案例6：天晴手機(jī)銷售渠道模式分析

案例6：天晴手機(jī)銷售渠道模式在紛繁復(fù)雜的國(guó)內(nèi)手機(jī)市場(chǎng)中， 以天晴為代表的三線手機(jī)品牌既沒(méi)有諾基亞、 三星的品牌影響力，也不像聯(lián)想、康佳有集團(tuán)其他產(chǎn)品提供雄厚的資金支持， 甚至還不如黑手機(jī)具有成本優(yōu)勢(shì)。在嚴(yán)峻的現(xiàn)實(shí)面前， 天晴手機(jī)營(yíng)銷總經(jīng)理王健先生認(rèn)為， 三線手機(jī)品牌要想在夾縫中求生存，必須在銷售渠道上做文章，尋求適合自己的渠道管理之道，通過(guò)建立渠道優(yōu)勢(shì)形成自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。近些年天晴手機(jī)能夠突出重圍，成為國(guó)內(nèi)三線手機(jī)品牌的典型代表，原因就在于此。2009年末，王總帶領(lǐng)下屬對(duì)國(guó)內(nèi)手機(jī)渠道新情況進(jìn)行了摸底，希望通過(guò)分析及研究天晴手機(jī)產(chǎn)品的銷售渠道現(xiàn)狀，進(jìn)一步完善天晴手機(jī)產(chǎn)品的銷售渠道，為公司手機(jī)產(chǎn)品未來(lái)的渠道設(shè)計(jì)管理提出戰(zhàn)略構(gòu)想和實(shí)施策略。公司概況天晴科技發(fā)展有限公司（簡(jiǎn)稱天晴公司） 以片式陶瓷多層電容 （MLCC）和手機(jī)為主要經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，2001年創(chuàng)立，公司成立之初以MLCC的研發(fā)生產(chǎn)為主營(yíng)業(yè)務(wù)，2004年進(jìn)入手機(jī)行業(yè)，2007年12月于香港聯(lián)合交易所主板上市。天晴總部位于深圳市南山區(qū)科技園， 在廣東東莞和安徽滁州建立了大型生產(chǎn)基地， 在深圳和東莞擁有手機(jī)和 MLCC兩個(gè)研發(fā)中心，分別擁有超過(guò)百人的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，具有很強(qiáng)的自主研發(fā)實(shí)力，取得了多項(xiàng)國(guó)家專利。天晴 MLCC在國(guó)內(nèi)率先實(shí)現(xiàn)了 0402BME賤金屬化，以賤金屬鎳、銅代替銀、鈀等貴金屬作為導(dǎo)體，一舉大幅降低了原材料成本，并在 ROHS標(biāo)準(zhǔn)全面實(shí)施前實(shí)現(xiàn)無(wú)鉛無(wú)鎘化，是國(guó)內(nèi)僅有的兩家能夠?qū)崿F(xiàn) MLCC規(guī)?；a(chǎn)的企業(yè)之一，并在小尺寸（0402）產(chǎn)品中產(chǎn)銷量位列首位。成立9年以來(lái)，天晴獲得了快速的發(fā)展。 2001年，國(guó)家經(jīng)貿(mào)委“雙高一優(yōu)”項(xiàng)目花落成立不足一年的天晴； 2002年，天晴MLCC再度獲得國(guó)家級(jí)高技術(shù)產(chǎn)業(yè)化示范工程項(xiàng)目支持，之后幾年更是多次入選國(guó)家電子信息產(chǎn)業(yè)發(fā)展基金項(xiàng)目、 國(guó)家科技部中小企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新基金項(xiàng)目等國(guó)家級(jí)項(xiàng)目。 2003年，天晴公司被評(píng)為深圳高新技術(shù)企業(yè)、深圳市重點(diǎn)建設(shè)項(xiàng)目企業(yè)；2005年天晴更是以驚人的三年四十倍的增長(zhǎng)速度入選德勤“高科技高成長(zhǎng)企業(yè)”榜單，位列中國(guó)區(qū)第三位、亞太區(qū)第五位。手機(jī)業(yè)務(wù)2004年，國(guó)產(chǎn)手機(jī)在與國(guó)外品牌的競(jìng)爭(zhēng)中全線潰敗，國(guó)內(nèi)手機(jī)企業(yè)全面虧損，面對(duì)慘烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，天晴果敢進(jìn)軍，以高起點(diǎn)進(jìn)入手機(jī)行業(yè)。 2004年9月，天晴與全球笫一大智能芯片制造商、全球三大半導(dǎo)體公司之一的德國(guó)英飛凌公司簽訂合作協(xié)議， 成立手機(jī)研發(fā)中心，開始了手機(jī)自主研發(fā)之路。 2005年12月，經(jīng)國(guó)家發(fā)改委、信息產(chǎn)業(yè)部（現(xiàn)工業(yè)和信息化部）等相關(guān)國(guó)家機(jī)關(guān)嚴(yán)格評(píng)審， 天晴獲得了發(fā)改委頒發(fā)的 GSM手機(jī)生產(chǎn)許可證， 正式進(jìn)入手機(jī)行業(yè)。