西南財(cái)經(jīng)大學(xué)管理學(xué)考博真題考點(diǎn)匯總和復(fù)習(xí)框架總結(jié)

第40頁 DATE\@"yyyy-M-d"2013-12-11西財(cái)管理學(xué)知識框架和考點(diǎn)總結(jié)注：本框架內(nèi)容較為詳實(shí)，且標(biāo)明了各年的考點(diǎn)，具有很高的參考價(jià)值。第一章導(dǎo)論一．管理學(xué)的學(xué)科體系不同的管理學(xué)者和實(shí)際操作者，對管理學(xué)的理解是不相同的，這是人們站在不同的角度來看待管理問題所致。從某種程度上講，每一種理解都是正確的，但又不可避免地帶有一定的片面性。因此，在研究管理學(xué)所探討的問題時(shí)，首先應(yīng)明確管理學(xué)學(xué)科體系所包含的內(nèi)容。管理學(xué)首先面對的是組織的類別問題，組織的管理包括了對企業(yè)組織和非營利性組織的管理。這兩類不同組織的管理問題既有共同性，也有個(gè)性，對這些問題的理解決定了管理學(xué)學(xué)科體系所應(yīng)包含內(nèi)容的理解。一般來說，管理學(xué)更多地是研究營利性企業(yè)組織的管理問題。管理學(xué)學(xué)科體系所涉及的領(lǐng)域，可以從廣義上和從狹義兩個(gè)方面來看。在我國的管理學(xué)的發(fā)展過程中，管理學(xué)主要是指組織機(jī)構(gòu)的管理職能。它包括了管理的內(nèi)涵、管理的架構(gòu)、管理的過程、管理的方式和管理的績效等部分內(nèi)容。二．管理學(xué)的主要理論流派關(guān)于管理學(xué)的統(tǒng)一理論框架的研究和探求。管理學(xué)在經(jīng)歷了“科學(xué)管理”、“行為科學(xué)”和現(xiàn)代管理理論等幾個(gè)發(fā)展階段后，管理學(xué)已經(jīng)進(jìn)入了成熟期。管理學(xué)的統(tǒng)一理論框架的研究和探求是非常有意義的一件事情。西方管理學(xué)界對一般管理學(xué)學(xué)科理論體系的研究。和大多數(shù)科學(xué)研究領(lǐng)域一樣，管理學(xué)企求著在其成熟期走向了統(tǒng)一。第二次世界大戰(zhàn)之后的管理理論中的各種學(xué)派，管理學(xué)的主要理論流派或研究方法(Schools)。雖然不同的管理學(xué)派，促使管理學(xué)研究者們從各種不同的方向、不同的角度和采用不同的方法進(jìn)行研究和探索，使管理理論研究的層面比較廣泛，各個(gè)層面的研究也比較充分和深入。但管理理論學(xué)派的分化，在一定程度上導(dǎo)致了各個(gè)學(xué)派獨(dú)立為戰(zhàn)、互相排斥，阻礙了管理學(xué)的深入研究與探索。所以，客觀上需要有一種理論學(xué)派能夠?qū)⒏鞣N學(xué)說統(tǒng)一起來，形成較為全面、較為系統(tǒng)的管理學(xué)一般理論。三．管理學(xué)的現(xiàn)代性、超現(xiàn)代性、后現(xiàn)代性P81．現(xiàn)代管理學(xué)的持續(xù)學(xué)派：尋找已有的管理理論進(jìn)行適當(dāng)?shù)男拚芾韺W(xué)的現(xiàn)代性，核心內(nèi)涵最集中地體現(xiàn)在西方管理啟蒙思想中。其主要內(nèi)容是指近代以來發(fā)展資本主義工廠制度早就的現(xiàn)代組織，以及按照其價(jià)值觀、組織目標(biāo)、組織結(jié)構(gòu)、管理機(jī)制和管理原則確立的以人為主體中心的理性主義與個(gè)體主義、集權(quán)主義等基本價(jià)值，即西方管理啟蒙思想所強(qiáng)調(diào)的科學(xué)精神和人文精神。持續(xù)學(xué)派：管理學(xué)發(fā)展模式應(yīng)當(dāng)是堅(jiān)持管理學(xué)發(fā)展的現(xiàn)代模式，通過對已有的管理理論進(jìn)行適當(dāng)?shù)男拚梢詫ΤF(xiàn)代學(xué)派的不確定性和不可逆性與后現(xiàn)代學(xué)派的“非理性”和多元化范式進(jìn)行消解。該學(xué)派是今天居主流地位的學(xué)派。管理學(xué)啟蒙范式的核心：兩個(gè)支配性論斷，分別是建立在泰勒主義或是新泰勒主義的科學(xué)主義范式基礎(chǔ)之上；建立在人際關(guān)系雪片的人本主義范式基礎(chǔ)之上，人本主義范式以新康德主義、現(xiàn)象學(xué)、詮釋學(xué)等哲學(xué)思潮為理論基礎(chǔ)2．超現(xiàn)代學(xué)派：拋棄任何連貫的理論所謂“超現(xiàn)代”，可以理解為“高度現(xiàn)代”，它是廣泛存在于組織及其管理實(shí)踐中的偶然性、隨機(jī)性、非理性和不確定性。不確定性明確表示出，管理學(xué)范式不能通過短時(shí)間的分析而找出解決企業(yè)組織及其管理問題的靈丹妙藥；而時(shí)間不可逆性表明，管理學(xué)并不具備整體的可預(yù)測功能，只有局部的預(yù)測功能。3．后現(xiàn)代學(xué)派：挑戰(zhàn)二元論的理論和實(shí)踐所謂后現(xiàn)代性，是指西方管理理論的發(fā)展?fàn)顟B(tài)、管理實(shí)踐、管理機(jī)制與組織文化在知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代的重大變遷、轉(zhuǎn)折。后現(xiàn)代管理的核心是消解、破壞和批判現(xiàn)代管理思想，尤其是科學(xué)主義模式的思想和方法。主要表現(xiàn)為對管理的理性主義和管理的普遍主義的否定，反對用單一的、固定不變的邏輯和公式來闡釋和衡量現(xiàn)實(shí)世界，在方法論上反對管理學(xué)研究的獨(dú)斷論和實(shí)證技術(shù)方法的霸權(quán)。主張方法論的多元化和差異性，主張對所有的權(quán)威和不同學(xué)派奉行懷疑主義，對那種二元論模式的影響也要懷疑。從某種意義上說，后現(xiàn)代管理模式是一種反傳統(tǒng)的人本主義，其方法論則將人性與科學(xué)、競爭與協(xié)作看成是互補(bǔ)的整體，力求進(jìn)行整合，并用伙伴關(guān)系和信任機(jī)制取代企業(yè)之間的對抗、規(guī)則與人性的對立，廠商與顧客的對立，以及競爭對手之間的相持。這種思維方式頗似中國古代哲學(xué)的“天人合一”、“和而不同”的思想。四．管理理論研究的范圍1．組織理論的研究集中于如何改善組織內(nèi)的工作方法和組織結(jié)構(gòu)，以使一般的生產(chǎn)力得以提高。2．以“人”為本的研究包括組織行為學(xué)和人力資源管理學(xué)兩個(gè)方面。組織行為學(xué)主要探討組織內(nèi)個(gè)人及團(tuán)體的行為，包括個(gè)人的性格、認(rèn)知、價(jià)值觀的差異、學(xué)習(xí)的方式和決策的異同、激勵(lì)、溝通管理等，同時(shí)也以人為主來探討一些宏觀{組織的整個(gè)行為}的課題。如創(chuàng)新和創(chuàng)意、組織的轉(zhuǎn)變、組織文化等；人力資源管理學(xué)主要是處理一些有關(guān)吸納、遴選以及保留有素質(zhì)員工的各種問題。例如人力資源計(jì)劃、人員配置、獎(jiǎng)勵(lì)制度、考核制度、培訓(xùn)和發(fā)展等。另外，一些與人力資源有關(guān)的較為宏觀的課題也在研究之列，如雇傭關(guān)系、集體談判、勞動(dòng)力市場、性別與就業(yè)、工作的生活質(zhì)量、組織人口學(xué)、以及近年流行的戰(zhàn)略性人力資源管理等。3．戰(zhàn)略管理學(xué)的研究研究內(nèi)容是組織應(yīng)當(dāng)如何掌握環(huán)境的變化，制定一套長遠(yuǎn)的行動(dòng)方針，來保持組織的競爭力。①人力資源管理與人事管理相比，有什么特點(diǎn)？P1706簡答4．知識管理和知識創(chuàng)新型組織的構(gòu)建P195．企業(yè)家精神和創(chuàng)業(yè)現(xiàn)象的研究小型企業(yè)的管理的研究往往集中在企業(yè)家如何創(chuàng)業(yè)，這就是企業(yè)家精神的研究。6．比較管理和跨文化管理的問題研究五．管理學(xué)應(yīng)用的熱點(diǎn)課題P221．組織的再造工程①其內(nèi)涵及對企業(yè)帶來的變化03、04簡答改進(jìn)：流程管理，其內(nèi)容是以流程為基本的控制單元，按照企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的要求，對流程的規(guī)劃、設(shè)計(jì)、構(gòu)造、運(yùn)轉(zhuǎn)及調(diào)控等所有環(huán)節(jié)實(shí)行系統(tǒng)管理，全面考慮各種作業(yè)流程之間的相互配置關(guān)系以及與管理流程的適應(yīng)問題。2．學(xué)習(xí)型組織：①有效組織的特征07論述3．標(biāo)桿管理4．六西格碼管理方法08論述20世紀(jì)80年代中期由美國摩托羅拉公司首創(chuàng)，并在20世紀(jì)90年代末形成一股風(fēng)靡世界的管理熱潮，這與企業(yè)效益的提高是分不開的。定義：它是一套系統(tǒng)的業(yè)務(wù)改進(jìn)方法體系，是旨在持續(xù)改進(jìn)企業(yè)業(yè)務(wù)流程、獲得和保持企業(yè)在經(jīng)營上的成功并將其經(jīng)營業(yè)績最大化的綜合管理體系和使企業(yè)獲得快速增長的經(jīng)營方式，是實(shí)現(xiàn)客戶滿意的管理方法，它通過系統(tǒng)地、集成的采用質(zhì)量改進(jìn)流程，實(shí)現(xiàn)無缺陷的過程設(shè)計(jì)，即面向六西格瑪?shù)脑O(shè)計(jì)，并對現(xiàn)有過程進(jìn)行過程定義、測量、分析、改進(jìn)、控制，簡稱DMAIC流程，消除過程缺陷和無價(jià)值作業(yè)，從而提高質(zhì)量和服務(wù)、降低成本、縮短運(yùn)轉(zhuǎn)周期，達(dá)到客戶完全滿意，增強(qiáng)企業(yè)競爭力。實(shí)質(zhì)上，六西格瑪管理方法只是一個(gè)代名詞，其含義是客戶驅(qū)動(dòng)下的持續(xù)改進(jìn)。可以這樣說，六西格瑪管理方法是一種以顧客為導(dǎo)向的持續(xù)改進(jìn)的管理模式。5．戰(zhàn)略聯(lián)盟07論述可能是當(dāng)今國際化運(yùn)作中最時(shí)髦的方式，典型的戰(zhàn)略聯(lián)盟包括特許經(jīng)營（許可證）、合資企業(yè)、企業(yè)聯(lián)合、虛擬組織、價(jià)值網(wǎng)絡(luò)、價(jià)值星系等。戰(zhàn)略聯(lián)盟是一種非股權(quán)結(jié)合型的企業(yè)聯(lián)合模式，它的出現(xiàn)可以用參與聯(lián)盟的各企業(yè)能力的雜交產(chǎn)生的互補(bǔ)性價(jià)值、通過聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)獲得的競爭力和資源的共享、知識的可傳遞性來解釋。特點(diǎn)：無邊界、無等級、動(dòng)態(tài)性、高度靈活。有關(guān)虛擬組織：是指由多家獨(dú)立的企業(yè)為抓住和利用混沌、快速變化的市場機(jī)遇，在緊密合作和高度信任的基礎(chǔ)上，利用現(xiàn)代信息技術(shù)，集成各自的優(yōu)勢資源，形成一個(gè)沒有界限的、超越約束的、統(tǒng)一指揮的合弄組織。最顯著的特征是核心企業(yè)并不從事具體的生產(chǎn)活動(dòng)，而是將實(shí)際生產(chǎn)任務(wù)交給一些專家企業(yè)來完成。核心企業(yè)實(shí)現(xiàn)其對其它企業(yè)的控制，是通過它所掌握的獨(dú)特生產(chǎn)技術(shù)、指作秘方、市場網(wǎng)絡(luò)、品牌等來實(shí)現(xiàn)。