《人力資源管理》講義課件

《人力資源管理》講義

華南理工大學(xué)政治與公共管理學(xué)院方俊《人力資源管理》講義

華南理工大學(xué)政治與公共管理學(xué)院1THELECTUREofHumanResourceManagementTheschoolofpoliticsandpublicadministration,southchinauniversityoftechnologyFangJun

THELECTUREofHumanResource2第一章人力資源管理概述

Chapter1IntroductiontoHumanResourceManagement一、人力資源極端重要

1，人力資源是企業(yè)的首要資源：人力資源的存在和有效利用能夠充分激活其他物化資源，從而實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)?！捌髽I(yè)只有一項真正的資源：人”——PeterDrucker第一章人力資源管理概述

Chapter13

“你可以搬走我的機器，燒毀我的廠房，但只要留下我的員工，我就可以有再生的機會。”

——ThomasJ.Watson

2,人力資源是經(jīng)濟發(fā)展的主要力量：隨著科學(xué)技術(shù)的不斷發(fā)展，知識技能的不斷提高，人力資源對價值創(chuàng)造的貢獻力度越來越大，社會經(jīng)濟發(fā)展對人力資源的依賴程度也越來越大。美國經(jīng)濟學(xué)家P.M.Romer和R.E.Lucas的新經(jīng)濟增長理論認為，現(xiàn)代以及將來經(jīng)濟持續(xù)、快速、健康增長的主要動力和源泉已不再是物質(zhì)資源，而是知識、技術(shù)等人力資源?！澳憧梢园嶙呶业臋C器，燒毀我的廠房，但只要4

研究表明，實物資本的收益現(xiàn)在只是人力資本收益的1/4，科技進步對經(jīng)濟增長的貢獻率從20世紀(jì)初的5％～20％提高到90年代的70％～80％。研究表明，實物資本的收益現(xiàn)在只是人力資本收5二、人力資源及相關(guān)概念

1，資源:“某種可被以利用，提供需要或滿足需要的東西”。它是人類賴以生存的物質(zhì)基礎(chǔ)。從經(jīng)濟學(xué)角度看，包括兩類：一類是自然資源：森林、植被、礦藏、河流、灘涂等；一類是人力資源：人的知識和體力。法國經(jīng)濟學(xué)家薩伊（Say）認為，土地、勞動、資本是構(gòu)成資源的三要素。而經(jīng)濟學(xué)家熊彼特（Sehumpeter）認為，處上述三要素外，還應(yīng)加上企業(yè)家精神。也有人認為應(yīng)再加上信息和知識。二、人力資源及相關(guān)概念6

2，資源、資金與資本1）資金（money）：即貨幣、金錢2）資本（capital）：三種解釋掌握在資本家手中的生產(chǎn)資料和用來雇傭工人的貨幣；經(jīng)營工商業(yè)的本錢；牟取利益的憑借2，資源、資金與資本7

人力資本與人力資源比較

人力資源人力資本共同點不同點①產(chǎn)生基礎(chǔ)相同：人②研究對象相同：人的體力和腦力①研究視角不同②關(guān)注重點不同③計量形式不同關(guān)系比較投入產(chǎn)出成本收益關(guān)注貢獻程度關(guān)注回報多少存量概念存量和流量兼有人力資本與人力資源比較8

3、人力資源1）第一個使用“人力資源”的人：約翰.R.康芒斯（JohnR.Commons)曾先后于1919和1921年在其兩本著作《產(chǎn)業(yè)信譽》和《產(chǎn)業(yè)政府》中使用。2）20C60Y之后，西奧多.W.舒爾茨（TheodoreW.Schultz）提出人力資本理論，人力資源的概念更加深入人心。3）所謂人力資源，是指人所具有的對價值創(chuàng)造起重要作用的并且能夠被組織所利用的體力和智力的總和。3、人力資源9

4、人力資源的數(shù)量：1）企業(yè)：就是員工數(shù)量2）國家：現(xiàn)實人力資源數(shù)量＋潛在人力資源數(shù)量3）潛在人力資源數(shù)量可依據(jù)一個國家具有勞動能力的人口量加以計算4）我國現(xiàn)行的勞動年齡規(guī)定：男性16～60歲，女性16～55歲。小于該年齡段的為未成年人口，大于該年齡段的為老年人口。一般認為這兩類人口不具有勞動能力。4、人力資源的數(shù)量：10人口構(gòu)成示意圖②適齡就業(yè)人口①未成年就業(yè)人口⑥老年就業(yè)人口③失業(yè)人口④暫時不能參加社會勞動的人口⑤其他人口未成年人口勞動適齡人口老年人口16歲60歲人口構(gòu)成示意圖②適齡就業(yè)人口①未成11

5）影響人力資源數(shù)量的因素：人口總量＝人口基數(shù)×（出生率－死亡率）人口年齡結(jié)構(gòu)5、人力資源的質(zhì)量

勞動者素質(zhì)體能素質(zhì)先天體質(zhì)后天體質(zhì)智能素質(zhì)經(jīng)驗知識科技知識5）影響人力資源數(shù)量的因素：勞動者素質(zhì)體能素質(zhì)先天體質(zhì)12

6、人口資源、人力資源和人才資源

三者關(guān)系圖②人力資源③人口資源①人才資源1，①的本質(zhì)是人的腦力和體力；②和③的本質(zhì)是人2，③更多的是一種數(shù)量概念；①更多的是一種質(zhì)量概念；②是一種數(shù)量和質(zhì)量兼有的概念3，③數(shù)量最多，是②形成的數(shù)量基礎(chǔ)；而①又是②中質(zhì)量較高的部分6、人口資源、人力資源和人才資源三者關(guān)系圖②人力資源③人13三、人力資源的社會結(jié)構(gòu)

1，教育結(jié)構(gòu)按文化程度化分為：文盲、小學(xué)程度、初中程度、高中程度、中專程度、大學(xué)及大學(xué)以上程度一般而言，經(jīng)濟越發(fā)達，需要高教育水平的人力資源數(shù)量越多、比例越大防止“人才高消費”在我國，高等教育由“精英化”步入“大眾化”三、人力資源的社會結(jié)構(gòu)14

2，職業(yè)結(jié)構(gòu)我國古代四大職業(yè)階層：士、農(nóng)、工、商俗語：“三教九流”、“三百六十行，行行出狀元”現(xiàn)行職業(yè)八大類：

1）國家機關(guān)、黨群組織、企事業(yè)單位負責(zé)人2）專業(yè)技術(shù)人員3）辦事人員和有關(guān)人員4）商業(yè)、服務(wù)業(yè)人員5）農(nóng)、林、木、漁、水利業(yè)生產(chǎn)人員6）生產(chǎn)、運輸設(shè)備操作人員7）軍人8）不便分類的其他從業(yè)人員2，職業(yè)結(jié)構(gòu)15四、人力資源管理與人事管理

1，兩種誤解：1）等同論2）無關(guān)論2，一方面，人力資源管理是對人事管理的繼承；另一方面，人力資源管理是對人事管理的發(fā)展與創(chuàng)新，是一種全新視角下的人事管理。四、人力資源管理與人事管理16人力資源管理與人事管理之比較

比較項目人力資源管理人事管理管理視角視員工為第一資源視員工為負擔(dān)管理目的組織與員工利益的共同實現(xiàn)組織短期目標(biāo)的實現(xiàn)管理活動重視培訓(xùn)開發(fā)重使用、輕開發(fā)管理內(nèi)容豐富性、多樣性簡單的事務(wù)管理管理地位戰(zhàn)略層(決策層)執(zhí)行層(職能層)管理模式以人為中心（以人為本）以事為中心管理方式強調(diào)民主、參與命令式、控制式管理性質(zhì)戰(zhàn)略性、全局性戰(zhàn)術(shù)性、分散性人力資源管理與人事管理之比較比較項目人力資源管理人事17五、人力資源管理模式

Milkovich&Boudreau（米爾科維克與布德羅）提出四種模式：1，工業(yè)（或產(chǎn)業(yè)）模式(industrialmodel)：20c50y以前，以協(xié)調(diào)勞動關(guān)系為主2，投資模式(investmentmodel)：20c60－70y，管理重點從勞工關(guān)系轉(zhuǎn)到培訓(xùn)與開發(fā)方面3，參與模式(involvementmodel)：20c80－90y,管理更多采用民主、參與的方式4，高度靈活模式(high-flexmodel)：20c90y之后，管理方式靈活多變五、人力資源管理模式18六、人力資源管理的功能