經(jīng)過(guò)五年的發(fā)展， 天晴已經(jīng)建成擁有 300余名手機(jī)專業(yè)研發(fā)人員的手機(jī)研發(fā)中心， 涵蓋結(jié)構(gòu)造型部、技術(shù)部、策劃部、硬件射頻部、硬件基帶部、軟件部、測(cè)試部和品質(zhì)保證部等專業(yè)部門，所有產(chǎn)品均自主研發(fā)， 2009年研發(fā)并上市新產(chǎn)品 18個(gè)型號(hào)。在制造方面，公司在廣東省東莞市生產(chǎn)基地建成手機(jī)生產(chǎn)中心和售后服務(wù)中心， 擁有手機(jī)生產(chǎn)線 8條、年產(chǎn)能達(dá)到500萬(wàn)臺(tái)。2009年各月銷售量均在 30萬(wàn)臺(tái)以上，年銷售量超過(guò) 400萬(wàn)臺(tái)。1作為以工業(yè)產(chǎn)品起家的企業(yè)，天晴在運(yùn)營(yíng)手機(jī)業(yè)務(wù)時(shí)延續(xù)了MLCC產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)的低調(diào)務(wù)實(shí)的風(fēng)格，沒(méi)有大量投入營(yíng)銷費(fèi)用進(jìn)行廣告宣傳，產(chǎn)品以“兩低一高”（即低成本、低價(jià)格、高質(zhì)量）為主要賣點(diǎn)，并通過(guò)高效的內(nèi)部運(yùn)營(yíng)控制來(lái)保障“兩低一高”的實(shí)現(xiàn)。在研發(fā)方面，所有產(chǎn)品完全自主研發(fā)，以降低研發(fā)成本并從根本上保障產(chǎn)品質(zhì)量的可控性；在生產(chǎn)方面，將設(shè)備投入成本最高的SMT貼片部分外包，以降低生產(chǎn)成本。同時(shí)，為了確保外包生產(chǎn)的質(zhì)量，天晴在眾多代工廠中進(jìn)行嚴(yán)格篩選和審查，并將外包工廠引入到天晴科技園中，租用天晴的廠房進(jìn)行生產(chǎn)，天晴派專人駐廠進(jìn)行質(zhì)量管理。供應(yīng)商的工廠與天晴自己的手機(jī)生產(chǎn)線僅一墻之隔，既便于隨時(shí)監(jiān)控外包生產(chǎn)的質(zhì)量和生產(chǎn)進(jìn)度，同時(shí)縮短了代工廠的交貨時(shí)間。有了TCL、波導(dǎo)等國(guó)產(chǎn)手機(jī)企業(yè)因庫(kù)存原因遭受重創(chuàng)的前車之鑒，天晴將對(duì)庫(kù)存的管理置于非常重要的位置。公司每周進(jìn)行在線業(yè)務(wù)員會(huì)議，與處于銷售一線的業(yè)務(wù)人員、經(jīng)銷商進(jìn)行溝通；同時(shí)市場(chǎng)部有專人在各地走訪市場(chǎng)；公司各層級(jí)管理人員也每年有大量時(shí)間在銷售一線，從各種途徑對(duì)市場(chǎng)情況進(jìn)行判斷，制定開發(fā)計(jì)劃和生產(chǎn)計(jì)劃，避免由于對(duì)市場(chǎng)判斷錯(cuò)誤造成庫(kù)存。新機(jī)型正式上市前會(huì)先在部分市場(chǎng)進(jìn)行試點(diǎn)，根據(jù)市場(chǎng)反應(yīng)及時(shí)調(diào)整采購(gòu)及生產(chǎn)計(jì)劃，制定物料和整機(jī)的安全庫(kù)存量，計(jì)劃人員每天對(duì)生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整，同時(shí)檢查備料和整機(jī)庫(kù)存數(shù)量，超出及時(shí)預(yù)警，要求相關(guān)部門進(jìn)行調(diào)整。所有機(jī)型從立項(xiàng)起即制定清尾方案，一旦出現(xiàn)對(duì)市場(chǎng)判斷失誤造成產(chǎn)品滯銷，馬上啟動(dòng)清尾方案，避免造成庫(kù)存積壓。在銷售方面，天晴手機(jī)采取從三、四級(jí)城市及鄉(xiāng)鎮(zhèn)切入市場(chǎng)，農(nóng)村包圍城市的市場(chǎng)戰(zhàn)略。與城市消費(fèi)者相比較，農(nóng)村消費(fèi)者具有其自身的特點(diǎn)：一方面不熟悉手機(jī)產(chǎn)品及品牌，沒(méi)有使用產(chǎn)品或品牌的消費(fèi)體驗(yàn)，而且往往沒(méi)有較多相關(guān)產(chǎn)品及品牌的認(rèn)識(shí)，容易受終端推廣的引導(dǎo)；另一方面價(jià)格承受能力相對(duì)較低,屬于價(jià)格敏感消費(fèi)群體。農(nóng)村用戶的區(qū)域分布相對(duì)分散，對(duì)于廠商渠道架構(gòu)和營(yíng)銷效率提出了挑戰(zhàn)。廠商的終端滲透和終端攔截能力對(duì)推動(dòng)該新增消費(fèi)群體市場(chǎng)，將具有更大的影響力，在此方面，天晴有非常大的優(yōu)勢(shì)，公司以渠道開拓能力，終端推廣能力見長(zhǎng)，目前在市場(chǎng)上已經(jīng)有優(yōu)秀的表現(xiàn)。同時(shí)，“兩低一高”的產(chǎn)品策略完全為農(nóng)村市場(chǎng)設(shè)計(jì)。到目前為止，天晴推出的都是專門針對(duì)農(nóng)村消費(fèi)者設(shè)計(jì)的低價(jià)手機(jī)，公司只保留較低的毛利率，給渠道和終端留出豐厚的利潤(rùn)空間，使他們?cè)敢馊ネ茝V天晴的產(chǎn)品，以拉動(dòng)銷售量的快速增長(zhǎng)，使低價(jià)質(zhì)優(yōu)的產(chǎn)品在消費(fèi)者中贏得好的口碑，為未來(lái)品牌推廣打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)?！