有關(guān)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)：價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的產(chǎn)生源于在價(jià)值系統(tǒng)中不同利益主體的價(jià)值偏好和價(jià)值結(jié)構(gòu)，或者說，價(jià)值網(wǎng)絡(luò)是由利益相關(guān)者之間相互影響而形成的價(jià)值生成、分配、轉(zhuǎn)移和使用的關(guān)系及其結(jié)構(gòu)。價(jià)值網(wǎng)絡(luò)是由效用體系、資源選擇、制度與規(guī)則、信息聯(lián)系、市場格局和價(jià)值活動(dòng)等基本要素構(gòu)成的系統(tǒng)。有關(guān)價(jià)值星系，是一個(gè)企業(yè)間的中間組織，是一個(gè)企業(yè)引力集合的創(chuàng)造價(jià)值的系統(tǒng)。價(jià)值星系模式優(yōu)于基于供應(yīng)鏈思想的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)模式，主要體現(xiàn)在如下幾個(gè)方面：(1)與客戶保持一致；(2)合作與系統(tǒng)化；(3)敏捷與可伸縮；(4)快速流動(dòng)；(5)數(shù)字化6．領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格7．無疆界世界和超越界限的管理：全球化戰(zhàn)略與多國化戰(zhàn)略不同，前者意味著產(chǎn)品設(shè)計(jì)和廣告在全世界范圍內(nèi)是標(biāo)準(zhǔn)化的，而多國化戰(zhàn)略意味著在沒一個(gè)國家所進(jìn)行的競爭與其他國家是彼此獨(dú)立的。、霍夫斯泰德《文化的重要性》：在一個(gè)社會(huì)中，管理受到其自身文化環(huán)境的巨大束縛，因?yàn)椴豢赡茉跊]有深入了解人們的價(jià)值，信仰和表達(dá)方式的情況下協(xié)調(diào)他們的行動(dòng)。馮斯·瓊潘納斯的課題是關(guān)于文化差異的全球化。國際化的經(jīng)理人需要的不只是對文化差異的理解。他應(yīng)該尊重差異，調(diào)和文化交叉難題，并對因此形成的多樣性善加利用。國際化經(jīng)理人應(yīng)該調(diào)和文化難題。對于個(gè)體、組織、團(tuán)體和社會(huì)而言，唯一正確的方式就是協(xié)調(diào)。無疆界世界導(dǎo)致了有關(guān)全球工作團(tuán)隊(duì)概念的特殊問題。一種稱為GRIP的全球團(tuán)隊(duì)效率模式，主張團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)注重在四個(gè)關(guān)鍵方面提高共識：目標(biāo)goal、關(guān)系relationship、信息information與工作流程process。五．管理理論研究的熱點(diǎn)（新增）1．種群生態(tài)學(xué)理論2．進(jìn)度化理論3．資源依賴?yán)碚?3論述4．交易成本理論5．演進(jìn)理論第二章管理的基本假設(shè)一．人性的基本假設(shè)：1．“政治人”的基本假設(shè)亞里士多德以亞里士多德的“政治人”基本人性假設(shè)為基礎(chǔ)的民主政治的管理原則有：(1)強(qiáng)調(diào)人類的“合群性”；(2)如果人人都具有人性和倫理秩序的分辨能力，那么在理論上人人都有可能成為社會(huì)政治組織的管理者；(3)在政治組織的管理中，主要依靠“法治”的作用，而不是依靠“人治”的作用；(4)按照自然的本質(zhì)，人人都具有平等的價(jià)值，因而也就應(yīng)該具有同等的權(quán)利。同等價(jià)值和權(quán)利的人在政治上擁有同等的權(quán)利，交互做統(tǒng)治者與被統(tǒng)治者，這才合乎正義。同韓非子的比較重要意義：P422．“經(jīng)濟(jì)人”的基本假設(shè)亞當(dāng)·斯密也稱“理性人”假設(shè)或“最大化原則”?！敖?jīng)濟(jì)人”的理性體現(xiàn)在力圖以最小的經(jīng)濟(jì)代價(jià)去追逐和獲得最大的經(jīng)濟(jì)利益。當(dāng)今西方經(jīng)濟(jì)學(xué)正統(tǒng)理論中，更為精確的表述是：經(jīng)濟(jì)行為者會(huì)在利己心的驅(qū)使之下，在各種約束條件限制下追求自身利益最大化。穆勒從方法論的角度證明了“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)的正當(dāng)性。加里·貝克爾泰勒3．“社會(huì)人”的基本假設(shè)梅奧（霍桑試驗(yàn)）人際關(guān)系理論開創(chuàng)了行為科學(xué)階段核心觀點(diǎn)：職工是社會(huì)人，個(gè)人不僅受經(jīng)濟(jì)因素的激勵(lì)，而且受各種不同的社會(huì)和心理因素的激勵(lì)。該假設(shè)包括以下幾個(gè)基本點(diǎn)：(1)人們基本上是由社會(huì)需求來激勵(lì)的，并且從與其他人的關(guān)系中得到他們的平等與否的基本感覺(2)由于產(chǎn)業(yè)革命和工作合理化的結(jié)果，工作本身的很多意義已經(jīng)消失了，因而應(yīng)該從職務(wù)的社會(huì)聯(lián)系中尋求滿足(3)人們對由同事們結(jié)合成的團(tuán)體的社會(huì)力量比對管理的刺激和控制更敏感(4)人們在主管人員能夠滿足下級的社會(huì)需求及承認(rèn)需求的范圍內(nèi)對管理更為敏感根據(jù)“社會(huì)人”的假設(shè)，提出了參與管理的新型管理方式，所謂參與管理，是指在不同程度上讓職工和下級參加企業(yè)決策的研究和討論。4．“自我實(shí)現(xiàn)的人”的基本假設(shè)基于馬斯洛的需求層次論、阿吉里斯的“不成熟成熟”理論、麥格雷戈的“Y理論”綜合而成。最基本點(diǎn)：(1)人們的動(dòng)機(jī)是分成等級的，是逐漸向上的(2)人們希望在工作上成熟起來，而且他們能夠做到這一點(diǎn)(3)人們從根本上是自我激勵(lì)的，也是自我控制的(4)在自我取得成就和更為有效的組織活動(dòng)之間不存在固有的矛盾——管理者的任務(wù)就是創(chuàng)造條件時(shí)個(gè)人和組織的目標(biāo)融合一致。5．“復(fù)雜的社會(huì)人”的基本假設(shè)：行為科學(xué)學(xué)說（研究對象及重點(diǎn)是工作本身的性質(zhì)和管理者在何種程度上能夠滿足人們發(fā)揮自己的技能與才能的需求上）①現(xiàn)代管理理論關(guān)于“復(fù)雜人”假設(shè)的基本模式06論述幾個(gè)最基本點(diǎn)：人不僅是負(fù)責(zé)的，而且是高度可變的人們通過他們的組織經(jīng)驗(yàn)是能夠熟悉新的動(dòng)機(jī)的人們在不同組織或同一組織的不同部門中的動(dòng)機(jī)可能是不同的人們能夠?qū)Ω鞣N不同的管理策略做出反應(yīng)。哈德羅·孔茨所提出的一套關(guān)于人性的基本假設(shè)：個(gè)人的事是人們自己所主要關(guān)心的事情如果利益超過代價(jià)，那么，個(gè)人會(huì)為滿足他們基本性質(zhì)的需求而工作個(gè)人是能夠受人引導(dǎo)的，人們會(huì)響應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人要求在一種社會(huì)環(huán)境下生活和工作個(gè)人促進(jìn)組織的創(chuàng)建以服務(wù)于自己的需求一般的人并不存在，把人假設(shè)成都是相似的，試圖對人進(jìn)行算術(shù)平均，那是注定要失敗的人們能夠應(yīng)付對他們的全部能力的挑戰(zhàn)。根據(jù)“復(fù)雜的社會(huì)人”的假設(shè)，產(chǎn)生了一種新的管理理論，稱為權(quán)變理論contingencytheory，“權(quán)變”是指根本具體情況采取適當(dāng)?shù)墓芾泶胧?。②“X”、“Y”理論及基于理論的管理（麥格雷戈的人性理論）05簡答消極的“X”理論、埃德加H.沙因?qū)理論做了假設(shè)和補(bǔ)充。積極的“Y”理論基于此的管理就應(yīng)該是“一個(gè)創(chuàng)造機(jī)會(huì)、發(fā)掘潛力、消除障礙、鼓勵(lì)成長、提供指導(dǎo)的過程，這就是彼得·德魯克所謂的‘目標(biāo)管理’”麥格雷戈根據(jù)Y理論，提出了激勵(lì)人行為的具體措施：

分權(quán)與授權(quán)；工作擴(kuò)大化；采取參與式管理；提倡自我批評③超“Y”理論（約翰J.莫爾斯和杰伊W.洛希）要點(diǎn)：人們總是抱著各種各樣的愿望和需求加入企業(yè)組織的，這種愿望和需求可以分成不同的類型。有的人原意在正規(guī)化的、有嚴(yán)格規(guī)章制度的組織中工作，但不想?yún)⑴c決策和承擔(dān)責(zé)任。而有的人卻原意有更多的自治權(quán)和充分發(fā)揮個(gè)人創(chuàng)造性的機(jī)會(huì)。不同的人對管理方式的要求是不一樣的。上述第一種人比較歡迎以X理論為指導(dǎo)的管理模式，第二種人則更歡迎以Y理論為指導(dǎo)的管理模式。組織的目標(biāo)、工作的性質(zhì)、職工的素質(zhì)等對組織結(jié)構(gòu)和管理方式有很大的影響，凡是組織結(jié)構(gòu)和管理層次的劃分、職工的培訓(xùn)和工作的分配、工資報(bào)酬和控制程度等適合于工作性質(zhì)和職工素質(zhì)的企業(yè)，其效率就高；反之，其效率就低。達(dá)到一個(gè)目標(biāo)，可以激起職工的勝任感和滿足感，使之為達(dá)到更高的新目標(biāo)而努力。④綜合假設(shè)，可提兩點(diǎn)認(rèn)識作為激勵(lì)工作的依據(jù)案例P50-54人的需求是復(fù)雜的人的需求是變化的。6．“文化人”的基本假設(shè)（新增）二．管理主體的假設(shè)1．管理主體假設(shè)的傳統(tǒng)看法：古典管理學(xué)和哲學(xué)認(rèn)識論的三個(gè)基本命題管理者個(gè)人是自治的、有自覺意識的理性管理主體（康德）組織的管理是一個(gè)由各種對立統(tǒng)一的事物組成的從低級到高級進(jìn)步的有機(jī)體管理的真理是可以通過經(jīng)驗(yàn)和知識認(rèn)知的（笛卡爾）2．管理主體“有限理性的管理人”的假設(shè)赫伯特A.西蒙“尋找滿意的人”“猶豫抉擇型”、“刺激反應(yīng)型”3．后現(xiàn)代管理學(xué)關(guān)于管理主體的看法（巴納德）理性的個(gè)人作為自治的管理主體并不存在管理主體具有有限決策能力和選擇能力的“決策人”“有效性”和“能率”兩條原則。當(dāng)一個(gè)組織系統(tǒng)協(xié)作得很成功，能夠?qū)崿F(xiàn)組織目標(biāo)時(shí)，這個(gè)系統(tǒng)就是具有“有效性”的，它是系統(tǒng)存在的必要條件。系統(tǒng)的“能率”是指系統(tǒng)成員個(gè)人目標(biāo)的滿足程度，協(xié)作能率是個(gè)人能率綜合作用的結(jié)果。在后現(xiàn)代管理學(xué)家看來，管理主體問題實(shí)質(zhì)上是管理的階級本質(zhì)問題。三．管理是科學(xué)還是藝術(shù)的假設(shè)02案例、03簡答1．管理的科學(xué)性泰勒：管理的合理性存在于對理性、真理和精確性的追求之中，對這個(gè)基本問題的質(zhì)疑是沒有意義的。管理是科學(xué)，因?yàn)樗幸徽紫到y(tǒng)化的基礎(chǔ)知識，管理學(xué)是由許多概念、原理、基本原則組成的知識體系。2．管理的藝術(shù)性德魯克：管理是實(shí)務(wù)而非科學(xué)。管理是一種實(shí)踐，其本質(zhì)不在于“知”而在于“行”；其驗(yàn)證不在于邏輯，而在于成果；其惟一權(quán)威就是成就。管理實(shí)踐是一門藝術(shù)，指導(dǎo)這種實(shí)踐活動(dòng)的有條理的知識，可以被稱為一門科學(xué)。3．管理科學(xué)和藝術(shù)矛盾的解決孔茨：最富有成效的藝術(shù)總是以對它所依借的科學(xué)的理解為基礎(chǔ)的。因此，科學(xué)與藝術(shù)不是相互排斥的，而是相互補(bǔ)充的。四．