吸納（基礎(chǔ)）維持（保障）激勵（核心）開發(fā)（手段）人力資源管理功能六、人力資源管理的功能吸納（基礎(chǔ)）維持激勵開發(fā)（手段）人力資19

在管理實踐過程中，上述四項基本功能通常被概括為“選、育、用、留”1，選——吸納；2，育——開發(fā)；3，用——激勵；4，留——維持。在管理實踐過程中，上述四項基本功能通常被20七、人力資源管理的作用：1、人力資源管理與企業(yè)績效

人力資源管理實踐員工滿意度員工的工作顧客滿意度顧客忠誠度企業(yè)績效人力資源管理的有效實施有助于實現(xiàn)和提升企業(yè)績效七、人力資源管理的作用：人力資源管理實踐員工滿意度員工的工作212、人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理實踐活動人力資源的準(zhǔn)備戰(zhàn)略意圖的傳遞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)1）人力資源的準(zhǔn)備的兩條途徑：一、外部招聘；二、內(nèi)部培養(yǎng)2）傳遞戰(zhàn)略意圖的兩條途徑：一、員工認同；二、績效考核與獎懲結(jié)合2、人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理實踐活動人力資源的22八、人力資源管理的基本原理：

1、投資增值原理——勞動者勞動能力的提高主要靠兩方面投資：營養(yǎng)保健投資（保證身體健康）與教育培訓(xùn)投資（掌握科學(xué)技術(shù)）2、互補合力原理——包括能力互補、專業(yè)知識互補、氣質(zhì)互補3、激勵強化原理：

物質(zhì)激勵需求動機行動強化過程精神八、人力資源管理的基本原理：物質(zhì)激勵需求動機行動強化過程23

4、個體差異原理——勞動者的能力因身體狀況、受教育程度、實踐經(jīng)驗的差異而各不相同，形成個體差異5、動態(tài)適應(yīng)原理——人力資源的供給與需求要通過不斷的調(diào)整才能求得相互適應(yīng)。包括三個層面的供求關(guān)系：1）宏觀上：一個國家在一定時期內(nèi)人力資源的總供給與總需求的關(guān)系；2）中觀上：一個部門或一個單位在一定時期內(nèi)人力資源的供求關(guān)系；3）微觀上：勞動者個人與工作崗位之間的適應(yīng)關(guān)系4、個體差異原理——勞動者的能力因身體狀況、受教育程度、24九、世界名企的人力資源觀：

1、諾基亞的“全球人才觀”“我們最犀利的武器是‘諾基亞文化’”——人力資源部主管穆克2、惠普公司的“文化留人觀”——信任與尊重惠普公司的核心價值觀：信任與尊重個人，追求卓越誠實與正直；團隊精神；鼓勵靈活性與創(chuàng)造性3、微軟公司的“股權(quán)激勵觀”——低薪高股九、世界名企的人力資源觀：25

4、愛立信的“能力管理觀”——網(wǎng)絡(luò)＋管理者5、IBM的“不歧視觀”——接受殘疾人“給所有人平等的機會”4、愛立信的“能力管理觀”——網(wǎng)絡(luò)＋管理者26十、我國人力資源管理存在的主要問題與人才策略

1、存在的問題：1）人才流失比水土流失更嚴(yán)重；2）人才浪費巨大3）入世對我國人才資源的負面影響2、人才策略1）轉(zhuǎn)變管理觀念2）優(yōu)化人才成長環(huán)境3）完善激勵機制：分配、獎勵、福利制度十、我國人力資源管理存在的主要問題與人才策略27第二章人力資源管理的產(chǎn)生與發(fā)展一、人力資源管理產(chǎn)生的基礎(chǔ)

1、工業(yè)革命的影響

工業(yè)革命的三大特征1）機械設(shè)備的發(fā)展2）人—機聯(lián)系日益密切3）大量雇傭工人的工廠的建立產(chǎn)生兩大現(xiàn)象1）生產(chǎn)專業(yè)化的提高2）工人生產(chǎn)能力的提高第二章人力資源管理的產(chǎn)生與發(fā)展一、人力資源管理產(chǎn)生的基礎(chǔ)工28

值得注意的是英國的空想社會主義者、改革家RobertOwen由于在改善對工人進行管理方面作出了有益的貢獻，他因此被稱為“人事管理的先驅(qū)”2、集體談判的出現(xiàn)1935年美國頒布《國家勞工關(guān)系法案》（俗稱《瓦格納法案》(WagnerAct)，工人權(quán)益得到有效維護，推動人事管理的發(fā)展。3、科學(xué)管理運動的推動:time-and-motionstudy對人的管理納入到企業(yè)日常化、規(guī)范化的議事日程中，以“事”為中心的人事管理。值得注意的是英國的空想社會主義者、改革家Ro29

4、行為科學(xué)的深入研究1）EltonMayo的“霍桑試驗”2）人作為一種影響生產(chǎn)效率的重要因素放到了相當(dāng)高的位置進行專門研究5、20世紀(jì)60－70年代的立法1）1866年的《民權(quán)法案》2）1963年的《公平報酬法案》3）1967年的《雇用中的年齡歧視法案》4）1986年的《移民改革與控制法案》5）1990年的《美國殘疾人法案》6）1991年頒布新修訂的《民權(quán)法案》自此，人力資源管理進入法制化、規(guī)范化時期4、行為科學(xué)的深入研究30二、人力資源管理的發(fā)展趨勢

1、管理重心——知識型員工1）兩個數(shù)字：20％：80％2）團隊化的工作方式3）多元化的價值分配體系2、管理目標(biāo)——員工的全面發(fā)展1）建立學(xué)習(xí)型組織2）提供人性化服務(wù)3、管理方法——個性化的歸同1）建立共同愿景2）構(gòu)建和諧的企業(yè)文化二、人力資源管理的發(fā)展趨勢314、管理形式——網(wǎng)絡(luò)化1）適應(yīng)經(jīng)濟全球化、資源信息化、組織虛擬化的發(fā)展2）消除管理的地理樊籬，實行網(wǎng)絡(luò)化管理4、管理形式——網(wǎng)絡(luò)化32第三章人力資源管理的理論基礎(chǔ)

一、人性假設(shè)理論

美國行為科學(xué)家埃德加．沙因（EdgerH.Schei)在其1965年出版的《組織心理學(xué)》一書中把對人性假設(shè)的研究成果分成四種1，經(jīng)濟人假設(shè)：麥格雷戈（DouglasM.Mcgregor)提出的X理論，認為：1）人由經(jīng)濟誘因引發(fā)工作動機，目的在于獲得最大經(jīng)濟利益2）人總是被動地在組織的操縱、控制之下從事工作3）人的感情是非理性的，組織必須設(shè)法控制人的感情第三章人力資源管理的理論基礎(chǔ)一、人性假設(shè)理論332，社會人假設(shè)：梅奧提出，認為：

1）人類工作的動機是社會需要；2）非正式組織有利于滿足人們的社會需要；3）人們對領(lǐng)導(dǎo)者最強烈的期望是能夠承認并滿足他們的社會需要

3，自我實現(xiàn)人假設(shè)：麥格雷戈的Y理論，馬斯洛的“需要層次理論”，阿吉里斯（ChrisArgyris)的“不成熟——成熟”理論1）人的需要有低級與高級之分；2，社會人假設(shè)：梅奧提出，認為：34

2）人們力求在工作中有所成就3）人們能夠自我激勵和自我控制4）個人自我實現(xiàn)的目標(biāo)和組織目標(biāo)是能夠達成一致的

4，復(fù)雜人假設(shè)：莫爾斯（JohnJ.Morse)和洛希（JayW.Lorsch)提出，認為：1）人們的工作動機不但非常復(fù)雜而且變動性很大；2）人的很多需要是在后天環(huán)境的影響下形成的2）人們力求在工作中有所成就35二、激勵理論

1，激勵的基本過程

需要動機行為新的需要動機——行為過程需要得到滿足二、激勵理論需要動機行為新的需要動機——行為過程需要得36激勵過程的七個階段：需要未滿足內(nèi)心不平衡能力尋找并選擇滿足需要的途徑導(dǎo)向目標(biāo)的行為和績效績效評價獎勵或懲戒重新評估需要需要得到滿足激勵的基本過程激勵過程的七個階段：需要未滿足能力尋找并選擇滿導(dǎo)向目標(biāo)的372，內(nèi)容型激勵理論：主要研究激勵的原因和起激勵作用的因素的具體內(nèi)容

