn)實(shí)。在急功近利的誘惑、在季度業(yè)績（上市公司）的壓力面前，是否還允許企業(yè)花時(shí)間去通過輪崗來培養(yǎng)人才？或者說股東是否愿意承受輪崗必然帶來的現(xiàn)實(shí)代價(jià)，而等待輪崗可能帶來的長遠(yuǎn)效益？總之，輪崗規(guī)避的是長遠(yuǎn)的潛在風(fēng)險(xiǎn)，而面臨的卻是眼前的現(xiàn)實(shí)風(fēng)險(xiǎn)。于是有的企業(yè)干脆說：我寧愿使用空降兵，拿來就用，這樣更節(jié)省成本。因此，希望嘗試輪崗制的企業(yè)，一定要有風(fēng)險(xiǎn)意識和廣闊的胸懷，而不要盲目嘗試輪崗。如果企業(yè)希望讓有潛力的人才輪崗栽培，不妨先征求一下當(dāng)事人的意見，并且完全可以約法三章，先小人后君子。比如如果你干得不愉快，或業(yè)績不好，還可再回原部門。此外，輪崗的跨越幅度也不宜過大。企業(yè)要明白：輪崗的成功率畢竟有限。事實(shí)上，如果10個(gè)人輪崗后，能出一個(gè)可堪大任的成功者，都是非常大的成功。哪些企業(yè)適合輪崗？第一，企業(yè)狀況穩(wěn)定的企業(yè)。如果一個(gè)企業(yè)的文化氛圍非常穩(wěn)定，比如國企、外企，員工的歸宿感比較強(qiáng)的企業(yè)，就適合輪崗。因?yàn)椋@不僅有利于培訓(xùn)人才，還能使人才在內(nèi)部流動(dòng)中保持工作激情，而不是流失。相對而言，企業(yè)經(jīng)營狀況不佳的企業(yè)，不宜推行輪崗，那只會(huì)加劇企業(yè)的動(dòng)蕩。第二，中型規(guī)模以上的企業(yè)。就規(guī)模而言，初創(chuàng)的小型企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)承受力較弱，推行輪崗宜謹(jǐn)慎。而200人規(guī)模以上的企業(yè)，各個(gè)部門和事業(yè)都已經(jīng)相對比較穩(wěn)定，處在一個(gè)企業(yè)發(fā)展的成熟期時(shí)，輪崗不會(huì)影響正常的企業(yè)運(yùn)作。這時(shí)，輪崗就是一個(gè)很好的培訓(xùn)人才、選拔人才、篩選人才的方式。第三，外部人才供給不足的企業(yè)。如果企業(yè)由于多種原因（如偏遠(yuǎn)）而難以引進(jìn)大批高水平人才時(shí)，企業(yè)就不得不通過輪崗來內(nèi)部培養(yǎng)人才。哪些崗位適合輪崗？目前，如果在基層就進(jìn)行輪崗，更多的帶有一種培訓(xùn)性質(zhì)。比如新員工的輪崗，是通過輪崗使之對企業(yè)各個(gè)方面有所了解，并且從中判斷他適合于哪個(gè)領(lǐng)域的工作。而中層的輪崗，就開始注入“控制”含義。尤其是行政部門，如果任職時(shí)間長，所帶來的危害可能要比業(yè)務(wù)部門更大。比如說秘書、辦公室，老板通常很介意這些崗位出問題，而且事實(shí)上這個(gè)層面出問題的幾率也比較高。同時(shí)，在對中層進(jìn)行輪崗時(shí)，如果企業(yè)能提前把每個(gè)部門的副職都培養(yǎng)好，那么即使是正職輪換，也能保證這個(gè)部門的正常運(yùn)營。對于中層輪崗，不能一概而論，應(yīng)該因企業(yè)自身的情況而定，有時(shí)還要因個(gè)人的特點(diǎn)而定。要注意的是，有些中層崗位不適合輪崗，比如財(cái)務(wù)部、技術(shù)研發(fā)部等。切忌為了輪崗而強(qiáng)行輪崗，這樣無論是對企業(yè)還是對個(gè)人，都不會(huì)有任何好處。