中國傳統(tǒng)文化假設(shè)P64中國傳統(tǒng)文化假設(shè)主要是指我國獨(dú)特的歷史文化對管理運(yùn)行的影響，并且這種影響比之其他假設(shè)要更深刻、更廣泛也更復(fù)雜。從某種意義上講，獨(dú)特的歷史文化背景可能是導(dǎo)致中國管理學(xué)獨(dú)特性或個(gè)性化的最根本原因。西方文化的最基本內(nèi)核是個(gè)人主義、理性主義、自由主義。從我國學(xué)術(shù)界對中國傳統(tǒng)文化的討論中，可以發(fā)現(xiàn)，由于我國在歷史上存在著漫長的封建社會(huì)，封建主義的傳統(tǒng)文化思想在我國的組織文化中還有許多反映。我們認(rèn)為這反映在以下四個(gè)基本的假設(shè)基礎(chǔ)之上：1．“面子”的基本假設(shè)：面子可被視為一種作為生產(chǎn)要素的資本?！懊孀印被颉懊u(yù)機(jī)制”作為一種非制度化的約束機(jī)制，對經(jīng)濟(jì)交易和組織的管理的影響是極為復(fù)雜的。2．“關(guān)系”的基本假設(shè)：費(fèi)孝通：差序格局黃光國以社會(huì)交易理論為基礎(chǔ)，發(fā)展出一套“人情與面子：中國人的權(quán)力游戲”的理論模式，他認(rèn)為，在儒家倫理影響之下，資源支配者在做關(guān)系判斷時(shí)，會(huì)將自己與對方之間的關(guān)系大致分為三類，并依不同的社會(huì)交易法則與對方交往。這三種關(guān)系分別是情感性的關(guān)系（遵循需求法則）、混合性的關(guān)系（遵循人情法則）及工具性關(guān)系（遵循公平法則）。①關(guān)系具有的兩面性07簡答相互依賴與失去獨(dú)立性的矛盾關(guān)系雙方預(yù)期價(jià)值的不對稱性關(guān)系中存在著機(jī)會(huì)主義的行為關(guān)系方法可能限制競爭，導(dǎo)致組織效率的損失長期價(jià)值與短期效率的不一致性3．“家”的基本假設(shè)中國的組織文化，既不是個(gè)人主義的文化，也不是集體主義的文化，而是小團(tuán)體的“家的文化”。“家”的基本假設(shè)和“家的團(tuán)隊(duì)文化”對組織的管理有著重要的影響，反映在組織的管理思想上，一般說來，大致有如下情況：家長制人情至上等級制和三六九等4．“有限自利性”的基本假設(shè)中國人對人的自利主義行為的容忍度和接受度有限。中國人對人的自利的容忍和接受性是感情型的，有一套特殊主義的價(jià)值取向標(biāo)準(zhǔn)來承認(rèn)結(jié)果和財(cái)富的差異；而西方人對人的自利的容忍和接受性是理性型的，采用的是普遍主義的價(jià)值取向標(biāo)準(zhǔn)來認(rèn)同結(jié)果和財(cái)富的差異。第三章組織文化（重點(diǎn)）一．組織文化理論概述P801．組織文化的概念：①組織文化的概念決定組織行為方式的價(jià)值觀或價(jià)值觀系統(tǒng)。②沙因?qū)⑸鐣?huì)文化劃分的層次（五個(gè)維度）——人與自然的聯(lián)系現(xiàn)實(shí)和事實(shí)的本質(zhì)人性的本質(zhì)人類活動(dòng)的本質(zhì)人際關(guān)系的本質(zhì)按照組織文化理論研究者沙因所劃分的層次：位于組織文化最核心的是文化基本假設(shè)；其次是價(jià)值層面；再次是行為規(guī)范和行為方式層面；位于最表層的是組織文化的各種表現(xiàn)方式。組織文化的本質(zhì)所在（七個(gè)特征）：創(chuàng)新與冒險(xiǎn)注重細(xì)節(jié)結(jié)果定向人際導(dǎo)向團(tuán)隊(duì)定向進(jìn)取心穩(wěn)定性③組織文化的定義及其本質(zhì)特征2．組織文化理論研究的興起：①20世紀(jì)80年初期，組織文化理論討論的基本假設(shè)P84假設(shè)管理人員可以創(chuàng)造或改變一家企業(yè)的文化——澄清：大多數(shù)學(xué)者認(rèn)為組織文化是可以被創(chuàng)造和改變的，同時(shí)可以用來增加組織的效能假設(shè)一家企業(yè)只有一種單一的組織文化——錯(cuò)誤。主流文化，次文化或亞文化（可能是反文化）假設(shè)一家企業(yè)只有一種單一的強(qiáng)組織文化——錯(cuò)誤，強(qiáng)文化與弱文化并存3．組織文化的作用(功能)02、04簡答它起著分界線的功能作用，即它使不同的組織相互區(qū)別開來它表達(dá)了組織成員對組織的一種認(rèn)同感它使組織成員不僅僅注重自我利益，更考慮到組織利益它有助于增強(qiáng)社會(huì)系統(tǒng)的穩(wěn)定性。文化是一種社會(huì)黏合劑，它通過為組織成員提供言行舉止的標(biāo)準(zhǔn)，而把整個(gè)組織聚合起來文化作為一種意義形成和控制機(jī)制，能夠引導(dǎo)和塑造員工的態(tài)度和行為。二．組織文化的形成：①一個(gè)組織的文化是如何產(chǎn)生/形成的P88沃倫·本尼斯1．外部環(huán)境適應(yīng)是指組織如何達(dá)到目標(biāo)、應(yīng)付外部環(huán)境因素。由于科技進(jìn)步的加速，組織的環(huán)境變化顯現(xiàn)出以下特點(diǎn)：環(huán)境將變得越來越不穩(wěn)定和顯現(xiàn)出差別化的特征各種環(huán)境要素交織在一起，互相影響和依存企業(yè)之間的合作范圍和戰(zhàn)略聯(lián)盟的擴(kuò)大，巨頭對抗和政府控制的格局導(dǎo)致大企業(yè)的優(yōu)勢地位和不完全競爭。2．內(nèi)部整合或一體化：馬克斯·韋伯主張科層制來實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)部協(xié)調(diào)他認(rèn)為：人類的希望在于理性化，重要的是制度、法規(guī)和正式職務(wù)，而不是個(gè)性；是邏輯和預(yù)見性，而不是非理性的感情和不可預(yù)計(jì)的后果；是公事公辦，而不是個(gè)人關(guān)系；是技術(shù)專長，而不是心血來潮，一時(shí)聰明?？茖又茖?shí)現(xiàn)組織內(nèi)部協(xié)調(diào)有如下特點(diǎn)：在只能專業(yè)化的基礎(chǔ)上進(jìn)行勞動(dòng)分工；嚴(yán)格規(guī)定的等級層次結(jié)構(gòu)明確劃分責(zé)權(quán)的規(guī)章制度人際關(guān)系的非個(gè)性化系統(tǒng)化的工作程序以業(yè)務(wù)能力為選拔和提升的唯一依據(jù)弊端在于忽略和犧牲了個(gè)人的需求、動(dòng)機(jī)、目標(biāo)和成長。組織行為學(xué)派和現(xiàn)代管理理論都企圖修正馬克斯·韋伯的科層制原則，以解決組織內(nèi)部協(xié)調(diào)問題，即化解組織目標(biāo)與個(gè)人需求的沖突。在組織文化的形成和維系過程中，有三個(gè)因素起著特別重要的作用：高層管理人員的行為舉措、組織成員的甄選過程、社會(huì)化方法。①進(jìn)行社會(huì)化教育的基本內(nèi)容P93教導(dǎo)有關(guān)生產(chǎn)與生活的基本知識和技能教導(dǎo)組織規(guī)范樹立生活目標(biāo)，確立人生理想培養(yǎng)社會(huì)角色。3．組織文化形成的方式管理層的文化觀念是組織文化的根本要素，社會(huì)化只是向新來的員工傳遞組織的基本經(jīng)營哲學(xué)和管理理念的過程，而對現(xiàn)有的員工，則需要依賴其他方法來強(qiáng)化和維系組織文化。一個(gè)最簡單的方法就是利用組織的獎(jiǎng)賞制度（最根本的是要形成一個(gè)組織文化的物質(zhì)基礎(chǔ)，只有物質(zhì)基礎(chǔ)的位移，才能建立起組織的文化）經(jīng)理人員的個(gè)人操守、品德和信念也是重要的一環(huán)除了制度和個(gè)人規(guī)范之外，企業(yè)的禮儀典章也是促進(jìn)組織文化深化的有效方法企業(yè)面臨危機(jī)的應(yīng)變方法，也對促進(jìn)組織文化的建立有一定的意義。所以，組織文化是適應(yīng)外部環(huán)境和組織內(nèi)部一體化而形成的。在組織文化的形成過程中，組織高層管理者的角色非常重要，尤其是組織的創(chuàng)始人，其對組織的早起文化的形成影響巨大，往往因?yàn)槠鋫€(gè)人的經(jīng)營哲學(xué)而建立一些特定的組織文化。組織高層管理者所指定的組織的獎(jiǎng)賞制度和晉升制度是建立一支認(rèn)同組織文化的員工隊(duì)伍最有效的方法，而經(jīng)理人員的個(gè)人操守、品德和信念更有引導(dǎo)和熏陶的作用，接著例行的企業(yè)的禮儀、典章和流傳的軼事，加強(qiáng)了組織文化在員工心中的印象。對于新加入的員工來說，招聘時(shí)的甄選過程和進(jìn)入組織后的社會(huì)化迎新活動(dòng)都是建立組織文化的有效方法。由此可見，組織文化的形成是由各種因素互相配合而產(chǎn)生的，其核心是管理層所希望達(dá)到的經(jīng)營目標(biāo)和使命以及他們理想中的組織生活。三．組織文化的種類（必考）1．早期的組織文化分類：比較粗略，多以實(shí)用性為原則來分類①“Z”型文化03簡答P95-96威廉G.大內(nèi)提出，他認(rèn)為組織文化有三種類型：A（merican）型文化、J(apanese)型文化和Z(兼具兩家之長)型文化。Z型模式既能滿足企業(yè)內(nèi)部緊密團(tuán)結(jié)及更具競爭力的需要，又能夠滿足員工的自我利益的需要，是一種邁向未來的企業(yè)模式。這種Z型模式的核心是Z理論文化價(jià)值觀，Z型文化一般應(yīng)包括：長期雇用、信任及親密的人際關(guān)系職工屬于企業(yè)整體的信念（即團(tuán)隊(duì)精神）人道化的工作條件職工心情舒暢愉快會(huì)使工作更有績效。②迪爾和肯尼迪從企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)所具有的風(fēng)險(xiǎn)程度和公司及其員工在決策成功之后獲得反饋程度這兩個(gè)因素來劃分組織文化，從而提出四類文化，并認(rèn)為象征著管理者在不同類型的組織文化中發(fā)揮著不同的作用。這四類文化是賭博文化、硬漢文化、過程文化、盡心工作、盡心游戲的文化賭博文化特點(diǎn)：高風(fēng)險(xiǎn)、反饋慢；仔細(xì)權(quán)衡、周密策劃、深思熟慮、有遠(yuǎn)大志向適合的行業(yè)：石油、航空硬漢文化特點(diǎn)：高風(fēng)險(xiǎn)、反饋快；堅(jiān)強(qiáng)、樂觀、進(jìn)取心強(qiáng)適合的行業(yè)：廣告、影視、出版過程文化特點(diǎn)：低風(fēng)險(xiǎn)，反饋慢；注意過程和細(xì)節(jié)、遵紀(jì)守時(shí)、謹(jǐn)慎周到、穩(wěn)定保守適合的行業(yè)：銀行、保險(xiǎn)、公共事業(yè)盡心工作、盡心游戲的文化特點(diǎn)：服務(wù)周到適合的行業(yè)：房地產(chǎn)、批發(fā)、餐飲③沙因?qū)M織文化的分類：三種管理文化，“21世紀(jì)組織學(xué)習(xí)的關(guān)鍵”工作者文化——“一種經(jīng)營成功基礎(chǔ)上的內(nèi)部文化”工程師文化——這是由“掌握組織技術(shù)核心的設(shè)計(jì)師和技術(shù)專家”創(chuàng)造的文化管理者文化——這是由高級管理部門、管理者及其直接下屬形成的文化。成功與三種文化達(dá)成一致的程度有關(guān)。為解決三種文化之間的分歧，沙因主張：嚴(yán)格地采用整體文化構(gòu)想認(rèn)識到我們過去的舊假設(shè)已經(jīng)不再起作用學(xué)習(xí)如何與交叉文化進(jìn)行對話④杰弗里A.桑南菲爾德提出了一套標(biāo)簽理論，它有助于我們認(rèn)識組織文化之間的差異，認(rèn)識到人與文化合理匹配的重要性。（四種文化類型）組織的開放程度競爭的激烈程度低高高學(xué)院型文化IBM、惠普公司棒球隊(duì)型文化咨詢公司、公共關(guān)系公司低俱樂部型文化政府機(jī)構(gòu)、公益事業(yè)單位堡壘型文化大型零售商店、航空公司2．跨文化管理的測量、比較與定位的分類⑴吉爾特·霍夫斯泰德的四維組織文化（研究集中在價(jià)值觀方面，通過對比相同組織中的不同點(diǎn)來確定文化特性）權(quán)力距離：下屬人員（或兩者）感受到的上級和下級之間的權(quán)力或影響力的大小。