皟傻鸵桓摺钡漠a(chǎn)品策略，農(nóng)村包圍城市的市場(chǎng)戰(zhàn)略使天晴手機(jī)以后來(lái)者身份迅速切入市場(chǎng)，并不斷獲得銷售快速增長(zhǎng)，獲得了較高的資金周轉(zhuǎn)效率，使企業(yè)的銷售規(guī)模快速增長(zhǎng)。手機(jī)市場(chǎng)隨著手機(jī)生產(chǎn)由行政審批制轉(zhuǎn)變?yōu)楹藴?zhǔn)制， 制約企業(yè)進(jìn)入手機(jī)行業(yè)的門檻驟然降低， 越來(lái)越多的企業(yè)涌入手機(jī)行業(yè)。在目前的中國(guó)手機(jī)市場(chǎng)上，有著以諾基亞、 Moto、三星、索尼愛立信為代表的國(guó)際一流品牌，聯(lián)想、康佳、長(zhǎng)虹等國(guó)內(nèi)知名家電或 IT企業(yè)也在這一行業(yè)征戰(zhàn)多年，然而，從數(shù)量來(lái)講，更多的是名不見經(jīng)傳的三線手機(jī)品牌。所謂三線手機(jī)品牌， 是指規(guī)模較小、 以三四級(jí)城市、縣城、鄉(xiāng)鎮(zhèn)為主要目標(biāo)市場(chǎng)的國(guó)產(chǎn)手機(jī)品牌。三線手機(jī)品牌往往被誤認(rèn)為是山寨機(jī)， 其實(shí)兩者有本質(zhì)的不同。 前者有自己的品牌，具備合法的資質(zhì)，有完備的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售和售后體系，而山寨機(jī)是一些非法生產(chǎn)廠商采用國(guó)外走私進(jìn)來(lái)或者國(guó)內(nèi)的零部件組裝而成， 未取得入網(wǎng)許可證的手機(jī)。 這些手機(jī)一般采取冒用知名品牌商標(biāo)、用近似知名品牌的名稱或商標(biāo)、其他未注冊(cè)的商標(biāo)、無(wú)商標(biāo)的方式，并貼上假冒的入網(wǎng)許可證標(biāo)志進(jìn)行銷售。2手機(jī)牌照制度的取消，推動(dòng)了手機(jī)技術(shù)和行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈的不斷完善，出現(xiàn)了以MTK為代表的高度集成的手機(jī)芯片，使手機(jī)開發(fā)的難度大大降低，而德信、龍旗、希姆通等一大批手機(jī)解決方案提供商（DesignHouse）的快速壯大，使手機(jī)廠商能夠快速獲得全套解決方案，帶來(lái)了行業(yè)的飛速發(fā)展，也加劇了行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的白熱化。產(chǎn)品飛速更新?lián)Q代，制造成本降低，價(jià)格戰(zhàn)頻頻，銷售利潤(rùn)嚴(yán)重縮水，這給手機(jī)的銷售帶來(lái)了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。手機(jī)產(chǎn)品同質(zhì)化程度越來(lái)越嚴(yán)重，價(jià)格空間越來(lái)越小。在經(jīng)歷了廣告戰(zhàn)、促銷戰(zhàn)、價(jià)格戰(zhàn)之后，建立一個(gè)高效率的分銷渠道成為決定企業(yè)生死立足的關(guān)鍵因素。國(guó)內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益充分，市場(chǎng)趨于成熟,近兩年低價(jià)、超低價(jià)手機(jī)的結(jié)構(gòu)性增長(zhǎng)帶動(dòng)手機(jī)整體銷量大幅增長(zhǎng)。2009年我國(guó)的手機(jī)產(chǎn)量已達(dá)6億部，同比增長(zhǎng)超過(guò)7%；銷量達(dá)到1.68億部，增長(zhǎng)6.5%；銷額達(dá)到1750億元，增長(zhǎng)3.5%；手機(jī)保有量也超過(guò)7億②。2000年中國(guó)手機(jī)用戶增長(zhǎng)達(dá)到最高峰(97.2%),接下來(lái)的十年手機(jī)用戶增長(zhǎng)速度持續(xù)下滑,但市場(chǎng)仍呈兩位數(shù)增長(zhǎng)。據(jù)工業(yè)和信息化部預(yù)測(cè),2010年是3G全面商用的一年,各大運(yùn)營(yíng)商均投入大量資金用于營(yíng)銷和終端補(bǔ)貼,預(yù)計(jì)全年新增移動(dòng)電話用戶1億戶,加上用戶更新手機(jī),預(yù)計(jì)全年國(guó)內(nèi)市場(chǎng)需求超過(guò)2.5億部③。中國(guó)大量中、低端用戶潛在移動(dòng)通信消費(fèi)需求的客觀存在，以及運(yùn)營(yíng)商和手機(jī)廠商各種積極策略的影響，中國(guó)手機(jī)用戶仍保持較快的發(fā)展速度，預(yù)示中國(guó)手機(jī)市場(chǎng)新增用戶仍有較大的發(fā)展空間。