高層輪崗，大多是為培養(yǎng)CEO作準(zhǔn)備，鍛煉的已經(jīng)不完全是專業(yè)知識，而更多的是需要領(lǐng)導(dǎo)能力和戰(zhàn)略能力.實(shí)施輪崗制度有哪些注意事項(xiàng)企業(yè)要實(shí)行輪崗制度，一般應(yīng)滿足兩個(gè)條件：一是企業(yè)規(guī)模較大，有相當(dāng)?shù)膷徫?；二是有一定的人員富裕，不至于個(gè)別人員的變動(dòng)會(huì)影響工作進(jìn)展。在實(shí)行輪崗制度時(shí)，我們應(yīng)注意以下方面：一、在實(shí)行輪崗制度前應(yīng)建立完整的崗位說明書或作業(yè)流程書；二、崗位輪換主要在性質(zhì)相同或相近的崗位之間進(jìn)行，部分性質(zhì)完全不同的崗位間（如一般員工和財(cái)務(wù)、技術(shù)人員間）不進(jìn)行崗位輪換；三、部分高度機(jī)密性崗位和敏感崗位（如技術(shù)研發(fā)、董事長秘書、人力資源）不進(jìn)行經(jīng)常性輪崗，有必要輪崗時(shí)也應(yīng)保持較長周期（一年以上）；四、輪崗中堅(jiān)持工作優(yōu)先原則，周期雖到但某項(xiàng)業(yè)務(wù)需要暫緩時(shí)應(yīng)待工作完成后進(jìn)行；五、崗位輪換前必需做好必要的培訓(xùn)，以盡快進(jìn)入新角色，避免出現(xiàn)工作誤差；六、輪崗時(shí)人員應(yīng)分批進(jìn)行、部門內(nèi)每次輪換人員時(shí)應(yīng)單個(gè)進(jìn)行；七、輪崗前應(yīng)征求員工的意見，對經(jīng)充分溝通確實(shí)不愿調(diào)換崗位的一般不要強(qiáng)制進(jìn)行（確實(shí)不適崗或待淘汰人員除外）；八、公司負(fù)責(zé)人、高級財(cái)務(wù)人員、高級技術(shù)人員不適用輪崗制度；九、輪崗除特殊情況外應(yīng)在平行職位級別人員間進(jìn)行，輪崗后短期內(nèi)暫不要進(jìn)行薪酬待遇的調(diào)整；十、不同崗位輪崗周期不同，一般以營銷人員每半年、行政管理人員每半年至一年、財(cái)務(wù)人員每一年、生產(chǎn)人員具體情況具體安排、技術(shù)研發(fā)類根據(jù)需要進(jìn)行、為培養(yǎng)關(guān)鍵管理人員的可靈活安排，具體由人力資源部門結(jié)合各單位情況和意見進(jìn)行。推行輪崗制度是從企業(yè)的長遠(yuǎn)利益來考慮的，因此它會(huì)和我們當(dāng)前的一些利益會(huì)產(chǎn)生部分沖突。企業(yè)在組織建設(shè)中，應(yīng)十分重視增強(qiáng)抵抗惡劣環(huán)境的“體質(zhì)”，而不以眼前利益的一得一失為標(biāo)準(zhǔn)。所以對崗位輪換中的問題，企業(yè)采取積極態(tài)度予以解決，一般是通過改進(jìn)或完善其他制度以適應(yīng)崗位輪換的需要，一旦開始實(shí)施，絕不能因出現(xiàn)問題而輕易廢止。明基的輪崗制度的運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)是偉大的經(jīng)歷。曾文祺希望憑借“輪崗”，用最短的時(shí)間，培養(yǎng)出最優(yōu)秀的人才，把他們輸出到明基在世界各地的機(jī)構(gòu)。明基電通信息技術(shù)公司（中國）營銷總部總經(jīng)理曾文祺很喜歡直接與記者打交道，因此他與媒體圈很熟。最近，在明基冠名某籃球隊(duì)的新聞發(fā)布會(huì)上，曾文祺順勢把明基北京分公司市場推廣專員李澤華向眾多記者“推介”了一番。