風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避性：人們對未來不確定性（風(fēng)險(xiǎn)）的忍受程度個(gè)人主義傾向：測量個(gè)人受集體影響的程度對抗性：人與人之間的和諧程度。后來補(bǔ)充長期時(shí)間導(dǎo)向⑵馮斯·瓊潘納斯和漢姆登-特納的七層次文化理論七組兩難的選擇：平等與等級、個(gè)人主義與集體主義、按時(shí)間順序與僅注意某一時(shí)期、功利主義與忠誠、普遍性與特殊性、成就與歸屬、內(nèi)在與外在取向⑶霍爾的高相互關(guān)系/低相互關(guān)系（從人們之間的信息溝通方式來描述文化特質(zhì)）高相互關(guān)系文化指人們之間相互聯(lián)系緊密，社會(huì)上存在比較規(guī)范的等級體系，個(gè)人自控力較強(qiáng)，不輕易流露自己的情感，內(nèi)涵豐富的信息通過簡單的表述在成員內(nèi)高度共享。在這樣的社會(huì)中，社會(huì)重視整體價(jià)值而不強(qiáng)調(diào)個(gè)人價(jià)值，人們之間的信息是公開的而非死人的，如中國、韓國、日本。相反，在低相互關(guān)系文化中，人們強(qiáng)調(diào)個(gè)性、自主性和平等性，如瑞典、挪威等。⑷其它相關(guān)的比較方法萊瑟姆和紐保爾運(yùn)用哲學(xué)流派來劃分不同的文化，他們把歐洲國家分為四大哲學(xué)流派，實(shí)用主義、理性主義、完整主義、人文主義。寶貢敏結(jié)合東西文化的特性，提出了東西方文化比較的七維度理論框架。3．丹尼遜和梅士拉的分類（注重組織管理中的戰(zhàn)略和外部環(huán)境這兩大要素）二者利用羅伯特R.布萊克和簡S.莫頓的管理方格圖，從兩個(gè)不同的方向來劃分出四種不同的文化特性。這些類別基于兩個(gè)因素：(1)競爭性環(huán)境所需要的轉(zhuǎn)變與彈性（靈活性）或穩(wěn)定與指導(dǎo)（穩(wěn)定性程度），即轉(zhuǎn)變與穩(wěn)定的對比；(2)戰(zhàn)略的中心與強(qiáng)度側(cè)重于內(nèi)部一體化（內(nèi)部程度）或是外部導(dǎo)向（外部的程度），即外部適應(yīng)于內(nèi)部一體化的對比。轉(zhuǎn)變與彈性穩(wěn)定與指導(dǎo)外部導(dǎo)向適應(yīng)性文化使命性文化內(nèi)部一體化投入性文化持續(xù)性文化（均勻性文化）4．奎因等人的競爭價(jià)值結(jié)構(gòu)沙因的外部環(huán)境適應(yīng)性與內(nèi)部組織一體化是奎因等人提出的組織內(nèi)不同的價(jià)值觀矛盾的理論來源?？虻慕M織文化分類可以分別稱為：團(tuán)體文化、發(fā)展文化、理性文化和層次文化。5．組織文化分類小結(jié)四．組織效能與組織文化P105組織文化的研究者強(qiáng)調(diào)內(nèi)部過程方法對組織效能的影響。大多數(shù)管理學(xué)家都認(rèn)為參與性的管理方法和積極的組織文化是取得組織效能的因素。一個(gè)簡單的結(jié)論：某一種特定的文化種類只可以影響某一些組織效能或效能的指標(biāo)，一種文化不能使一個(gè)組織在各種組織效能或效能的指標(biāo)上都得到提高?；蛘哒f，在組織文化與組織效能關(guān)系上，只存在著次優(yōu)解，而不存在最優(yōu)解。五．我國企業(yè)的組織文化建設(shè)(表現(xiàn)、原因和建議措施)案例受傳統(tǒng)中國文化和計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體系下的組織文化的雙重影響，具有中國特色。傳統(tǒng)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的國有企業(yè)組織文化意識形態(tài)開始消亡了，而新的適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的組織文化和價(jià)值觀體系還沒有建立起來，相對存在著文化和價(jià)值觀念的真空，具體表現(xiàn)在：無文化現(xiàn)象文化愚民現(xiàn)象文化理想主義現(xiàn)象許多企業(yè)的組織文化抑制了人的個(gè)性現(xiàn)象許多組織存在著文化的惰性和組織價(jià)值理念變成僵化準(zhǔn)則的現(xiàn)象注重組織文化的表層形式，忽視了組織文化的內(nèi)涵。聯(lián)系到社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)體系的建立和企業(yè)作為一個(gè)獨(dú)立的市場競爭主體和法人主體地位來考慮，至少應(yīng)包含以下幾個(gè)方面企業(yè)組織文化重構(gòu)中迫切需要解決的問題：要強(qiáng)調(diào)從增強(qiáng)企業(yè)主體的市場核心競爭能力入手，因而在組織文化中應(yīng)注重創(chuàng)新的觀念，只有創(chuàng)新才能取得并維持企業(yè)的競爭優(yōu)勢要使企業(yè)組織的員工有歸屬感和努力地投入工作，這必須從獎(jiǎng)勵(lì)制度和團(tuán)隊(duì)工作入手要杜絕組織文化中的狹隘觀念要防止企業(yè)無形的文化與有形的管理制度發(fā)生碰撞在組織文化的形成過程中要強(qiáng)調(diào)物質(zhì)基礎(chǔ)位移的重要作用在組織發(fā)展和擴(kuò)張的過程中，要防止組織文化“水土不服”的現(xiàn)象最后，組織文化要注意在延續(xù)中整合和發(fā)展。六．組織文化理論小結(jié) 第四章計(jì)劃一．計(jì)劃的任務(wù)和內(nèi)容：①計(jì)劃的定義P113計(jì)劃就是通過調(diào)查研究，預(yù)見未來，制定出組織的目標(biāo)和計(jì)劃，統(tǒng)一組織和指導(dǎo)組織內(nèi)部各單位、各類人員的活動(dòng)，以實(shí)現(xiàn)組織的宗旨。1．計(jì)劃的重要性：計(jì)劃職能在管理中的地位和重要性05簡答組織宗旨的實(shí)現(xiàn)必須有計(jì)劃計(jì)劃貫穿于組織系統(tǒng)的各個(gè)方面，貫穿于組織活動(dòng)的始終計(jì)劃是為領(lǐng)導(dǎo)的科學(xué)決策服務(wù)的計(jì)劃職能具有領(lǐng)先性，為實(shí)現(xiàn)其他管理職能提供基礎(chǔ)計(jì)劃是調(diào)節(jié)和穩(wěn)定一個(gè)組織同其他社會(huì)組織之間緊密聯(lián)系的工具。2．計(jì)劃的任務(wù)：計(jì)劃工作的主要任務(wù)07簡答確定目標(biāo)分配資源組織業(yè)務(wù)活動(dòng)提高效益3．計(jì)劃工作的內(nèi)容（層次）：孔茨等西方管理學(xué)者把計(jì)劃工作的內(nèi)容或種類分為：宗旨或使命、目標(biāo)、戰(zhàn)略或策略、方針政策、程序和規(guī)章、規(guī)劃、預(yù)算等。①如何通過概念將宗旨與使命理解的更為充分08簡答任何組織都應(yīng)有明確的宗旨和使命，它們是由社會(huì)分工確定的。宗旨就是從哲學(xué)層次上說明組織存在的原因。宗旨描述了組織的愿景。共享的價(jià)值觀、信念和存在的理由?？屏炙购筒ɡ梗ǘ咛岢鲈妇皩W(xué)說）認(rèn)為：“宗旨是一個(gè)組織之所以存在的一系列基本理由，它是組織中人們從最寬泛和最持久的意義上希望組織對外部世界和內(nèi)部利益相關(guān)者所作出的貢獻(xiàn)……宗旨是人們持續(xù)不斷地工作的方向，但同時(shí)人們又永遠(yuǎn)不可能徹底實(shí)現(xiàn)宗旨……它可以在核心層次上波動(dòng)人們的心弦，并且能夠?yàn)榻M織及其成員指明前進(jìn)的方向?！笔姑墙M織力圖實(shí)現(xiàn)的結(jié)果和經(jīng)營范圍的正式說明，一般限定了組織的經(jīng)營活動(dòng)或可能強(qiáng)調(diào)的組織的價(jià)值、市場和顧客等?？屏炙购筒ɡ箯?qiáng)調(diào)，使命是一個(gè)清晰的、可以界定的、具有激勵(lì)性的聚焦點(diǎn)，即它是一個(gè)能夠達(dá)到的目標(biāo)，是某一次努力的終點(diǎn)線。二．確定目標(biāo)及其次序P118確定目標(biāo)時(shí)必須考慮三個(gè)方面：目標(biāo)的優(yōu)先次序、目標(biāo)的時(shí)間和目標(biāo)的結(jié)構(gòu)。1．目標(biāo)的優(yōu)先次序目標(biāo)排序復(fù)雜而困難的原因有：目標(biāo)可能具有多種性質(zhì)數(shù)量往往很大，相互關(guān)聯(lián)性極強(qiáng)排列目標(biāo)的優(yōu)先次序與目標(biāo)本身的清晰性直接有關(guān)排列目標(biāo)的優(yōu)先次序還必須考慮到目標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)與目標(biāo)性質(zhì)要求的一致性不同類型的組織對確定目標(biāo)及其優(yōu)先次序的考慮是不相同的2．目標(biāo)的時(shí)間：短期目標(biāo)（一年以下）、中期目標(biāo)（1-5年）、長期目標(biāo)（5年以上）3．目標(biāo)的結(jié)構(gòu)：分為總體目標(biāo)、中間目標(biāo)和具體目標(biāo)①目標(biāo)體系的作用/功能04簡答它能指明組織及其內(nèi)部各層次、部門在一定時(shí)期內(nèi)的工作方向和奮斗目標(biāo)，也為評價(jià)它們的業(yè)務(wù)活動(dòng)成果提供一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。通過總體目標(biāo)、中間目標(biāo)、具體目標(biāo)的縱向銜接和平衡，就能以總體目標(biāo)為中心將組織內(nèi)個(gè)層次、部門的業(yè)務(wù)活動(dòng)形成一個(gè)有機(jī)整體，產(chǎn)生一種“向心力”，協(xié)調(diào)各項(xiàng)活動(dòng)，提高組織的管理水平、工作效率和效益。通過自上而下與自下而上地制定目標(biāo)和組織目標(biāo)的實(shí)施，就能將每個(gè)組織成員的具體工作同實(shí)現(xiàn)組織總體目標(biāo)聯(lián)系起來，激發(fā)他們的積極性和創(chuàng)造性，使組織的業(yè)務(wù)活動(dòng)和各項(xiàng)工作具有堅(jiān)實(shí)的群眾基礎(chǔ)。4．組織目標(biāo)的多元化彼得·德魯克指出，次目標(biāo)至少得由八個(gè)方面來確定：市場情況、創(chuàng)新、生產(chǎn)率、物質(zhì)和財(cái)力、利潤率、管理人員的工作和責(zé)任、工人的工作和態(tài)度、公共責(zé)任。我國企業(yè)一般將其總體目標(biāo)分解為：貢獻(xiàn)目標(biāo)市場目標(biāo)發(fā)展指標(biāo)利益目標(biāo)5．衡量目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn):①如何設(shè)立正確的目標(biāo)目標(biāo)是定量化的目標(biāo)可以是定性化的衡量的標(biāo)準(zhǔn)語目標(biāo)性質(zhì)的要求是一致的三．目標(biāo)管理MBO目標(biāo)管理把經(jīng)理人的工作由控制下屬變成與下屬一起設(shè)定客觀標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)，讓他們靠自己的積極性去完成。目標(biāo)管理是以“目標(biāo)”作為組織管理一切活動(dòng)的出發(fā)點(diǎn)、歸宿點(diǎn)和手段，貫穿于一切活動(dòng)的始終。①目標(biāo)管理的主要觀點(diǎn)最早提出的是彼得·德魯克。他解釋道：所謂目標(biāo)管理，就是管理目標(biāo)，也是依據(jù)目標(biāo)進(jìn)行的管理。