1）需要層次理論：馬斯洛1943年在《人類激勵的一種理論》首次提出，1954年在《激勵與個性》中作進一步闡述

生理需要安全需要社交需要尊重需要自我實現(xiàn)的需要2，內(nèi)容型激勵理論：主要研究激勵的原因和起激勵作用的因382）ERG理論：美國心理學(xué)家克雷頓．阿爾德弗（ClaytonAlderfer)提出，認為人的需要有三種：生存需要（existence)、關(guān)系需要（relations)、成長需要（growth)。3）雙因素理論：美國行為科學(xué)家弗雷德里克．赫茨伯格（FrederickHerzberg)提出激勵因素——與工作本身或工作內(nèi)容有關(guān)：成就、責(zé)任、認可、晉升等保健因素——與工作環(huán)境或工作條件有關(guān)：監(jiān)督、薪金、地位、安全保障等2）ERG理論：美國心理學(xué)家克雷頓．阿爾德弗（Cl39

4）成就激勵理論：美國心理學(xué)家戴維．麥克利蘭（DavidMclleland)提出。對企業(yè)家等高級人才的激勵進行研究，認為他們在生理需要得到滿足的前提下，主要的需要表現(xiàn)為權(quán)力需要、歸屬需要和成就需要。A.權(quán)力需要：對他人施加影響和控制他人的欲望；B.歸屬需要：與別人建立良好關(guān)系，尋求他人接納和友誼的需要；C.成就需要：人們實現(xiàn)具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)和追求事業(yè)成功的需要。成就需要強烈的人往往具有內(nèi)在的工作動機，這種人對于企業(yè)、組織和國家有著重要的作用，一個組織這樣的人越多，它的發(fā)展就越快，獲利就越多。4）成就激勵理論：美國心理學(xué)家戴維．麥克利蘭（Davi403，過程型激勵理論

1）期望理論：美國心理學(xué)家弗魯姆（V.H.Vroom)于1964年在其《工作與激勵》一書中提出：M=V×EM，即motivation，激勵；V，即value，效價；E，即expectance，期望值。3，過程型激勵理論41

2）公平理論：美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯（J.S.Adams）提出，研究在社會比較中個人所做的貢獻與所得報酬之間如何平衡：

（O/I）A（O/I）B

其中，O為outcome,報酬；I為input,投入。公平感：（O/I）A＝（O/I）B

不公平感：（O/I）A

＞（O/I）B（O/I）A＜（O/I）B3）強化理論：美國哈佛大學(xué)心理學(xué)教授斯金納(B.F.Skinner)在其《有機體的行為》一書中提出，分為正強化和負強化兩種。

2）公平理論：美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯（J.S.Adams424，綜合型激勵理論1）勒溫（Lewen)的激勵理論，也叫動力場理論，用函數(shù)關(guān)系表示：B＝f（P×E）其中，B為behavior,個人行為；

f為函數(shù)關(guān)系；P為personal，個人內(nèi)部激勵；E為environment,環(huán)境的刺激4，綜合型激勵理論43第四章人力資源管理主體

一、管理者角色1,管理者（manager)：管理活動和管理職能的承擔(dān)者。“如果一個企業(yè)運轉(zhuǎn)不動了，我們當(dāng)然是去找一個新的總經(jīng)理，而不是另雇一批工人”?！说茫卖斂说谒恼氯肆Y源管理主體一、管理者角色442，管理者的層次普通員工基層管理者中層管理者高層管理者2，管理者的層次普通員工基層管理者中層管理者高層管理者453，管理者的角色1）角色（role）：指與人的某種社會地位相一致的權(quán)利、義務(wù)規(guī)范和行為模式。2）赫茨伯格認為，管理者扮演10種不同卻高度相關(guān)的角色，這要體現(xiàn)在三個方面：

人際關(guān)系角色掛名首腦領(lǐng)導(dǎo)者聯(lián)絡(luò)者信息傳遞角色監(jiān)聽者傳播者發(fā)言人3，管理者的角色人際關(guān)系掛名首腦領(lǐng)導(dǎo)者聯(lián)絡(luò)者信息傳遞監(jiān)46第三種角色決策制定者角色企業(yè)家混亂駕馭者資源分配者談判者第三種角色決策制定者角色企業(yè)家混亂駕馭者資源分配47

3，管理者技能：羅伯特．卡茨（RobertL.Katz)在《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表《能干的管理者應(yīng)具有的技能》一文，指出管理者需要具備三種技能：

技術(shù)技能（technicalskills）：運用一定的專業(yè)知識技能完成任務(wù)；人際技能（humanskills）：與人打交道的能力,有效交往和溝通的能力；概念技能（conceptualskills）：認識事物、現(xiàn)象的本質(zhì)及其相互關(guān)系的能力、決策能力。3，管理者技能：羅伯特．卡茨（RobertL.Ka48管理者層次與所需技能之間的關(guān)系

高層管理者中層管理者基層管理者概念技能人際技能技術(shù)技能管理層次所需技能管理者層次與所需技能之間的關(guān)系高層管理者中層管49

卡茨認為，把領(lǐng)導(dǎo)者分為低、中、高三個層次，其三種技能結(jié)構(gòu)比依次為：低階層——47：35：18中階層——27：42：31高階層——18：35：47卡茨認為，把領(lǐng)導(dǎo)者分為低、中、高三個層次，其三種技能結(jié)50二、人力資源管理者和部門的角色

對于這一研究，美國密歇根大學(xué)的DaveUlrichprofessor的觀點最具有代表性，他使用四象限方法將人力資源管理者和部門應(yīng)扮演的角色分為四種：未來/戰(zhàn)略日常/操作過程人員戰(zhàn)略伙伴管理專家變革推動者員工激勵者二、人力資源管理者和部門的角色未來/戰(zhàn)略日常/操作過程人511，戰(zhàn)略伙伴——參與企業(yè)戰(zhàn)略制定；2，管理專家——承擔(dān)職能管理活動，招聘錄用、培訓(xùn)開發(fā)、績效管理等；3，員工激勵——構(gòu)筑員工與企業(yè)之間的心里契約，激發(fā)員工的獻身精神；4，變革推動——推動組織各項變革措施的實施，成為變革的助推器。1，戰(zhàn)略伙伴——參與企業(yè)戰(zhàn)略制定；52三、人力資源管理者應(yīng)有的素質(zhì)

內(nèi)容含義素質(zhì)動機主動工作的愿望dedication;credibility;achier;growthorientation價值觀與道德工作中遵循的原則與行為標(biāo)準(zhǔn)People;conscience;responsibility;ethics活力行為影響力Command;courage執(zhí)行與實施區(qū)分事情輕重緩急并貫徹執(zhí)行的能力Ideation;focus;discipline關(guān)系協(xié)調(diào)人際關(guān)系的能力Developer;team;arranger三、人力資源管理者應(yīng)有的素質(zhì)內(nèi)容含義素質(zhì)動機主動工作的53

以上是1993年兩位管理專家Buckingham和Elliot公布他們用5年時間所做的一項研究成果。

我們將人力資源管理者應(yīng)有的素質(zhì)分為四類：1，專業(yè)知識：具備設(shè)計和制定人力資源管理制度、方案和政策的能力；2，業(yè)務(wù)知識：了解本企業(yè)所從事的行業(yè)，熟悉本企業(yè)業(yè)務(wù)；3，實施能力：具備推行和實施人力資源管理制度及方案的能力；4，思想素質(zhì)：具備一定的思想道德素質(zhì)。以上是1993年兩位管理專家Buckingham和El54四，人力資源管理部門的組織結(jié)構(gòu)

分三種情況：1，就小企業(yè)而言：不設(shè)獨立的人力資源管理部門，放在某一行政管理部門之內(nèi)。

后勤主管綜合管理部行政主管人力資源主管招聘助理薪酬主管四，人力資源管理部門的組織結(jié)構(gòu)后勤主管綜合管理部行政主55

2，就大中型企業(yè)而言，一般獨立設(shè)置人力資源管理部門。副總經(jīng)理財務(wù)部人力資源部行政部招聘主管薪酬主管考核主管培訓(xùn)主管2，就大中型企業(yè)而言，一般獨立設(shè)置人力資源管理部門。563，新型人力資源管理部門的組織構(gòu)造：流程再造思想、計算機和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展。

人力資源部服務(wù)中心業(yè)務(wù)中心專家中心完成日常事務(wù)性工作完成各種職能性活動研發(fā)中心，出臺政策制度3，新型人力資源管理部門的組織構(gòu)造：流程再造思想、計算57第五章工作分析一、什么是工作分析