經(jīng)過(guò)10年的快速發(fā)展，中國(guó)手機(jī)市場(chǎng)開始逐步走向成熟，同時(shí)帶來(lái)了企業(yè)層面的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。市場(chǎng)的成熟還可以從從制度與市場(chǎng)兩個(gè)層面得到證明:從制度層面來(lái)講，2005年初，在中國(guó)實(shí)施了6年之久的牌照制度終于為核準(zhǔn)制取代，市場(chǎng)由管制時(shí)代進(jìn)入了開放時(shí)代，任何希望從事手機(jī)生產(chǎn)和銷售的企業(yè)都有機(jī)會(huì)獲得核準(zhǔn)，百余家看好中國(guó)乃至全球手機(jī)市場(chǎng)的企業(yè)獲得了國(guó)家發(fā)改委的核準(zhǔn)，成為一股新的力量。從市場(chǎng)層面來(lái)講，伴隨著國(guó)產(chǎn)手機(jī)廠商的快速崛起，中國(guó)手機(jī)市場(chǎng)不僅成為了全球最大的生產(chǎn)基地，而且逐漸積聚了全球頂尖的研發(fā)中心和研發(fā)力量， 產(chǎn)業(yè)鏈配套從無(wú)到有，逐漸形成了以華南為代表的手機(jī)產(chǎn)業(yè)集聚地，同時(shí)產(chǎn)品線之豐富、 價(jià)格戰(zhàn)之激烈、升級(jí)換代之迅速， 在全球范圍內(nèi)都是絕無(wú)僅有。 可以說(shuō)，中國(guó)手機(jī)市場(chǎng)已成為了全球市場(chǎng)的前沿陣地，任何希冀在手機(jī)市場(chǎng)有所作為的廠商都繞不開這個(gè)充滿想象力的市場(chǎng)。渠道模式盡管根據(jù)營(yíng)銷理論可以推導(dǎo)出很多種渠道方式，但真正適合中國(guó)國(guó)情的并不多，實(shí)際上，很多渠道模式都大同小異，異曲同工。以下列出的是中國(guó)手機(jī)行業(yè)存在的各種渠道方式。國(guó)代模式國(guó)代模式在手機(jī)渠道發(fā)展的初期被廣泛使用，當(dāng)時(shí)國(guó)外手機(jī)廠商剛剛進(jìn)入中國(guó)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)少，產(chǎn)品利潤(rùn)高，國(guó)外手機(jī)制造商為了迅速擴(kuò)大市場(chǎng)份額，非常看重分銷渠道的層次和覆蓋面，并將這些因素作為考核銷售人員的關(guān)鍵指標(biāo)。國(guó)代模式渠道結(jié)構(gòu)如圖1。國(guó)代模式最大的特點(diǎn)是各個(gè)層面經(jīng)銷商定位明確，能將承擔(dān)的職能發(fā)展得淋漓盡致。例如定位為“國(guó)代”的經(jīng)銷商只需履行國(guó)代的職能，通過(guò)高端放貨將產(chǎn)品快速地流通到省代環(huán)節(jié)。通過(guò)層層傳遞，迅速將產(chǎn)品覆蓋全國(guó)。盡管這種模式環(huán)節(jié)很多，但可以做到環(huán)環(huán)相扣，各司其職，比較容易形成相對(duì)有效的壁壘。每個(gè)環(huán)節(jié)成員的管理幅度不大而且簡(jiǎn)單，例如制造商只需要管理國(guó)代層面，國(guó)代只需要管理省代。②奧維咨詢，“2009年中國(guó)手機(jī)市場(chǎng)回顧與2010年展望”③工業(yè)與信息化部，“2009年電子信息產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行公報(bào)”3圖1國(guó)代渠道模式結(jié)構(gòu)圖國(guó)代模式的最大的缺點(diǎn)就是環(huán)節(jié)太多。每個(gè)環(huán)節(jié)都是獨(dú)立的實(shí)體，都會(huì)提出一定利潤(rùn)要求，環(huán)節(jié)太多會(huì)導(dǎo)致渠道成本壓力增大。按照這種結(jié)構(gòu)，從制造商到消費(fèi)者需要經(jīng)過(guò)五層中間商，各個(gè)環(huán)節(jié)至少需要保證 5%以上的毛利，因此從制造商到消費(fèi)者需要留出 30%的利潤(rùn)空間。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不激烈的時(shí)候制造商能夠留出這么大的利潤(rùn)空間給渠道， 一旦市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)變得激烈，產(chǎn)品價(jià)格不斷下滑，產(chǎn)品利潤(rùn)被迫壓縮，壓縮后的利潤(rùn)空間很難養(yǎng)活眾多經(jīng)銷商，國(guó)代模式就就面臨著整合的威脅。制造商自建渠道模式制造商自建渠道模式包括分公司制和子公司制兩種。（如圖 2）圖2制造商自建渠道模式結(jié)構(gòu)圖4分公司制是企業(yè)使用最廣泛的渠道模式之一。 企業(yè)通過(guò)在當(dāng)?shù)卦O(shè)立的分公司， 實(shí)現(xiàn)和當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商、零售商的合作。