真正的目標(biāo)管理應(yīng)該是尋求企業(yè)目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)的結(jié)合點(diǎn)，而一旦找到了這樣一個(gè)目標(biāo)，員工就會(huì)自我激勵(lì)和自我管理。由此可以說，真正的目標(biāo)管理就是自我管理。德魯克認(rèn)為，目標(biāo)管理的最大好處在于它使管理人員能夠控制他們自己的成績。奧迪奧恩提出，目標(biāo)是這樣一個(gè)過程，通過這個(gè)過程，一個(gè)組織的上級管理人員和下級管理人員共同確定該組織的共同目標(biāo)，根據(jù)對每一個(gè)人所預(yù)期的結(jié)果來規(guī)定他的主要責(zé)任范圍，以及利用這些指標(biāo)來指導(dǎo)這個(gè)部門的活動(dòng)和評價(jià)其每一個(gè)成員的貢獻(xiàn)。奧迪奧恩豐富了德魯克的思想：(1)強(qiáng)調(diào)目標(biāo)管理適用于一切組織，無論是企業(yè)組織還是非企業(yè)組織；(2)強(qiáng)調(diào)目標(biāo)管理是一個(gè)過程，是管理的出發(fā)點(diǎn)和最終點(diǎn)，這些目標(biāo)應(yīng)該始終以企業(yè)的總目標(biāo)為依據(jù)；(3)主張下級和上級對下級的重要責(zé)任范圍以及什么是可以接受的成績水平取得一致意見。目標(biāo)管理的一個(gè)鮮明特點(diǎn)是運(yùn)用了行為科學(xué)理論。麥格雷戈試圖將管理的重點(diǎn)從尋找弱點(diǎn)轉(zhuǎn)移到績效分析上來，以區(qū)分人的能力和潛力。要實(shí)現(xiàn)這種轉(zhuǎn)移，首先，要使下屬在重要任務(wù)目標(biāo)上與上司的認(rèn)識一致；然后，為了實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，個(gè)體需要開發(fā)短期績效目標(biāo)和行為方案，從而可以自我衡量績效。其次，目標(biāo)管理減少了角色的混淆，它使得目標(biāo)設(shè)定實(shí)現(xiàn)更多的參與和互動(dòng)，增加責(zé)任之間的溝通，保證個(gè)體和組織的清晰和實(shí)現(xiàn)。美國心理學(xué)家哈里H.萊文森認(rèn)為，目標(biāo)管理起源于兩個(gè)不同的背景：組織理論和組織發(fā)展理論。組織理論根源于德魯克和奧迪奧恩，組織發(fā)展理論根源來自于麥格雷戈，他強(qiáng)調(diào)了目標(biāo)管理定性的特征以及在發(fā)展和提高人的能動(dòng)性方面的應(yīng)用。目標(biāo)管理的核心是，每一位經(jīng)理人的工作目標(biāo)，應(yīng)該用他對自己所屬的更高一級單位的成功做出的貢獻(xiàn)來規(guī)定。②目標(biāo)管理計(jì)劃的六個(gè)步驟：任務(wù)團(tuán)隊(duì)參與上下級共同制定目標(biāo)共同制定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃制定成功的標(biāo)準(zhǔn)或準(zhǔn)繩回顧和再循環(huán)保存記錄③目標(biāo)管理的主要作用能提高計(jì)劃工作的質(zhì)量能改善組織結(jié)構(gòu)和授權(quán)能激勵(lì)職工去完成任務(wù)使控制活動(dòng)更有成效④目標(biāo)管理需考慮的關(guān)鍵性因素即將執(zhí)行目標(biāo)管理的人員首先要具備一定的條件并做好心理上的準(zhǔn)備，加深對實(shí)行目標(biāo)管理的認(rèn)識實(shí)行目標(biāo)管理之后，組織內(nèi)部的意見交往，部門間相互作用的強(qiáng)度以及上下級之間個(gè)人接觸的次數(shù)都將經(jīng)常發(fā)生變化。這些變化要求管理人員完全理解目標(biāo)管理，確保管理對執(zhí)行和參加目標(biāo)管理的阻力減少到最小程度實(shí)施目標(biāo)管理最有效的方法是讓最高管理人員解釋、協(xié)調(diào)和指導(dǎo)這個(gè)工作。當(dāng)他們積極參與這項(xiàng)工作時(shí)，目標(biāo)管理的哲理思想和方法才能更好地滲透和貫穿到組織的每一個(gè)部門和單位。組織最高管理層要親自參與目標(biāo)管理規(guī)劃的制定，而不應(yīng)由計(jì)劃或人事部門制定。實(shí)踐表明，這樣效果更好。⑤目標(biāo)管理在實(shí)踐中可能出現(xiàn)一些問題和缺陷，需在工作中加以克服(缺點(diǎn))案例科學(xué)的目標(biāo)難以確定，有些目標(biāo)難以定量化，特別是有些目標(biāo)同其他目標(biāo)之間的聯(lián)系較緊密時(shí)，確定目標(biāo)及檢驗(yàn)、評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)往往比較困難由于采用目標(biāo)管理的業(yè)務(wù)活動(dòng)系統(tǒng)所指定的目標(biāo)常是短期的（一年或一年以下），因而人們常重視短期目標(biāo)，而忽視長期目標(biāo)，或短期目標(biāo)與長期目標(biāo)脫節(jié)，導(dǎo)致行為短期化目標(biāo)既定，不宜頻繁修改，但當(dāng)主客觀情況變動(dòng)較快時(shí)，其應(yīng)變性和靈活性較差人們可能只重視定量目標(biāo)而不重視一些重要的定性目標(biāo)，或可能濫用定量目標(biāo)，在一些不宜用的領(lǐng)域采用定量目標(biāo)往往重視目標(biāo)的制定，而放松對目標(biāo)的組織執(zhí)行和檢查考核，這樣會(huì)使目標(biāo)管理過程不完善和不系統(tǒng)。四．戰(zhàn)略規(guī)劃P1301．戰(zhàn)略規(guī)劃的重要性戰(zhàn)略規(guī)劃提供了一個(gè)行動(dòng)綱領(lǐng)，可以讓企業(yè)有依據(jù)地運(yùn)行，不至于迷失方向，浪費(fèi)資源。戰(zhàn)略執(zhí)行的問題主要包括組織設(shè)計(jì)不當(dāng)和人為因素兩類。組織設(shè)計(jì)問題包括企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略不適宜和組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)不合理等；而人為因素則包括管理人員的管理技巧，因個(gè)人利益而出現(xiàn)的對組織戰(zhàn)略規(guī)劃的抗拒等。2．戰(zhàn)略規(guī)劃的焦點(diǎn)04論述戰(zhàn)略規(guī)劃的范圍，三個(gè)層次：企業(yè)性規(guī)劃、經(jīng)營性規(guī)劃和智能型規(guī)劃增加價(jià)值卓越能力和競爭優(yōu)勢配置資源協(xié)同增益3．戰(zhàn)略規(guī)劃的制定組織的環(huán)境分析企業(yè)性戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營業(yè)務(wù)性戰(zhàn)略規(guī)劃：兩種模式波特競爭戰(zhàn)略規(guī)劃模式主要考慮企業(yè)的競爭優(yōu)勢和目標(biāo)市場，它指出平常運(yùn)用的經(jīng)營競爭戰(zhàn)略規(guī)劃主要有三個(gè)不同的戰(zhàn)略著眼點(diǎn)：分別是成本領(lǐng)先、差異性和集中性。通用經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃模式該模式較多考慮企業(yè)如何適應(yīng)其所處的經(jīng)營環(huán)境，包括精英對手的情況和顧客的需求。它提議的戰(zhàn)略共有四個(gè)：分別是開發(fā)型、防守型、分析型和被動(dòng)型。4．戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行管理人員的意識、領(lǐng)導(dǎo)的才干、組織設(shè)計(jì)的組織結(jié)構(gòu)、組織文化、職工的士氣、各項(xiàng)管理制度（特別是激勵(lì)制度）、組織的基礎(chǔ)工作等等，都與戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行有著重大的關(guān)系。但是，在實(shí)踐中人們往往對這些內(nèi)在因素產(chǎn)生輕視，甚至認(rèn)為這些因素與戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行無關(guān)。而將企業(yè)的失敗歸咎于外部環(huán)境因素，卻很少對自己進(jìn)行反省，更不愿追究自己忽略內(nèi)在因素的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。因此，戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行本身就是企業(yè)組織對內(nèi)在因素不斷進(jìn)行完善的過程。第五章組織（必考）組織職能的目的是通過任務(wù)結(jié)構(gòu)和權(quán)力關(guān)系的設(shè)計(jì)來協(xié)調(diào)努力。這里有兩個(gè)關(guān)鍵性的概念：結(jié)構(gòu)和設(shè)計(jì)。一．組織的原則：①組織設(shè)計(jì)的基本原則/組織工作的原則02論述P137組織設(shè)計(jì)是以組織結(jié)構(gòu)安排為核心的組織系統(tǒng)的整體設(shè)計(jì)工作，是一項(xiàng)操作性很強(qiáng)的工作。從研究者是思路來看，組織設(shè)計(jì)理論又分為靜態(tài)的組織設(shè)計(jì)理論和動(dòng)態(tài)的組織設(shè)計(jì)理論。前者主要研究組織的職權(quán)結(jié)構(gòu)、部門結(jié)構(gòu)和規(guī)章制度等，后者則在古典靜態(tài)組織設(shè)計(jì)理論的基礎(chǔ)上，加進(jìn)了人的因素，并研究了組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)完成以后運(yùn)行中的各種問題，如協(xié)調(diào)、控制、信息聯(lián)系、激勵(lì)、績效評估、人員配備與訓(xùn)練等。1．勞動(dòng)專業(yè)化的原則2．部門化的原則（可考論述）所謂部門化原則，就是將組織中的工作活動(dòng)按一定的邏輯安排，歸并為若干個(gè)管理單位或部門。(1)以產(chǎn)出為中心的基礎(chǔ)普遍使用的以產(chǎn)出為中心的三種基礎(chǔ)是產(chǎn)品、顧客和地理位置。(2)以內(nèi)部操作為中心的基礎(chǔ)職能型部門化過程型部門化3．控制幅度的原則管理幅度是一個(gè)管理者能有效地直接管理的下屬的人數(shù)。組織層次就是縱向的組織環(huán)節(jié)，即一個(gè)組織內(nèi)所設(shè)的行政指揮機(jī)構(gòu)分幾個(gè)層面。也就是說，最高決策層下達(dá)一道命令傳遞到最基層，需要幾級傳送。4．統(tǒng)一指揮的原則：每個(gè)下屬應(yīng)當(dāng)而且只能向一個(gè)上級主管直接負(fù)責(zé)。①指揮系鏈和“法約爾橋”指揮系鏈就是被視為一系列上級與下級之間的關(guān)系。從組織最上層總經(jīng)理開始往下直到非熟練的工人，管理的指揮系鏈像一座金字塔。它是決定權(quán)力、職責(zé)和聯(lián)系的正式渠道。法約爾橋是指，只要其他相應(yīng)的上級事先同意了在哪些情況下可以交叉聯(lián)系，應(yīng)給予下級權(quán)力，讓他可以和指揮系鏈以外的同事直接聯(lián)系。②直線與參謀的關(guān)系直線職權(quán)是因?yàn)榈燃壴瓌t，一個(gè)上級對下級進(jìn)行直接管理的管理監(jiān)督，這是一種直線或階梯中的職權(quán)關(guān)系，對完成企業(yè)目標(biāo)負(fù)有直接責(zé)任；參謀職權(quán)是因?yàn)橹本€管理者沒有足夠的時(shí)間、技能或辦法使工作得到有效完成，特意配置參謀職能來支持、協(xié)助工作，其處于顧問的位置。