1，工作分析（jobanalysis）:又稱崗位分析、職位分析。它是指全面了解、獲取與工作相關(guān)的詳細信息的過程。具體來說，是對組織中某個特定工作內(nèi)容和工作規(guī)范的描述和研究過程，即制定工作說明書和工作規(guī)范的系統(tǒng)過程。它是人力資源管理中一項非常重要的常規(guī)性工作，是整個人力資源管理系統(tǒng)的“基石”。第五章工作分析一、什么是工作分析58

2，工作分析涵蓋的信息內(nèi)容：6W+1Hwho,誰來完成工作？what,工作內(nèi)容是什么？when,工作的時間安排如何？where,工作在哪里進行？why,為什么要做這些事情？forwhom,工作的服務(wù)對象是誰？how,工作怎樣做？2，工作分析涵蓋的信息內(nèi)容：6W+1H59二、工作分析的必要性

1，設(shè)置工作崗位的需要；2，招聘選拔員工的需要。招聘選拔員工需要明確兩個方面的信息，一是擬招聘崗位的基本信息，如崗位的名稱、職責(zé)、任務(wù)、待遇等；二是對應(yīng)聘人員的基本條件，如學(xué)歷、專業(yè)、經(jīng)驗、知識、技能、年齡等要求。這樣，人力資源管理者在招募和甄選時就有了明確的目標(biāo)和內(nèi)容，避免了盲目性。3，建立考核體系的需要。以此作為對員工聘任、解聘、報酬、獎懲、單位的人力資源管理體系建設(shè)。4，設(shè)計薪酬體系的需要；5，制定培訓(xùn)計劃的需要；6，職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的需要。二、工作分析的必要性60三、工作分析主要做什么

１．工作崗位分析。主要分析崗位的名稱是否準(zhǔn)確、標(biāo)準(zhǔn)，能否通俗地反映工作的性質(zhì)和內(nèi)容；崗位設(shè)置是否合理，體現(xiàn)精簡、效能的原則。２．工作任務(wù)分析。明確規(guī)定工作行為，如工作中心任務(wù)、工作內(nèi)容、工作獨立性和多樣化程度、完成工作的方法和步驟、使用的設(shè)備和材料等。３．工作責(zé)任分析。通過對工作相對重要性的了解來分配相應(yīng)權(quán)限，保證責(zé)任和權(quán)力對應(yīng)。一般盡可能用定量的方式確定責(zé)任和權(quán)力，如財務(wù)審批的權(quán)限和金額數(shù)、準(zhǔn)假天數(shù)的權(quán)限等。４．工作關(guān)系分析。了解工作的各種關(guān)系，包括內(nèi)部部門間和員工間的協(xié)作關(guān)系及與外部的合作關(guān)系。

三、工作分析主要做什么61

５．工作目標(biāo)分析。明確工作所要達到的目標(biāo)概要，包括完成工作的數(shù)量、質(zhì)量、效率，以及取得的成果、效益等，旨在為績效考核和獎懲提供依據(jù)。６．員工條件分析。是指對崗位的工作人員必備條件的分析，旨在確認工作執(zhí)行人員履行崗位職責(zé)時應(yīng)具備的最低資格條件，通常包括任職者基本特征（包括年齡、性別、學(xué)歷、專業(yè)、性格等）、工作經(jīng)驗、工作技能、任職前需要的培訓(xùn)以及可能的特殊要求（如戶籍要求）等內(nèi)容。５．工作目標(biāo)分析。明確工作所要達到的目標(biāo)概要，包括完成62四、相關(guān)概念

1，職位（position）：又稱崗位，由一個人完成的一項或多項相關(guān)職責(zé)組成的集合。一人對應(yīng)一個職位；2，職務(wù)（headship）：職責(zé)與任務(wù)的組合。一個職務(wù)并非對應(yīng)一個職位，如副局長就可能有多個職位；3，工作（job）：一個或一組職責(zé)類似的職位所形成的集合。如在企業(yè)中，產(chǎn)品銷售是一項工作，由銷售經(jīng)理、銷售員等多個職位組成；4，職業(yè)生涯（careerofprofession）：一個人一生所經(jīng)歷的職位、工作和職業(yè)選擇過程。四、相關(guān)概念63五、工作分析步驟

準(zhǔn)備階段調(diào)查階段分析階段完成階段

1，準(zhǔn)備階段：完成下述任務(wù)1）確定工作分析的目的和用途；2）成立工作分析小組；3）對工作分析人員進行培訓(xùn)五、工作分析步驟準(zhǔn)備階段調(diào)查階段分析階段完成階段1，64

2，調(diào)查階段：1)制定時間計劃進度表2)搜集工作的背景資料：公司的組織結(jié)構(gòu)圖、工作流程圖、國家的職位分類標(biāo)準(zhǔn)等3)搜集職位的相關(guān)信息，包括：3．1工作活動：工作流程、個人在工作中的權(quán)力和責(zé)任等3．2工作中人的活動：人的身體行為、溝通，工作對人的要求等3．3工作所使用的工具：電話、對講機、計算機、儀器、車床等3．4與工作有關(guān)的有形和無形因素：材料、產(chǎn)品、必備的知識、提供的服務(wù)等3．5工作績效信息：所耗時間、所需投入、工作誤差等3．6工作背景條件：時間、地點、物理條件（有無噪音、氣溫高低、光照強度等）3．7工作對人的要求：個性與興趣、教育水平、工作經(jīng)驗等2，調(diào)查階段：65

3，分析階段1)整理資料2)審查資料3)分析資料：要遵循三個原則3．1對工作活動進行分析而不是羅列；3．2針對的是職位而不是人3．3分析要以當(dāng)前的工作為依據(jù)4，完成階段1)編寫工作說明書2)總結(jié)整個工作分析過程3)將結(jié)果運用到人力資源管理中去需要強調(diào)的是，作為人力資源管理的一項職能活動，工作分析是一項連續(xù)不斷的動態(tài)過程，不能有一勞永逸的思想。3，分析階段66六、工作說明書的編寫

1，編寫工作說明書，要按一定的格式進行。工作說明書范例職位名稱：職位編碼：職位概要：所在部門：編制日期：職位職責(zé)1.(職責(zé)一）1.11.22.（職責(zé)二）2.12.2六、工作說明書的編寫職位名稱：職位編碼：職位概要：所在部門：67關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）任職資格項目必備要求期望要求學(xué)歷及專業(yè)要求所需資格證書工作經(jīng)驗知識要求技能要求能力要求個性要求關(guān)鍵績效指標(biāo)（68主要關(guān)系關(guān)系性質(zhì)關(guān)系對象直接上級直接下級內(nèi)部溝通外部溝通職位環(huán)境和條件工作場所工作設(shè)備工作條件工作時間

69

2，工作分析中常用的動詞舉例對象或主體動詞計劃、制度編制、制定、擬定、起草、審定、審查、轉(zhuǎn)呈、轉(zhuǎn)交、提交、呈報、存檔、提出意見信息、資料調(diào)查、收集、整理、分析、歸納、總結(jié)、提供、匯報、通知、發(fā)布、維護管理思考行為研究、分析、評估、發(fā)展、建議、參與、推薦、計劃直接行動組織、實行、執(zhí)行、指導(dǎo)、控制、采用、參加上級行動主持、組織、指導(dǎo)、指示、監(jiān)督、控制、牽頭、審批、審定、批準(zhǔn)下級行動核對、搜集、獲得、提交、制作其他維持、建立、開發(fā)、準(zhǔn)備、處理、預(yù)防、保證2，工作分析中常用的動詞舉例對象或主體70七、工作分析方法

1，觀察法：最為簡單的一種方法，但通常只使用于體力勞動者，如裝配線工人、保安人員等，不使用腦力勞動者，如教師、律師、科研人員等；2，訪談法：適用于工作分析人員不可能親身去做，如飛行員的工作、外科手術(shù)醫(yī)生工作等。有個別訪談與集體訪談兩種形式。3，問卷調(diào)查法：分析人員不與工作者直接見面。七、工作分析方法714，工作日志法

工作日志填寫示例

日期6月6日工作開始時間9：00結(jié)束時間17：30序號工作活動名稱活動內(nèi)容結(jié)果時間消耗備注1復(fù)印文件40頁5分鐘存檔2起草公文代理委托書1200字1小時上報3參加會議上級布置任務(wù)1次30分鐘參與4請示貸款數(shù)額1次20分鐘報批………………18錄入數(shù)據(jù)經(jīng)營數(shù)據(jù)200條45分鐘承辦4，工作日志法日期6月6日工作開始時間9：00結(jié)束時72第六章人力資源規(guī)劃