市場推廣專員是專門負(fù)責(zé)與媒體打交道的。曾文祺這種反其道而行的做法并非因?yàn)槔顫扇A工作不到位，而是由于她剛剛從西安分公司輪崗來到北京，對京城媒體圈尚不熟悉。這正是明基（中國）營銷總部實(shí)行員工輪崗制度所付出的“代價(jià)”----當(dāng)員工的崗位發(fā)生變化時(shí)，必須給他們足夠的時(shí)間適應(yīng)新崗位。創(chuàng)造“試錯(cuò)”機(jī)會(huì)員工輪崗制度是明基（中國）營銷總部實(shí)行的特殊政策。對此，明基在全球其他地方的員工只有旁觀的份兒。當(dāng)初，曾文祺引入輪崗制度也是不得已而為之。1994年，他奉命到內(nèi)地組建明基（中國）營銷總部。當(dāng)時(shí)，公司員工很少，因此，每人不得不做多面手。在明基（中國）營銷總部運(yùn)作進(jìn)入正軌后，曾文祺不改初衷，一直堅(jiān)持施行員工輪崗制度。這既是曾文祺的個(gè)性使然，也源于他對自己職業(yè)生涯的感悟在曾文祺看來，今天的他之所以能統(tǒng)領(lǐng)全局，其中一個(gè)重要原因便是，他曾在不同的崗位上歷練過：做過普通職員、擔(dān)任過全球產(chǎn)品經(jīng)理、獨(dú)立創(chuàng)建過營銷機(jī)構(gòu)。豐富的職業(yè)經(jīng)歷令他積累了豐富的人生經(jīng)驗(yàn)與管理技巧。在曾文祺眼中，每次崗位轉(zhuǎn)換都是一次生動(dòng)的體驗(yàn)。由己及彼，他希望，他的員工都能像他一樣，有機(jī)會(huì)經(jīng)歷多種崗位，以獲得經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)而領(lǐng)導(dǎo)他人。曾文祺喜歡把他領(lǐng)導(dǎo)的營銷總部稱為“明基學(xué)苑”。這所“學(xué)苑”的學(xué)員大部分都是剛剛步出校門的大學(xué)生。在吸納新人上，曾文祺一直傾向于招聘剛畢業(yè)的大生。因?yàn)樗矚g在一張張白紙上，繪出明基的絢爛圖景。顯然，他覺得，在那些已有職業(yè)底色的圖紙上，很難繪出鮮艷色彩。在曾文祺看來，滿腹激情的大學(xué)畢業(yè)生初入社會(huì)，遭遇到的第一瓢涼水往往不是不適應(yīng)工作，也不是處理不好微妙的辦公室關(guān)系，而是缺乏位置感----“找不準(zhǔn)職業(yè)方向。”因此，曾文祺期望，輪崗能給初出茅廬的他們一個(gè)“試錯(cuò)”的機(jī)會(huì)，讓他們在崗位輪換中，能夠找到最適合自己的崗位。他建議，初入社會(huì)的年輕人在工作頭3年，不要急于為自己定型。這正是所謂的“君子不器”----“頭3年，應(yīng)以成長為主，不要太講個(gè)人享受。畢竟每個(gè)人在選擇職位的同時(shí)，也在抉擇機(jī)會(huì)成本?！痹谠撵餮壑?，飽有不斷學(xué)習(xí)沖勁的員工才是合格的“白紙”。而不斷向年輕員工提供珍貴的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，正是其當(dāng)初建立輪崗制度的初衷之一。輪崗制度的另一個(gè)重要功效便是，持續(xù)激活員工的潛能。曾文祺認(rèn)為，如果員工非常適應(yīng)目前的工作崗位，那么，就到了將他調(diào)到更具挑戰(zhàn)性、具有更大空間的崗位，以進(jìn)一步激活其潛能的時(shí)候了。通常而言，一個(gè)人進(jìn)入新崗位，需要3個(gè)月的適應(yīng)期。