單純的參謀人員主要進(jìn)行調(diào)查和研究，對應(yīng)該匯報(bào)工作的直線經(jīng)理提出建議，但無權(quán)過問某一直線經(jīng)理下屬的工作。把一個(gè)下屬置于參謀人員和直線經(jīng)理的雙重權(quán)力之下會(huì)破壞控制幅度的原則，削弱指揮系鏈。5．組織原則的總結(jié)二．組織的結(jié)構(gòu)性維度08案例主要是1、5、6P1461．形式化（正規(guī)化）簡單地說，形式化是指組織內(nèi)部的文件的多少，這些文件主要用作指導(dǎo)和調(diào)節(jié)員工行為及組織內(nèi)部活動(dòng)。2．專業(yè)化：①如何理解組織的專業(yè)化專業(yè)化是指組織工作及事務(wù)細(xì)分至不同職位的精細(xì)程度，或者說專業(yè)化是將組織的任務(wù)分解成為單個(gè)工作的程度。3．標(biāo)準(zhǔn)化標(biāo)準(zhǔn)化是指性質(zhì)相近的工作活動(dòng)以同一工序或方式運(yùn)作的高低程度。4．權(quán)力層級：①什么是組織的權(quán)力層級，有什么作用?06簡答權(quán)力層級描述了誰向誰負(fù)責(zé)及匯報(bào)，以及每一個(gè)管理人員的控制幅度。5．復(fù)雜性組織內(nèi)活動(dòng)及單位的數(shù)目。具體地說，復(fù)雜性是指組織管理科層制的層數(shù)（縱向復(fù)雜性）及部門和工種的數(shù)量（橫向復(fù)雜性）6．集權(quán)程度任何組織都必須以某種形式的權(quán)力作為基礎(chǔ)，沒有某種形式的權(quán)力，任何組織都不能達(dá)到自己的目標(biāo)。集權(quán)程度是指組織內(nèi)決策權(quán)力的分布及集中情況。若各項(xiàng)政策權(quán)力集中于高層管理人員手中，則集權(quán)程度就高。反之，若實(shí)權(quán)分散于不同的成員手中，集權(quán)程度就低。集中化是指擁有決策權(quán)力的層級制。①（馬克斯·韋伯）只有法定權(quán)力才能作為行政組織體系的基礎(chǔ)的原因法定權(quán)力最根本的特征在于它提供了慎重的公正。原因在于：管理的連續(xù)性使管理活動(dòng)必須有秩序地進(jìn)行以“能”為本的擇人方式提供了理性基礎(chǔ)領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力并非無限，應(yīng)受到約束。7．職業(yè)化職業(yè)化是指一種職業(yè)位置的專業(yè)化，而這一專門化是基于對從事該職業(yè)所需專業(yè)知識需求的日益提高所造成的?；旧希环N工作具備下列四個(gè)條件可以稱為職業(yè)化：擁有一套知識理論體系，并通過專門的教育機(jī)構(gòu)，長期有系統(tǒng)地訓(xùn)練后進(jìn)者；形成專業(yè)協(xié)會(huì)和社會(huì)組織；具有一套專門的職業(yè)倫理規(guī)范；建立證照制度的權(quán)威性8．人事比率人事比率是指各類人員所占總雇員的百分比，包括行政人員的比率、策劃和支援人員的比率、直線人員的比率等。帕金森法則：工作可以延長到完成它所需要的時(shí)間。一是高層管理人員對雇員總數(shù)比率在大型組織中實(shí)際較小二是關(guān)于其他人員的比率，如辦事人員和專業(yè)人員三．組織結(jié)構(gòu)的關(guān)聯(lián)性維度P150結(jié)構(gòu)性維度是組織的內(nèi)生性變量，反映的是組織的內(nèi)在特征，關(guān)聯(lián)性維度是組織結(jié)構(gòu)的外生性變量，與組織的外在表現(xiàn)有直接的關(guān)系。1．組織戰(zhàn)略：①組織戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系05論述、08案例相關(guān)一個(gè)組織的戰(zhàn)略就是它的總目標(biāo)，它涉及一定時(shí)期內(nèi)組織的全局方針、主要政策與任務(wù)的運(yùn)籌謀劃，它決定著本組織在一定時(shí)期內(nèi)的活動(dòng)方向和水平，它是制定策略和計(jì)劃的準(zhǔn)繩。小阿爾弗雷德D.錢德勒：公司戰(zhàn)略的變化先行予組織結(jié)構(gòu)并且導(dǎo)致了組織結(jié)構(gòu)的變化。雷蒙德E.邁爾斯和查爾斯C.斯諾提出了以戰(zhàn)略、市場環(huán)境和能影響控制系統(tǒng)的組織目標(biāo)之間的匹配為基礎(chǔ)的四種戰(zhàn)略類型機(jī)械性結(jié)構(gòu)有機(jī)性結(jié)構(gòu)穩(wěn)定的產(chǎn)品市場防守型戰(zhàn)略分析型戰(zhàn)略變化的或不穩(wěn)定的產(chǎn)品市場被動(dòng)反應(yīng)型戰(zhàn)略開發(fā)型戰(zhàn)略2．外部環(huán)境：①組織的外部環(huán)境與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系08案例相關(guān)威廉姆森的交易成本理論：組織被視為與其所處環(huán)境獨(dú)立，組織有權(quán)選擇提高效率的形式，組織可以根據(jù)交易成本選取從傳統(tǒng)的科層制直到加盟者之間合作或參股的各種各樣的組織形式；組織被視為動(dòng)態(tài)的而不是靜態(tài)的。組織內(nèi)部交易決定內(nèi)部關(guān)系的結(jié)構(gòu)框架。按照威廉姆斯和大內(nèi)的想法：組織設(shè)計(jì)的基本要點(diǎn)可歸納為：在有限理性的基礎(chǔ)上，以盡可能經(jīng)濟(jì)的方式組織交易，同時(shí)盡量規(guī)避交往的投機(jī)風(fēng)險(xiǎn)。亨利·明茨伯格（環(huán)境結(jié)構(gòu)關(guān)系）論證了結(jié)構(gòu)和環(huán)境的關(guān)系。他指出，組織形式包括結(jié)構(gòu)和環(huán)境兩部分。事實(shí)上，環(huán)境是系統(tǒng)中互動(dòng)的所有元素。一個(gè)元素不會(huì)導(dǎo)致別的元素，相反，所有元素互相影響。結(jié)構(gòu)被設(shè)計(jì)去匹配環(huán)境的同時(shí)，環(huán)境也被選擇來匹配結(jié)構(gòu)。從本質(zhì)上說，組織有兩個(gè)選擇。它可以犧牲內(nèi)部一致性的條件下持續(xù)地適應(yīng)環(huán)境，即不斷重新設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)來保持與外部的匹配?；蛘?，它可以在逐漸犧牲與外部環(huán)境的匹配性的條件下保持內(nèi)部一致性，然后在匹配變得糟糕時(shí)快速重新設(shè)計(jì)組織，達(dá)到內(nèi)部一直的新形勢。換句話說，要么進(jìn)化，要么革命。一般來說，組織結(jié)構(gòu)對環(huán)境的適應(yīng)可以從以下幾方面入手：企業(yè)可以增設(shè)部門及專人去處理環(huán)境帶來的挑戰(zhàn)及要求，如環(huán)境審視、研究預(yù)測、公共關(guān)系等工作。企業(yè)可以安排一個(gè)較為靈活性的結(jié)構(gòu)，包括授權(quán)和較少的制度性束縛。企業(yè)可以鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)工作，加強(qiáng)不同部門之間的聯(lián)系和合作，以應(yīng)付外部壓力。

3．科技條件①科技條件對組織結(jié)構(gòu)的影響03論述伍德沃德（南艾塞克斯郡研究）提出，組織的結(jié)構(gòu)因技術(shù)而變化。表：瓊·伍德沃德對技術(shù)、結(jié)構(gòu)和效能的研究單件生產(chǎn)大量生產(chǎn)連續(xù)生產(chǎn)結(jié)構(gòu)特征低度的縱向分化中度的縱向分化高度的縱向分化低度的橫向分化高度的橫向分化低度的橫向分化低度的正規(guī)化高度的正規(guī)化低度的正規(guī)化最有效的結(jié)構(gòu)有機(jī)式機(jī)械式有機(jī)式查爾斯·佩頓認(rèn)為伍德沃德的技術(shù)分類法僅限于制造業(yè)組織，沒有代表性。他提議從兩個(gè)方面對技術(shù)進(jìn)行考察：(1)任務(wù)多變性，指生產(chǎn)過程是否會(huì)出現(xiàn)很多的不可預(yù)料而奇特的情況，即成員在工作中遇到的例外情況的數(shù)目；(2)工作活動(dòng)的可分析性，即工作是否按部就班，依循固有規(guī)則就可以完成，也就是為尋找妥善處理例外問題的有效方法，所采用的探索過程的類型。近年學(xué)術(shù)廣泛關(guān)注的是組織結(jié)構(gòu)和信息技術(shù)能力之間關(guān)系的研究。南希B.鄧肯認(rèn)為，信息技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施能夠協(xié)助企業(yè)進(jìn)行有效的產(chǎn)品創(chuàng)新和產(chǎn)品持續(xù)性改進(jìn)。信息技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施的獨(dú)特之處在于，它使企業(yè)通過恰當(dāng)?shù)貞?yīng)用信息，進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新，以形成競爭優(yōu)勢。對于企業(yè)信息技術(shù)能力，事實(shí)上存在著兩種不同的觀點(diǎn)。一是以阿爾文·托夫勒和彼得·德魯克為首的“技術(shù)論”認(rèn)為，IT是蒸汽機(jī)、電力之后的另一次技術(shù)革命，“網(wǎng)絡(luò)改變一切”。另一派是以邁克爾E.波特為首的“合一論”，認(rèn)為“新經(jīng)濟(jì)”和“舊經(jīng)濟(jì)”相結(jié)合、傳統(tǒng)企業(yè)和IT企業(yè)之間的界限也會(huì)消失。波特從三個(gè)方面重點(diǎn)論述了企業(yè)信息技術(shù)(IT)能力對競爭方式的影響：(1)改變價(jià)值鏈；(2)改變產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)；(3)改變產(chǎn)品，培育出新的業(yè)務(wù)。4．組織規(guī)模①現(xiàn)代大型組織的結(jié)構(gòu)特征當(dāng)前，世界上成功的組織是日益向精干、快速和靈活的方向發(fā)展。20世紀(jì)90年代與60年代相比，組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢具有三個(gè)特征：組織內(nèi)的一般人員更少結(jié)構(gòu)相對扁平而不是高聳，以團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)取代金字塔式的層級結(jié)構(gòu)組織設(shè)計(jì)的思路傾向于顧客或組織的營運(yùn)過程，而不是職能。②組織規(guī)模與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系P161有足夠的事例可以證明，組織的規(guī)模對其結(jié)構(gòu)具有明顯的影響作用。湯姆·伯恩斯和喬治M.斯托爾克的研究發(fā)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)是與組織的內(nèi)部結(jié)構(gòu)和規(guī)模相聯(lián)系的，可以得到重要的結(jié)論是，不同的組織結(jié)構(gòu)適用于不同的產(chǎn)業(yè)，大規(guī)模生產(chǎn)系統(tǒng)和固定的工作方式最適用于機(jī)械性的組織結(jié)構(gòu)。技術(shù)創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)，以及面對快速變化市場的產(chǎn)業(yè)最適用于有機(jī)性的組織結(jié)構(gòu)。