一、什么是人力資源規(guī)劃

1，人力資源規(guī)劃（humanresourceplanning）,是指在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營規(guī)劃的指導(dǎo)下進行人員供需平衡計劃，以滿足企業(yè)在不同發(fā)展時期對相關(guān)人員的需求，為企業(yè)的發(fā)展提供符合質(zhì)量和數(shù)量要求的人力資源保證。簡而言之，就是對企業(yè)在某個時期內(nèi)的人員供給和有效需求進行預(yù)測，并根據(jù)預(yù)測結(jié)果采取相應(yīng)措施來平衡人力資源的供需狀況。第六章人力資源規(guī)劃一、什么是人力資源規(guī)劃73

2，把握三個要點：1）人力資源規(guī)劃要遵循企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營規(guī)劃思想；2）人力資源規(guī)劃包括兩部分活動：人員供求預(yù)測；采取相應(yīng)措施來平衡供求狀況；3）人力資源供求要有質(zhì)量和數(shù)量保證，最重要的是保證質(zhì)量（結(jié)構(gòu)上匹配）。3，人力資源規(guī)劃的內(nèi)容1）人力資源總體規(guī)劃2）人力資源業(yè)務(wù)規(guī)劃：總規(guī)劃的具體化2，把握三個要點：74規(guī)劃名稱目標(biāo)政策預(yù)算人員補充類型數(shù)量層次對人員素質(zhì)結(jié)構(gòu)的改善人員的資格標(biāo)準(zhǔn)、來源范圍、起點待遇招聘選拔費用人員配置部門編制、結(jié)構(gòu)優(yōu)化、職位匹配、職位輪換任職條件、職位輪換的范圍與時間按使用規(guī)模、類別和人員狀況定薪給酬人員接替和提升后備人員數(shù)量保持、人員結(jié)構(gòu)優(yōu)化選拔標(biāo)準(zhǔn)、提升比例、未提升人員的安置職位變遷引起工資變化培訓(xùn)開發(fā)提高工作效率培訓(xùn)安排、時間與效果的保證培訓(xùn)開發(fā)的總成本工資激勵鼓勵士氣，改善績效工資政策、激勵政策增加額度員工關(guān)系降低離職率民主管理、加強溝通調(diào)節(jié)費用退休解聘降低成本退休政策、解聘程序安置費用規(guī)劃名稱目標(biāo)753，人力資源規(guī)劃與其他管理職能的關(guān)系薪酬管理績效考核需求預(yù)測供給預(yù)測供給＜需求供給＝需求供給＞需求員工招聘員工配置培訓(xùn)開發(fā)解聘辭退員工配置3，人力資源規(guī)劃與其他管理職能的關(guān)系薪酬管理績效考核需76二、人力資源規(guī)劃的程序

需求分析制定并實施供需平衡計劃組織內(nèi)部環(huán)境組織外部環(huán)境現(xiàn)有人力資源職位分析需求預(yù)測供給分析內(nèi)部供給人員分析內(nèi)部供給預(yù)測外部供給外部供給預(yù)測需求的數(shù)量與質(zhì)量供給的數(shù)量與質(zhì)量比較評估人力資源規(guī)劃二、人力資源規(guī)劃的程序需求分析制定并實施供需平衡計劃組織77三、人力資源的需求預(yù)測

1，人力資源需求分析：考慮以下因素1）組織發(fā)展戰(zhàn)略與經(jīng)營規(guī)劃；2）產(chǎn)品與服務(wù)的需求；3）職位的工作量；4）生產(chǎn)效率的變化2，預(yù)測的方法：1）德爾菲（Delphi）法：專家預(yù)測法；2）趨勢外推法：找出事物的發(fā)展變化規(guī)律；3）時間序列法：事物的發(fā)展變化與時間有關(guān)；4）回歸分析法：數(shù)學(xué)分析方法三、人力資源的需求預(yù)測78四、人力資源的供給預(yù)測

1，人力資源供給分析：需求預(yù)測是以“事”為中心而展開，供給預(yù)測是以“人”為中心來進行。包括：1.1外部供給的分析：人力資源的外部供給不能被企業(yè)所直接掌握和控制，因此，外部供給的分析主要是對影響供給的因素進行判斷，主要有外部勞動力市場狀況、人們的就業(yè)意識、企業(yè)的吸引力等等；1.2內(nèi)部供給的分析：主要進行內(nèi)部人員流動的分析，主要是人員的流進和流出。四、人力資源的供給預(yù)測79

2，人力資源供給預(yù)測的方法

2.1人員替換：對企業(yè)現(xiàn)有人員的狀況做出評價，然后對他們的流動可能性作出判斷，以此來預(yù)測企業(yè)潛在的內(nèi)部供給，這樣當(dāng)某一個職位出現(xiàn)空缺時，就可以及時進行補充。甲（X）A/0.3B/1丙（Z）D/0X/1乙（Y）C/0.5X/0丁（M）E/0Y/2戊（N）2，人力資源供給預(yù)測的方法甲A/0.3B/1丙D/0X802.2人力資源“水池”模型

未來的供給量＝現(xiàn)有人員數(shù)量＋流入人員數(shù)量－流出人員數(shù)量

流入8人現(xiàn)有員工30人未來的內(nèi)部供給量為25人流出13人2.2人力資源“水池”模型流入8人現(xiàn)有員工30人未來的81

調(diào)入6人流出10人現(xiàn)有30人未來供給為人調(diào)入8人流出5人現(xiàn)有40人未來供給為人調(diào)入7人流出12人現(xiàn)有50人未來供給為人晉升5人降職3人晉升8人降職4人內(nèi)部供給總量為？人調(diào)入6人流出10人現(xiàn)有30人未來供給為人調(diào)入8人流出582五、人力資源供需的平衡

1，供需總量平衡，結(jié)構(gòu)不匹配。解決措施：1.1人員內(nèi)部職位重新配置；1.2對人員進行針對性專門培訓(xùn)；1.3人員置換，釋放不需要人員，補充所需人員2，供給＞需求2.1組織（企業(yè)）擴大經(jīng)營規(guī)模，或開拓新的經(jīng)濟增長點；2.2永久性裁員或辭退職工2.3鼓勵職工提前退休2.4縮短員工工作時間或降低員工工資五、人力資源供需的平衡83

3，供給＜需求

3.1外部雇用人員，包括返聘退休人員（最直接）3.2提高現(xiàn)在崗員工工作效率；3.3延長工作時間；3.4降低員工離職率；3.5將部分業(yè)務(wù)外包3，供給＜需求84第七章招聘錄用

一、人們的習(xí)慣思維，認為招聘錄用是一項活動，其實不然，它由招聘和錄用兩個環(huán)節(jié)構(gòu)成。二、招聘活動：6R1，righttime（恰當(dāng)?shù)臅r間）2，rightsource（恰當(dāng)?shù)膩碓矗?，rightcost（恰當(dāng)?shù)某杀荆?，rightpeople（恰當(dāng)?shù)娜诉x）5，rightarea（恰當(dāng)?shù)姆秶?，rightinformation（恰當(dāng)?shù)男畔ⅲ┑谄哒抡衅镐浻靡弧⑷藗兊牧?xí)慣思維，認為招聘錄用是一項活85三、招聘工作的意義

1，決定組織能否招到一流的人力資源

輸入系統(tǒng)輸出系統(tǒng)人力資源：轉(zhuǎn)換器

2，影響著人員的流動3，影響著人力資源管理的費用在美國，招聘成本＝員工年薪的1/34,本身就是組織對外宣傳的一條有效途徑三、招聘工作的意義輸入系統(tǒng)輸出系統(tǒng)人力資源：轉(zhuǎn)換器86四、影響招聘活動的因素

1，外部因素1.1國家的法律法規(guī)；1.2勞動力市場供求狀況；1.3競爭對手（能否取得比較優(yōu)勢）2，內(nèi)部因素2.1組織形象（知曉度、美譽度）2.2招聘預(yù)算2.3招聘政策四、影響招聘活動的因素87

知曉度美譽度0高＋高＋高－高－AB組織形象象限分析知曉度美譽度0高＋高＋高－高－AB組織形象象限分析88五、世界知名企業(yè)特殊招聘法則

1，美電報電話公司——整理文件筐★

美電報電話公司在招聘過程中，先給應(yīng)聘者一個文件筐，要求應(yīng)聘者將所有雜亂無章的文件存放于文件筐中，規(guī)定在10分鐘內(nèi)完成。一般情況下不可能完成，公司只是借此觀察員工是否具有應(yīng)變處理能力，是否分得清輕重緩急，以及在辦理具體事務(wù)時是否條理分明，那些臨危不亂、作風(fēng)干練者自然能獲高分。五、世界知名企業(yè)特殊招聘法則89