分公司以一種業(yè)務(wù)延伸的方式，是總部在一線的執(zhí)行單位， 其最大的優(yōu)勢(shì)是執(zhí)行力強(qiáng)，總部對(duì)分公司具有很強(qiáng)的控制力。分公司一般都不對(duì)利潤(rùn)負(fù)責(zé)，可以為服從企業(yè)整體利益作局部犧牲，也能不折不扣的執(zhí)行困難任務(wù)。分公司制最大的缺點(diǎn)是很難調(diào)動(dòng)積極性。 分公司作為執(zhí)行機(jī)構(gòu)， 會(huì)為了完成任務(wù)而完成任務(wù)，不考慮挖掘最大潛能創(chuàng)造最大利潤(rùn)。 部分企業(yè)為了解決這個(gè)問(wèn)題， 曾嘗試“虛擬利潤(rùn)”等方案，但都未取得成功。相對(duì)沒(méi)有法律地位的分公司， 子公司具有法人資格， 可以獨(dú)立的承擔(dān)法律責(zé)任， 雖然母公司對(duì)子公司的一切重大事項(xiàng)擁有實(shí)際的決策權(quán)，但其運(yùn)作模式和分公司模式有很大的不同。制造商中波導(dǎo)，經(jīng)銷商中的中郵普泰是子公司模式的典型代表。2001年波導(dǎo)改制，將原來(lái)沒(méi)有獨(dú)立法人地位的各地銷售分公司改制為獨(dú)立的子公司，波導(dǎo)的銷售子公司相當(dāng)于波導(dǎo)的省代，它不僅是一個(gè)執(zhí)行機(jī)構(gòu)，更是一個(gè)自負(fù)盈虧的銷售實(shí)體。波導(dǎo)通過(guò)這種方式跨越了國(guó)代、省代兩個(gè)層級(jí)，各子公司的地區(qū)辦事處和最底層的縣代、零售店合作。波導(dǎo)迅速成為國(guó)產(chǎn)手機(jī)的“領(lǐng)頭羊”。制造商子公司渠道模式的抗風(fēng)險(xiǎn)能力較弱，由于制造商的子公司只能銷售自有產(chǎn)品，而不能代理其他品牌，成本無(wú)法分?jǐn)?，一旦自身產(chǎn)品出現(xiàn)問(wèn)題，也無(wú)法利用其他品牌的產(chǎn)品分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。直供模式直供模式近年來(lái)在市場(chǎng)中倍受追捧，這種模式是以零售商為對(duì)象，具體分為兩種方式：一種制造商對(duì)零售商的直供；一種是經(jīng)銷商對(duì)零售商的直供。直供模式渠道結(jié)構(gòu)如圖 3。制造商直供 經(jīng)銷商直供圖3直供渠道模式圖制造商對(duì)零售商的直供制造商對(duì)零售商直接供貨，中間不通過(guò)任何分銷環(huán)節(jié)，這種方式比較適合大型的全國(guó)連鎖零售商。零售市場(chǎng)的業(yè)態(tài)正在發(fā)生翻天覆地的變化，以國(guó)美、蘇寧、迪信通、 中域?yàn)榇淼娜珖?guó)連鎖成為市場(chǎng)的強(qiáng)者，它們擁有遍布全國(guó)的零售網(wǎng)絡(luò)， 在手機(jī)行業(yè)鏈條中越來(lái)越擁有話語(yǔ)權(quán)。這些“超級(jí)終端”要求從制造商處直接進(jìn)貨，中間不經(jīng)過(guò)任何環(huán)節(jié)，制造商或迫于壓力，或基于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)考慮，紛紛實(shí)施這種渠道模式，并取得了良好的效果。5市場(chǎng)人士普遍認(rèn)為， 制造商對(duì)零售商直接供貨的渠道模式并不適用于中小零售客戶， 一方面制造商并無(wú)能力實(shí)現(xiàn)對(duì)這些客戶的覆蓋和服務(wù)， 一方面中小零售客戶為制造商帶來(lái)的價(jià)值也不大。2．經(jīng)銷商對(duì)零售商的直供制造商直供零售商之后， 經(jīng)銷商業(yè)務(wù)范圍實(shí)際上被壓縮了， 因?yàn)檫@些零售商曾經(jīng)也是他們的重要客戶。為了求生存，建立核心競(jìng)爭(zhēng)力，經(jīng)銷商直供零售商成為新興渠道模式。 經(jīng)銷商直供零售商模式“大小通吃”，對(duì)零售商規(guī)模并無(wú)要求，適合中國(guó)任何市場(chǎng)。國(guó)代、省代是直供零售商的主力，相對(duì)省代僅有幾百家有價(jià)值零售客戶，國(guó)代所覆蓋的全國(guó)市場(chǎng)有幾萬(wàn)家零售店， 有合作價(jià)值的至少有一萬(wàn)家左右， 因此國(guó)代試圖實(shí)現(xiàn)全面直供難度頗高，能夠?qū)崿F(xiàn)直供零售商的國(guó)代屈指可數(shù)。物資平臺(tái)渠道模式 (FD)FD模式由諾基亞首創(chuàng)并成功在中國(guó)實(shí)施，由于諾基亞只對(duì)省級(jí)客戶實(shí)施 FD模式，為了方便理解，諾基亞將 FD模式通俗的翻譯為“省級(jí)直控經(jīng)銷商”。以下以諾基亞為例分析 FD模式。（如圖 4）圖4諾基亞FD模式圖FD是一個(gè)物流、資金流的平臺(tái)，不承擔(dān)其他經(jīng)銷商需要承擔(dān)的銷售、市場(chǎng)推廣等職能。這個(gè)創(chuàng)新的職能設(shè)置意味著 FD不需要自己直接開發(fā)客戶，也不需要履行對(duì)客戶壓貨等銷售職能，F(xiàn)D的客戶資源則由諾基亞負(fù)責(zé)尋找和開發(fā)。