一般的規(guī)律是，大規(guī)模的組織要比規(guī)模小的組織更趨向于高程度的專業(yè)化和橫向及縱向的分化，規(guī)則條例也更多。但是，這種影響不是線性關(guān)系，而是規(guī)模對結(jié)構(gòu)的影響程度在逐漸減弱。也就是說，組織發(fā)展到一定程度之后，隨著組織的再擴(kuò)大，規(guī)模的影響也不重要了。但是，規(guī)模很可能影響決策過程和信息交流的途徑。規(guī)模影響組織規(guī)則運(yùn)行的背景環(huán)境，因而也就影響了對環(huán)境的適應(yīng)程度。當(dāng)前，世界上成功的組織是日益向精干、快速和靈活的方向發(fā)展。規(guī)模大的組織并不一定是效率低的，當(dāng)然大規(guī)模的企業(yè)不能因?yàn)樗哂幸?guī)模經(jīng)濟(jì)，就會(huì)自動(dòng)地產(chǎn)生低成本的生產(chǎn)效率。規(guī)模經(jīng)濟(jì)的效益與組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整緊密相關(guān)。世界上血多大企業(yè)已經(jīng)在想方設(shè)法將大規(guī)模與靈活性協(xié)調(diào)起來。他們通常的做法是將組織劃分為若干個(gè)較小的、更靈活的單位，努力精簡他們的組織層次，拓寬管理幅度。（①下放權(quán)力，②職能人員和支持人員的比率會(huì)上升，直線人員的比率卻會(huì)減少）5．組織文化：組織改革和組織發(fā)展尋求創(chuàng)造一種高效和具有高度責(zé)任感的組織文化。這種組織文化使組織得以在核心競爭能力、責(zé)任心和靈活性方面都具備很強(qiáng)的競爭優(yōu)勢。在這類組織中，管理者把人視為競爭市場中的資源和合作伙伴。因此，組織文化的變革是在尋求一種使人們的責(zé)任心、能力和智慧能夠在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)過程中得以發(fā)揮的方式。組織文化與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系改善組織結(jié)構(gòu)的目的從直觀上理解是為了在組織系統(tǒng)內(nèi)部達(dá)到某種程度的平衡。而實(shí)質(zhì)上卻是由所有組織成員共同維護(hù)和承擔(dān)組織生存和發(fā)展的責(zé)任。因而需要對組織進(jìn)行重新授權(quán)、實(shí)行跨部門的工作。強(qiáng)調(diào)組織對外應(yīng)變的“適應(yīng)性文化”的企業(yè)組織，需要一個(gè)寬松而具有彈性的組織結(jié)構(gòu)，這要求組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)必須降低形式化、標(biāo)準(zhǔn)化以及集權(quán)程度。如果企業(yè)采用的是重視組織內(nèi)部穩(wěn)定的“持續(xù)性文化”，則組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)就應(yīng)當(dāng)傾向緊密，以較高的形式化、標(biāo)準(zhǔn)化以及中央集權(quán)程度去加強(qiáng)內(nèi)部控制，以保持組織內(nèi)部的穩(wěn)定性。公司文化的變革通常會(huì)導(dǎo)致組織對員工的重新承諾和授權(quán)，以及公司與顧客之間更為緊密的關(guān)系。值得注意的是，科層制結(jié)構(gòu)造就了一批有權(quán)勢的管理者，他們建立了一種“身份文化”，其中地位和身份是權(quán)力的資源。而矩陣結(jié)構(gòu)是任務(wù)導(dǎo)向型文化，其中的每一個(gè)人都可以找到自己的參與方式。小型組織和企業(yè)多數(shù)是以“權(quán)力文化”為基礎(chǔ)的，這種文化的典型特征是“仁慈的權(quán)力主義”，即權(quán)力來源于某個(gè)個(gè)人，他擁有最終決策權(quán)。由大量專業(yè)人員組成的專業(yè)組織更傾向于個(gè)人文化。由于這是高度個(gè)人化的文化，所以人際關(guān)系是有決定性影響的權(quán)力因素，并且最有可能采用的是較寬松的管理模式。四．新型的組織結(jié)構(gòu)形式P163從企業(yè)內(nèi)部組織形式的發(fā)展過程來看，自產(chǎn)業(yè)革命以來，共出現(xiàn)了三種主導(dǎo)形式。第一種是垂直一體化的功能型組織。是一種生產(chǎn)導(dǎo)向的經(jīng)營哲學(xué)，典型代表是福特公司的T型車流水生產(chǎn)線。第二種形式是多部門組織，典型代表是通用汽車公司，僅僅是一種產(chǎn)品導(dǎo)向。第三種組織形式是矩陣型組織，它通過權(quán)力與責(zé)任在縱橫兩個(gè)方向的交叉達(dá)到了企業(yè)內(nèi)產(chǎn)品職能與技術(shù)、工藝、設(shè)計(jì)和生產(chǎn)等職能的更好結(jié)合。1．事業(yè)部制結(jié)構(gòu)（產(chǎn)品部制結(jié)構(gòu)或戰(zhàn)略經(jīng)營單位）顯著特點(diǎn)：基于組織產(chǎn)出的結(jié)合。表：事業(yè)部制組織特征概括關(guān)聯(lián)背景結(jié)構(gòu)：事業(yè)部制環(huán)境：中性到高度的不確定性，變化性技術(shù)：非常規(guī)，部門間較高的相互依存戰(zhàn)略、目標(biāo)：外部效益、適應(yīng)、顧客滿意內(nèi)部系統(tǒng)經(jīng)營目標(biāo)：強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)線計(jì)劃和預(yù)算：基于成本和收益的利潤中心正式權(quán)力：產(chǎn)品經(jīng)理優(yōu)勢適應(yīng)不穩(wěn)定環(huán)境下的高度變化由于清晰的產(chǎn)品責(zé)任和聯(lián)系環(huán)節(jié)從而實(shí)現(xiàn)顧客滿意跨職能的高度協(xié)調(diào)使各分部適應(yīng)不同的產(chǎn)品、地區(qū)和顧客在產(chǎn)品較多的大公司中效果最好決策分權(quán)劣勢失去了職能部門內(nèi)部的規(guī)模經(jīng)濟(jì)導(dǎo)致產(chǎn)品線之間缺乏協(xié)調(diào)失去了深度競爭和技術(shù)專門化產(chǎn)品線之間的整合與標(biāo)準(zhǔn)化變得困難2．混合型結(jié)構(gòu)：①混合型組織其結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)整合職能式和區(qū)域式結(jié)構(gòu)的特征表：事業(yè)部制和混合式組織特征概括結(jié)構(gòu)事業(yè)部制混合式關(guān)聯(lián)背景結(jié)構(gòu)：事業(yè)部制環(huán)境：中性到高度的不確定性，變化性技術(shù)：非常規(guī)，部門間較高的相互依存戰(zhàn)略、目標(biāo)：外部效益、適應(yīng)、顧客滿意結(jié)構(gòu)：混合式環(huán)境：中度到高度的不確定性，變化的客戶要求規(guī)模：大技術(shù)：例行或非例行，職能間一定的依存戰(zhàn)略、目標(biāo)：外部有效性、適應(yīng)、顧客滿意內(nèi)部系統(tǒng)經(jīng)營目標(biāo)：強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)線計(jì)劃和預(yù)算：基于成本和收益的利潤中心正式權(quán)力：產(chǎn)品經(jīng)理經(jīng)營目標(biāo)：強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品線和某些職能計(jì)劃和預(yù)算：基于事業(yè)部的利潤中心，基于核心職能的成功正式權(quán)力：產(chǎn)品經(jīng)理，取決于職能經(jīng)理的協(xié)作的責(zé)任優(yōu)勢適應(yīng)不穩(wěn)定環(huán)境下的高度變化由于清晰的產(chǎn)品責(zé)任和聯(lián)系環(huán)節(jié)從而實(shí)現(xiàn)顧客滿意跨職能的高度協(xié)調(diào)使各分部適應(yīng)不同的產(chǎn)品、地區(qū)和顧客在產(chǎn)品較多的大公司中效果最好決策分權(quán)使組織在事業(yè)部內(nèi)獲得適應(yīng)性和協(xié)調(diào)，在核心職能部門內(nèi)實(shí)現(xiàn)效率公司和事業(yè)部目標(biāo)更好的一致性效果獲得產(chǎn)品線內(nèi)和產(chǎn)品線之間的協(xié)調(diào)劣勢失去了職能部門內(nèi)部的規(guī)模經(jīng)濟(jì)導(dǎo)致產(chǎn)品線之間缺乏協(xié)調(diào)失去了深度競爭和技術(shù)專門化產(chǎn)品線之間的整合與標(biāo)準(zhǔn)化變得困難存在過多管理費(fèi)用的可能性導(dǎo)致事業(yè)部和公司部門間的沖突3．矩陣式結(jié)構(gòu)：①矩陣式結(jié)構(gòu)的運(yùn)用條件及優(yōu)缺點(diǎn)矩陣是一種實(shí)現(xiàn)橫向聯(lián)系的有效模式。矩陣式結(jié)構(gòu)的獨(dú)特之處在于事業(yè)部制結(jié)構(gòu)和職能式結(jié)構(gòu)（橫向和縱向）的同時(shí)實(shí)現(xiàn)。矩陣式結(jié)構(gòu)的運(yùn)用條件：產(chǎn)品線之間存在共享稀缺資源的壓力環(huán)境對兩種或更多的重要產(chǎn)品存在要求組織的環(huán)境條件是復(fù)雜和不確定的在上述三種條件下，橫向和縱向的職權(quán)將得到相同的承認(rèn)。于是便產(chǎn)生了一種雙重職權(quán)結(jié)構(gòu)，而兩者之間的權(quán)力是平衡的。結(jié)構(gòu)事業(yè)部制矩陣式關(guān)聯(lián)背景環(huán)境技術(shù)規(guī)模戰(zhàn)略目標(biāo)中性到高度的不確定性，變化性非常規(guī)，部門間較高的相互依存大小均可外部效益、適應(yīng)、顧客滿意高度不確定性非例行，較高的相互依存中等，少量生產(chǎn)線雙重核心——產(chǎn)品創(chuàng)新和技術(shù)專門化內(nèi)部系統(tǒng)經(jīng)營目標(biāo)計(jì)劃和預(yù)算正式權(quán)力強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)線基于成本和收益的利潤中心產(chǎn)品經(jīng)理同等地強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品和職能雙重系統(tǒng)——職能和產(chǎn)品線職能與產(chǎn)品首腦的聯(lián)合優(yōu)勢適應(yīng)不穩(wěn)定環(huán)境下的高度變化由于清晰的產(chǎn)品責(zé)任和聯(lián)系環(huán)節(jié)從而實(shí)現(xiàn)顧客滿意跨職能的高度協(xié)調(diào)使各分部適應(yīng)不同的產(chǎn)品、地區(qū)和顧客在產(chǎn)品較多的大公司中效果最好決策分權(quán)獲得適應(yīng)環(huán)境雙重要求所必需的協(xié)作產(chǎn)品間實(shí)現(xiàn)人力資源的彈性共享適應(yīng)于在不確定環(huán)境中進(jìn)行復(fù)雜的決策和經(jīng)常性的變革為職能和生產(chǎn)技能改進(jìn)提供了機(jī)會(huì)在擁有多重產(chǎn)品的中等組織中效果最佳劣勢失去了職能部門內(nèi)部的規(guī)模經(jīng)濟(jì)導(dǎo)致產(chǎn)品線之間缺乏協(xié)調(diào)失去了深度競爭和技術(shù)專門化產(chǎn)品線之間的整合與標(biāo)準(zhǔn)化變得困難導(dǎo)致員工卷入雙重職權(quán)之中，降低人員的積極性并使之迷惑意味著員工需要良好的人際關(guān)系技能和全面的培訓(xùn)耗費(fèi)時(shí)間，包括經(jīng)常的會(huì)議和沖突解決除非員工理解這種模式，并采用一種大學(xué)式的而非縱向的關(guān)系來自于環(huán)境的雙重壓力以維持權(quán)力平衡4．