2，統(tǒng)一公司——先去掃廁所

統(tǒng)一公司要求員工有吃苦精神以及腳踏實地的作風(fēng)，凡來公司應(yīng)聘者，公司都會先給你一個拖把叫你去掃廁所，不接受此項工作或只把廁所表面洗干凈者均不予錄用。他們認為一切利潤都是從艱苦勞動中得來的，不敬業(yè)，就是隱藏在公司內(nèi)部的“敵人”。

3，松下電器——70分以上我不要

到松下應(yīng)聘，該公司都要求應(yīng)聘者據(jù)實給自己打分，那些給自己打70分以上者公司一般不予錄用，該公司認為自認為優(yōu)秀的人員，或者眼高手低，不服管教，或者跳槽率高。因為公司要的是“適當(dāng)”的人才，70分就已足夠。

2，統(tǒng)一公司——先去掃廁所

統(tǒng)一公90

4，通用電器——木板過河游戲

公司將應(yīng)聘者分為兩組，開展“木板過河”游戲比賽，內(nèi)容為每組有一個“病人”需要送到“河”對岸，要求用手中的木板搭成“橋”將“病人”送到“河”對岸，誰先送到“河”對岸則錄用誰。實際上“橋”的長度不可能達到“河”對岸，公司設(shè)計此考題的目的就是觀察此兩組應(yīng)聘者是否有團隊意識，因為只有當(dāng)兩組木板合并起來才能過“河”，如果兩組應(yīng)聘者都只想著自己過“河”，則沒有達到公司所應(yīng)具備的人才要求，都將不予錄用。

4，通用電器——木板過河游戲

公司將應(yīng)91

5，摩托羅拉——拒答隱私方錄用

摩托羅拉公司會故意問你幾個難堪的問題，如結(jié)婚否？啥時要小孩？男朋友標(biāo)準(zhǔn)？你樂意性開放嗎？以問題為個人隱私為由拒答者，公司持贊賞態(tài)度，他們認為這些應(yīng)聘者不會因個人的眼前利益而屈服壓力。有個性，有尊嚴(yán)，表現(xiàn)在工作上就會少受誘惑，堅持原則，始終以公司利益為先。

6，IBM——沒有缺點請離開

IBM公司充分尊重員工個性，同時也承認人性中不可避免會有弱點，他們不信任一個自稱沒有缺點的人，也不欣賞一個不敢承認自己缺點的人，因此對于此道必答題，應(yīng)聘者不說自己缺點或?qū)⑷秉c“技術(shù)處理”為優(yōu)點的人，他們會毫不手軟地予以排除。

5，摩托羅拉——拒答隱私方錄用

摩托羅92第八章績效管理一、績效管理概述

1，績效兩種不同理解：從工作結(jié)果的角度理解（效果）；從工作行為的角度理解（態(tài)度、過程與能力）。我們認為，應(yīng)從二者相結(jié)合的角度進行理解，績效就是指員工在工作過程中所表現(xiàn)出來的與組織目標(biāo)相關(guān)的并且能夠被評價的工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度。其特點：1）多因性：受多種因素共同影響P＝f（K,A,M,E）K，knowledge;A,ability;M,motivation;E,environment第八章績效管理一、績效管理概述93

2）多維性：績效體現(xiàn)在多個方面，結(jié)果、態(tài)度、行為過程等3）變動性2，績效管理：指制定員工的績效目標(biāo)并收集與績效有關(guān)的信息，定期對員工的績效目標(biāo)完成情況作出評價何反饋，以改善員工工作績效并最終提高組織整體績效的制度化過程。績效管理是人力資源管理系統(tǒng)的核心，也是組織管理的一個重要工具。2）多維性：績效體現(xiàn)在多個方面，結(jié)果、態(tài)度、行為過程等943，績效管理的內(nèi)容

績效計劃績效溝通績效考核績效反饋3，績效管理的內(nèi)容績效計劃績效溝通績效考核績效反饋95

4，績效管理的意義1）有助于提升組織的績效2）有助于保證員工個體目標(biāo)與組織目標(biāo)的一致

績效有所提高績效大幅度提高績效無明顯變化績效降低員工工作努力度個體方向與組織目標(biāo)的一致性低高低高3）有助于提高員工的滿意度4，績效管理的意義績效有績效大績效無績效員工工作努力度96

二、績效管理的實施過程1，準(zhǔn)備階段1）明確績效考核目標(biāo)，對工作任務(wù)與要求的界定；2）確定績效考核標(biāo)準(zhǔn)：具體（specific）；可衡量（measurable）；可達到（attainable）；相關(guān)性（relevant）；以時間為基礎(chǔ)（time-based）2，實施階段1）績效溝通：與員工進行交流溝通，給予必要的指導(dǎo)和建議；2）績效考核：選擇考核主體和考核方法，收集相關(guān)信息?？己酥黧w包括：上級、同事、下級、員工本人及其相對人。二、績效管理的實施過程97

3）考核誤區(qū)A.暈輪效應(yīng)：“一好遮百丑”B.邏輯錯誤：簡單推理代替事實本身；C.首印效因：重起始表現(xiàn)D.對比效因：將員工與自己相比E.溢出效因：根據(jù)員工工作之外的表現(xiàn)評價其工作表現(xiàn)F.寬大化傾向：標(biāo)準(zhǔn)過寬，與此相對還有嚴(yán)格化傾向與中心化傾向。

3）考核誤區(qū)98

3，反饋階段：將考核結(jié)果與員工進行面對面的溝通1）反饋應(yīng)及時；2）問題應(yīng)具體；3）原因要指明；4）對事不對人；5）說話有技巧：注意談話氛圍；語氣平和；給員工說話機會；不拖泥帶水。4，運用階段：作出獎懲決策；為人力資源管理其他職能的實施提供依據(jù)和指導(dǎo)。3，反饋階段：將考核結(jié)果與員工進行面對面的溝通99

謝謝大家謝謝大家100演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！101《人力資源管理》講義

華南理工大學(xué)政治與公共管理學(xué)院方俊《人力資源管理》講義

華南理工大學(xué)政治與公共管理學(xué)院102THELECTUREofHumanResourceManagementTheschoolofpoliticsandpublicadministration,southchinauniversityoftechnologyFangJun

THELECTUREofHumanResource103第一章人力資源管理概述

Chapter1IntroductiontoHumanResourceManagement一、人力資源極端重要

1，人力資源是企業(yè)的首要資源：人力資源的存在和有效利用能夠充分激活其他物化資源，從而實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)?！捌髽I(yè)只有一項真正的資源：人”——PeterDrucker第一章人力資源管理概述

Chapter1104

“你可以搬走我的機器，燒毀我的廠房，但只要留下我的員工，我就可以有再生的機會?！?/p>

——ThomasJ.Watson

2,人力資源是經(jīng)濟發(fā)展的主要力量：隨著科學(xué)技術(shù)的不斷發(fā)展，知識技能的不斷提高，人力資源對價值創(chuàng)造的貢獻力度越來越大，社會經(jīng)濟發(fā)展對人力資源的依賴程度也越來越大。美國經(jīng)濟學(xué)家P.M.Romer和R.E.Lucas的新經(jīng)濟增長理論認為，現(xiàn)代以及將來經(jīng)濟持續(xù)、快速、健康增長的主要動力和源泉已不再是物質(zhì)資源，而是知識、技術(shù)等人力資源?！澳憧梢园嶙呶业臋C器，燒毀我的廠房，但只要105

研究表明，實物資本的收益現(xiàn)在只是人力資本收益的1/4，科技進步對經(jīng)濟增長的貢獻率從20世紀(jì)初的5％～20％提高到90年代的70％～80％。研究表明，實物資本的收益現(xiàn)在只是人力資本收106二、人力資源及相關(guān)概念

1，資源:“某種可被以利用，提供需要或滿足需要的東西”。它是人類賴以生存的物質(zhì)基礎(chǔ)。從經(jīng)濟學(xué)角度看，包括兩類：一類是自然資源：森林、植被、礦藏、河流、灘涂等；一類是人力資源：人的知識和體力。法國經(jīng)濟學(xué)家薩伊（Say）認為，土地、勞動、資本是構(gòu)成資源的三要素。而經(jīng)濟學(xué)家熊彼特（Sehumpeter）認為，處上述三要素外，還應(yīng)加上企業(yè)家精神。也有人認為應(yīng)再加上信息和知識。二、人力資源及相關(guān)概念107