這樣的職能設(shè)置既保證了 FD能夠獲得穩(wěn)定的收入，同時(shí)諾基亞又將銷售和市場(chǎng)推廣兩大職能牢牢的控制在了自己的手中。諾基亞幫助 FD尋找和開拓的客戶有 WKA（WholesaleKeyAccount）和RKA(Retailer KeyAccount)兩種類型。WKA是帶有批發(fā)職能的重點(diǎn)零售商，它們往往是區(qū)域內(nèi)實(shí)力較強(qiáng)的零售商，也能幫助諾基亞完成部分零散區(qū)域零售商 （例如縣級(jí)零售商、銷量較小的零售商等等） 的覆蓋。這些零散區(qū)域零售商并非諾基亞銷售的主力，諾基亞對(duì)這些零售商基本不提供支持，但也不愿意放棄這塊市場(chǎng)，通過(guò)WKA實(shí)現(xiàn)覆蓋是一種現(xiàn)實(shí)可行的方案，同時(shí)也節(jié)省了諾基亞高昂的覆蓋成本。RKA客戶只零售不批發(fā)，他們往往是區(qū)域內(nèi)實(shí)力相對(duì) WKA較弱的零售商，沒(méi)有向下批發(fā)的能力，不履行批發(fā)分銷的職能。6諾基亞負(fù)責(zé)完成對(duì) WKA和RKA的銷售、市場(chǎng)推廣，但沒(méi)有直接銷售的權(quán)力，當(dāng)和 WKA、RKA的訂單談妥之后，諾基亞會(huì)要求 WKA、RKA直接向FD下單訂貨。FD完成諾基亞的資金、物流職能，和 WKA、RKA完成配送和錢貨交易過(guò)程。和其他分銷模式不同，諾基亞 FD模式不是簡(jiǎn)單的層層分銷關(guān)系，而是諾基亞、 FD、WKA/RKA三方協(xié)同關(guān)系。例如，從分銷層級(jí)上看諾基亞雖經(jīng)過(guò) FD才能將產(chǎn)品分銷給 WKA、RKA,但卻對(duì)WKA、RKA有很大的掌控權(quán)；而 FD對(duì)WKA、RKA掌控力度雖弱，卻要對(duì) WKA、RKA完成銷售和配送職能，三者形成三角協(xié)議關(guān)系。了解諾基亞、FD、WKA/RKA直接的關(guān)系，可以更清晰的揭示 FD的運(yùn)作本質(zhì)。我們先了解重點(diǎn)零售商的運(yùn)作模式，以最復(fù)雜的 WKA為例說(shuō)明。要想成為諾基亞的 WKA客戶，必須由諾基亞認(rèn)證授權(quán)， FD沒(méi)有任何權(quán)力認(rèn)證授權(quán) WKA客戶，這意味著 FD的銷售客戶只能由諾基亞來(lái)選擇。 零售商成為諾基亞的 WKA之后，它不僅要讓自營(yíng)零售店銷售諾基亞全系列機(jī)型，還要完成零散區(qū)域零售店的覆蓋工作。 一個(gè)區(qū)域有可能存在多個(gè) WKA，每個(gè)WKA分區(qū)域負(fù)責(zé)覆蓋，覆蓋的區(qū)域不重合。WKA模式也有致命的缺點(diǎn)，由于 WKA具有較大的特權(quán)，能輕易獲得各種優(yōu)勢(shì)資源，很容易引發(fā)價(jià)格戰(zhàn)和產(chǎn)生竄貨，這已經(jīng)成為諾基亞銷售體系的頑疾，歷時(shí)多年都沒(méi)有得到有效解決。FD作為諾基亞的資金平臺(tái)和物流平臺(tái)，相對(duì)國(guó)代、省代而言要輕松很多。首先 FD不需要做任何市場(chǎng)推廣工作， 市場(chǎng)工作都由諾基亞自己來(lái)完成； 其次不需要自己尋找客戶和完成覆蓋，WKA和RKA會(huì)主動(dòng)找上門來(lái)訂貨，這也就 FD對(duì)下游客戶沒(méi)有任何掌控能力，充其量只有建議權(quán)，不像國(guó)代、省代可以完全掌握自己的渠道。正是因?yàn)镕D的下游客戶都由諾基亞進(jìn)行開發(fā)、 維護(hù)和支持，這讓FD對(duì)諾基亞產(chǎn)生了較強(qiáng)的依賴感，再加上收益穩(wěn)定，因此諾基亞的 FD比較穩(wěn)定，雙方形成“共贏”的關(guān)系。諾基亞2004年試點(diǎn)FD并取得成功后，開始逐步推廣 FD模式，2005年8月完成全國(guó)的FD布局，2005年12月諾基亞市場(chǎng)份額已經(jīng)是昔日霸主 moto的兩倍以上，F(xiàn)D模式被業(yè)界稱為諾基亞的“火箭助推器”。很多企業(yè)都曾試水 FD分銷模式，例如迪比特等，但全部以失敗告終。從市場(chǎng)運(yùn)作和諾基亞成功，追隨者的失敗來(lái)分析，要想成功的運(yùn)作 FD模式，必須具備以下條件：1）品牌力強(qiáng)，零售商認(rèn)可度高。諾基亞的品牌號(hào)召力非常強(qiáng)大，以至于手機(jī)銷售零售商如果不銷售諾基亞的產(chǎn)品，就很難吸引足夠的消費(fèi)者進(jìn)店。這種強(qiáng)大的品牌號(hào)召力能夠吸引眾多有實(shí)力的零售商緊密團(tuán)結(jié)在諾基亞周圍，渴望被諾基亞認(rèn)證授權(quán)為 WKA、RKA。2）產(chǎn)品銷量大，能夠保證FD的利益。很顯然，F(xiàn)D只分銷諾基亞一家的產(chǎn)品，假設(shè)沒(méi)有足夠大的銷量支持，F(xiàn)D的經(jīng)營(yíng)成本很難被攤薄，也就體現(xiàn)不出FD的優(yōu)勢(shì)。3）產(chǎn)品自己“長(zhǎng)了腿會(huì)跑”。