待適應(yīng)期過后，半年內(nèi)，他將快速成長。而一旦到他完全適應(yīng)環(huán)境、熟悉業(yè)務(wù)后，他的工作熱情便開始下降。于是，他的成長曲線便會(huì)趨緩。曾文祺之所以引入輪崗制度，就是想化解員工在熟悉環(huán)境中產(chǎn)生的惰性?！澳吧h(huán)境會(huì)讓年輕人擔(dān)心自己不能適應(yīng)，因此，充滿恐懼感的他們便會(huì)更努力地工作，不斷書寫出陡峭的成長曲線?！痹撵髌谕谳啀彽摹皵D壓”下，員工能夠一個(gè)陡坡接一個(gè)陡坡地攀登而上?！俺霎a(chǎn)”優(yōu)秀人才曾文祺當(dāng)年的“無奈”之舉----員工輪崗制度----已演變?yōu)槊骰ㄖ袊I銷總部培養(yǎng)多面手的基礎(chǔ)制度；同時(shí)它也是明基最核心的人才培育方式。如今，員工對輪崗也從不適應(yīng)到完全認(rèn)可：過去，在輪崗前，管理者必須耐心地與員工談心，幫其剖析其中益處；而現(xiàn)在，曾文祺的辦公桌案頭堆滿了一摞摞的員工輪崗申請信。從全球范圍看，有條件實(shí)施輪崗制度的企業(yè)非常有限，為推行輪崗的重要基礎(chǔ)之一就是，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)必須扁平化、無邊界。如果組織的層級越多，利益交織就會(huì)越緊密，一個(gè)人的職位變動(dòng)便會(huì)牽扯到他人的利益。為了順利推廣輪崗制度，有600多名員工的明基（中國）營銷總部只設(shè)立了3個(gè)層級：總經(jīng)理、部門經(jīng)理和普通員工。如此扁平化的組織結(jié)構(gòu)，使得明基大多數(shù)基層員工都有與曾文祺對話的機(jī)會(huì)。這樣，員工的輪崗申請才有機(jī)會(huì)擺在他的案頭。同所有的制度創(chuàng)新一樣，輪崗制度在明基的施行也不是一帆風(fēng)順的。員工在輪崗中，會(huì)因?yàn)椴贿m應(yīng)，造成諸如內(nèi)耗、丟失客戶或效率低下等弊端。輪崗的這些“副產(chǎn)品”并沒有動(dòng)搖曾文祺的決心----縮短人才培育期比輪崗中出現(xiàn)的失誤重要得多。他認(rèn)為，只要將弊端看作投資，就不會(huì)因噎廢食，輪崗制度才能真正成為員工成長的加速器。在輪崗中，曾文祺會(huì)視員工的能力、興趣、價(jià)值觀，順勢而行。但每次輪崗，員工勢必要面對高低不同的職位，所去的區(qū)域也有重要與非重要之別，因此，員工很自然地將崗位輪換視為某種“升遷”的暗示。曾文祺從不否認(rèn)輪崗背后蘊(yùn)涵的這種暗示，但他更強(qiáng)調(diào)，輪崗背后蘊(yùn)涵的另一層含義----“領(lǐng)導(dǎo)是偉大的經(jīng)歷”----一個(gè)人必須有底層業(yè)務(wù)經(jīng)歷，也應(yīng)有居于高位的統(tǒng)籌能力；有能上能下的心理素質(zhì)，這樣方能成大器。有時(shí)，輪崗中也會(huì)出現(xiàn)分公司經(jīng)理不愿放走得力干將的情形。對此，曾文祺完全能夠理解，畢竟“錢多事少離家近，官大權(quán)重責(zé)任輕”是人性深處的“官僚”本性。曾文祺非常反感官僚主義。他就是想憑借輪崗打破官僚本性制造的部門壁壘，盡量阻止組織出現(xiàn)僵化、官僚化，繼而保持年輕員工積極進(jìn)取的心態(tài)，讓組織充滿活力。如今，明基（中國）的員工對輪崗已處之泰然，并漸漸喜歡上了崗位輪換提供的觸摸更大空間的機(jī)會(huì)。相形之下，明基不太具有競爭力的薪資便得不重要了。以曾文祺的經(jīng)驗(yàn)，輪崗