網(wǎng)絡(luò)型組織（集成式公司）：①網(wǎng)絡(luò)型組織的意義/作用06簡答網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)以自由市場模式組合替代傳統(tǒng)的縱向?qū)蛹壗M織。公司自身保留關(guān)鍵活動(dòng)，對其他職能，如銷售、會(huì)計(jì)、制造進(jìn)行資源外取，以將公司或個(gè)人分離開，由一個(gè)小的總部來協(xié)調(diào)或代理。優(yōu)點(diǎn)：行政成本較少，應(yīng)變能力極強(qiáng)缺點(diǎn)：公司總部隊(duì)各承包企業(yè)的控制有限意義：通過減少管理層級，使得信息在企業(yè)高層管理人員和普通員工之間更加快捷地流動(dòng)。網(wǎng)絡(luò)的各部分可以根據(jù)需求變動(dòng)增加或撤除?？梢詭椭髽I(yè)家迅速將產(chǎn)品投放市場，而無須投入大量的啟動(dòng)成本。增強(qiáng)企業(yè)組織的適應(yīng)性。5．族群組織簇群組織的特點(diǎn)是將公司的員工組合成一個(gè)個(gè)20-50人的簇群，每個(gè)簇群包括不同專業(yè)的人才，他們緊密結(jié)合，通過團(tuán)隊(duì)全力負(fù)責(zé)一個(gè)業(yè)務(wù)計(jì)劃或主理一種產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營?；締挝唬鹤晕夜芾硇蛨F(tuán)隊(duì)（西蒙斯提出），它是一種新型的橫向型組織的基本單位。簇群組織中自我管理型團(tuán)隊(duì)的設(shè)計(jì)包含永久性團(tuán)隊(duì)，即“規(guī)范性簇”，一般具有以下四個(gè)要素：自我管理型團(tuán)隊(duì)被授權(quán)可以獲得完成整個(gè)任務(wù)所需的資源，如原材料、新型、設(shè)備、機(jī)器以及供應(yīng)品。自我管理型團(tuán)隊(duì)包括各種技能的員工，如工程、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)和營銷。團(tuán)隊(duì)消除了部門之間、職能之間、科目之間、專業(yè)之間的障礙。企業(yè)組織廢除了中層管理人員，采用集體領(lǐng)導(dǎo)、集體負(fù)責(zé)制。自我管理型團(tuán)隊(duì)被賦予決策權(quán)，這意味著團(tuán)隊(duì)成員可以自主進(jìn)行計(jì)劃、解決問題、決定優(yōu)先次序、支配資金、監(jiān)督結(jié)果、協(xié)調(diào)與其他部門或團(tuán)隊(duì)的有關(guān)活動(dòng)。第六章激勵(lì)（管理學(xué)的核心內(nèi)容）（以案例為考查方式）一．激勵(lì)理論的概述：①什么是激勵(lì)，激勵(lì)如何產(chǎn)生P1751．激勵(lì)的性質(zhì)激勵(lì)是心理學(xué)的一個(gè)術(shù)語，指心理學(xué)上的驅(qū)動(dòng)力，含有激發(fā)動(dòng)機(jī)，鼓勵(lì)行為，形成動(dòng)力的意思，即通過某種內(nèi)部和外部刺激，促使人奮發(fā)向上努力去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。更具體一點(diǎn)，“激勵(lì)”常被人們稱為中介變量，中介變量是內(nèi)部和心理的過程，它們并非直接觀察得到，它們反過來卻引起行為。2．激勵(lì)與行為得不到滿足的需求是產(chǎn)生激勵(lì)的起點(diǎn)。激勵(lì)就是利用人的需求、欲望和行為之間的關(guān)系，激發(fā)人的欲望、滿足人的需求，挖掘人的內(nèi)在潛力，促使人的行為向組織目標(biāo)努力。關(guān)于激勵(lì)問題上的X理論對人性做了以下假設(shè)：一般人的本性是好逸惡勞的，只要有可能就會(huì)逃避工作；人生下來就以自我為中心，對組織需求漠不關(guān)心；大多數(shù)人缺乏進(jìn)取心，怕負(fù)責(zé)任，沒有雄心壯志寧愿被人領(lǐng)導(dǎo)；人們都趨向保守，安于現(xiàn)狀，把安全看到高于一切。

X理論闡述了獨(dú)裁式、監(jiān)管式的管理風(fēng)格。關(guān)于激勵(lì)問題上的Y理論對人性做了以下假設(shè)：3．個(gè)人需求與激勵(lì)4．需求的不滿足得不到滿足的需求會(huì)使個(gè)人內(nèi)心產(chǎn)生激奮。當(dāng)個(gè)人沒能滿足需求（也即沒能減輕激奮心理）時(shí)，會(huì)產(chǎn)生挫折感。有些人的反應(yīng)是積極的進(jìn)取態(tài)度，有些人的反應(yīng)是消極的防范態(tài)度。二．需求理論P(yáng)178——為了解答“什么促使員工努力工作”馬斯洛的需求層次理論——建立原則：不滿足原則和漸進(jìn)原則。——他想使自己最終安定下來的話。是什么人，就必須做什么事。需求層次意指管理者可以采用的“激勵(lì)”要素自我實(shí)現(xiàn)的需求自我實(shí)現(xiàn)使?jié)摿δ艿玫匠浞值陌l(fā)揮帶薪休假、領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目任務(wù)小組、受教育的機(jī)會(huì)、承擔(dān)；領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)、承擔(dān)指導(dǎo)任務(wù)尊重需求自我尊重和被他人尊重獎(jiǎng)勵(lì)表揚(yáng)、授予稱號、公開場合露面、為管理委員會(huì)服務(wù)社會(huì)需求歸屬、被社會(huì)接受邀請到特殊場合、有機(jī)會(huì)加入特殊任務(wù)小組、有機(jī)會(huì)成為委員會(huì)成員、俱樂部組織成員、工作輪換安全需求安全、就業(yè)保障優(yōu)先股權(quán)、保險(xiǎn)、職業(yè)穩(wěn)定、口頭承諾和書面承諾與晉升生理需求生存、生理上的滿足提高工資、獎(jiǎng)金、改善工作條件，定期醫(yī)療檢查、娛樂等2．赫茲伯格的雙因素理論（激勵(lì)—保健）03、04案例相關(guān)——人們希望從工作中得到什么？激勵(lì)因素：使職工得到滿意的都是屬于工作本身或工作內(nèi)容方面的保健因素：使職工感到不滿的都是屬于共走環(huán)境或工作關(guān)系方面的。滿意的對立面是沒有滿意；不滿意的對立面是沒有不滿意。凡是能夠防止員工不滿意的因素是保健因素，只有那些能給員工帶來滿意的因素才是激勵(lì)因素。換言之，保健因素只是必要條件，而非充分條件。工作內(nèi)容豐富化3．麥克萊蘭的獲取需求理論03案例相關(guān)不僅提出了一個(gè)重要的動(dòng)機(jī)理論，而且還發(fā)展了研究和測量動(dòng)機(jī)的方法。成就需求：爭取成功，希望做得最好人際關(guān)系需求：建立友好親密的人際關(guān)系的需求。具有高人際關(guān)系需求的人努力尋找友愛，喜歡合作性的而非競爭性的環(huán)境，渴望有高度相互理解的關(guān)系。權(quán)力需求：影響或控制他人且不受他人控制的需求。這類人一般總尋求領(lǐng)導(dǎo)職位，要求行使并保持權(quán)力去影響別人。大量廣泛的研究在成就需求和工作績效的關(guān)系基礎(chǔ)上得出一些有相當(dāng)可信度的語言。盡管對權(quán)力需求和人際關(guān)系需求的研究較少，但也得出了一些一致性的發(fā)現(xiàn)。具有高成就需求的人更喜歡具有個(gè)人責(zé)任、能夠獲得工作反饋和適度的冒險(xiǎn)性的環(huán)境。高成就需求的人不一定就是一個(gè)優(yōu)秀的管理者，尤其是在一個(gè)大組織中。人際關(guān)系和權(quán)力需求與管理者的成功有密切關(guān)系。已經(jīng)有成功的辦法可以訓(xùn)練員工激發(fā)自己的成就需求。4．奧爾德弗的“生存、關(guān)系和成長理論”（ERG理論）三種核心需求：生存：基本的物質(zhì)生存需求，包括生理和安全需求兩項(xiàng)相互關(guān)系：維持重要的人際關(guān)系的需求，對應(yīng)馬斯洛的社會(huì)需求和尊重需求中的外在部分成長：個(gè)人發(fā)展的內(nèi)部需求。包括馬斯洛的尊重需求的內(nèi)在部分和自我實(shí)現(xiàn)需求的一些特征。與馬斯洛的需求層次理論相較，ERG理論還證實(shí)了：多種需求可以同時(shí)存在如果高層次需求不能得到滿足，那么滿足低層次需求的愿望會(huì)更強(qiáng)烈。（挫折倒退維度）5．需求理論小結(jié)亨利A.墨理的“顯著需求理論”三．認(rèn)知過程理論P(yáng)18820世紀(jì)60年代末，有研究者指出，以前對工作努力采取內(nèi)部獎(jiǎng)勵(lì)，它是由工作內(nèi)容本身的樂趣而產(chǎn)生的，現(xiàn)在更多地采用外部獎(jiǎng)勵(lì)，如工資，這種外部獎(jiǎng)勵(lì)的引入可能會(huì)降低動(dòng)機(jī)的總體水平。這種觀點(diǎn)被稱為認(rèn)知過程理論，這種理論的主要意義與組織中人們獲得報(bào)酬的方式有關(guān)。簡單地說，認(rèn)知過程理論著重分析人們怎樣面對各種滿足需求的機(jī)會(huì)以及他們對各種機(jī)會(huì)的認(rèn)知過程。可以說該理論是為了解答“為什么員工會(huì)努力工作”和“怎樣可以使員工努力工作”兩個(gè)問題。1．亞當(dāng)斯的公平理論內(nèi)容：人總愛比較，并且期望得到公平的待遇。假如比較的結(jié)果是不公平的對待，這種不公平的感覺便會(huì)成為一種動(dòng)力，使人改變自己的思想或行為，目的是使比較結(jié)果變得較為公平。人不會(huì)單單將自己的成果或報(bào)酬與別人的作出比較，而是會(huì)同時(shí)比較雙方得到的報(bào)酬與付出的貢獻(xiàn)的比例，即員工把自己的投入和產(chǎn)出與其他人的投入產(chǎn)出進(jìn)行比較。報(bào)酬還包括了晉升機(jī)會(huì)、假期、各種津貼。貢獻(xiàn)則包括了時(shí)間、精力、經(jīng)驗(yàn)及能力等，但這些因素的重要性在于工作表現(xiàn)，因此，工作表現(xiàn)便成為比較的貢獻(xiàn)力量。公平緊張公平比較的對象，都是與自己工作類別和職位相當(dāng)?shù)娜恕Ｋ姆N參照對象：自我——內(nèi)部，員工在同一組織內(nèi)不同職位上過去的經(jīng)驗(yàn)自我——外部，自己若不在同一個(gè)組織中工作可得到的收益，又稱為市場價(jià)值，即員工在當(dāng)前組織以外的職位或情境中的經(jīng)驗(yàn)別人——內(nèi)部，自己的同事，即員工所在組織中的其他人或群體別人——外部，不在同一個(gè)組織中工作的朋友、親人等，即員工所在組織之外的其他人或群體。公平比較的結(jié)果雙方報(bào)酬與貢獻(xiàn)的比例相當(dāng)，公平自己的報(bào)酬與貢獻(xiàn)的比例比別人高，不公平，但自己樂于接受自己的報(bào)酬與貢獻(xiàn)的比例比別人低，極度不公平。不安或不滿，辦法：改變參照對象?；趤啴?dāng)斯的公平理論，當(dāng)員工感到不公平時(shí)，會(huì)采取以下六種選擇中的一種：改變自己的投入（如不再那么努力）。改變自己的產(chǎn)出（如實(shí)行計(jì)件工資的員工通過增加產(chǎn)量降低質(zhì)量來增加自己的工資）。改變自我認(rèn)知（如“我曾以為我是在以中等的速度工作，但是現(xiàn)在我意識到我比其他任何人工作都更努力”）。改變對其他人的看法（如“張三的工作不像我以前認(rèn)為的那樣令人滿意”）。選擇另一個(gè)不同的參照對象，得出“比上不足，比下有余”的結(jié)論（如“我可能不如我?guī)熜謷甑腻X多，但我比我?guī)煾翟谖疫@個(gè)年齡時(shí)做得好得多”）。離開工作場所（如辭職）。公平理論提出了與不公平報(bào)酬有關(guān)的四種觀點(diǎn)：如果以時(shí)間計(jì)酬，報(bào)酬過