2，資源、資金與資本1）資金（money）：即貨幣、金錢2）資本（capital）：三種解釋掌握在資本家手中的生產(chǎn)資料和用來雇傭工人的貨幣；經(jīng)營工商業(yè)的本錢；牟取利益的憑借2，資源、資金與資本108

人力資本與人力資源比較

人力資源人力資本共同點不同點①產(chǎn)生基礎(chǔ)相同：人②研究對象相同：人的體力和腦力①研究視角不同②關(guān)注重點不同③計量形式不同關(guān)系比較投入產(chǎn)出成本收益關(guān)注貢獻程度關(guān)注回報多少存量概念存量和流量兼有人力資本與人力資源比較109

3、人力資源1）第一個使用“人力資源”的人：約翰.R.康芒斯（JohnR.Commons)曾先后于1919和1921年在其兩本著作《產(chǎn)業(yè)信譽》和《產(chǎn)業(yè)政府》中使用。2）20C60Y之后，西奧多.W.舒爾茨（TheodoreW.Schultz）提出人力資本理論，人力資源的概念更加深入人心。3）所謂人力資源，是指人所具有的對價值創(chuàng)造起重要作用的并且能夠被組織所利用的體力和智力的總和。3、人力資源110

4、人力資源的數(shù)量：1）企業(yè)：就是員工數(shù)量2）國家：現(xiàn)實人力資源數(shù)量＋潛在人力資源數(shù)量3）潛在人力資源數(shù)量可依據(jù)一個國家具有勞動能力的人口量加以計算4）我國現(xiàn)行的勞動年齡規(guī)定：男性16～60歲，女性16～55歲。小于該年齡段的為未成年人口，大于該年齡段的為老年人口。一般認為這兩類人口不具有勞動能力。4、人力資源的數(shù)量：111人口構(gòu)成示意圖②適齡就業(yè)人口①未成年就業(yè)人口⑥老年就業(yè)人口③失業(yè)人口④暫時不能參加社會勞動的人口⑤其他人口未成年人口勞動適齡人口老年人口16歲60歲人口構(gòu)成示意圖②適齡就業(yè)人口①未成112

5）影響人力資源數(shù)量的因素：人口總量＝人口基數(shù)×（出生率－死亡率）人口年齡結(jié)構(gòu)5、人力資源的質(zhì)量

勞動者素質(zhì)體能素質(zhì)先天體質(zhì)后天體質(zhì)智能素質(zhì)經(jīng)驗知識科技知識5）影響人力資源數(shù)量的因素：勞動者素質(zhì)體能素質(zhì)先天體質(zhì)113

6、人口資源、人力資源和人才資源

三者關(guān)系圖②人力資源③人口資源①人才資源1，①的本質(zhì)是人的腦力和體力；②和③的本質(zhì)是人2，③更多的是一種數(shù)量概念；①更多的是一種質(zhì)量概念；②是一種數(shù)量和質(zhì)量兼有的概念3，③數(shù)量最多，是②形成的數(shù)量基礎(chǔ)；而①又是②中質(zhì)量較高的部分6、人口資源、人力資源和人才資源三者關(guān)系圖②人力資源③人114三、人力資源的社會結(jié)構(gòu)

1，教育結(jié)構(gòu)按文化程度化分為：文盲、小學(xué)程度、初中程度、高中程度、中專程度、大學(xué)及大學(xué)以上程度一般而言，經(jīng)濟越發(fā)達，需要高教育水平的人力資源數(shù)量越多、比例越大防止“人才高消費”在我國，高等教育由“精英化”步入“大眾化”三、人力資源的社會結(jié)構(gòu)115

2，職業(yè)結(jié)構(gòu)我國古代四大職業(yè)階層：士、農(nóng)、工、商俗語：“三教九流”、“三百六十行，行行出狀元”現(xiàn)行職業(yè)八大類：

1）國家機關(guān)、黨群組織、企事業(yè)單位負責(zé)人2）專業(yè)技術(shù)人員3）辦事人員和有關(guān)人員4）商業(yè)、服務(wù)業(yè)人員5）農(nóng)、林、木、漁、水利業(yè)生產(chǎn)人員6）生產(chǎn)、運輸設(shè)備操作人員7）軍人8）不便分類的其他從業(yè)人員2，職業(yè)結(jié)構(gòu)116四、人力資源管理與人事管理

1，兩種誤解：1）等同論2）無關(guān)論2，一方面，人力資源管理是對人事管理的繼承；另一方面，人力資源管理是對人事管理的發(fā)展與創(chuàng)新，是一種全新視角下的人事管理。四、人力資源管理與人事管理117人力資源管理與人事管理之比較

比較項目人力資源管理人事管理管理視角視員工為第一資源視員工為負擔(dān)管理目的組織與員工利益的共同實現(xiàn)組織短期目標(biāo)的實現(xiàn)管理活動重視培訓(xùn)開發(fā)重使用、輕開發(fā)管理內(nèi)容豐富性、多樣性簡單的事務(wù)管理管理地位戰(zhàn)略層(決策層)執(zhí)行層(職能層)管理模式以人為中心（以人為本）以事為中心管理方式強調(diào)民主、參與命令式、控制式管理性質(zhì)戰(zhàn)略性、全局性戰(zhàn)術(shù)性、分散性人力資源管理與人事管理之比較比較項目人力資源管理人事118五、人力資源管理模式

Milkovich&Boudreau（米爾科維克與布德羅）提出四種模式：1，工業(yè)（或產(chǎn)業(yè)）模式(industrialmodel)：20c50y以前，以協(xié)調(diào)勞動關(guān)系為主2，投資模式(investmentmodel)：20c60－70y，管理重點從勞工關(guān)系轉(zhuǎn)到培訓(xùn)與開發(fā)方面3，參與模式(involvementmodel)：20c80－90y,管理更多采用民主、參與的方式4，高度靈活模式(high-flexmodel)：20c90y之后，管理方式靈活多變五、人力資源管理模式119六、人力資源管理的功能

吸納（基礎(chǔ)）維持（保障）激勵（核心）開發(fā)（手段）人力資源管理功能六、人力資源管理的功能吸納（基礎(chǔ)）維持激勵開發(fā)（手段）人力資120

在管理實踐過程中，上述四項基本功能通常被概括為“選、育、用、留”1，選——吸納；2，育——開發(fā)；3，用——激勵；4，留——維持。在管理實踐過程中，上述四項基本功能通常被121七、人力資源管理的作用：1、人力資源管理與企業(yè)績效

人力資源管理實踐員工滿意度員工的工作顧客滿意度顧客忠誠度企業(yè)績效人力資源管理的有效實施有助于實現(xiàn)和提升企業(yè)績效七、人力資源管理的作用：人力資源管理實踐員工滿意度員工的工作1222、人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理實踐活動人力資源的準(zhǔn)備戰(zhàn)略意圖的傳遞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)1）人力資源的準(zhǔn)備的兩條途徑：一、外部招聘；二、內(nèi)部培養(yǎng)2）傳遞戰(zhàn)略意圖的兩條途徑：一、員工認同；二、績效考核與獎懲結(jié)合2、人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理實踐活動人力資源的123八、人力資源管理的基本原理：

1、投資增值原理——勞動者勞動能力的提高主要靠兩方面投資：營養(yǎng)保健投資（保證身體健康）與教育培訓(xùn)投資（掌握科學(xué)技術(shù)）2、互補合力原理——包括能力互補、專業(yè)知識互補、氣質(zhì)互補3、激勵強化原理：

物質(zhì)激勵需求動機行動強化過程精神八、人力資源管理的基本原理：物質(zhì)激勵需求動機行動強化過程124

4、個體差異原理——勞動者的能力因身體狀況、受教育程度、實踐經(jīng)驗的差異而各不相同，形成個體差異5、動態(tài)適應(yīng)原理——人力資源的供給與需求要通過不斷的調(diào)整才能求得相互適應(yīng)。包括三個層面的供求關(guān)系：1）宏觀上：一個國家在一定時期內(nèi)人力資源的總供給與總需求的關(guān)系；2）中觀上：一個部門或一個單位在一定時期內(nèi)人力資源的供求關(guān)系；3）微觀上：勞動者個人與工作崗位之間的適應(yīng)關(guān)系4、個體差異原理——勞動者的能力因身體狀況、受教育程度、125九、世界名企的人力資源觀：