明星產(chǎn)品對(duì)實(shí)施FD非常重要，因?yàn)檫@意味著依靠市場(chǎng)推廣“拉動(dòng)”就能夠保障足夠的銷量，而不是依賴渠道的層層壓貨。由于 WKA、RKA和FD并非緊密的戰(zhàn)略合作關(guān)系，因此FD很難對(duì)WKA、RKA采取壓貨的行為，一款產(chǎn)品如果本身不具備明星相，通過(guò)FD模式分銷就是不明智的選擇。4）信息系統(tǒng)溝通順暢。由于FD模式的參與方不是兩方而是三方，因此信息溝通是否及時(shí)、順暢就成為重要的基礎(chǔ)條件，這不僅僅是需要諾基亞對(duì)自身的信息系統(tǒng)進(jìn)行特色化設(shè)計(jì)，還需要FD、WKA這些客戶養(yǎng)成良好的信息溝通習(xí)慣。從以上FD成功的條件因素可見，F(xiàn)D絕對(duì)不是一顆好吃的靈丹妙藥，任何制造商、經(jīng)銷商要想試水FD模式，都必須清楚的認(rèn)識(shí)到自身的實(shí)力和地位。運(yùn)營(yíng)商定制模式7由運(yùn)營(yíng)商直接向制造商訂制手機(jī)產(chǎn)品的模式簡(jiǎn)稱為運(yùn)營(yíng)商定制式。運(yùn)營(yíng)商渠道指區(qū)別于社會(huì)資源渠道，由系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)商經(jīng)營(yíng)的手機(jī)渠道。系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)商目前主要是指中國(guó)移動(dòng)、中國(guó)聯(lián)通、中國(guó)電信、中國(guó)網(wǎng)通，四家總部和分公司均有采購(gòu)分銷權(quán)，均能進(jìn)行捆綁策略，自主銷售④。據(jù)統(tǒng)計(jì)，目前GSM系統(tǒng)性渠道約占5%銷量，CDMA占20%銷量，系統(tǒng)性渠道目前還不是主流，但系統(tǒng)性渠道采取現(xiàn)款買斷模式，一方面運(yùn)營(yíng)商拿到了該款手機(jī)最優(yōu)惠的價(jià)格，增加了利潤(rùn)，另一方面對(duì)于廠家而言，不僅能迅速回款，而且省去了大量廣告支出和銷售、零售費(fèi)用，無(wú)須做渠道與終端，系統(tǒng)性渠道單次采購(gòu)量比較大，不會(huì)形成不良庫(kù)存，大大降低了運(yùn)作成本。同時(shí)，廠家能依托運(yùn)營(yíng)商的公信力迅速提高品牌價(jià)值，活動(dòng)效果也比較好，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品認(rèn)知和品牌認(rèn)知。隨著3G技術(shù)的廣泛應(yīng)用，系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)商與制造商定制手機(jī)產(chǎn)品的空間越來(lái)越大。隨著手機(jī)娛樂(lè)化和智能化趨勢(shì)的順序發(fā)展，除了簡(jiǎn)單的話費(fèi)捆綁外，運(yùn)營(yíng)商會(huì)在手機(jī)應(yīng)用提出越來(lái)越多的具體要求，那些通信和IT企業(yè)出身的手機(jī)廠商，將占據(jù)越來(lái)越大的優(yōu)勢(shì)。該種模式弊端是：通常情況，若某機(jī)型做了系統(tǒng)性渠道后，運(yùn)營(yíng)商捆綁銷售之后的價(jià)格差異過(guò)大，使得此機(jī)型在社會(huì)性渠道上銷量會(huì)偏弱。銷售渠道渠道目標(biāo)和結(jié)構(gòu)為了與“兩低一高”的產(chǎn)品策略和農(nóng)村包圍城市的市場(chǎng)戰(zhàn)略相適應(yīng)，天晴的渠道目標(biāo)主要包括了以下幾個(gè)方面：1）接近目標(biāo)市場(chǎng)終端：深入到農(nóng)村鄉(xiāng)鎮(zhèn)一級(jí)市場(chǎng)；2）渠道扁平：銷售層級(jí)盡量少；3）利益均沾：給予渠道伙伴足夠的利潤(rùn)空間；4）渠道控制：公司的銷售政策、市場(chǎng)政策能夠在渠道中得到很好貫徹；5）成本控制：嚴(yán)格控制營(yíng)銷費(fèi)用投放，錢都要花到刀刃上。根據(jù)這四個(gè)目標(biāo)，天晴選擇了省級(jí)區(qū)域獨(dú)家核心經(jīng)銷商的渠道模式，要解釋這一模式，需要先解釋什么是獨(dú)家分銷渠道。所謂獨(dú)家分銷渠道，是指在某一渠道層級(jí)上選用唯一的經(jīng)銷商的渠道類型，是一種典型的排他性的分銷模式。天晴的省級(jí)區(qū)域獨(dú)家核心經(jīng)銷商則是指每個(gè)省選擇且只選擇一個(gè)省級(jí)經(jīng)銷商，以買斷方式銷售公司全系列產(chǎn)品，公司不在區(qū)域中設(shè)置分公司或辦事處，只有派駐當(dāng)?shù)氐膮^(qū)域銷售經(jīng)理，主要職能是負(fù)責(zé)市場(chǎng)動(dòng)態(tài)信息的搜集、配合經(jīng)銷商開展當(dāng)?shù)毓ぷ?，分銷工作完全由經(jīng)銷商來(lái)完成，同時(shí)公司要求，省級(jí)經(jīng)銷商向下直供縣級(jí)市場(chǎng)。