1、諾基亞的“全球人才觀”“我們最犀利的武器是‘諾基亞文化’”——人力資源部主管穆克2、惠普公司的“文化留人觀”——信任與尊重惠普公司的核心價值觀：信任與尊重個人，追求卓越誠實與正直；團隊精神；鼓勵靈活性與創(chuàng)造性3、微軟公司的“股權(quán)激勵觀”——低薪高股九、世界名企的人力資源觀：126

4、愛立信的“能力管理觀”——網(wǎng)絡(luò)＋管理者5、IBM的“不歧視觀”——接受殘疾人“給所有人平等的機會”4、愛立信的“能力管理觀”——網(wǎng)絡(luò)＋管理者127十、我國人力資源管理存在的主要問題與人才策略

1、存在的問題：1）人才流失比水土流失更嚴(yán)重；2）人才浪費巨大3）入世對我國人才資源的負面影響2、人才策略1）轉(zhuǎn)變管理觀念2）優(yōu)化人才成長環(huán)境3）完善激勵機制：分配、獎勵、福利制度十、我國人力資源管理存在的主要問題與人才策略128第二章人力資源管理的產(chǎn)生與發(fā)展一、人力資源管理產(chǎn)生的基礎(chǔ)

1、工業(yè)革命的影響

工業(yè)革命的三大特征1）機械設(shè)備的發(fā)展2）人—機聯(lián)系日益密切3）大量雇傭工人的工廠的建立產(chǎn)生兩大現(xiàn)象1）生產(chǎn)專業(yè)化的提高2）工人生產(chǎn)能力的提高第二章人力資源管理的產(chǎn)生與發(fā)展一、人力資源管理產(chǎn)生的基礎(chǔ)工129

值得注意的是英國的空想社會主義者、改革家RobertOwen由于在改善對工人進行管理方面作出了有益的貢獻，他因此被稱為“人事管理的先驅(qū)”2、集體談判的出現(xiàn)1935年美國頒布《國家勞工關(guān)系法案》（俗稱《瓦格納法案》(WagnerAct)，工人權(quán)益得到有效維護，推動人事管理的發(fā)展。3、科學(xué)管理運動的推動:time-and-motionstudy對人的管理納入到企業(yè)日?；?、規(guī)范化的議事日程中，以“事”為中心的人事管理。值得注意的是英國的空想社會主義者、改革家Ro130

4、行為科學(xué)的深入研究1）EltonMayo的“霍桑試驗”2）人作為一種影響生產(chǎn)效率的重要因素放到了相當(dāng)高的位置進行專門研究5、20世紀(jì)60－70年代的立法1）1866年的《民權(quán)法案》2）1963年的《公平報酬法案》3）1967年的《雇用中的年齡歧視法案》4）1986年的《移民改革與控制法案》5）1990年的《美國殘疾人法案》6）1991年頒布新修訂的《民權(quán)法案》自此，人力資源管理進入法制化、規(guī)范化時期4、行為科學(xué)的深入研究131二、人力資源管理的發(fā)展趨勢

1、管理重心——知識型員工1）兩個數(shù)字：20％：80％2）團隊化的工作方式3）多元化的價值分配體系2、管理目標(biāo)——員工的全面發(fā)展1）建立學(xué)習(xí)型組織2）提供人性化服務(wù)3、管理方法——個性化的歸同1）建立共同愿景2）構(gòu)建和諧的企業(yè)文化二、人力資源管理的發(fā)展趨勢1324、管理形式——網(wǎng)絡(luò)化1）適應(yīng)經(jīng)濟全球化、資源信息化、組織虛擬化的發(fā)展2）消除管理的地理樊籬，實行網(wǎng)絡(luò)化管理4、管理形式——網(wǎng)絡(luò)化133第三章人力資源管理的理論基礎(chǔ)

一、人性假設(shè)理論

美國行為科學(xué)家埃德加．沙因（EdgerH.Schei)在其1965年出版的《組織心理學(xué)》一書中把對人性假設(shè)的研究成果分成四種1，經(jīng)濟人假設(shè)：麥格雷戈（DouglasM.Mcgregor)提出的X理論，認為：1）人由經(jīng)濟誘因引發(fā)工作動機，目的在于獲得最大經(jīng)濟利益2）人總是被動地在組織的操縱、控制之下從事工作3）人的感情是非理性的，組織必須設(shè)法控制人的感情第三章人力資源管理的理論基礎(chǔ)一、人性假設(shè)理論1342，社會人假設(shè)：梅奧提出，認為：

1）人類工作的動機是社會需要；2）非正式組織有利于滿足人們的社會需要；3）人們對領(lǐng)導(dǎo)者最強烈的期望是能夠承認并滿足他們的社會需要

3，自我實現(xiàn)人假設(shè)：麥格雷戈的Y理論，馬斯洛的“需要層次理論”，阿吉里斯（ChrisArgyris)的“不成熟——成熟”理論1）人的需要有低級與高級之分；2，社會人假設(shè)：梅奧提出，認為：135

2）人們力求在工作中有所成就3）人們能夠自我激勵和自我控制4）個人自我實現(xiàn)的目標(biāo)和組織目標(biāo)是能夠達成一致的

4，復(fù)雜人假設(shè)：莫爾斯（JohnJ.Morse)和洛希（JayW.Lorsch)提出，認為：1）人們的工作動機不但非常復(fù)雜而且變動性很大；2）人的很多需要是在后天環(huán)境的影響下形成的2）人們力求在工作中有所成就136二、激勵理論

1，激勵的基本過程

需要動機行為新的需要動機——行為過程需要得到滿足二、激勵理論需要動機行為新的需要動機——行為過程需要得137激勵過程的七個階段：需要未滿足內(nèi)心不平衡能力尋找并選擇滿足需要的途徑導(dǎo)向目標(biāo)的行為和績效績效評價獎勵或懲戒重新評估需要需要得到滿足激勵的基本過程激勵過程的七個階段：需要未滿足能力尋找并選擇滿導(dǎo)向目標(biāo)的1382，內(nèi)容型激勵理論：主要研究激勵的原因和起激勵作用的因素的具體內(nèi)容

1）需要層次理論：馬斯洛1943年在《人類激勵的一種理論》首次提出，1954年在《激勵與個性》中作進一步闡述

生理需要安全需要社交需要尊重需要自我實現(xiàn)的需要2，內(nèi)容型激勵理論：主要研究激勵的原因和起激勵作用的因1392）ERG理論：美國心理學(xué)家克雷頓．阿爾德弗（ClaytonAlderfer)提出，認為人的需要有三種：生存需要（existence)、關(guān)系需要（relations)、成長需要（growth)。3）雙因素理論：美國行為科學(xué)家弗雷德里克．赫茨伯格（FrederickHerzberg)提出激勵因素——與工作本身或工作內(nèi)容有關(guān)：成就、責(zé)任、認可、晉升等保健因素——與工作環(huán)境或工作條件有關(guān)：監(jiān)督、薪金、地位、安全保障等2）ERG理論：美國心理學(xué)家克雷頓．阿爾德弗（Cl140

4）成就激勵理論：美國心理學(xué)家戴維．麥克利蘭（DavidMclleland)提出。對企業(yè)家等高級人才的激勵進行研究，認為他們在生理需要得到滿足的前提下，主要的需要表現(xiàn)為權(quán)力需要、歸屬需要和成就需要。A.權(quán)力需要：對他人施加影響和控制他人的欲望；B.歸屬需要：與別人建立良好關(guān)系，尋求他人接納和友誼的需要；C.成就需要：人們實現(xiàn)具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)和追求事業(yè)成功的需要。成就需要強烈的人往往具有內(nèi)在的工作動機，這種人對于企業(yè)、組織和國家有著重要的作用，一個組織這樣的人越多，它的發(fā)展就越快，獲利就越多。4）成就激勵理論：美國心理學(xué)家戴維．麥克利蘭（Davi1413，過程型激勵理論

1）期望理論：美國心理學(xué)家弗魯姆（V.H.Vroom)于1964年在其《工作與激勵》一書中提出：M=V×EM，即motivation，激勵；V，即value，效價；E，即expectance，期望值。3，過程型激勵理論142

2）公平理論：美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯（J.S.Adams）提出，研究在社會比較中個人所做的貢獻與所得報酬之間如何平衡：

（O/I）A（O/I）B

其中，O為outcome,報酬；I為input,投入。公平感：（O/I）A＝（O/I）B

不公平感：（O/I）A

＞（O/I）B（O/I）A＜