選擇這樣的結(jié)構(gòu)主要是因?yàn)?，綜合上述目標(biāo)和天晴自身的實(shí)力，這樣的結(jié)構(gòu)是目前能夠?qū)崿F(xiàn)的最扁平的結(jié)構(gòu)：1）TCL、波導(dǎo)自建銷售渠道帶來(lái)的巨大問(wèn)題，以及自建銷售渠道所需的時(shí)間成本，使天晴從一開始就放棄了自建渠道的打算；2）出于扁平渠道的要求，國(guó)代也被天晴所放棄，同時(shí)在把渠道往縱深方向發(fā)展的能力上，省級(jí)經(jīng)銷商也比國(guó)代更具實(shí)力；3）就天晴目前的渠道管理水平而言，很難對(duì)眾多的地級(jí)經(jīng)銷商進(jìn)行管理和支持，因此地級(jí)經(jīng)銷商也被放棄；④王曉燕，“TCL公司湖南市場(chǎng)手機(jī)產(chǎn)品營(yíng)銷渠道模式研究”，《湖南大學(xué)碩士學(xué)位論文》，2006年，第頁(yè)。84）獨(dú)家經(jīng)銷使經(jīng)銷商的利益更有所保障，也可以減輕渠道沖突的壓力，便于公司集中資源對(duì)經(jīng)銷商進(jìn)行支持和管理。最終天晴選擇了省級(jí)經(jīng)銷商的渠道模式，并不斷幫助省級(jí)經(jīng)銷商越過(guò)地級(jí)代理，努力實(shí)現(xiàn)對(duì)縣級(jí)市場(chǎng)的直供。目前天晴在全國(guó)共有 23個(gè)區(qū)域經(jīng)銷商，包括：黑龍江、吉林、遼寧、河北、陜西、甘肅、內(nèi)蒙古自治區(qū)、山西、安徽、浙江、江西、湖北、廣西、湖南、福建、云南、四川、貴州、重慶、廣東、山東、河南、江蘇，除去公司暫時(shí)放棄經(jīng)營(yíng)的新疆維吾爾自治區(qū)、寧夏回族自治區(qū)、西藏自治區(qū)、海南省四個(gè)省、自治區(qū)外，其他區(qū)域均已覆蓋。已經(jīng)控制的零售終端達(dá)到10489個(gè)，南方鄉(xiāng)鎮(zhèn)覆蓋率達(dá)到 50%，北方鄉(xiāng)鎮(zhèn)覆蓋率達(dá) 20%，縣城覆蓋率到 80%。渠道成員選擇在經(jīng)銷商選擇問(wèn)題上，天晴有兩條基本原則：（1）經(jīng)銷商只經(jīng)營(yíng)天晴一個(gè)品牌的產(chǎn)品，或者成立單獨(dú)的子公司專門運(yùn)營(yíng)天晴的產(chǎn)品，銷售人員、渠道、財(cái)務(wù)等方面均單獨(dú)管理，不允許與其他公司的產(chǎn)品混合經(jīng)營(yíng)；2）經(jīng)銷商必須認(rèn)可直供的思路，并制定逐步實(shí)現(xiàn)對(duì)縣級(jí)市場(chǎng)的直供的計(jì)劃和目標(biāo)，如不能按期實(shí)現(xiàn)目標(biāo)公司可據(jù)此終止合作。在接受以上原則的前提下，天晴還會(huì)對(duì)潛在的經(jīng)銷商規(guī)模、銷售網(wǎng)絡(luò)的深度、廣度、資金實(shí)力、信用狀況、與當(dāng)?shù)卣块T（工商、稅務(wù)等）及運(yùn)營(yíng)商的關(guān)系等方面進(jìn)行考察。渠道管理在渠道管理中，目前的方式較為簡(jiǎn)單， 對(duì)渠道成員的考核主要是銷售任務(wù)的完成率， 對(duì)于連續(xù)3月銷售任務(wù)完成率低于 60%的省級(jí)經(jīng)銷商將予以切換。由于渠道成員結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單， 渠道沖突主要表現(xiàn)為竄貨， 在這方面，天晴主要通過(guò)收取竄貨保證金的方式進(jìn)行管理，一旦發(fā)現(xiàn)竄貨情況，將對(duì)竄貨經(jīng)銷商進(jìn)行罰款，罰款直接從竄貨保證金中扣除。在渠道管理中，天晴的亮點(diǎn)在于幫助經(jīng)銷商提升管理水平上。由于目前各省級(jí)經(jīng)銷商規(guī)模普遍不大，經(jīng)營(yíng)管理水平不高，管理上較為粗放，也缺乏必要的規(guī)劃，因此天晴在渠道管理中花費(fèi)了大量的精力幫助經(jīng)銷商提升管理水平，具體措施包括：1）對(duì)每個(gè)區(qū)域派駐銷售經(jīng)理，其主要工作是幫助經(jīng)銷商優(yōu)化渠道、培訓(xùn)經(jīng)銷商業(yè)務(wù)員、指導(dǎo)經(jīng)銷商理解和執(zhí)行公司的銷售政策、市場(chǎng)推廣政策；2）定期召開經(jīng)銷商大會(huì)，并在會(huì)議議程中固定安排對(duì)經(jīng)銷商老板、銷售總監(jiān)進(jìn)行管理技能的培訓(xùn)，這樣的培訓(xùn)一般由公司高層實(shí)施，必要時(shí)還會(huì)聘請(qǐng)外部培訓(xùn)師進(jìn)行培訓(xùn)；3）組建專門的培訓(xùn)隊(duì)伍，常年在各個(gè)區(qū)域巡回進(jìn)行培訓(xùn)，培訓(xùn)對(duì)象為經(jīng)銷商的銷售和市場(chǎng)隊(duì)伍；4）定期開展售后培訓(xùn)班，幫助經(jīng)銷商售后管理人員提升技術(shù)和管理水平；5）將公司內(nèi)部職能部門的專業(yè)人員（如HR、財(cái)務(wù)、法律人員）變成經(jīng)銷商的管理